Maestría Administración de Procesos Industriales

1. Maestría en
Administración de Procesos Industriales
M. en A. Federico Cornelio Palomeque
Materia:
Administración de la Producción
Desarrollo de temas:
1. Administración de la Producción y las Operaciones.
2. Estrategia de operaciones orientadas a la ventaja competitiva.
3. Planeación del Sistema de Conversión
4. Organización del Sistema de Conversión.
5. Sistemas de programación de conversión.
6. Control del sistema de conversión.
7. Evaluación del proceso de producción.
Equipo 4
Integrantes:
Rodríguez Avalos Heberto
De la Cruz Castro Juan Francisco
De la Cruz Castro José Manuel
Campus Villahermosa

2. 1
Índice
Introducción............................................................................................................................... 3
Objetivo....................................................................................................................................... 4
1 Administración de la Producción y las Operaciones ..................................................... 5
1.1 Definición. ............................................................................................................................ 5
1.2 Evolución Histórica .......................................................................................................... 15
1.3 Administración sistemática de las operaciones......................................................... 28
1.4 Papel estratégico de las operaciones........................................................................... 31
1.5 Tendencias de la administración de operaciones...................................................... 33
2 Estrategias de Operaciones Orientadas a la Ventaja competitiva. ............................ 38
2.1 Planeación Estratégica.................................................................................................... 38
2.2 Productividad y Calidad .................................................................................................. 42
2.3 Tecnología y Mecanización ............................................................................................ 49
2.4 Administración de la Producción y las operaciones a nivel internacional........... 54
3 Planeación del Sistema de Conversión........................................................................... 57
3.1 Modelos de pronósticos útiles para las operaciones................................................ 57
3.2 Diseño y desarrollo de nuevos productos. ................................................................. 65
3.3 Tecnología de procesos de manufactura y diseño de servicios............................. 70
3.4 Capacidad de las operaciones....................................................................................... 73
3.5 Planeación de la ubicación de Instalaciones .............................................................. 75
3.6 Planeación de la distribución de la planta................................................................... 77
4 Organización del sistema de conversión........................................................................ 83
4.1 Diseño de puestos............................................................................................................ 83
4.2 Normas de producción.................................................................................................... 88
4.3 Medición del Trabajo........................................................................................................ 91
4.4 Administración de Proyectos......................................................................................... 99
5 Organización del sistema de conversión...................................................................... 104
5.1 Sistemas de programación y planeación agregada................................................. 104
5.2 Programación de las operaciones............................................................................... 107
6 Control de Sistemas de Conversión. ............................................................................. 109

3. 2
6.1 Principios básicos para el control de inventarios. .................................................. 109
6.2 Aplicación para el control de inventarios.................................................................. 113
6.3 Planeación del requerimiento de inventario. (10.90) ............................................... 114
6.4 La administración orientada hacia la calidad. .......................................................... 116
6.5 Análisis De Control De Calidad.................................................................................... 119
7 Evolución del proceso de producción........................................................................... 121
7.1 Dinámica de la administración de la producción y las operaciones.................... 126
7.2 Dinámica de sistemas y sus aplicaciones................................................................. 135
7.3 Visión General De La Administración De La Producción ....................................... 138
Conclusión. ............................................................................................................................ 141
Bibliografía............................................................................................................................. 142

4. 3
Introducción
En cualquier sociedad industrial encontramos organizaciones, las cuales abarcan
desde
equipos deportivos, escuelas e iglesias hasta hospitales, instituciones jurídicas, bases
militares y empresas grandes y pequeñas. Estos grupos formales hacen posible que
las personas produzcan una amplia gama de productos y servicios que rebasaría la
capacidad de cualquier individuo aislado.
La administración de operaciones es decisiva para cada tipo de organización, porque una
organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada dirección de personas,
capital, información y materiales.
En la siguiente investigación desarrollaremos temas los cuales son de vital importancia y
que son vital para su entendimiento y conocimiento, como definiciones, evolución histórica
de la administración de la producción así como los sistemas de operaciones, estrategias y
sus tendencias además de algunos ejemplos que aclaran más los temas desarrollados así
como también su planeación, organización, control y evaluación de un sistema dentro de
una empresa
En si la administración de las operaciones representa un desarrollo de las técnicas de
administración con los métodos estadísticos que permiten mejoras continuas en los
procesos de producción en los sectores industriales, comerciales y de servicios. Esta
ciencia representa al conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios
al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades se realizan en todas
las organizaciones.

5. 4
Objetivo
Identificar, explicar y aprender los términos básicos de administración de la producción y
operaciones.
Al finalizar el tema serás capaz de:
 Identificar los conceptos de administración de operaciones.
 Explicar la función de planeación de la producción.
 Aplicación de los sistemas de producción.

6. 5
1 Administración de la Producción y las Operaciones
1.1Definición.
A mediados de los años 70’, Peter Drucker, en su obra “La Gerencia - Tareas,
responsabilidades y prácticas”, hacía notar que contábamos con centenares o miles de
obras sobre la administración de las diversas funciones de la empresa, pero que
carecíamos de una teoría de la empresa como totalidad y de una disciplina integrada de la
administración de la empresa en su conjunto. Desde entonces, los aportes de Drucker,
entre otros, han contribuido a llenar en parte ese vacío, pero todavía se nota claramente el
déficit de enfoques integradores.
En este apartado tomaremos algunas reflexiones del mencionado autor sobre qué es una
empresa, comenzando por su crítica a la concepción (predominante en la economía clásica)
que ve a la empresa como una organización o institución social cuyo objetivo final es la
“maximización de la ganancia”, en base al “motivo utilitario” que se supone está en el origen
de toda actividad económica.
En su versión originaria, la “maximización de la ganancia” era entendida según el viejo dicho
de que “hay que comprar barato para vender caro”. Luego se lo matizó con muchas otras
condiciones: tener en cuenta el largo plazo, considerar la ganancia de la organización y no
solamente la de sus propietarios, incluir los ingresos no monetarios, el mantenimiento del
control organizacional, la moderación de la competencia y muchos otros, a tal punto que
Joel Deán, otro brillante economista de la empresa, termina diciendo que “el concepto ha
cobrado perfiles tan generales y nebulosos, que aparentemente abarca la mayoría de los
objetivos de la vida humana”. Un concepto así - remata Drucker - deja de serlo.
No es que Drucker pretenda negar la importancia de la ganancia. Por el contrario, considera
que la ganancia y la rentabilidad son esenciales para toda sociedad, bajo cualquier sistema
económico, aún más que para las empresas individuales, pero considera que la ganancia
es la prueba de validez de las empresas y no la explicación causal o justificación racional
del comportamiento y de las decisiones empresarias.
Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su
propósito, que según él no es otro que “crear un cliente”. Los mercados son creación de los
empresarios, cuya acción convierte el requerimiento potencial de los hombres en demanda
efectiva. Es el cliente quien determina la naturaleza de la empresa, qué producirá y cómo
prosperará. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad: lo que ese
producto o servicio le aporta, lo cual nunca es algo obvio. Es algo que el cliente percibe en
sus propios términos, que no son necesariamente los nuestros.
El cliente - dice Drucker - es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduración. Y es
con el fin de atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confía a la empresa
el uso de recursos creadores de riqueza.
Si esto es así, si el propósito esencial de toda empresa es crear un cliente, la empresa - en
opinión de Drucker - tiene solamente dos funciones básicas: la comercialización y la
innovación, que son la funciones que producen resultados: todo el resto de las actividades
son “costos”.

7. 6
La comercialización es la función distintiva y originaria, la que realmente diferencia a una
empresa de otras organizaciones sociales, tales como la Iglesia, el Ejército, la Escuela o la
Administración Pública. Cualquier organización que se realiza mediante la comercialización
de un producto o servicio es una empresa; y toda organización en la cual la comercialización
no existe o es incidental, no es una empresa, y - aquí Drucker dice algo muy importante
para aclarar frecuentes confusiones - “nunca debe administrársela como si lo fuera”.
La comercialización no es una función específica, como la manufactura o la gestión del
personal, sino más bien una dimensión esencial: es la empresa en su totalidad, vista desde
el punto de vista del cliente, y por lo tanto es una función cuya responsabilidad incumbe a
todos los integrantes de la empresa, no a un departamento o sector especializado.
Pero la comercialización sola no basta. Una empresa comercial o industrial solo puede
existir en una economía dinámica, que acepta la necesidad del cambio. La empresa es un
órgano de crecimiento, expansión y cambio, lo que se realiza mediante la función de la
innovación, que se manifiesta de muchas maneras: mejoras continuas de sus productos y
procesos, reducción de los costos, creación de servicios diferentes que ofrezcan un nuevo
potencial de satisfacción. La innovación puede darse en muchos campos: tecnológico,
económico, social, etc.
Para cumplir su propósito de crear un cliente, la empresa debe utilizar recursos o factores
de la producción, creadores de riqueza. Por su propia conveniencia y por un sentido del
deber social, ella debe usar esos recursos de manera eficiente, lo cual es el objetivo final
de la función de administración, cuya dimensión económica se llama productividad.
La productividad es el empleo óptimo, con el mínimo posible de mermas, de todos los
factores de la producción (y no solamente de la mano de obra, que es el que generalmente
más se tiene en cuenta, quizás por su más fácil control), para obtener la mayor cantidad de
producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad debida, en los
plazos acordados.
La ganancia no es una causa sino un resultado del desempeño empresarial en la
comercialización. Es la única prueba efectiva del buen desempeño y es también un premio
frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para la inversión y el
crecimiento de la actividad y del empleo, y también el origen de los fondos fiscales que
solventan a los servicios públicos y a la actividad estatal en general. Según W. Rathenau,
la ganancia es la principal responsabilidad empresarial.
Administrar una empresa - concluye Drucker - supone un desempeño administrativo, con
su orden, sus normas, sus procedimientos, etc., pero siempre subordinado al objetivo de la
creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación. Es una tarea creativa
más que adaptativa. Es una actividad racional, que fija objetivos deseables y decide
actitudes frente a las posibilidades y limitaciones del entorno.
Con respecto al contexto actual de las organizaciones empresarias, podemos decir que,
para describirlo, cada vez es más frecuente en la literatura especializada el uso de la
palabra caos. Se habla de “caos externo” para aludir a ese mundo turbulento, de causas
complejas y poco visibles, de efectos imprevistos y poco deseables en muchos casos, que
plantea grandes dificultades para prever resultados por medio del análisis racional, lo que
genera un elevado nivel de incertidumbre y plantea la necesidad de disponer de una alta

