Adminops casos

CASOS DE ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES

EDUARDO RODRÍGUEZ TABORDA

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Primera edición: enero de 2007

© Eduardo Rodríguez Taborda
© Colegio de Estudios Superiores de Administración, CESA y Mayol Ediciones S.A.

ISBN: 978-958-8307-08-4

Diseño de cubierta: Juan Carlos Durán
Coordinación editorial: María Teresa Barajas S.
Edición y diagramación: Mayol Ediciones S.A.
Impresión y encuadernación: Editorial Nomos S.A.

Impreso y hecho en Colombia - Printed and made in Colombia

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. IX
PRIMERA PARTE ............................................................................................................ 1
RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO .............................................................................. 3
A. Concepto de Cadena de Valor y Cadena de Abastecimiento ........................... 4
B. Conceptos de Economías de Escala y de Alcance ........................................... 5
C. Conceptos de Gerencia del conocimiento e Innovación .................................. 5
D. El caso de las operaciones internacionales ...................................................... 5
E. El riesgo de operación y su marco de referencia ............................................. 8
F. Evaluación de desempeño ................................................................................ 8
G. Una visión de investigación de operaciones diferente .................................... 9
(Soft Operations Research) .............................................................................. 9
H. Algunos elementos de la historia de investigación de operaciones .............. 10
SEGUNDA PARTE .......................................................................................................... 19
MOTIVACIÓN DEL DESARROLLO DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES .................. 21
TERCERA PARTE .......................................................................................................... 71
CASOS
1. Compañía Colombiana de Alarmas ................................................................ 73
2. Bicicletas Colombia ........................................................................................ 90
3. Vinos Colombia ............................................................................................. 110
4. Producuero Colombia ....................................................................................119
5. Auto Colombia Ltda. .................................................................................... 125
6. Empresa Diseños de Colombia .................................................................... 132
7. Transportes Colombianos ............................................................................. 145
8. Lavandería Colombiana ................................................................................ 153
9. Colombianatextil .......................................................................................... 158
10. Empanadas del Colombiano ......................................................................... 164
11. Fumigantes Colombia ................................................................................... 171
12. Industrias Metalmecánica Colombia ............................................................ 182

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A mis profesores

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INTRODUCCIÓN

Los objetivos de este libro son los siguientes:

• Estudiar las situaciones reales de operación y de producción descritas por las
definiciones de negocio, empresa y operaciones en el interior de las organiza-
ciones.
• Identificar cómo aplicar los modelos de investigación de operaciones (IO) en
empresas reales y en proyectos de empresarismo. Los casos son material dispo-
nible para ser revisado por los estudiantes, en orden de analizar el negocio y la
información para construir modelos.
• Describir procesos de pequeñas y medianas empresas (PYME), con el fin de
guiar al estudiante en la revisión de procesos y la forma de buscar datos que
sirvan para construir modelos e interpretar los resultados.
• Introducir información relevante y no relevante para que el o la estudiante aprenda
a clasificarla y utilizarla.
• Motivar la formulación de preguntas relacionadas con la empresa, el modelo y
la interpretación de los resultados del modelo.
• Invitar al lector o a la lectora a introducir mayor conocimiento del tipo de em-
presas presentadas, con el fin de hacer los casos de estudio como una base para
el desarrollo de proyectos similares.
• Revisar si los resultados y recomendaciones son adecuados, consistentes y de-
terminar si el modelo propuesto tiene sentido. Así el material presentado se
convierte en que cada caso es un ejercicio de revisión conceptual.

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x CASOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

En este libro no se encuentran:
• Los modelos de cada caso, completamente definidos y analizados, se dejan al
lector o a la lectora como ejercicios para utilizar la información y complemen-
tarla, con el fin de construir modelos e interpretar los resultados.
• Las soluciones de los modelos y las interpretaciones son guías para el desarrollo
del curso.
• El curso se basa en un enfoque estratégico de la administración de operaciones,
tomando en cuenta qué relación tienen los procesos con tecnología y con el
resultado de la empresa.
Este libro siempre tendrá como base la definición de investigación de operacio-
nes como la ciencia de lograr lo mejor a través de métodos analíticos para una mejor
toma de decisiones.

