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1.5 La empresa familiar y su administración.
En las economías de mercado globales, existe una amplia variedad de entidades
empresariales que van desde las más pequeñas empresas de propiedad individual
hasta gigantescas sociedades anónimas. No importa el tipo de organización que
sea, todas tienden a satisfacer necesidades existentes, y lograr algún tipo de
utilidad. En medio de todo ello apareció, en el devenir empresarial, la
denominación de empresas familiares. Se incluyen en ésta variedad a aquellas
organizaciones en las que el capital y su gobierno están en manos de una o más
familias que ejercen el control de gestión.
Resulta interesante observar todos los esfuerzos que se hacen hoy día, en el
mundo, para ayudar a cantidades de familias a mantener las llamadas “Empresas
Familiares”. Y cuando se pone atención en esos esfuerzos, surge un hecho
común: todos ponen el foco en resolver el comportamiento familiar y su relación
con el poder de gobierno en el destino de estas organizaciones.
La familia en la empresa
Cuando analizas las empresas que han nacido a partir de un esfuerzo familiar, sus
historias se dividen en un antes y un después de la fundación de la empresa. La
primera generación, con su fundador, se convierte en una saga de esfuerzos
orientados a darle forma a aquella primera idea, nacida seguramente de la
necesidad de establecerse y desarrollarse como familia.
No había tiempo que perder en otras cosas. El objetivo era lograr sinergia y masa
crítica para alcanzar el ritmo productivo necesario que diera sustentabilidad a
aquella idea inicial. Esos tiempos suelen ser recordados, por las generaciones
siguientes, como tiempos heroicos de algún miembro de la familia, asistido
generalmente por otros hermanos, primos o parientes cercanos.

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Son historias de arduos esfuerzos por un “todo o nada”, coronadas muchas veces
por la gloria del éxito (pequeño o grande, no importa). Aquel primer sueño llegó a
concretarse y alcanzó cierto grado de sustentabilidad y prosperidad.
En esas historias participaron todos aquellos familiares con resultados de mayor o
menor éxito. Algunos momentos iniciales de ciertas privaciones fueron
progresivamente superados por resultados halagüeños. Es que finalmente, aquel
emprendimiento inicial, se convirtió en empresa aventajada. La masa crítica fue
alcanzada y se proyecta ahora como empresa virtuosa hacia un futuro promisorio.
Es este el eje que divide la historia en dos. Un primer “momento”, en el que el
fundador y sus colaboradores partieron de la nada por un porvenir próspero. Eran
momentos que no había tiempo para otra cosa que para el esfuerzo del trabajo
duro, aunque fecundo.
¿Ocurre lo mismo en todas las empresas?
Una empresa, de cualquier tipo que ella sea, es una institución conformada por
diferentes tipos de recursos (humanos, tecnológicos, productivos y de innovación)
cuya finalidad es la generación de utilidades y beneficios para sus accionistas y
empleados, además del necesario crecimiento patrimonial de la organización. En
forma paralela y relevante, debe producir también el desarrollo personal de todos y
cada uno de quienes la integran. Es decir, por un lado la empresa debe obtener
productividad a través de sus recursos, y por otro, equilibradamente generar
bienestar para quienes participan de ella.
Respecto a éste último punto mencionado, el objetivo organizacional natural de
cualquier empresa debiera ser lograr un ambiente de trabajo en donde los seres
humanos (accionistas, dueños, directivos y empleados) realicen con placer lo que
mejor saben hacer, complementando y logrando los intereses de todas las partes.
Así es como creo que debiéramos imaginarnos a las empresas.

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Como estructuras racionales que buscan satisfacer determinados intereses
comunes de toda la sociedad. Sin embargo hay evidencias que indican que no es
esto lo que siempre ocurre en las empresas. Quienes participan en ellas suelen
generar relaciones asimétricas complejas. La búsqueda de Poder, llegar a ser
poderoso, genera
Relaciones que llegan a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para
el bienestar de sus miembros. En estas ocasiones, tal actitud termina orientándose
a la búsqueda exclusiva del poder, el crecimiento económico y status personal, en
franca competencia con la misión de la empresa. Pero es que acaso, ¿no es esto
lo mismo que ocurre también en las “empresas de familia”? Sí, y todos sabemos
que es una situación común y conocida por todos, que se da cada vez que se
juntan tres o más personas, no importa en qué tipo de organización y con qué
fines. Y esto también ocurre en el seno de la familia.
Para la nueva generación de la familia en la empresa ya no se trata de subir
arduamente la cuesta para lograr el ansiado sueño. Ese sueño se ha concretado y
ahora se puede disfrutar de él administrándolo. El problema que suele presentarse
es que ya no alcanza ser portador del apellido del fundador para continuar la saga
de éxitos. Algunos familiares lo reconocen y se preparan para ser partícipes del
desarrollo, mas algunos no lo entienden así. Otros, convencidos que la capacidad
entrepreneur se transmite por sola cercanía al fundador se anotan en la partida y
van por la dirección generando rispidez entre los más cautos.
A sabiendas de lo que significa la complejidad de la participación familiar en este
tipo de empresas, no cabe duda que el foco tiene que estar puesto en la
productividad de ellas (de la que vivirá la familia). La problemática familiar, es
decisiva para el futuro de tales empresas, pero su solución pasa por instancias
diferentes. Es que no se trata de empresas familiares con problemas, sino de