8. 7
de capacidad de adaptación, flexibilidad y creatividad para hacer frente a requerimientos
muy cambiantes.
No es extraño que en estas condiciones el tradicional modo de planificar las actividades
haya sido sustituido por otro muy diferente. Antes planificar era algo así como construir una
imagen acabada del futuro deseado y trazar el camino que paso a paso nos iría luego
acercando a su concreción. Hoy, planificar es más bien analizar los diversos escenarios
alternativos que pueden llegar a plantearse ante nuestra marcha futura y esbozar las
respuestas estratégicas que ante cada uno de ellos podríamos dar, para estar mejor
preparados a dar el salto necesario ante el vaivén de circunstancias que (lo sabemos) no
coincidirán tampoco exactamente con alguna de nuestras previsiones.
Un intento de explicar nuestra actual situación ( que en mayor o menor grado e intensidad
afecta a las organizaciones en todas partes) hace referencia a la acción combinada de tres
factores concurrentes: la nueva tecnología (algunos autores hablan de una “revolución
tecnológica”) que se manifiesta en un acelerado desarrollo de nuevos productos y servicios,
de nuevos procesos y materiales, con innovaciones que abren sorprendentes posibilidades;
la globalización, que se expresa en una apertura de los mercados, en especial en el campo
financiero, en una red cada vez más compleja de mejores comunicaciones y transportes y
en organizaciones cada vez más grandes, complejas e interactivas y a la vez
descentralizadas; y los cambios en las expectativas , que es un acostumbramiento a la
innovación, una precarización creciente de las relaciones proveedor - cliente, que acorta la
vida de los productos y servicios y conduce a una rápida obsolescencia de casi todo, y por
consiguiente a un notable endurecimiento de la competencia, en el marco de esa
interacción que en muchos casos alcanza nivel planetario1
Dentro de este contexto, la Administración de la Producción cuida de uno de los recursos
más importantes de la empresa, los recursos físicos y materiales: las máquinas, los equipos,
las instalaciones, las materias primas, los edificios o construcciones, etcétera. Los recursos
físicos o materiales pueden estar en el campo agrícola, en el banco de pesca y en las
instalaciones portuarias, en la fábrica u oficina, en la tienda, en la agencia bancaria, en la
escuela o en el taller de propaganda. Son los recursos físicos y materiales los que dan a la
empresa la posibilidad de extraer materias primas (cuando la empresa es primaria o
extractiva), de transformar materias primas en productos y servicios (cuando la empresa es
secundaria o transformadora) o de prestar servicios especializados (cuando la empresa es
terciaria o prestadora de servicios).
La Administración de la Producción (AP) es el área de la administración que cuida de los
recursos físicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso productivo.
Así, es la AP quien ejecuta la producción u operaciones. Es a través de la AP que se extraen
las materias primas, transformándolas para producir el producto acabado o prestar los
servicios especializados que fa empresa provee al mercado, ya sea primaria, secundaria o
terciaria.
1
Administración de la Producción como una ventaja competitiva, Arnoletto E.J, Edición
electrónica Gratuita, 2006, pág. 7 a la 9.

9. 8
Los dos grandes objetivos de la AP son alcanzar eficiencia y eficacia en la administración
de los recursos físicos y materiales. Eficiencia y eficacia son dos conceptos importantísimos
en la Administración Eficiencia significa la utilización adecuada de los recursos
empresariales.
La eficiencia está relacionada con los medios (métodos, procedimientos, normas,
programas, procesos, etcétera). Reside básicamente en hacer las cosas de manera
correcta, esto es, de la mejor manera posible.
Eficacia significa alcanzar los objetivos de la empresa. La eficacia está ligada a los fines,
esto es, a los objetivos que la empresa pretendo alcanzar a través de su funcionamiento.
Reside básicamente en hacer las cosas que son importantes para Lograr los resultados, o
sea los objetivos.
Producir con eficiencia significa utilizar métodos y procedimientos de trabajo adecuados,
ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los- recursos físicos y
materiales de la empresa. Por otro lado, producir con eficacia significa ejecutar las tareas
que son Importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr los objetivos propuestos. El
ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Muchas veces la producción es
eficiente, pero no proporciona eficacia. Otras veces, la producción no llega a ser eficiente,
aunque alcance cierta eficacia, La AP debe buscar conjuntamente la eficiencia y la eficacia.
La eficiencia puede incrementarse mediante la racionalización.
Racionalización es la técnica que procura los mejores métodos y procesos de trabajo.
Mediante la racionalización se pueden obtener menores costos de producción, reducción
de existencias, reducción de mano de obra en la producción, reducción de tiempos de
producción, etcétera.
La productividad es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la producción es
eficiente, alcanza mayores niveles de productividad. Productividad es la relación óptima
entre recursos aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y producción, entre
beneficios y costos. Una máquina es más productiva que otra a medida que, en el mismo
periodo, consigue producir mayor cantidad de piezas. Un operario es más productivo que

10. 9
otro cuando produce más en el mismo periodo utilizando los mismos recursos de
producción. Aumentar la productividad es aumentar la producción sin aumentar el volumen
de recursos, esto es, sin aumentar el número de máquinas o de operarios. La productividad
puede ser elevada a través de la racionalización, de nuevas tecnologías, de la
mecanización, de la capacitación del personal, de la mejor organización del trabajo,
etcétera. Es la productividad la que permite la competitividad de la empresa. Una empresa
es competitiva en relación con las otras, cuando puede producir productos de mejor calidad
con costos reducidos. La competitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus
competidores.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La AP presenta generalmente una estructura organizacional volcada hacia el máximo
aprovechamiento de los recursos físicos y materiales de la empresa. Esto significa que la
AP se estructura de acuerdo con el sistema de producción adoptado y con la tecnología
empleada, para aprovechar la proximidad de los recursos naturales y los mercados
consumidores. Así, muchas industrias poseen fábricas esparcidas por varias regiones para
economizar transporte de materias primas o para aprovechar la cercanía de mano de obra,
por ejemplo. Muchas empresas terciarias poseen varias tiendas, filiales o carencias
bancarias, para establecer un mayor contacto con los clientes o usuarios. Generalmente
por estos motivos, la AP tiene una estructura organizacional descentralizada. La estructura
organizacional descentralizada es aquella en que los organismos componentes están
esparcidos territorialmente.
La estructura organizacional de la AP está generalmente compuesta por los siguientes
organismos:
a) Desarrollo del producto: es el área de la AP que cuida de la planeación y desarrollo del
producto, de sus especificaciones, de las características del embalaje, etcétera. Puede
recibir el nombre de Ingeniería del producto, cuando el producto es técnicamente complejo.
En las empresas del ramo terciario, es un organismo generalmente subordinado al área de
marketing o de comercialización, como ocurre en los bancos, en las tiendas de
departamentos y en la gran mayoría ele las empresas de servicios.
b) Ingeniería Industrial: es el área de la AP que cuida de las siguientes actividades: arreglo
físico y layout, proceso productivo, tiempos y movimientos (estudios de eficiencia del
trabajo) etcétera. En las empresas del ramo terciario acostumbra a ser el departamento de
Organización y Métodos.
c) Planeación y control de la producción: es el área de la AP que cuida de planear y controlar
la producción de acuerdo con la capacidad de producción de la empresa.
d) Producción propiamente dicha: es el área de la AP que cuida de las operaciones de
producción, de la actividad de los operarios, de las máquinas y por lo tanto, de la
transformación de las materias primas en productos acabados. Cuando se trata de
empresas del ramo primario, es el área que cuida de la exploración y extracción de la
materia prima, esto es, de las operacíones productivas. Cuando se trata de empresas del
ramo terciario, es el área que se ocupa de la producción de los servicios que la empresa
presta al mercado.

11. 10
e) Administración de materiales: es el área de la AP que se encarga de la búsqueda,
aprovisionamiento y abastecimiento de los materiales necesarios para la producción de los
bienes o servicios dé la empresa. En esta área están incluidos los organismos de compras
y de aprovisionamiento.
f) Control de calidad: es el área de la AP que se ocupa de la inspección de los productos o
servicios realizados para verificar si están de acuerdo con las especificaciones de la
Ingeniería del producto.
g) Mantenimiento: es el área de la AP que se encarga de conservar los recursos físicos y
materiales de la empresa, esto es, los edificios, instalaciones, máquinas, equipos. Muchas
veces le corresponde a mantenimiento la ampliación y los estudios de modificaciones de
los recursos físicos y materiales.2
Nuestra integración teórica se ampliara a partir de los grandes temas de la administración,
según se muestra en la figura 1.5.
Planeación El gerente de operaciones selecciona los objetivos para el subsistema de
operaciones de la organización así como las políticas, pro· gramas y procedimientos para
alcanzar tales objetivos. Esta etapa como prende la clarificación del papel y del enfoque de
las operaciones en la estrategia general de la organización. También incluye un despliegue
de esfuerzos dirigidos a la planeación del producto, el diseño de instalaciones y el
aprovechamiento de procesos de conversión.
Organización El gerente de operaciones establece una estructura deliberada de papeles y
flujos informativos en el subsistema operacional. También determina y enumera las
actividades requeridas para alcanzar las metas del subsistema de operación delegando
autoridad y responsabilidad en el cumplimiento de éstas.
Control Para asegurarse de que los planes del subsistema de operaciones se lleven a cabo,
el gerente de operaciones también debe ejercer el control. Los resultados deben medirse
para determinar si son congruentes con lo planeado. El control de los costos, la calidad y
los programas de producción constituyen la esencia misma de la administración de
operaciones.
2
Maestría en Pymes, Generalidades sobre la Administración de Producción, Campus
Virtual, http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/admonproduc1/1.pdf pág. 11 a la 14