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PRIMERA PARTE

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RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO

En este capítulo se presentan el modelo de negocio de Abell (1980) y el modelo de
empresa como sistema, con el fin de identificar su relación y dar un marco de refe-
rencia a los casos. En la gran mayoría de los casos, el primer paso fue establecer los
componentes de la empresa y del negocio. Se hace esta diferenciación con el propó-
sito de lograr identificar el valor de los procesos como componente fundamental,
para desarrollar el negocio y sostener la empresa.
Los componentes del negocio hacen referencia a las variables siguientes (figu-
ra 1):
– Qué: Funciones del consumidor atendidas que corresponden a las necesidades
que han de ser satisfechas.
– Quién: Grupos de consumidores; corresponden a la segmentación.
– Cómo: Tecnología o forma de desarrollar las actividades de la empresa; o mejor,
procesos.
Los componentes de un sistema son: la entrada de recursos, ideas, información,
conocimiento, resultado de evaluaciones y todo aquello requerido para el funciona-
miento de la empresa. Los procesos para todo esto es lo que ha entrado, los procesos
incluyen producción y operación. Una vez se pasa por los procesos, los resultados
aparecen; éstos son de todo tipo, desde productos y servicios hasta reportes y deci-
siones. Estos resultados se evalúan y la evaluación produce nuevamente un resulta-
do que es parte de las entradas.

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4 CASOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Figura 1
Modelo de definición del negocio

¿Dónde se unen empresa y negocio? Fundamentalmente, en la dimensión de
tecnología, t, en los procesos. Este punto de contacto es el que corresponde al obje-
tivo de administración de operaciones con su soporte de investigación de operacio-
nes (IO). Los procesos transforman lo que se le alimenta para producir soluciones al
mercado con sus diferentes segmentos. El objetivo de una disciplina, como admi-
nistración de operaciones, es el de estudiar a profundidad la transformación.
Los resultados y la operación están rodeados del entorno de negocio, la compe-
tencia, y soportado por los sistemas de conocimiento e información, los cuales se
convierten en el sistema nervioso central de la organización. Los métodos utilizados
para la evaluación del desempeño son los puntos de contacto para establecer si lo
que se está haciendo es lo que realmente se desea hacer.
Un último punto para recordar es que las salidas del sistema y lo que representan
las soluciones a los consumidores son todos partes de una oferta. El producto esen-
cial es solamente parte de un concepto de producto ampliado que es el que realmen-
te se ve representado en múltiples atributos, tangibles e intangibles de lo que la
empresa lleva a un mercado.

A. CONCEPTO DE CADENA DE VALOR Y CADENA DE ABASTECIMIENTO

Por el primero de estos dos conceptos para recordar, fundamentalmente, se entiende
cómo funciona interiormente una empresa y, por el segundo, cómo satisfacer las
necesidades del cliente.
La satisfacción de las necesidades del cliente se identifica en la cadena de valor
estableciendo en dónde, para el negocio o persona, el producto o servicio ofrecido

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RELACIÓN ENTRE EMPRESA Y NEGOCIO 5

toma más valor. La cadena de abastecimiento identifica igualmente dónde el pro-
ductor está obteniendo los recursos que necesita, ya sean de cualquier índole, cono-
cimiento, materia prima o servicios. Por ejemplo, si el problema está en el precio, es
posible que parte del problema esté en los recursos que consume. Aquí es donde la IO
entra a participar en cómo optimizar el manejo de los recursos. Por supuesto, antes de
los recursos es fundamental establecer los conceptos que se deben desarrollar para
saber cuál es el camino indicado.
Los costos y el valor son elementos equivalentes vistos desde perspectivas dife-
rentes. Por ejemplo, en programación lineal el concepto de precio sombra o precio
que se le colocaría a los recursos si se vendieran. Ésta es la interpretación de que ese
precio solamente tendrá sentido si produce la misma utilidad que cuando los recur-
sos se utilizan en el proceso de transformación. Es decir, si los costos de la empresa
cambian también el valor de los recursos para la empresa cambiarán.

B. CONCEPTOS DE ECONOMÍAS DE ESCALA Y DE ALCANCE

Economías de escala responde a la pregunta de cómo se puede reducir el costo
unitario para lograr un incremento en el volumen de producción.
La economía de alcance se presenta como una reducción de costo para la empre-
sa haciendo una variedad adicional de productos y servicios. Haciendo un portafo-
lio más diversificado pero con la misma estructura.
Relacionados con la operación se encuentran los términos de integración vertical
e integración horizontal. La integración vertical se entiende como la capacidad de la
empresa de pasar adelante o hacia atrás en la cadena de abastecimiento, controlando
los canales de distribución y los proveedores, respectivamente.