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empresas cuyas familias que las controlan, tienen problemas que resolver. Y este
es el punto a atender.
En definitiva son empresas que nacieron como empresas de familia y que para su
crecimiento necesitarán de una conducción profesional. Si algunos miembros
tienen tales condiciones… bienvenidos sean. Lo que efectivamente importa en la
conducción de las empresas es la capacidad de dirección y gerenciamiento que se
tenga. Es que no nos hemos dado cuenta de que gerencia es una profesión.
Estoy seguro de que en tu caso particular no dejarías un caso penal importante
en manos de alguien no profesional, pero con habilidad y “cintura” para manejar la
situación. O en el caso de tener que pasar por una cirugía vital, seguramente no te
confiarías de cualquier iniciado en la materia. Entonces, ¿por qué dejamos tanta
responsabilidad (económica, humana, productiva, etc.) en manos, muchas veces,
de “expertos no profesionales”?, o de tipos hábiles pero de escasa formación
específica.
Todas son empresas dentro de los mismos escenarios y con problemáticas
similares. Desde mi punto de vista, no debiera haber diferencias entre una
empresa con participación familiar, de cualquier otra empresa constituida por
socios diversos.
Propongo comenzar a pensar en empresas donde participa la familia La
Complementariedad profesional de los integrantes y demás recursos disponibles
para alcanzar la productividad y satisfacción deseada, son claves para la
sustentabilidad y progreso de todo tipo de empresas.

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¿Cómo tener una administración profesional en las empresas familiares?
A partir de convenir que la problemática empresarial de una empresa con
participación familiar, es similar a la de cualquier otra organización, las acciones a
poner en práctica serán aquellas que conduzcan a lograr un management
profesional. El foco debemos ponerlo en su capacidad para producir
eficientemente con equipos gerenciales. Esto es independiente del apellido
familiar que porte cada gerente. Este mundo globalizado y de alta competencia no
da márgenes para decisiones amateurs.
Como primera medida, relacionada con la participación familiar positiva, considero
que la definición concreta de un protocolo de acción para la dirección, debe ayudar
a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por
la continuidad de la empresa.
Tengamos en cuenta que lo que conviene es rescatar y poner en práctica las
cualidades personales y profesionales de cada uno. Para ello resulta de mucha
ayuda el armado de un protocolo que contemple las siguientes condiciones, en
cuanto a la participación de los miembros de la familia en la empresa:
1. Cuándo y en qué circunstancias los integrantes de la familia podrán trabajar
en la empresa. Esto implica definir: educación requerida, experiencia
previa, concepto de puesto vacante, edad mínima requerida para trabajar
en la empresa, concepto de pasantías familiares, condiciones de ingreso de
parientes políticos.
2. Método de Evaluación del Desempeño de familiares.
3. Cómo serán los planes de carrera para acceder a puestos de dirección.
4. Criterios para la fijación de remuneraciones en orden con la política salarial
de la empresa.

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5. Especificación acerca de la diferenciación existente entre ser accionista y
ejecutivo. Descripción de derechos y atribuciones que les incumben.
Y en lo que hace a los derechos sobre la propiedad accionaria y el desarrollo
futuro de la empresa:
1. Precisar cómo se accede a la propiedad, pacto de sindicación de acciones
para la compra-venta.
2. Determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones, estipular
alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus
acciones.
3. Establecer un criterio de preferencia en la compra de las Acciones.
4. Puntualizar criterios para la limitación de negocios que pudieran competir
con la empresa por parte de familiares.
5. Establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las
necesidades que puedan ir surgiendo.
6. Establecer cómo será tratado el futuro retiro de los directores y la sucesión
correspondiente.
7. Valores y Creencias que se quieren mantener
8. Definición de Misión, Visión y Objetivos de la empresa.
9. Definición de los órganos de Gobierno de la empresa.
10.Definir qué tipo de empresa se busca alcanzar (Plan Estratégico).
11.Definir responsabilidades en el cumplimiento del Plan de Negocios.