12. 11
Comportamiento Al desempeñar las funciones de planeación, organización y control, los
gerentes de operaciones deberán estar perfectamente conscientes de la forma en que sus
acciones influyen en el comportamiento humano. También necesitan conocer el modo en
que el comportamiento de los subordinados puede influir en las acciones de planeación,
organización y control por parte de la gerencia. En el área de operaciones. Es importante
comprender la conducta de directivos y subordinados en general, especialmente su
proceder en materia de toma de decisiones.
Modeles Conforme los gerentes de operaciones planean, organizan y controlan el procese
de transformación encuentran muchos problemas y deben tomar múltiples decisiones. A
menudo es posible atenuar estas dificultades con el uso de modelos. En el tratamiento
progresivo que en este libro hacemos acerca de los problemas funcionales de la
administración de operaciones, se explican con cieno detalle varios cupos de modelos3
Presentamos los conceptos de sistemas de producción de la manera más sencilla posible.
Se parte de los conceptos generales de sistemas y se termina con los particulares de
producción.
¿Qué es un sistema? En forma muy general se puede decir que un sistema es alguna cosa
o ente que recibe algo, lo procesa y produce algo. Un diagrama que ilustra lo anterior es el
concepto de “sistema insumo-producto”
Un sistema es un conjunto de objetos y/o seres vivientes relacionados de antemano, para
procesar algo que denominaremos insumo, y convertirlo en el producto definido por el
objetivo del sistema y que puede o no tener un dispositivo de control que permita mantener
sus funcionamiento dentro de los limites prestablecidos.
Algunos ejemplos de sistemas son los siguientes:
Una lavadora de ropa.
Un avión de vuelo.
La elaboración de las facturas de las ventas del día de una empresa, mediante una
computadora electrónica.
3
Administración de la producción y las operaciones, conceptos, modelos y
funcionamientos, Everett. E. Ronald J. Cuarta Edición, pág. 17

13. 12
Una empresa.
El mercado mundial del petróleo.
Una fábrica.
Aprovechemos estos ejemplos para introducir los conceptos generales de sistema.
Como primer ejemplo, tenemos una lavadora de ropa; el insumo es la ropa que se le
introdujo, la corriente eléctrica que llega al motor, el agua y el jabón necesarios. El
recipiente, el motor y demás mecanismos que forman la lavadora son los objetos
relacionados; ellos, en forma independiente, no podrían procesar la ropa, es necesario que
esté relacionados a través de poleas y bandas, y acomodados de manera tal que al
funcionar realicen el trabajo de lavado. Este último es el objetivo del sistema, dentro de
ciertos límites. En este caso, los límites quedan definidos, por ejemplo, por una duración
prefijada y medida por un reloj, el cual desconecta el motor y cesa de funcionar el sistema
al llegar al límite de tiempo fijado al iniciar el trabajo. Este es su dispositivo de control;
además del dispositivo de control eléctrico del motor. Este sistema nos sirve para ilustrar el
concepto de subsistema que es un sistema dentro del sistema total: lavadora de ropa. Un
subsistema lo constituye el motor. Su insumo es la energía eléctrica, su proceso es la
transformación de la electricidad recibida, su producto es el movimiento (de su eje que junto
con la polea mueve la banda que impulsa las aspas del recipiente); su dispositivo de control
está constituido por los mecanismos eléctricos y electrónicos que gobiernan su velocidad.
Como segundo ejemplo tenemos un avión en vuelo, que visto como sistema total está
constituido por un objeto material, el avión, y los pilotos que lo tripulan. Es un sistema muy
complejo. Su insumo es la gasolina que queman los motores; su proceso consiste en
mantenerse en el aire y transportar pasajeros (objetivo del sistema), y el producto es el
propio desplazamiento del avión. Su dispositivo de control lo forman tanto los cerebros de
los pilotos que reciben información del desarrollo del vuelo, como los mecanismos de
control del propio avión, que gobiernan sus diferentes funciones. Aprovechamos para
introducir tres conceptos importantes: estabilidad, pronóstico y realimentación. Por
estabilidad de un sistema definiremos la propiedad del mismo para resistir perturbaciones,
evitando que deje de cumplir su objetivo. En este ejemplo, el avión tiene estabilidad si la
presión del viento no lo desvía de su ruta; su objetivo es viajar de un punto a otro siguiendo
una ruta, aunque el viento lo desvíe de su curso si sus dispositivos de control lo regresan,
el sistema es estable. La acción del viento la definimos como una perturbación al sistema.
El pronóstico es la función del piloto que evalúa si hay o no buenas condiciones de vuelo.
También los dispositivos de radar y los medidores de velocidad de viento, al igual que otros
instrumentos, desarrollan una función de pronóstico.
La línea punteada de nuestra gráfica ilustra este flujo de información hacia el dispositivo de
control para que éste, después de evaluarla, produzca la acción correctiva necesaria. La
realimentación es la función que consiste en tomar informes de lo que se está produciendo
y compararla con un criterio preestablecido para tomar inmediatamente una acción
correctiva, según el resultado de esta comparación. En el presente ejemplo, dichos informes
pueden ser la forma en que están trabajando los motores del avión, la altura alcanzada, los
kilómetros recorridos, el tiempo que ha transcurrido desde el despegue, etc. Esta
información le sirve al piloto para evaluar la situación del avión y, de ese modo, tomar las

14. 13
decisiones correctivas del vuelo, necesarias para mantener el avión hacia el cumplimiento
del objetivo del sistema.
El tercer ejemplo es la elaboración de un trabajo mediante una computadora electrónica. El
objetivo, en este caso, es la impresión correcta de las facturas de un día de ventas de una
empresa. El sistema consiste en una computadora, la persona que la ópera, los archivos
de datos de productos y clientes y el programa de facturación. El insumo es el papel en el
que se imprimen las facturas, las tarjetas que entran a la computadora y que contienen los
datos de los pedidos de los clientes, los datos que la computadora toma de los archivos de
productos y clientes, así como la energía eléctrica que consume. El producto es la impresión
de las facturas calculadas correctamente. El control se realiza en dos áreas:
1) Física, a través de los dispositivos de la propia máquina que controla la correcta ejecución
de la impresión de los resultados, la lectura de las tarjetas, la lectura de los archivos y la
transferencia interna de la información; y
2) el proceso del programa de facturación en el cual se verifica, que los datos de los pedidos
correspondan a productos y a clientes, que efectivamente existan en los archivos y en las
condiciones particulares de c/u de ellos, enviando mensajes al operador en caso de errores
para que pueda corregir; o bien, se guardan los errores en archivos especiales cuyos datos
se imprimen al final del trabajo en un informe especial para su investigación. Podría suceder
que durante el trabajo se presente una baja de voltaje ocasionando la desconexión de la
computadora, parando su trabajo. Esta perturbación volvió inestable el sistema, ya que no
cumplió con su objetivo. Sin embargo, si la variación hubiese sido pequeña, la computadora
hubiera continuado; en dicho caso, el sistema continúa estable. Podría suceder que el
programa se suspenda antes de su terminación a causa de una situación especial prevista
en el propio programa, por ejemplo, que un archivo haya crecido tanto que no cabe en el
espacio asignado. Esta sería una acción directa del programa. En este caso, el operador
interviene en forma secundaria (es decir, sólo tiene que activar la máquina y colocar el
papel, las tarjetas y los archivos, y oprimir las teclas de iniciación del trabajo), no entra en
la función de control. En el cuarto ejemplo hemos puesto a una persona, ejemplo difícil de
discutir. Su objetivo está compuesto por lo que desea y por los objetivos de sus
subsistemas, que varían de persona a persona, de acuerdo con la edad, sexo, etc. Si se
trata de un niño, su desarrollo biológico y mental es uno de los principales objetivos. El
insumo es el aire y los alimentos y el producto es un conjunto variado de aspectos
fisiológicos, reacciones espirituales y proceso mental que llamaremos "comportamiento".
Aquí introducimos el concepto de sistema abierto cuyo comportamiento es difícil de
predecir.
La mayoría de psicólogos aceptan que el comportamiento de una persona está totalmente
sujeto a la ley de causa-efecto; es decir, a la relación estímulo respuesta. Sin embargo
William T. Powers, en un artículo publicado en la revista Science, Vol. 179, N9 4071,
demuestra lo contrario: que el efecto o comportamiento no depende exclusivamente de la
causa o estímulo sino que depende además del propio comportamiento. Para nuestros
propósitos, el presentar este ejemplo nos permite hablar sobre un tipo de sistemas difícil de
manejar. Una parte importante del objetivo de este sistema es el comportamiento de la
persona, que es casi impredecible. Afortunadamente para los efectos de este estudio los
sistemas que se presentan son sistemas de producción que caen dentro de la categoría de
sistemas cerrados, o sea aquellos que tienen objetivos, componentes, insumos, productos