C. CONCEPTOS DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN

La gerencia de conocimiento se relaciona especialmente con las operaciones por ser
una forma de desarrollar la parte humana de la operación que conduce a que las
cosas se realicen a partir del conocimiento tácito y explícito de los empleados. Ad-
ministrar conocimiento crea la oportunidad de desarrollar productos de conocimiento
y de desarrollar productos y servicios en general. Los productos de conocimiento
pueden ser internos o externos. Si son internos se está logrando innovación en pro-
cesos, y si son externos se pueden convertir en oferta de la compañía.

D. EL CASO DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES

Este numeral busca recordar el modelo de Porter y las implicaciones que el desarro-
llo de actividades internacionales tiene en las organizaciones:

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1. El modelo de Porter del diamante que, incluye las condiciones de los factores de
producción, la estrategia de negocios, el análisis de las condiciones de demanda
y las industrias relacionadas (figura 2).

Figura 2
Modelo de Porter

2. La cadena de valor y los resultados de las empresas en función de la operación
internacional.
Figura 3
Operaciones internacionales y cadena de valor

Cadena de valor en el análisis de operaciones internacionales

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Figura 4
Comercio internacional

Pasos en el análisis de comercio internacional

3. Los tipos de organizaciones que pueden utilizarse. Hay que diferenciar entre
una empresa multinacional, empresa transnacional, inversión extranjera sin con-
trol y corporaciones.

Figura 5
Cadena de valor del exportador

La cadena de valor del exportador y la secuencia de empresa de operación internacional

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• Doméstica: Empresa que se encuentra en un solo mercado, sólo vende productos
en el mercado doméstico, los proveedores y los competidores son domésticos.
• Internacional: La empresa realiza operaciones de exportación y domésticas.
Igualmente puede hacer el mercadeo y producir en el exterior.
• Multinacional: Empresa que opera en más de un país, tiene la oficina principal
en un país pero tiene operaciones de mercadeo y producción en otros, puede ser
sólo inversionista o no manejar la marca. Se busca desarrollar una mezcla de
mercadeo que se adapte al mercado del país donde opera.
• Global: La extensión de la empresa multinacional es enorme y llega a muchos
países con la definición de una estrategia global de mercadeo o de recursos.
Ejemplo: IKEA, Benetton.
• Transnacional: La empresa opera en muchos países con su marca. Es una em-
presa de actuación local de estrategia global. Busca oportunidades en todo el
mundo. Maneja redes de abastecimiento, está integrada, con desarrollo conjun-
to de los proyectos con las compañías que operan en el mundo.

E. EL RIESGO DE OPERACIÓN Y SU MARCO DE REFERENCIA

Es importante entender que actualmente las operaciones son una fuente de preocu-
pación de la administración, desde el punto de vista de la administración de riesgo.
Cualquier persona que piense acerca de investigación de operaciones debe pensar
también en los costos relacionados con potenciales eventos en operación. El riesgo
aparece principalmente por la exposición a fallas en los procesos, en las personas y
en la tecnología. Algunos ejemplos de riesgo en operaciones son: fraude, prácticas
de empleo, seguridad de los empleados, clientes, productos, prácticas de negocios,
daño a los activos físicos, fallas de sistemas, lucro cesante, ejecución, resultado y
entrega y administración de procesos.
Los riesgos se analizan con base en las operaciones del día a día, la automatización
de los procesos, la complejidad de los productos, la utilización de comercio electró-
nico, el crecimiento del negocio, las fusiones y adquisiciones, la administración de
la cadena de abastecimiento, la utilización de métodos de reducción de riesgo y una
visión integral de la organización. Las soluciones son parte de un análisis de opera-
ciones con las componentes de análisis estadístico, optimización y simulación.

F. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Hay múltiples métodos de evaluación de desempeño empresarial; el del Balanced
Scorecard es un método que incluye una revisión de los resultados de la empresa y
sus efectos sobre cuatro grupos diferentes: consumidores, resultados financieros,
proceso y aprendizaje. Es fundamental tener en cuenta la evaluación de los proce-

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sos. La única parte que no se presenta y que es crucial es que todas las medidas
deben tener alguna referencia a riesgo.

