El documento explora cómo desde una perspectiva sistémica, las organizaciones buscan estar completas reconociendo todos los elementos y personas que contribuyeron a su creación y desarrollo inicial. Esto incluye reconocer a los fundadores originales aunque hayan tenido conflictos posteriores, integrar las lecciones aprendidas de empresas previas aunque hayan fracasado, y honrar a empleados despedidos dolorosamente aunque ya no formen parte de la organización. Cuando las organizaciones ignoran u omiten estos elementos generan síntomas como falta de clientes, alta rot

1. Ausencia de clientes,
conflictos, alta rotación…
Los sistemas quieren
estar completos
…y buscarán que todo lo que pertenece
tenga su lugar
Desde el Enfoque Sistémico
vemos a las organizaciones como
sistemas vivos que buscan
sobrevivir y crecer. Para lograrlo
harán que se cumplan tres
dinámicas sistémicas: (1) que se
respete el orden, (2) que estén
completos y (3) que exista
balance en sus intercambios con
otros sistemas. Cuando estas
dinámicas se vulneran la
organización manifiesta
comportamientos disfuncionales,
“síntomas” que muestran aquello
que requiere ser atendido.
En este artículo exploraremos algunos casos
reales que describen la dinámica: los
sistemas quieren estar completos.Por Piero Alvarado Gervasi
piero@congruencia.pe

2. Un centro de psicoterapia es creado gracias al impulso y entusiasmo de uno de los socios fundadores que involucra a una
pareja de esposos en este proyecto. Los esposos invierten dinero para gestar la empresa que finalmente dirigen ellos solos
porque el socio fundador que los invitó termina estafándolos y desaparece. Cuando hablan de la empresa jamás lo
mencionan. Hoy los esposos-socios se preguntan por qué, después de cuatro años, aun no logran atraer clientes.
Los sistemas quieren estar completos y generarán síntomas (problemas) para llamar la atención sobre esta exclusión,
incluso si la persona que falta hizo daño. Literalmente, la empresa no está mirando a sus clientes pues está enfocada en
aquello que le falta, su fundador. Esto no implica que se deba restituir al fundador que estafó, sino reconocer en el origen
e historia de esta empresa el lugar legítimo de su creador. Cuando se le reincorpora –simbólica y auténticamente-, por
ejemplo, reconociéndolo como uno de los fundadores, poniendo su nombre en la placa de fundación, valorando
públicamente su aporte, etc., el sistema se completa y toma de esa fuerza e impulso: ahora –completa- la empresa ya
puede mirar a los clientes (no hay nada que la distraiga).
Los fundadores y su ideario
Así como las personas no podemos contar la historia de nuestras vidas sin mencionar nuestros orígenes y
a las figuras de papá y mamá a través de las cuales nos llegó la vida; tampoco las organizaciones están
completas si no reconocen sus orígenes, especialmente a quienes gestaron su existencia, sus fundadores,
como al ideario con el que fundamentaron sus sueños y deseos, semilla de la que nació la organización.

3. Una emprendedora muy entusiasta y aplicada no entiende por qué su empresa no logra el éxito que los estudios de
marketing le aseguraban. Ha sido muy enfática en afirmar que ha “evitado cometer los mismos errores que llevaron al
fracaso a mi anterior empresa”. En su discurso vuelve permanentemente sobre expresiones como: “ese es un capítulo
de mi vida que no volverá a repetirse”; “todo lo he organizado para no repetir nada de la anterior empresa”; “con esta
nueva empresa borraré el mal recuerdo de la otra”; etc.
Como los sistemas quieren estar completos éste se encarga rápidamente de recordarle a la emprendedora, con el
síntoma “es como si todo volviera a repetirse”, que aquello que tan tenazmente se intenta excluir busca cobrar el lugar
que le pertenece. El dolor y el miedo no le permiten integrar adecuadamente la experiencia empresarial pasada,
restándose un valioso recurso y una fuente de fortaleza para impulsar su nueva empresa. Darle un buen lugar a la
anterior empresa aportará fuerza a la nueva.
Los hitos que forjaron su nacimiento y desarrollo
En otras oportunidades mirar la historia organizacional implicará darle un lugar, integrar, aquellos
momentos que cambiaron su rumbo, estructura y funcionamiento; o asentir y reconocer el dolor y el
miedo, la decepción y el resentimiento desde el que se gestó la organización, talvez por una desvinculación
dolorosa, una fusión mal llevada, una absorción difícil, entre otras.

4. Una empresa ha tomado la decisión de renovar sus cuadros. La decisión ha llegado de forma intempestiva del corporativo
y se exige a RRHH que la renovación se ejecute de inmediato. Entre el dolor, el miedo y la decepción algunos puestos
empiezan a cambiar de personas. Los colaboradores que se quedan, con desconfianza y pena, ven como compañeros
entrañables parten resentidos.
RRHH ha tomado muy en serio el encargo y atrae a la empresa jóvenes profesionales de primer nivel. Sin embargo, no
logra entender por qué los nuevos “jales” que ingresaron con tanto entusiasmo se retiran tempranamente. Al ser
entrevistados, aducen que se retiran porque “no se sienten cómodos”; “no han logrado integrarse”; entre otros.
En los casos de despidos dolorosos, los colaboradores que han partido de mala manera “siguen en sus puestos”. La forma
que tiene el sistema de evidenciarlo es la incapacidad de los nuevos de tomar plenamente esos lugares. Al estar
“ocupados” tienen la incómoda sensación de no terminar de instalarse. Muchas veces, los que quedan, por lealtad,
también hacen difícil que el nuevo tome el lugar del que se fue. Otras veces, los que quedan también “siguen” al que
partió. Lo hacen con enfermedades, accidentes o renuncias.
Los excluidos que nos acompañan
A veces las exclusiones suscitadas por despidos mal llevados, crisis mal gestionadas, tragedias muy
dolorosas generan vínculos muy fuertes entre la empresa y los ausentes (despedidos o fallecidos), relación
que se profundiza mientras más insiste la organización en mantenerlos separados de su historia.