15. 14
y relaciones claramente determinados. El quinto ejemplo lo constituye el mercado mundial
del petróleo. El objetivo es vender al precio más conveniente; pero éste no es el objetivo de
una persona sino de muchas en diversos lugares. El sistema consta de vendedores y
compradores de petróleo en todo el mundo. El insumo es la demanda de petróleo y el
producto lo representan los acuerdos o ventas del mismo. El control es prácticamente
inexistente porque los precios varían de acuerdo a los intereses de ríos negociantes,
además de las presiones de los gobiernos de las naciones poseedoras de petróleo o que
desean adquirirlo. Este es otro ejemplo de sistema abierto.
El último ejemplo es de una fábrica. Este sistema está compuesto por hombres y máquinas,
relacionados por funciones específicas para cumplir el objetivo de producción de, digamos,
muebles de comedor. Como sistema total, el insumo lo constituyen las materias primas y
materiales (para los muebles como para el funcionamiento de la fábrica), el trabajo de las
personas y la tecnología que se adopta. El producto son los muebles y los desperdicios.
Nótese que visualizamos la fábrica como una empresa completa. Si la vemos como una
parte de una empresa, el insumo sería entonces el que mencionamos, pero el producto
sería el total de muebles producidos al igual que los desperdicios. Esto quiere decir que al
hablar del sistema como un todo, deben especificarse claramente sus características, para
no caer en errores. El control del sistema comprende el control de calidad, el cumplimiento
de los planes de producción para que no rebasen los gastos e inversiones aprobadas para
dichos planes y, antes que todo, obtener una utilidad conveniente.
Un concepto importante de sistemas en general es el ruido. Para presentarlo en forma
sencilla, imaginemos que estamos observando un programa en la televisión y que pasa un
avión; entonces observamos que esta perturbación deforma la imagen, pero, al poco
tiempo, la imagen vuelve a la normalidad; esto, como ya se dijo, es una perturbación al
sistema. Pero si la antena no estuviera orientada, la imagen tendría "fantasmas" y oiríamos
mal; en este caso hay ruido en el sistema, ya que la antena es parte del sistema y está mal
orientada. Ahora bien, si el sistema estuviese bien orientado y la transmisión fuera
incorrecta, veríamos una imagen incorrecta y oiríamos un sonido defectuoso; entonces
habría ruido en el insumo, que es señal de la transmisora y de la electricidad consumida
por el televisor. En ambos casos el producto-imagen y sonido están defectuosos, tienen
ruido. Algo parecido sucede en las empresas o en los sistemas de hombres y máquinas,
alguna persona o alguna máquina no funciona como se espera y mete ruido al sistema.
Para eliminar el ruido es necesario corregir o substituir el componente del sistema que no
funciona bien. Las principales características de un sistema reciben el nombre genérico de
parámetro; para ser más precisos, el insumo, el proceso, el producto, el dispositivo de
control y las restricciones de un sistema, reciben el nombre de parámetros. Dichos
parámetros describen al sistema. Un último concepto importante de sistemas lo constituye
"el ambiente" es decir, el medio en el que se encuentra el sistema, y lo constituye todo
aquello que rodea al sistema. Esto es importante porque los sistemas abiertos reciben una
fuerte influencia del ambiente, mientras que los cerrados reciben una influencia menor, en
ocasiones nula. El lector puede imaginar esta influencia ejercida por el clima en los ejemplos
"lavadora" y "persona". 4
4
Administración de los sistemas de producción, Mastretta, Sexta Edición, Limusa, 2008,
pág. 23 a la 27

16. 15
1.2 Evolución Histórica
Los orígenes: la artesanía y los servicios personales.
El origen remoto de la empresa industrial moderna está en los talleres artesanales de la
Antigüedad y la Edad Media. Es curioso notar que en algunos aspectos, el modelo artesanal
de producción realizaba objetivos que hoy día se consideran propios de los más modernos
enfoques de la Calidad Total. En efecto, el artesano era un “maestro”, conocedor pleno de
todos los detalles de su oficio (herrero, albañil, orfebre, tejedor, sastre, etc.). Esos
conocimientos los había adquirido en un largo proceso de aprendizaje, que se iniciaba en
la infancia y que recorría las fases de aprendiz, medio oficial, oficial y finalmente, maestro.
Este artesano recibía el encargo directamente de quien requería sus servicios, o sea que
estaba en contacto directo con los requerimientos del cliente, y realizaba su obra aplicando
sus conocimientos técnicos a la satisfacción de esos requerimientos, con la ayuda de
aprendices y oficiales que se iban formando a su lado y aseguraban así la perduración de
los oficios.
En un esquema de muy lenta innovación tecnológica y con escasos pedidos (excepto las
urgencias de la guerra y de las celebraciones), este sistema funcionaba perfectamente,
excepto por el problema de la cantidad de bienes producidos y de la eficiencia con que eran
producidos, o sea el tiempo de trabajo que demandaban.
De todos modos, la industria moderna conservó de la tradición artesanal el sentido de la
organización racional de los procesos, operaciones y distribuciones de taller, de modo que
tuvo una predisposición favorable hacia los desarrollos metódicos y analíticos de la
organización del trabajo.
Los servicios, en cambio, descienden de las prestaciones ofrecidas a las poblaciones
antiguas por los médicos, los barberos - dentistas, los escribanos y abogados y otros
profesionales, actividades más individuales en las que las tradiciones y los ritos tenían más
peso que la organización racional de los procesos. Quizás por eso es notorio que aún hoy
la aplicación de métodos sistemáticos en los procesos de empresas de servicio está mucho
menos difundida que en el campo de la industria.
Breve historia del desarrollo industrial y de los servicios.
La Revolución Industrial del siglo XVIII rompió el esquema que hemos intentado describir y
aportó varias novedades: el uso de nuevas fuentes de energía (las caídas de agua, el vapor,
la combustión interna, la electricidad), el desarrollo de nuevas máquinas y herramientas de
mucha mayor complejidad que las sencillas herramientas manuales de los artesanos; y
sobre todo una nueva organización del trabajo: la fragmentación del largo ciclo artesanal
en pequeñas operaciones repetitivas, que no requerían mayor entrenamiento ni
capacitación y que alejaban al operario individual del producto terminado.
Al parecer, se resolvió así el problema de la cantidad a producir, pero esto planteó un serio
problema de calidad: asegurar el correcto cumplimiento de las especificaciones técnicas y
satisfacer los requerimientos de los clientes.
Este segundo aspecto no fue atendido: más bien eran los clientes quienes se adaptaban a
las características de los productos. “Yo le pinto el auto del color que quiera…siempre que
lo quiera negro…” solía bromear Henry Ford al respecto.

17. 16
El primer aspecto - el cumplimiento de las especificaciones técnicas - si fue atendido, por
medio de dos figuras que hicieron su aparición en este nuevo modo de producción: el
capataz, encargado del encuadramiento disciplinario del grupo de trabajo y del control
cuantitativo de su producción, y el inspector, encargado del control cualitativo de la misma.
Un capataz era una persona con especiales dones de mando (sobre todo una buena
capacidad de hacerse temer) y el inspector era una persona con cierta formación técnica,
capaz de verificar el cumplimiento de las especificaciones de los productos y en su caso,
indicar que hacer con los productos fuera de norma: re trabajarlos, desecharlos,
etc.
Aquí se manifiesta una de las principales fuentes de ineficiencia de este sistema, porque
los productos rechazados por el inspector debían ser convertidos en rezagos, con lo que se
perdía el valor total de la pieza; o re trabajados, o sea que había que agregar costos extra
para volverlos aprovechables; o reclasificados como de calidad inferior, con lo que se perdía
parte del precio de venta.
Esa ineficiencia del sistema se fue poniendo cada vez más en evidencia a medida que la
industria fue encarando proyectos de más alto nivel de sofisticación técnica, como autos,
relojes, conmutadores telefónicos, etc.; o fue enfrentando condiciones más duras de
competencia. El costo del control y la inspección, las horas de trabajo perdidas, los
materiales desperdiciados, los trámites burocráticos de descarte, etc., eran verdaderamente
muy grande y, para colmo, tampoco se lograba asegurar plenamente que nunca algo fallado
llegaría a manos del cliente final, del comprador, situación está en la que el costo (o sea,
las posibles consecuencias económicas para la empresa) se volvía francamente
impredecible y ciertamente muy alto.
Fue justamente en uno de esos sectores de punto de la industria - la fabricación de
conmutadores telefónicos - donde se planteó por primera vez, en los años 30’, una
propuesta alternativa al clásico esquema de operarios poco o nada calificados, realizando
tareas repetitivas y rutinarias, bajo el mando de capataces autoritarios, con la supervisión
técnica de inspectores “al final de los procesos”, situación que caracterizó a la organización
industrial del taylorismo clásico.
Evolución y dinámica actual de la industria y de los servicios.
Toda empresa, grande o pequeña, es un sistema abierto, que mantiene constantes
intercambios con su entorno. Esos intercambios son su razón de ser: una empresa vive del
medio que la rodea y al cual sirve. En la medida en que mejor lo sirva, mejor vivirá, es decir,
asegurará su consolidación, crecimiento y perduración. Creo que ese es el sentido de fondo
del famoso principio de la Calidad Total: Cumplir los requisitos y expectativas de los clientes.
Esa es una parte muy importante del contacto con el entorno: la vinculación con el mercado;
pero no es la única: hay otros elementos con los cuales se debe interactuar: la competencia,
otras empresas con las que puede haber relaciones simbióticas, las políticas y normativas
instrumentadas desde el Estado y las comunidades internacionales, la opinión pública, etc.
El entorno actual está signado por el llamado proceso de globalización, que en términos
generales alude al proceso de creciente interdependencia de las economías nacionales,
incremento del comercio internacional y endurecimiento de la competencia, en el marco de
una verdadera revolución científico - tecnológica, con profundas implicaciones sociales,
algunas positivas, como el mejor uso de los recursos y la expansión de los servicios, y otras
negativas, como la distribución regresiva del ingreso, la marginación de sectores sociales y

18. 17
el desempleo estructural. En esas condiciones, en los países con economía de mercado se
ha discutido si la lógica concentradora del mercado, el empuje creciente de empresas cada
vez más grandes, daba o no lugar o posibilidad a la existencia de empresas pequeñas. Se
han esgrimido razones para pensar que solo empresas grandes pueden existir, razones
que, sin embargo, han resultado al menos relativas y parciales: Por ejemplo, se habla de
las economías de escala, diciendo que, por sus dimensiones, las grandes empresas
resultan beneficiadas por costos más bajos que pueden trasladar a sus precios para
competir con ventaja. Esto en principio es cierto, pero hay que hacer algunas salvedades:
• Las economías de escala acompañan al crecimiento de las empresas hasta cierto punto,
y luego los costos se encarecen por la misma complejidad de las organizaciones.
Esto explica por qué muchas grandes empresas realizan procesos de descentralización
interna, configurándose como un conjunto de pequeñas empresas coordinadas para
mantener sus costos bajos y estar más cerca de los requerimientos de sus clientes.
• Actualmente no se compite solamente en base a los precios, sino también con otros
factores, como calidad, prestación, rapidez y flexibilidad de entregas, y sobre todo, servicios
adicionados al producto.
Se dice que las grandes empresas disponen de más recursos de Marketing, sobre todo de
más habilidades y posibilidades para la publicidad, la promoción de las ventas, etc., lo que
las coloca en ventaja, y ello es cierto, pero también es cierto que hay algunos factores,
como la creciente segmentación de los mercados que reducen mucho esa ventaja. También
se ha esgrimido la razón de la mayor disponibilidad de recursos financieros, y sobre todo
de mayor facilidad para acceder al crédito, y esto es cierto, pero también es cierto que la
relativa escasez de esos recursos puede compensarse con una sólida cartera de clientes
satisfechos y fidelizados a la propia empresa, lo que se consigue más fácilmente en una
empresa pequeña.
Se mencionan las mayores habilidades de gestión. Las grandes empresas pueden contratar
los mejores recursos humanos y poner en marcha sofisticados sistemas de gestión, y esto
es cierto, pero también es cierto que muchos modelos teóricos de gestión fracasaron en la
práctica y muchos “ejecutivos” brillantes no dieron los resultados esperados. En las actuales
condiciones, más que los grandes sistemas se valoriza el pensamiento estratégico flexible
y la intuición fundada en conocimientos personalizados, y esto juega más en favor de las
pequeñas empresas que de las grandes. Se ha planteado también el rol dinamizador de la
investigación y desarrollo.
Las grandes empresas disponen de más recursos para investigar y desarrollar nuevos
productos y esto sería una ventaja competitiva considerable, pero la experiencia muestra
que muchas grandes innovaciones surgieron de pequeñas empresas altamente motivadas
para conquistar nichos de mercado.
Por último se habla de la capacidad de distribución, o sea la capacidad de cubrir mercados
más amplios, por parte de las grandes empresas. Esto es cierto, especialmente para
consumos masivos, pero también es cierto que los grandes sistemas de distribución pierden
agilidad y velocidad, y tienen difíciles comunicaciones con los clientes, todo lo cual juega
en favor de las pequeñas empresas.
Lo concreto es que, pese a los pronósticos sobre la pronta desaparición de las pequeñas
empresas, absorbidas por la lógica de concentración del sistema económico capitalista
globalizado, estas no se han extinguido y han sabido encontrar oportunidades de
desarrollarse y crecer, si bien (hay que reconocerlo) muchas veces en forma marginal o