Figura 6
Relación entre el riesgo y el Balanced Scorecard

G. UNA VISIÓN DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES DIFERENTE
(SOFT OPERATIONS RESEARCH)

Una orientación a los procesos, a la complejidad, a las solución de problemas, a la
forma como las decisiones surgen se ha identificado como soft investigación de ope-
raciones. Esta disciplina busca acercar más los problemas administrativos y las solu-
ciones en un ambiente de resolución de conflictos, especialmente entendiendo la di-
námica de los sistemas y con el propósito de crear medios para planeación y estrategia.

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H. ALGUNOS ELEMENTOS DE LA HISTORIA DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES*

¿Cómo es el desarrollo de la administración de empresas?

Cuadro 1
Resumen de la historia de las contribuciones a la investigación de operaciones

1600-1700 1800 1900-1937 1937-1950 1950-1970 1970-2000

– Optimización de – Solución a – Gráficos de – Problema de – Teoría de colas – Sistemas de
Newton ecuaciones Gantt transporte – Análisis de soporte a
– Problema de lineales – Modelos de – Redes portafolio decisiones
los puentes de – Solución de inventario neuronales – Programación no – Complejidad
Koenisberg desigualdades – Pruebas de – Teoría de juegos lineal computacional
de Euler – Cadenas de hipótesis – Teoría de utilidad – Fortran – Sistemas
– Problema de Markov – Aparece el – Suavización – Dual simplex expertos
St Petersbourgh – Solución de término militar exponencial – Programación – Sistemas de
de Bernoulli Pareto óptimo de investigación – Programación estocástica manufactura
– Teorema de de operaciónes lineal – Pert-CPM flexible
Bayes – Solución de – Rand – Programación – Administración
– Mínimos sistemas de Corporation cuadrática de la cadena de
cuadrados de desigualdades – Simulación de – Programación abastecimiento
Legendre y – Estudios de Montecarlo dinámica – Ingeniería
Gauss tiempos y – Control de – Programación financiera
– Multiplicadores movimientos de calidad entera – Sistemas de
de Lagrange Taylor – Análisis de – Árboles de información
decisión decisión geográfica
– Probability – Teoría de – Minería de datos
conjuntos difusos – Análisis de
– Teoría de conflictos
complejidad – OLAP
– Programación de – e-commerce
metas – Enterprise
– Análisis de series resource
de tiempo planning

Algunos de los conceptos que han evolucionado en administración de empresas
y que se encuentran relacionados con investigación operacional (cuadro 1): geren-
cia del conocimiento, capital intelectual, integración empresarial, organizaciones
que aprenden, reingeniería, curva de experiencia, centralización, diversificación,
análisis de portafolio y muchos más. Todos estos temas están inmersos en la proble-
mática de encontrar metodologías más eficientes para el desarrollo de la empresa, lo
cual es el fin último de la IO. Igualmente, el concepto de ciencias de administración
involucra la evaluación del desempeño y la planeación.

* Elaborado por: Augusto Franco, Iván Darío Mejía, Fernando Piñeros, Santiago Nebel y Gustavo Villota.