19. 18
residual respecto del gran sistema, pero a veces también en forma simbiótica con los
grandes desarrollos. Las principales razones de esta supervivencia y relativa prosperidad
de las empresas pequeñas son al parecer las siguientes:
• La creciente segmentación de los mercados.
• El endurecimiento de la competencia, que convierte al cliente en árbitro de la situación y
torna vital lograr su satisfacción total, su atención personalizada, lo que es más fácil en una
empresa pequeña o descentralizada.
• El fuerte crecimiento del sector servicios, que es hoy el sector más dinámico de la
economía y que crea muchas nuevas oportunidades de negocios para empresas pequeñas.
• El comportamiento dinámico y cambiante de los mercados, que requiere estructuras
pequeñas, ágiles, flexibles, capaces de adaptarse rápidamente a cambios muchas veces
impredecibles.
• Los recientes desarrollos de la informática y las comunicaciones, y el abaratamiento de
sus costos, que torna accesible el acceso a esos sistemas a las empresas pequeñas.
• El cada vez más fácil acceso de las pequeñas empresas a innovaciones tecnológicas y
servicios tercerizados que facilitan su actuación en el mercado.5
Frederick W. Taylor conocido como el padre de la administración científica, comenzó a mirar
a los trabajadores en forma individual e investigo los métodos de trabajo. Contribuyo a la
planeación y programación de la producción con estudios de tiempos. Su principal aporte
ha sido que la creencia de que la administración debe aportar más recursos y encontrar
agresividad a la hora de buscar mejoras en los métodos de trabajo que se llevan a cabo.
El concepto de aplicar la ciencia a la administración era real, pero Taylor hizo caso omiso
a las ciencias del comportamiento humano. Además, tuvo una actitud muy mecanicista
respecto a los obreros de planta, marcando una clara distinción entre la mano de obra
encargada de la administración – aquellos que planean, organizan, asesoran, dirigen y
controlan – y los que se dedicaban al trabajo obrero de producción. En su trabajo planteo
que la administración debía asumir mayor responsabilidad para:
Indicar a los trabajadores cual debía ser el trabajo adecuado de acuerdo a sus propias
capacidades,
Proveer el entrenamiento y capacitación necesaria para el desarrollo de la tarea
encomendada;
Ofrecer métodos de trabajo y herramientas adecuadas para su consecución; y
Establecer incentivos legítimos por el trabajo realizado. 6
Frank B. Gilbreth, inició su actividad profesional en la industria de la construcción
comenzando como aprendiz del albañil con la empresa Whidden y Compañía, Gilbreth notó
rápidamente que los hombres que le enseñaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos
diferentes de movimientos: uno para enseñar a una persona a poner ladrillos; el segundo
para trabajar despacio, y el tercero para trabajar rápido observando estas y otras
variaciones en los patrones de movimientos usados por los albañiles en su trabajo Gilbreth
se preguntaba cuál de los conjuntos sería el más eficiente. Así fue como se interesó en
5
Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja competitiva, Edición
electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/ pág. 12 a la 16
6
Carro Paz, González Gómez, El sistema de producción y operaciones, Facultad de
ciencias económicas y sociales, Universidad Nacional de Mar de Plata, pág. 6

20. 19
estudiar los movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor
método más eficiente y rápido.
En 1904 Gilbreth se casó con Lilian Moller quien poseía conocimientos en los campos de
la Psicología y la Administración y contribuyó con ellos a la búsqueda de mejores métodos
para realizar un trabajo.
En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las
clasificaciones genéricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un
análisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los
movimientos de manos dividiéndolos en 17 movimientos básicos o fundamentales,
llamados therblings.
1.- BUSCAR: Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte del
ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el
instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina
en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therbling que se debe
tratar de eliminar siempre.
2.- SELECCIONAR: Este es el therbling que se efectúa cuando el operario tiene que
escoger una pieza de entre dos o más semejantes. La selección puede clasificarse también
entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo de trabajo por una mejor
distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.
3.- TOMAR (O ASIR): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos
rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El tomar es un therbling eficiente
y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede mejorar.
Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un
objeto para tener control de él, y termina en el instante en que se logra dicho control.
4.- ALCANZAR: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano vacía, sin
resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. La división básica alcanzar se denominaba
“transporte en vacío” principia en el instante en que la mano se mueve hacía un objeto o
sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio, generalmente,
no se puede eliminar.
5.- MOVER: Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga.
Esta última puede ser con presión. Mover se puede denominar “transporte con carga”. Este
therbling comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación
general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.
Mover es un therbling objetivo y no se puede eliminar.
6.- SOSTENER: Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos
soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener
es un therbling ineficiente y puede eliminarse; comienza en el instante en que una mano
ejerce control sobre el objeto y termina en el momento en que la otra completa su trabajo
sobre el mismo.
7.- SOLTAR: Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona
el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el más breve tiempo, y es muy

21. 20
poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therbling objetivo.
El “soltar” comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza
sostenida y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella.
8.- COLOCAR EN POSICIÓN: Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar
un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.
9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN: Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar
un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la
posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
10.- INSPECCIONAR: Este therbling es un elemento incluido en la operación para asegurar
una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que
efectúa la operación.
11.- ENSAMBLAR: El elemento “ensamblar” es la división básica que ocurre cuando se
reúnen dos piezas embonantes. Es otro therbling objetivo y puede ser más fácil mejorarlo
que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto,
y termina al completarse la unión.
12.- DESENSAMBLAR: Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre
cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza objetiva
y las posibilidades de mejorarlo son más probables que la eliminación del therbling. El
desensamble comienza en el momento en que ambas manos tienen control del objeto
después de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo
evidencia el inicio de mover o soltar.
13.- USAR: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las dos
manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
“usar” será el therbling que indique la acción de ambas manos, el elemento “usar”
comenzará en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento.
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: Es la interrupción que el operario no puede
evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.
15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo
de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se
clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.
16.- PLANEAR: El therbling “planear” es el proceso mental que ocurre cuando el operario
se detiene para determinar la acción a seguir. Este therbling es característico de la
actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el
entrenamiento adecuado de este personal.
17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta clase de retraso aparece
rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que
experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

22. 21
Fuera del área de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de
personal utilizado en los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron énfasis a las
instrucciones escritas para evitar confusiones, considerados como los discípulos más
destacados de Taylor, utilizaron técnicas de la administración científica para reducir el
desperdicio de los movimientos manuales y corporales en el trabajo; también
experimentaron en el diseño y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar
el desempeño del mismo, entre otras herramientas inventaron el micro cronómetro, que
registra el tiempo en 1/2000 de segundo.
Ambos colaboraron también en la primera década del siglo XX, en el desarrollo del estudio
de los movimientos como una técnica de la ingeniería y de la dirección, asimismo fueron
pioneros en el uso de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y sus tareas.
Entre sus muchas aportaciones destacan sus contribuciones en las áreas de asistencia a
los minusválidos, estudios de concesiones por fatiga, la organización del hogar y asuntos
similares.
Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relación entre la
posición y el esfuerzo humano. 7
Henry Ford (1863 - 1943) fue un ingeniero e industrial norteamericano, pionero de la
industria del automóvil, quien fundó en 1903 la Ford Motor Company, donde aplicó muchas
de sus ideas, parcialmente fundadas en la obra de Taylor, y que recibieron posteriormente
el nombre de “fordismo”.
Los elementos más característicos son la línea de montaje, la producción en serie, la
estandarización e intercambiabilidad de las piezas. Otros aspectos de sus ideas son la
exportación como medio importante de expansión comercial; el principio de la participación
en los beneficios de todo el personal y un sistema de ventas a crédito que permitía a todos
sus trabajadores poseer un automóvil. Quizás la frase más recordada de Ford sea aquella
de “El obrero es el mercado”.
En su momento fueron planteos adecuados, aunque a veces los continuadores de estas
escuelas tergiversaron en parte sus ideas. Las condiciones del actual contexto plantean la
necesidad de buscar nuevos modos de gestión, de orientación más participativa.
Cabe mencionar también los estudios supervisados por el sociólogo Elton Mayo, sobre los
efectos de los cambios ambientales en la producción industrial, que mostraron la
importancia predominante de la motivación y de la forma de presentar los cambios a los
trabajadores, lo que tuvo gran impacto en el diseño del trabajo y en la creación de
departamentos de administración de personal y de relaciones humanas.
La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de diseño, producción masiva
y logística de armas y pertrechos, creo las condiciones para el desarrollo de un campo
interdisciplinario entre Matemáticas, Sicología y Economía , para analizar problemas en
términos cuantitativos, para lograr una solución óptima desde el punto de vista matemático:
la Investigación de Operaciones, que aún hoy proporciona la mayor parte de las
herramientas cuantitativas que se usan en la Administración de la Producción y en otras
disciplinas de la gestión empresarial.
7
http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_gilbreth.html