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La IO tiene su origen en una serie de trabajos para optimizar recursos destinados
a actividades militares. Es importante destacar que las bases para el desarrollo de
las técnicas de IO son el trabajo matemático y lógico realizado por el ser humano, a
través de una cadena de logros y resultados que desemboca en la elaboración de
elementos matemáticos cada vez más poderosos. Ese enfoque se complementa ac-
tualmente con el desarrollo de la capacidad de análisis de procesos y de información.
La IO generalmente se estudia como una serie de técnicas matemáticas que guar-
dan una estructura lógica, la cual les da un valor intrínseco y que son el soporte de la
solución de problemas organizacionales. La IO también involucra la creación de
modelos conceptuales que no necesariamente se expresan en forma matemática,
sino que son la forma de establecer las interrelaciones entre variables afectando un
problema. De esta manera la utilización de IO no se circunscribe a acontecimientos
particulares (como podría ocurrir en el caso de las tácticas militares), sino que es
una herramienta destinada a resolver problemas tipo que pueden darse en cualquier
actividad o disciplina.
Así fue como la IO comenzó en la industria, los negocios y el gobierno. Ya para
1951, Gran Bretaña y Estados Unidos estaban utilizando este sistema en la mayoría
de sus organizaciones. También existen otros factores que motivaron el gran desa-
rrollo de la IO. Uno es el gran progreso que se había hecho en el mejoramiento de
las técnicas disponibles en esta área. Después de la guerra muchos científicos que
habían participado en los equipos de investigación o que tenían información sobre
este trabajo, se encontraron motivados a buscar resultados sustanciales en este cam-
po; de esto resultaron avances importantes.
Un ejemplo sobresaliente es el método simplex para resolver problemas de pro-
gramación lineal, desarrollado en 1947 por Dantzig. Muchas de las técnicas que se
utilizan en IO, como programación lineal, programación dinámica, líneas de espera
y teoría de inventarios, fueron desarrolladas durante la década de los 50. Además del
rápido desarrollo teórico, otro factor que aportó mucho fue el computador. Para mane-
jar de una manera efectiva los problemas relacionados con esta disciplina, por lo
general se requieren muchos cálculos y llevarlos a mano puede resultar casi imposi-
ble. Debido a la capacidad de los computadores de realizar cálculos aritméticos miles
o millones de veces más rápido que los seres humanos, se desarrolló aún más la IO.
Como su nombre lo dice, la investigación de operaciones significa hacer investi-
gación sobre las operaciones. Esto dice algo tanto del enfoque como del área de
aplicación. Entonces, la IO se aplica a problemas que se refieren a la conducción y
coordinación de operaciones o actividades dentro de una organización. La gama de
aplicaciones de ésta es extraordinariamente amplia; se ha aplicado a la industria, la
milicia, el gobierno, los hospitales, etc. El enfoque de la IO es el mismo del método
científico. En particular, el proceso comienza por la observación cuidadosa y la
formulación del problema y sigue con la construcción de un modelo científico (por

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lo general matemático) que intenta abstraer la esencia del problema real. El modelo
es una representación lo suficientemente precisa de las características esenciales de
la situación como para que las conclusiones (soluciones) obtenidas sean válidas
también para el problema real. Esta hipótesis se verifica y modifica mediante las
pruebas adecuadas. En particular, la IO se preocupa de la administración práctica de
la organización. Así, para tener éxito deberá también proporcionar conclusiones
positivas y claras que pueda usar el tomador de decisiones cuando las necesite.
Una característica adicional de la IO es su amplio punto de vista organizacional.
Puede decirse que intenta resolver los conflictos de intereses entre los componentes
de la organización de forma que el resultado sea el mejor para la organización com-
pleta. Esto no significa que el estudio de cada problema deba considerar en forma
explícita todos los aspectos de la organización, sino que los objetivos que se buscan
deben ser consistentes con los de toda ella. Una característica adicional es que la IO
pretende encontrar la mejor solución o la solución óptima al problema bajo conside-
ración. En lugar de contentarse con sólo mejorar el estado de las cosas, la meta es
identificar el mejor curso de acción posible. Es evidente que no puede esperarse que
un solo individuo sea un experto en todos los múltiples aspectos del trabajo de IO de
los problemas que se estudian. Se requiere un grupo de individuos con diversos
antecedentes y habilidades. Entonces, cuando se va a realizar un estudio completo
de un nuevo problema, por lo general es necesario organizar un equipo. Éste debe
incluir individuos con antecedentes firmes en matemáticas, estadística y teoría de
probabilidades, al igual que en economía, administración de empresas, computa-
ción, ingeniería, ciencias físicas y del comportamiento y, por supuesto, las técnicas
especiales de investigación de operaciones.
En resumen, la investigación operacional se ocupa de la toma de decisiones óp-
tima y del modelado de sistemas determinísticos y probabilísticos que se originan
en la vida real. Estas aplicaciones, que ocurren en el gobierno, en los negocios, en la
industria, en la ingeniería, la economía y en las ciencias naturales y sociales, se
caracterizan, en gran parte, por la necesidad de asignar recursos escasos. En estas
situaciones se puede obtener un conocimiento profundo del problema a partir del
análisis científico que proporciona la IO. La contribución del enfoque proviene prin-
cipalmente de la estructuración de una situación de la vida real como un modelo,
matemático o conceptual, con lo que se logra una abstracción de los elementos
esenciales para que pueda buscarse una solución que concuerde con los objetivos
del tomador de decisiones. Esto implica tomar en cuenta el problema dentro del
contexto del sistema completo.
El análisis de la estructura de tales soluciones y el desarrollo de procedimientos
sistemáticos para obtenerlas. El desarrollo de una solución, incluyendo la teoría
matemática si es necesario, que lleva a desarrollar el valor óptimo de la medida de
lo que se espera en el sistema.

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El uso de las técnicas de IO se ha hecho cada vez más amplio. Como ejemplo del
desarrollo que ha tenido la IO en el gobierno de Estados Unidos, la Comisión Presi-
dencial sobre Seguridad de la Aviación publicó un informe en abril de 1988 sobre
las ventajas, debilidades y los problemas del sistema aerospacial junto con 15 reco-
mendaciones para el cambio. Una de las recomendaciones decía: Debe reconocerse
la investigación operacional como un enfoque estándar para la solución de proble-
mas en la FAA.
Para ser más específicos, se consideraron algunos problemas que se han resuelto
mediante técnicas de investigación operacional. La programación lineal se ha usado
con éxito en la solución de problemas referentes a la asignación de personal, la
mezcla de materiales, la distribución y el transporte y las carteras de inversión. La
programación dinámica se ha aplicado con buenos resultados en áreas tales como la
planeación de los gastos de comercialización, la estrategia de ventas y la planeación
de producción. La teoría de colas ha tenido aplicaciones en la solución de proble-
mas referentes al congestionamiento del tránsito, el servicio de máquinas sujetas a
imperfectos, la determinación del nivel de la mano de obra, la programación del
tráfico aéreo, el diseño de empresas, la programación de la producción y la adminis-
tración de hospitales. Otras técnicas de IO, como la teoría de inventorios, la teoría
de juegos y la simulación, han tenido éxitos y aplicaciones en una gran variedad de
contextos.
Algunos conceptos han evolucionado en la medida en que el desarrollo de la IO
lo ha hecho igualmente; por ejemplo:
Función: En las compañías de manufactura, la función de operaciones podría deno-
minarse departamento de manufactura, de producción o de operaciones. En las de
servicio podría llamarse departamento de operaciones o también puede recibir al-
gún nombre peculiar debido a la industria en particular. En general, el término ope-
raciones se utiliza para referirse a la función que produce los bienes o servicios en
cualquier organización. Mejor, la transformación es el propósito de estudio.
Sistema: El enfoque de sistemas proporciona no sólo una base común para definir
las operaciones de servicio y manufactura como sistemas de transformación, sino
también una base poderosa para el diseño y el análisis de las operaciones. También
proporciona información para el diseño y la administración de los sistemas produc-
tivos en áreas funcionales que se encuentran fuera de la función de operaciones; por
ejemplo, una oficina de ventas, dentro de una función de mercadotecnia, puede
considerarse como un sistema productivo con insumos, transformación y produc-
tos. El mismo caso se aplica a la oficina de cuentas por pagar y las operaciones de
registro de datos de un centro de procesamiento de datos.

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Decisiones: Este enfoque de decisiones mantiene un criterio para dividir operacio-
nes en varias partes, basándose en los tipos de decisiones importantes. Existen áreas
importantes de toma de decisiones en la administración de operaciones: proceso,
capacidad, inventarios, fuerza de trabajo, riesgo, intangibles (información y conoci-
miento) y calidad.
División del trabajo: El especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como
resultado mayor productividad y eficiencia, en contraposición al hecho de asignar
muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se reconoció desde el año 400 a.C.,
cuando Platón lo describió en su obra La República. El primer economista que estu-
dió la división del trabajo fue Adam Smith (1776). Smith hizo notar que la especia-
lización del trabajo incrementa la producción debido a tres factores: 1) el incremen-
to en la destreza de los trabajadores, 2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de
trabajo y 3) la adición de las herramientas y de las máquinas. En 1832, Charles
Babbage expandió estas ideas con su estudio de la fabricación de alfileres. Aunque
la división del trabajo se ha aplicado bastante, ahora se revalúa debido al efecto de
la moral del trabajador, la rotación de empleados, el aburrimiento del trabajo y el
desempeño en el mismo.
Análisis integral: Opuesto a la división del trabajo las organizaciones requieren desa-
rrollar métodos de análisis de la empresa como un todo, reducir la visión individual
para observar más de lo que sucede a lo largo de la organización.
Administración de proyectos: La unidad de análisis y de desarrollo de la empresa es
por proyectos más que por actividades. Es fundamental el desarrollo de proyectos
exitosos en donde se desarrollan los niveles de destrezas para que los proyectos
lleguen a su fin.
Estandarización de las partes: De acuerdo con Chase y Aquilano, la estandarización
se practicaba en la antigua Venecia, en donde se fabricaban timones para buques de
guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar. Cuando Henry Ford introdujo
la línea de automóviles en movimiento (1913), su concepto requería partes estanda-
rizadas así como especialización del trabajo. La idea de partes estandarizadas está
hoy día tan enraizada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en
ella, como por ejemplo resultaba difícil imaginarnos una bombilla que no se pudiera
intercambiar.