23. 22
Las diferencias fundamentales entre las empresas tradicionales y las modernas pueden
verse claramente en la siguiente comparación de sus estilos de gestión: la llamada “gestión
científica” de la empresa tradicional (basada en los estudios de
Taylor, fundamentalmente) y la “gestión participativa” de la empresa moderna (basada en
diversos enfoques de la Calidad Total).
• De la producción en serie a la producción flexible.
De acuerdo a varios autores (Piore y Sabel, por ejemplo) una fuerte tendencia actual en la
evolución de los modos de organización y gestión empresarial, es la transición desde la
producción en serie a la producción flexible, o como dice Coriat, del “fordismo” al
“posfordismo”. Dice al respecto Manuel Castells en su libro “La Era de la Información” lo
siguiente:

24. 23
“El modelo de producción en serie se sustentaba en los incrementos de productividad
obtenidos por las economías de escala en un proceso de producción mecanizado basado
en una cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones de control de un
gran mercado por una forma organizativa específica: la gran empresa estructurada según
los principios de integración vertical y la división del trabajo social y técnica
institucionalizada. Estos principios se plasmaron en los métodos de gestión conocidos como
“taylorismo” y “organización científica del trabajo”, adoptados como líneas maestras tanto
por Henry Ford como por Lenin.”
“Cuando la demanda se volvió impredecible en cantidad y calidad, cuando los mercados se
diversificaron en todo el mundo y, en consecuencia, se dificultó su control, cuando el ritmo
del cambio tecnológico hizo obsoleto el equipo de producción de cometido único, el sistema
de producción en serie se volvió demasiado rígido y costoso para las características de la
nueva economía. Una respuesta tentativa para superar esa rigidez fue el sistema de
producción flexible, que se ha practicado y teorizado de dos formas diferentes: en primer
lugar, como especialización flexible… basándose en la experiencia de los distritos
industriales del norte de Italia, donde la producción se acomoda al cambio constante sin
pretender controlarlo, en un modelo de artesanía industrial o producción personalizada. Los
investigadores han observado prácticas similares en firmas que realizan servicios
avanzados, como los de la banca”.
“No obstante, la gestión industrial ha introducido en los últimos años otra forma de
flexibilidad, la flexibilidad dinámica…o producción flexible de alto volumen… que también
caracteriza a la transformación de la industria de seguros. Los sistemas de producción
flexible de alto volumen, usualmente vinculados a una situación de demanda creciente de
un producto determinado, combinan la producción de alto volumen, que permite economías
de escala, y sistemas de producción personalizada reprogramable, que captan las
economías de diversificación. Las nuevas tecnologías permiten la transformación de las
cadenas de montaje características de las grandes empresas en unidades de producción
fáciles de programar que pueden ser sensibles a las variaciones del mercado (flexibilidad
de producto) y a los cambios de los insumos tecnológicos (flexibilidad del proceso).
El principal cambio durante los años 70 fue la generalización del uso de computadoras en
las empresas. En la Administración de la Producción, el gran avance fue la aplicación de la
Planeación de Requerimientos de Materiales (“Materials Requirements Planning” – MRP)
al control de la producción, que permite el ajuste rápido de los programas de producción y
de compras, a fin de cumplir ágilmente con las fluctuaciones de la demanda, aun en
productos complejos, con miles de componentes, lo que en la práctica significa una masiva
manipulación de datos.
• Del toyotismo a la empresa horizontal y las redes empresariales globales.
La expresión “toyotismo” alude a los nuevos métodos de gestión, originados en su mayoría
en empresas japonesas, aunque también hubo aportes originados en otros contextos,
como el complejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvieron grandes éxitos en
productividad y competitividad mediante una audaz combinación de colaboración entre la
dirección y el trabajador, la mano de obra poli funcional, el control de calidad total y la
reducción de la incertidumbre.
Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros

25. 24
“justo - a - tiempo”, para reducir o eliminar los inventarios; las ordenes de producción “kan
ban”, fraccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el “control de
calidad total” que procura alcanzar el “cero defectos” y optimizar el empleo de los recursos;
la participación activa de los trabajadores en el proceso de producción mediante el trabajo
en equipo, la iniciativa descentralizada, una mayor autonomía de decisión en el taller, las
recompensas por los logros de los equipos, y una tendencia hacia la jerarquía administrativa
plana, con escasos símbolos de posiciones de poder en la vida cotidiana de las empresas.
Es posible que la cultura japonesa (especialmente lo que ellos llaman “la cultura del arroz”)
haya sido importante en la génesis del toyotismo, y sobre todo en el empleo del trabajo en
equipo basado en el consenso y la colaboración, pero el modelo funciona igualmente bien
bajo otros contextos culturales.
Los principales factores de los logros del toyotismo son, al parecer:
• La relación de colaboración creativa entre la dirección y los trabajadores, incluyendo el
carácter poli funcional que alcanzan los operadores mediante una capacitación orientada a
tal fin, que abandona la hiper - especialización típica del fordismo y busca una especie de
“especialización multifuncional”
• La nueva relación entre el núcleo de la empresa y la red de sus proveedores, en una
asociación de mutuo beneficio, dentro de la firma matriz o del keiretsu más amplio, con
desintegración vertical de la producción en una red de firmas, que sustituye a la integración
vertical de los departamentos de la antigua estructura empresarial. Esta red permite una
mayor diferenciación de los componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores
incentivos y responsabilidades, sin alterar substancialmente el modelo de concentración de
poder industrial y tecnológico.
• La ausencia de trastornos importantes en el proceso general de la producción y la
distribución mediante la práctica intensiva de los cinco ceros: cero defectos en los
productos, cero daños en las máquinas, cero inventarios, cero retrasos y cero papeleo. En
este sentido, el toyotismo está más orientado a reducir la incertidumbre que a fomentar la
adaptabilidad: la flexibilidad está más en el proceso que en el producto. Estas condiciones
ideales en condiciones de baja y nula conflictualidad laboral, proveedores confiables y
adecuada predicción de los mercados.
Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rápidos cambios
económicos y tecnológicos, las empresas han cambiado también su modelo de
organización interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias verticales
hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete rasgos distintivos:
• Organización en torno a procesos, no a tipos de tareas.
• Jerarquía plana, con “empowerment” y pocos símbolos de poder.
• Gestión en equipo.
• Medición de los resultados por la satisfacción del cliente.
• Recompensas basadas en los resultados del equipo.
• Maximización de contactos con proveedores y clientes.
• Información, formación y retención de los empleados en todos los niveles.
Las redes empresariales globales son un caso extremo de un método de gestión,
inseparable de la Calidad Total, que es relativamente nuevo en el arsenal de los métodos

26. 25
de gerenciamiento: la constitución de mallas de interacción, que consiste en unir a las
empresas en una vasta red de cooperación para hacer “más y de otro modo entre muchos”,
como dice G. Archier, en el cap. XX del Tratado de la Calidad Total, tomo I.
Hay tres tipos principales de mallas, en función de su finalidad:
• La malla en cadena, orientada a la optimización de la calidad/precio del producto final,
mediante nuevos modos de relación y asistencia a lo largo de toda la cadena
cliente/proveedor “intra e inter empresa”, como sería el caso de las franquicias, por ejemplo.
• La malla de promoción, que procura reunir participantes y medios para lograr objetivos
definidos dentro de un proyecto global común, como serían las jointventures, el enjambre
de empresas, etc.
• La malla de desarrollo, o malla abierta, como sería el caso de uniones para promover el
desarrollo regional, con una ambición pero sin un objetivo definido de antemano en forma
precisa.
Las mallas generalmente no tienen una estructura jerárquica: son polimorfas y originales,
en función del proyecto común de sus miembros, de su contrato de adhesión, jurídico o no,
su motor animador y su órgano prestador de servicios, los cuales también son muy variados:
asistencia técnica, banco de datos, información sobre mercados, oportunidades de
negocios, reunión de medios técnicos y financieros, etc.
La constitución de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unificadora, no
cuantitativa en principio, centrada en la penetración de la calidad en los miembros, como
vector de expansión industrial, financiera e incluso política, en el caso de las mallas de
desarrollo regional. También entraña una evolución cultural hacia valores cooperativos.
A fines de los años 70 y principios de los 80 se desarrolló, por obra de investigadores de la
Escuela de Negocios de Harvard, como Abernathy, Clark, Hayes y Weelwrigth, el llamado
“Paradigma de la Estrategia de Manufactura” que toma las “cinco P” (Personas, Plantas,
Partes, Procesos y Planeación) de la Administración de la Producción como variables de
las decisiones estratégicas y tácticas, con el criterio de elegir y realizar extremadamente
bien algunas tareas (no todas) en base a transacciones entre valores tales como costo
reducido, alta calidad y flexibilidad de diseño y de gestión.
• La “manufactura de clase mundial”.
La creciente internacionalización de la economía hace pensar que, aunque quede sitio para
empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial quedará en manos de
las llamadas “empresas globales”. En ese selecto grupo solamente podrán sobrevivir
aquellas empresas que sean competidores de clase mundial, y para ello la Administración
de la Producción debe convertirse en una formidable arma competitiva, en el principal
instrumento de marketing, ya que como dice T. Peters, “la calidad, el mantenimiento, el
tiempo de respuesta, la flexibilidad, la duración del ciclo de innovación…son controlados
por la fábrica”.
Según Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la producción:
• Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Producción es resolver el tema, haciendo
que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto, ya que el éxito
depende más bien del marketing o del diseño.