La Revolución Industrial: En esencia, fue la sustitución del poder humano por el
poder de las máquinas; en 1764, James Watt inventó el motor de vapor que fue la
fuente más importante de poder para las máquinas en movimiento en el caso de la
agricultura y de la maquinaria. En el siglo XVII, se aceleró la Revolución Industrial
aún más desarrollando el motor de gasolina y el de la electricidad. A principios de

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este siglo se desarrollaron los conceptos de la producción en masa, aunque no tuvie-
ron difusión hasta la Primera Guerra Mundial. La edad de la mercadotecnia de ma-
sas dio mayor énfasis a la automatización y a la producción de altos volúmenes.
El estudio científico del trabajo: La escuela de pensamiento busca descubrir un
mejor método para trabajar utilizando el enfoque científico siguiente:
1. Observación de los métodos de trabajo actuales.
2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y análisis científicos.
3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método.
4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo. Estas ideas
las anticipó por primera vez Frederick Taylor en 1911, y después las refinaron
Frank y Lillian Gilbreth durante la primera década del pasado siglo.
Las relaciones humanas: El movimiento de relaciones humanas subrayó la impor-
tancia central de la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo.
Elton Mayo y otros desarrollaron esta línea de pensamiento en la década de los años
30 en Western Electric. En estos estudios se indicó que la motivación de los trabaja-
dores, junto con el ambiente del trabajo físico y técnico, forman un elemento crucial
para mejorar la productividad.
Modelos de tomas de decisiones: Un modelo de toma de decisiones se expresa en
términos de medidas de desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósito
de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables
de decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restric-
ciones aplicables. En 1915, F.W. Harris desarrolló una fórmula para la administra-
ción de inventarios basada en la cantidad económica del pedido. En 1931, Shewhart
desarrolló los modelos de decisión cuantitativa para utilizarse en el trabajo del con-
trol estadístico de la calidad. En 1947, George Dantzig desarrolló el método simplex.
Desde 1955 se ha expandido el uso de varios modelos de toma de decisiones en las
operaciones.

Computadores: El uso de los computadores cambió dramáticamente el campo de la
administración de operaciones desde que entraron a las empresas, en la década de
los 50. La mayoría de las operaciones se emplean ahora por medio de computadores
para administración de inventarios, control de calidad y sistemas de costo. Además,
los computadores se usan cada vez más en la automización de las oficinas y en todos
los tipos de operaciones de servicio. Hoy día, el uso de los computadores es una
parte esencial de la administración de operaciones.
El que se haya denominado investigación de operaciones a esta serie de técnicas
no es más que el reflejo del enfoque inicial del trabajo en el cual se desarrolló.