27. 26
• Etapa 2: Externamente neutral: No basta “resolver el tema” de la fabricación, ya que
también deben alcanzarse los estándares de coste, calidad y plazo de entrega de la
competencia, imitando sus procesos y técnicas de gestión, etc.
• Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de
hacer que la Administración de la Producción se ajuste a la estrategia competitiva elegida
por la empresa y ayude a concretarla.
• Etapa 4: Apoyo externo: La Administración de la producción desempeña un papel clave
en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades superiores a las de
los demás competidores.
En esta última etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina producción de
clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunn propone tres
indicadores en los que la empresa en cuestión debe destacarse netamente sobre los
competidores:
• La tasa de rotación de inventarios (materias primas y productos terminados).
• La tasa de productos defectuosos (medida en partes por millón).
• El tiempo estándar de fabricación.
Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto más subjetivos pero
igualmente sugerentes:
• Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cualificación.
• Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la empresa.
• Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos productos)
más rápidamente que los demás.
• Interconecta el diseño de productos con su proceso de fabricación.
• Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades.
Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su producción parecen regirse
por los siguientes principios, según Schroeder:
• Ponen en primer término al cliente.
• Son conscientes de la importancia de la calidad.
• Practican la producción justo-a-tiempo.
• Destacan el papel de la innovación tecnológica.
• Son dirigidas con una óptica de largo plazo.
• Se orientan a la acción.
Finalmente, Domínguez Machuca señala las siguientes características:
• El proceso de mejora continua.
• El máximo aprovechamiento de los recursos humanos.
• El énfasis en la calidad.
• La consecución de un flujo de fabricación continuo, uniforme y rápido.
• Reconocer la importancia de la planificación y aplicarla.
Por último, cabe mencionar algunos aportes cuya difusión masiva es reciente, ya que,
aunque originados en décadas anteriores, han tenido su culminación en la década de los
años 90:

28. 27
• El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la producción y entrega de
servicios estandarizados en altos volúmenes.
• La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea básica de que la calidad es asunto de
todos y no de un departamento específico, para lo que ha sido y es un estímulo importante
el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la Certificación de Calidad ISO 9000,
han sido grandes avances en la Administración de la Producción y en la fijación de normas
globales de calidad. Este movimiento sin duda se profundizara con la reciente elaboración
de la nueva norma ISO 9000
2000.
• La Reingeniería de Procesos Empresariales, que en la línea de las propuestas de M.
Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos en eficiencia y
productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos que caracterizan a la TQM.
• La aparición de la empresa electrónica, basada en la reciente y veloz expansión de
Internet, en el World Wide Web. El uso de páginas Web, formatos y motores de búsqueda
interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener información, comunicarse y hacer
compras, con agilidad y bajo costo.
• La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logística Integrada, que enfoca como un
“sistema total” a todo el flujo de la información, los recursos materiales y los servicios, desde
los proveedores de materias primas hasta los clientes finales, con el objetivo de optimizar
esos flujos y producir impactos notables en los costos y en la calidad de la atención a los
clientes.8
8
Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja competitiva, Edición
electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/ pág. 17 a la 24.

29. 28
1.3Administración sistemática de las operaciones.
Para lograr una adecuada descripción del sistema de producción hemos optado por un
Enfoque de Sistemas, y adoptamos la definición de Domínguez Machuca cuando concibe
a la empresa como “un sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y
elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo
unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los
objetivos globales de la firma”.
Este enfoque sistémico funcional plantea que los distintos elementos se agrupan en
subsistemas homogéneos, según el tipo de función que desarrollan. Queremos aclarar aquí
que este modelo es una simplificación, una abstracción, de valor predominantemente
didáctico para esta primera aproximación al tema, y que no pretende negar la existencia de
otros enfoques, ni de la existencia de elementos disfuncionales y hasta anti sistémicos en
el seno de las organizaciones reales. Más adelante veremos esto con mayor detalle. Por
ahora consideraremos la existencia de los siguientes subsistemas, dentro del sistema
empresa:
• Subsistemas referidos a las funciones básicas:
• Subsistema comercial, que según algunos autores es el que en verdad diferencia a las
empresas de otros tipos de organizaciones.
• Subsistema de producción (o de operaciones) que es el que produce u obtiene los bienes
y servicios para satisfacer la demanda.
• Subsistema de inversión/financiación, que se ocupa de proporcionar y administrar los
recursos de capital necesarios para las inversiones en activo fijo como en circulante.
• Subsistema de dirección y gestión, que penetra a los anteriores a nivel estratégico, táctico
y operativo.
• Subsistema de recursos humanos, que proporciona el personal necesario a todo el
sistema de la empresa.
• Subsistema de información, que es como un tejido nervioso que enlaza a todas las áreas
entre sí y con el entorno.
• La producción como sistema.
El subsistema de Producción (o de Operaciones, en otra terminología) “tiene por misión la
obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por
el subsistema comercial y/o generadas por el departamento de investigación y desarrollo”
dice D. Machuca. Esa misión se da tanto en empresas industriales como de servicio,
siempre según un proceso que convierte insumos en exhumo de acuerdo a los objetivos
que tenga la empresa.
La configuración del subsistema de Producción comienza con la definición de objetivos a
largo plazo (acordes con los objetivos globales de la empresa) y el diseño de estrategias
acordes. De acuerdo a esos objetivos y estrategias debe diseñarse el subsistema de
producción.
• Partes y funciones del subsistema de operaciones.
Podemos reconocer aquí dos niveles: un nivel estratégico, que se refiere a los objetivos a
largo plazo para los que se diseña el subsistema, y un nivel táctico y operativo, vinculado
con el mediano, cortó y muy cortó plazo. Aquí hay que contar con los organismos y
funciones que permitan realizar:

30. 29
• La planificación de la producción y la capacidad (a mediano plazo).
• La programación de la producción y la capacidad (a corto plazo).
• La ejecución de la producción (a muy corto plazo).
Esto implica otra tarea fundamental:
• La planificación y control de inventarios, tanto de materias primas como de materiales de
proveedores; de elementos en curso de fabricación y de productos terminados.
• El sistema de control.
Si no hay un buen sistema de planificación no puede haber un sistema de control, cuya
tarea principal no es, como a veces se supone, castigar los errores o encontrar culpables,
sino detectar y corregir lo antes posible las desviaciones respecto de los objetivos marcado,
realimentando el sistema con información que lo mantenga en el rumbo previsto.
Para esto es fundamental la articulación con el subsistema de información, que capta los
datos necesarios y los transforma en información utilizable por los distintos niveles de la
organización. Según Firmin y Linn, el funcionamiento del subsistema de información puede
resumirse así:
• Percepción o recolección de datos internos y externos.
• Registro y almacenamiento de los datos.
• Recuperación de los datos almacenados.
• Procesamiento o transformación de los mismos en información adecuada a los
requerimientos.
• Transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y hacia el exterior.
• Presentación de la información requerida.
El desarrollo de la Informática ha permitido procesar los datos con una velocidad y precisión
que antes eran impensables, lo que permite disponer de información en tiempo real y hace
que el control pueda tomar en muchos casos un carácter preventivo o al menos, de
inmediata aplicación ante cualquier problema que aparezca.
• El campo de la Administración de la Producción
Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que la
Administración de la Producción, también llamada Administración o Gerencia de
Operaciones (“Operations Management”, OM) puede ser definida como “el diseño, la
operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios
primarios de la compañía”.
Es un área funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales de línea
(no-staff) similar en esta condición a otras áreas como Marketing o Finanzas.
No debe ser confundida con las herramientas o métodos que emplea para realizar su tarea
(como la Investigación Operativa, la Ingeniería Industrial, etc.)
Ese papel gerencial, distintivo y propio de la Administración de la Producción se expresa
sobre todo en el tipo de decisiones estratégicas (a largo plazo), tácticas (a mediano plazo)
y operativas (de corto plazo) que se toman. En el resto de este curso nos dedicaremos
principalmente al estudio detallado de las decisiones estratégicas, de modo que aquí
daremos solamente una idea esquemática del contexto en que se toman esas decisiones.
El mercado configura la estrategia corporativa, que a su vez encuadra a la estrategia
financiera (que trata de identificar la mejor manera de usar los recursos financieros); la

31. 30
estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa distribuir y vender los
productos y servicios) y la estrategia de operaciones (que especifica la manera en que la
empresa piensa utilizar sus capacidades de producción para dar soporte a la estrategia
corporativa).
Los temas estratégicos de la Administración de la producción son muy amplios:
¿Qué fabricaremos? ¿Como? ¿Con que nivel tecnológico? ¿Donde? ¿Lo hacemos o lo
compramos? Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios años. Los temas
tácticos se refieren sobre todo a la eficiente programación de los materiales y de la mano
de obra, en el marco de las decisiones estratégicas ya tomadas y frente a las fluctuaciones
de la situación real. Las decisiones operativas se refieren a las tareas a realiza hoy (o esta
semana), la asignación de responsabilidades concretas a personas o grupos, las
prioridades, la atención de las emergencias, etc.

32. 31
1.4Papel estratégico de las operaciones.
El rol de la administración de operaciones es importante por tres razones:
· Abarca tanto servicios como manufactura
· Maneja eficientemente la Productividad
· Desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una organización.
Vamos a revisar cada una de ellas:
Servicios Y Manufactura, La organización de manufactura produce bienes físicos y es fácil
poder observar todo el proceso de transformación en este tipo de organización, debido a
que las materias primas se convierten en productos finales (físicos).
Por ejemplo:
_ La industria de automóviles.
_ La industria de producción de celulares, etc.
En la organización de manufactura los productos finales no son reconocibles fácilmente ya
que no son físicos porque están en forma de servicio.
Por ejemplo:
_ Los hospitales proporcionan servicio médico y de cuidado de salud.
_ Las aerolíneas producen servicio de transporte, etc.
Manejo De La Productividad, Mejorar la productividad se ha vuelto un objetivo importante
para prácticamente todas las organizaciones. Para los países la alta productividad puede
producir crecimiento y desarrollo económico. Los trabajadores pueden recibir sus salarios
y su repartición de utilidades. En el caso de empresas individuales un aumento en la
productividad genera una estructura de costo más competitiva y la capacidad de ofrecer
precios que tengan mayor competitividad en el mercado.
El rol estratégico de la administración de operaciones en el desempeño exitoso de unas
organizaciones aprecia a medida que más empresas deciden manejar sus operaciones
desde la perspectiva de la cadena de valor.9
A medida que se estudia y se practica la administración de las operaciones, es fácil de
preocuparse con los aspectos económicos y de ingeniería de mayor detalle del proceso de
conversión y olvidar el propósito más importante de su existencia. Esto es lo que en efecto
ha sucedido en muchas de las empresas de EUA y los resultados han sido costosos desde
el punto de vista organizacional. La economía y la eficiencia de las operaciones de
conversión son metas secundarias y no primarias de la organización en conjunto. Las metas
generales primarias están relacionadas con las oportunidades de mercado.
Perspectiva estratégica
En la figura 1.6 podemos ver el flujo básico descendente de la influencia estratégica que
guía a las operaciones de conversión y a los resultados. El patrón general del proceso se
guía por las condiciones de competitividad y del mercado en el sector industrial, que
constituyen las bases para determinar la estrategia de la organización. ¿Dónde se
encuentra el sector industrial en la actualidad y en dónde estará en el futuro? ¿Cuáles son
9
http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/index.htm pág. 36

33. 32
los mercados que existen y los potenciales? ¿Qué brechas de mercado hay y cuáles son
las capacidades para llenarlas? Un análisis cuidadoso de los segmentos del mercado y la
habilidad de la competencia y de nosotros mismos para satisfacer las necesidades de esos
segmentos determinará la dirección más eficaz para centrar los esfuerzos futuros de la
organización.
Después de evaluar el potencial dentro de un sector de la industria hay que implantar una
estrategia general para toda la organización incluyendo la elección de algunos puntos
básicos sobre IZo base más importante para la competencia. Con esto se pueden
establecer las prioridades en función de las cuatro características:
• Calidad (desempeño del producto)
• Eficiencia en el costo (precio bajo del producto)
• Dependencia (confiabilidad de entregar a tiempo los pedidos a los clientes)
• Flexibilidad (respuesta rápida con nuevos productos o con cambios en los volúmenes de
producción)
En años recientes hemos aprendido que la mayor parte de las organizaciones no pueden
ser las mejores en todas las dimensiones y. tratando de serlo, terminan no logrando nada.
Aún más, cuando existe una competencia en una de estas áreas, un esfuerzo para pasar a
otra área puede tener como consecuencia una disminución en la eficacia (para alcanzar los
principales objetivos).
Estas elecciones estratégicas básicas, entonces, establecen el tono para la forma y
contenido de la función de operaciones y lo que ésta lleva a cabo. Un proceso de conversión
diseñado para un determinado enfoque a menudo no funciona para poder alcanzar el éxito
en otro enfoque alter nativo.10
10
http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/admonproduc1/1.pdf

34. 33
1.5Tendencias de la administración de operaciones.
Varias tendencias de los negocios están teniendo un gran impacto sobre la administración
de operaciones: el crecimiento del sector servicios; los cambios en la productividad; la
competitividad mundial; la calidad, el tiempo y el cambio tecnológico; y las cuestiones
ambientales, éticas y de diversidad. En esta sección se examinarán esas tendencias y sus
consecuencias para los gerentes de operaciones
Crecimiento del sector servicios El sector servicios de la economía es significativo. Como
muestra la figura 1.4, los servicios pueden dividirse en tres grupos principales:
1. gobierno (local, estatal y federal);
2. ventas al mayoreo y al detalle; y
3. otros servicios (transportes, servicios públicos, comunicaciones, salud, servicios
financieros, bienes raíces, seguros, servicio de reparaciones, servicios empresariales y
servicio de carácter personal)
Entre 1955 y 1997, el
número de empleos en
las industrias productoras de servicios de Estados Unidos aumentó del 60 al 80% del total
de los empleos no agrícolas. Las industrias manufactureras y otras industrias productoras
de bienes representan actualmente el 20% restante de los empleos en el país. Así, aunque
el número absoluto de empleos manufactureros ha aumentado (de 20.5 a 24.7 millones), el
porcentaje de empleos manufactureros en el total de la economía ha disminuido. En los
demás países industrializados se están registrando incrementos similares en el porcentaje
de la fuerza de trabajo dedicada a empleos de servicios. Por ejemplo, la participación de la
fuerza de trabajo en empleos de servicios es muy superior a 60% en Gran Bretaña, Canadá,
Francia y Japón.
Pese a todo, las manufacturas siguen siendo una parte significativa de la economía
estadounidense. EI valor de la producción manufacturera (en dólares reales) aumentó 22oA
tan sólo en la última década. Más aún, los sectores de la economía correspondientes a

35. 34
servicios y manufacturas son complementarios. Por ejemplo, la producción de muchas
empresas es adquirida por otras empresas que la usan como insumo. Más del 25% de esos
productos intermedios, como el correo exprés y los servicios de consultoría, se clasifican
como servicios, pero están destinados a compañías que no son del sector servicios.
Cambios de productividad La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios),
dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han
usado como insumos:
Productividad = Producto / Insumo
Es posible realizar muchas mediciones de la productividad, pero todas son simples
aproximaciones. Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y
vigilan las tendencias de éstas para detectar las áreas que es necesario mejorar. Por
ejemplo, un gerente de una compañía de seguros puede medir la productividad de la oficina,
en función del número de pólizas atendidas por empleado cada semana. El gerente de una
empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad de los instaladores en
términos del número de metros cuadrados de alfombra instalados por hora. Ambas
mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de la producción
por persona u hora de trabajo. Pueden usarse mediciones similares para determinar la
productividad de máquinas, en las cuales el denominador es el número de máquinas.
También es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad
multifactorial es un índice de la producción correspondiente a varios de los recursos que se
utilizan en la producción. Puede ser, por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la
suma de los costos por concepto de mano de obra, materiales y gastos generales. Al
desarrollar una medición de este tipo, es preciso convertir las cantidades a una unidad de
medida común, generalmente dólares.
Calcule la productividad para las siguientes operaciones:
a. Tres empleados procesaron 600 pólizas de seguros la semana pasada. Trabajaron 8
horas diarias, 5 días por semana.
b. Un equipo de trabajadores fabricó 400 unidades de un producto, el cual es evaluado de
acuerdo con su costo normal de $10 cada una (antes de agregar otros gastos y la ganancia).
El departamento de contabilidad informó que, para ese trabajo, los costos reales fueron
$400 por mano de obra, $1000 por materiales y $300 por gastos generales.
Solución
a. Productividad de la mano de obra = Pólizas de procesadas / Horas empleado = 6oo
pólizas / (3 empleados) (40 horas/empleado) = 5 pólizas/hora
b. Productividad multifactorial = Cantidad a costo normal / Costo mano de obra + Costos
materiales + Gastos generales = (400 unidadesX$10/unidad) / $4oo + $1ooo + $3oo = $400
/ $1700 = 2.35
La comparación de estas cifras con el rendimiento pretérito podría revelar oportunidades
de mejoría. Los gerentes de operaciones desempeñan un papel clave en la determinación
de la productividad. Su desafío consiste en acrecentar el valor de la producción en relación
con el costo de los insumos. Si logran generar más producto o productos de mejor calidad
usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentará. Si logran
mantener el mismo nivel de producción reduciendo el uso de recursos, la productividad se
incrementará también.

36. 35
A nivel nacional, la productividad suele medirse como el valor en dólares de la producción
por unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los productos y servicios
generados en un país, y de la eficiencia con la cual sean producidos. La productividad es
el principal determinante del nivel de vida de una nación. Si el valor de la producción por
hora de trabajo se eleva, la nación se beneficia con niveles generales de ingresos más
altos, porque la productividad de los recursos humanos determina los salarios de los
empleados. Inversamente, el retraso o descenso de la productividad rebaja el nivel de vida.
Los aumentos de salarios o precios que no van acompañados de incrementos de
productividad conducen a presiones inflacionarias, no a incrementos reales del nivel de
vida.
Medidas de la productividad. El crecimiento de la productividad es una preocupación
constante en todos los países, no sólo en Estados Unidos, porque si el crecimiento de la
productividad se estanca, lo mismo pasará con el nivel de vida general. A continuación,
examinaremos brevemente el crecimiento de la productividad en Estados Unidos y otros
países industrializados, contrastando su rendimiento en servicios y manufacturas, y
compararemos sus posiciones de productividad en la actualidad. La figura 1.5(a) muestra
que la tasa de crecimiento de la productividad de la economía estadounidense se volvió
notablemente más lenta en las tres últimas décadas. (La gráfica refleja manufacturas y
servicios combinados, pero excluye las explotaciones agrícolas, que, representan menos
del 5% de la producción y el empleo en EUA.) La productividad se mide corno el valor en
dólares de la producción por hora trabajada, y se muestran también los cambios
porcentuales.
En la década de 1950, el incremento de la productividad promedió 2.8%, pero en las de
1980 y 1990, el incremento anual promedió sólo 1.0 por ciento.
A pesar de que el empleo en el sector servicios de EUA ha crecido rápidamente, las
ganancias de productividad han sido mucho más bajas. El retraso en la productividad del
sector refrena el crecimiento general. Los socios comerciales más importantes, como Japón
y Alemania, han tenido el mismo problema. En Estados Unidos, durante los años 90, por
ejemplo, los incrementos anuales de productividad para toda la economía (1.0%)
promediaron mucho menos que los registrados para las manufacturas (2.4%1. La razón de
esto es que la productividad en el sector servicios fue básicamente invariable, a pesar de
los miles de millones de dólares gastados en computadoras y tecnología de oficina.
Muchos economistas auguraron que los incrementos del sector servicios seguirían siendo
bajos durante el resto de la década de 1990, pero hay signos de mejoría. La racha de
inversiones a través de las fronteras nacionales puede estimular las ganancias de
productividad, al exponer a las empresas de servicios a mayor competencia y aportar la
motivación necesaria para elevar la productividad. Es posible que también la inversión en
tecnología de la información empiece a pagar dividendos a los proveedores de servicios, a
medida que los trabajadores y gerentes empiecen a usar nuevas tecnologías para
conseguir ventajas competitivas. El sector servicios de EUA tiene sus aspectos brillantes,
como se aprecia en los rubros de desarrollo de software y telecomunicaciones, sistemas de
distribución, atención médica refinada y educación avanzada.
Aunque es cierto que los países del este de Asia han tenido problemas recientemente
(véase el capítulo "Localización"), su región ha sido la de más rápido crecimiento económico
en el mundo. Japón, Corea del Sur y Taiwán, en particular, lograron notables ganancias de
productividad en la década de 1980 y a principios de la siguiente. Las ganancias anuales