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Ahora, por las perspectivas y alcances que se vislumbran tanto en su desarrollo
como en su aplicación, el nombre resulta un tanto fuera de contexto; en este caso, el
problema es semántico y en nada afecta el que se le llame investigación de opera-
ciones a su aplicación en problemas prácticos.
Para llegar a una solución que tienda a ser óptima, se debe realizar un análisis
para la toma de una decisión, de ahí que si se desea relacionar la IO con la práctica,
se debe deducir que se trata de un poderoso instrumento que puede utilizarse en el
análisis de decisiones. El análisis de decisiones consiste en dividir un problema
global en subpartes, en donde cada una de las partes pueda ser alterada y evaluada
por separado. Los resultados obtenidos deberán sintetizarse después en función del
problema global cuya respuesta se desea obtener. La fragmentación de un problema
se debe a su complejidad. La IO está dirigida a la realización de análisis adecuados
para tomar buenas decisiones; esto es importante porque lo único que se puede
controlar son las decisiones que previamente se tienen para obtener cualquier resul-
tado desconocido.
Aunque la historia de la IO es muy rica, recientemente ha resurgido el interés por
ella. El interés actual en las operaciones se alimenta del pobre desempeño que ha
tenido la industria estadounidense. La competencia extranjera invade muchas in-
dustrias básicas incluyendo la automotriz, la de acero, la televisión y la electrónica
en general. La competencia proviene no sólo de Japón, sino también de Alemania,
Francia y otros países. Además, el crecimiento de la productividad en las industrias
de manufactura y servicio de Estados Unidos se ha mantenido por debajo de las
demás naciones. El bajo nivel de crecimiento en la productividad es una de las
razones por las cuales la economía estadounidense tiene problemas. Muchos consi-
deran que la clave para resolver estos problemas cae directamente bajo la esfera de
competencia de los gerentes de operaciones. Mucho se ha escrito para resolver es-
tos problemas económicos. Muchos economistas abogan por una mayor inversión,
los tecnólogos buscan que exista mayor investigación y desarrollo, y la gente de
recursos humanos dice que se debe alterar el enfoque de la administración de las
personas.
En última instancia, todas estas soluciones afectan las operaciones. Los adminis-
tradores de operaciones tendrán que elegir la mejor de estas ideas y ponerlas en
práctica. El resurgimiento del interés en la administración de operaciones en las
empresas toma varias formas. Primero se vuelve a enfatizar la calidad. Se reconoce
que no necesariamente cuesta más producir un producto con mayor calidad, sino
que más bien cuesta menos cuando se reducen los errores. La mayor calidad se
considera como la clave para tener ventajas sobre la competencia en muchas indus-
trias. Existe también una mayor conciencia del papel que tiene el empleado en las
operaciones. Esto ha ocasionado que se dé más énfasis al trabajo en grupo, la parti-
cipación, los planes de compensación innovadores y así sucesivamente. Se conside-

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ra a la gente, más que a la tecnología o a los sistemas de control, como el recurso
más importante de las operaciones.
Los administradores de operaciones ponen mayor atención a las tecnologías nue-
vas. Se presentan cambios radicales en la robótica, el diseño con ayuda de computa-
dores, oficinas automatizadas y demás. Los gerentes de operaciones se encuentran
al frente cuando se habla de integrar estas tecnologías a sus empresas.
Por último, los administradores de operaciones de mayor experiencia comienzan
a observar la necesidad de una estrategia de operaciones para poder obtener un
enfoque competitivo. La administración de operaciones es un factor clave en el
éxito de las compañías. Aquí existe una gran oportunidad para los estudiantes debi-
do a la carencia de gerentes que pueden administrar las operaciones de manera
efectiva. Sin embargo, sólo aquellos que puedan resolver los cambios que se necesi-
tan, así como el desafio, serán los que tendrán éxito (figura 7).
Para su desarrollo, un modelo puede seguir las etapas siguientes:
• Identificación del contexto estratégico en el cual se va a desarrollar,
• Formulación del problema; para efectuar este paso es necesario definir con cla-
ridad el problema y dejar establecido de manera precisa qué resultados se desea
obtener,
• Diseño y construcción de un modelo,
• Análisis y deducción de soluciones,
• Prueba del modelo y soluciones,
• Implementación del modelo,
• Verificación de la ejecución.

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En resumen, la investigación de operaciones es una forma de ver las organiza-
ciones dentro de su estructura, con el propósito de identificar los conceptos y recur-
sos que se deben desarrollar para lograr mejores resultados en las diferentes dimen-
siones empresariales.
En el capítulo siguiente se introducen algunos temas específicos que se utiliza-
rán en el análisis de los casos preparados, temas como análisis de matrices, progra-
mación lineal, PERT, CPM, programación entera. Temas que se presentan con los
elementos más básicos para introducir el entendimiento en el tema.

Figura 7
Mente conceptual del gerente

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