Conceptos básicos

Es la relación entre lo
producido y los medios
empleados (mano de obra,
materiales, energía, etc.).
Por eso, se asocia la
productividad a la eficiencia
y al tiempo: cuanto menor
sea el tiempo que lleve
obtener el resultado
deseado, más productivo es
el sistema.

Un conjunto de atributos
tangibles e intangibles
que abarcan empaque,
color, precio, calidad y
marca, más los servicios y
la reputación del
vendedor; el producto
puede ser un bien, un
servicio, un lugar, una
persona o una idea.
Stanton, Etzel y Walker

Es cualquier objeto,
servicio o idea que es
percibido como capaz de
satisfacer una necesidad y
que representa la oferta
de la empresa. Es el
resultado de un esfuerzo
creador y se ofrece al
cliente con unas
determinadas
características.
Diccionario de Marketing

Actividades identificables e
intangibles que son el
objeto principal de una
transacción ideada para
brindar a los clientes
satisfacción de deseos o
necesidades. Stanton, Etzel
y Walker

Son actividades, beneficios
o satisfacciones que se
ofrecen en renta o a la
venta, y que son
esencialmente intangibles y
no dan como resultado la
propiedad de algo. Richard
L. Sandhusen

Es un equipo de personas
totalmente integradas, que
organizadas eficientemente
responden de manera
natural a las necesidades de
su entorno

La empresa no es una
construcción
La empresa no es la
maquinaria y equipo con
la que se desarrollan las
actividades productivas
La empresa no son los
directivos

Un proceso artesanal es
aquel en el que solamente
interviene una persona en
su elaboración, la técnica
de producción es de
tradición o costumbre y
varía de artesano en
artesano, la destreza es más
una facultad humana que
tecnológica.

Mano de obra es intensiva
Producción limitada
Los productos que se
fabrican no son idénticos
la producción se lleva a
cabo en talleres pequeños
(familiares).

La expresión o
término Revolución
Industrial fue difundida a
partir del año 1845, para
designar al conjunto de
transformaciones técnicas y
económicas que
caracterizaban a la
sustitución de la energía
física por la energía
mecánica de la maquinas.

Sistema de producción
consistente en producir en
función del pronóstico que
el empresario hace de la
demanda futura, sin
esperar a que sus clientes
se lo soliciten previamente,
como ocurre en el sistema
de producción por encargo,
también llamado sistema
de producción por lote o
pedido.

La base es la cadena de
montaje
Cada trabajador realiza
una función específica y
especializada.
Uso de máquinas
especializadas
La idea nace con el
Taylorismo, madura con el
Fordismo.
Productos iguales
Gran producción

1. ¿Qué es calidad?
2. ¿El término calidad se
aplica solamente a
objetos? ¿Por qué?
3. ¿A qué aspectos y/o
actividades de la vida
cotidiana podemos
aplicar el concepto de
calidad?
4. ¿A la gente le interesa
hacer las cosas con
calidad? ¿Por qué?

Desde que existe el
hombre, siempre ha
existido una preocupación
por el trabajo bien hecho.
Esto quiere decir que
siempre hemos tenido un
concepto intuitivo de la
calidad.
2500 a. C
2,5 millones
de años

ETAPA AUTOR CONCEPTO CARACTERISTICAS
Artesanal Artesanos
Hacer las cosas bien
independientemente del
costo o esfuerzo necesario
para ello.
• Satisfacer al
cliente.
• Satisfacer al
artesano, por el
trabajo bien
hecho
• Crear un
producto único.
Revolución
Industrial
Las industrias
(Finales del
siglo XVIII y
principios del
XIX)
Hacer muchas cosas no
importando que sean de
calidad (Se identifica
Producción con Calidad).
• Satisfacer una
gran demanda de
bienes.
• Obtener
beneficios.

Inspección
Frederick
Taylor
(1856-1915)-
Énfasis en la
racionalización
del trabajo del
obrero.
Henry Fayol
(1841-1925)-
Énfasis en la
estructura de
la organización.
Ambas teorías separan la
planeación, el control y el
mejoramiento de la
ejecución del trabajo.
Inspeccionar la tarea es
decir encontrar las fallas al
finalizar el proceso.
• Eficiencia de las
organizaciones.

Segunda
Guerra
Mundial
Preocupación
de Estados
Unidos por
proveer
armamentos
con calidad
aceptable.
(1939-1945)
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar
el costo, con la mayor y
más rápida producción
(Eficacia + Plazo = Calidad)
Impulso en gran
parte al control de
calidad en los
EE.UU.
Garantizar la
disponibilidad de
un armamento
eficaz en la
cantidad y el
momento preciso.

Control
estadístico
de
procesos
Walter
Shetwhart
(1939)- padre
del control
estadístico de
la calidad.
La calidad es un problema
de variación, el cual
puede ser controlado y
prevenido mediante la
eliminación a tiempo de
las causas que lo generan.
(Creo los gráficos de
control).
• Predecir el
comportamiento
de un fenómeno.
• Las causas que
condicionan un
sistema son
variables.
• Los sistemas
constantes sólo
existen en la
naturaleza
• Las causas de
variación pueden
ser detectadas y
eliminadas.

CERO
DEFECTOS
PHILIP B.
CROSBY
(1926-2001)
Divulgación de la Teoría
cero defectos, las 5S y la
calidad es cumplir los
requisitos en 14 pasos.
Los 14 pasos para
la mejora de la
calidad

CALIDAD
TOTAL
Kaoru
Ishikawa-
(1985)
Técnicas de inspección en
Producción para evitar la
salida de bienes
defectuosos.
Desarrolla la ingeniería de
procesos, las 7
herramientas estadísticas
básicas de calidad y los
círculos de calidad.
• El control de
calidad se logra
cuando: la
función de
controlar no
necesita más
inspección, es
responsabilidad
de todos los
trabajadores y
divisiones de la
compañía

CONTROL DE
CALIDAD
William
Edwards
Demíng –
(1900-1993)
Desarrolla las ideas de
Walter Shewhart
mediante el concepto de
Calidad Total de Procesos
y Kaizen.
• Método de
Demíng
• Planear la
Mejora continua,
PDCA (Inglés).

Aseguramie
nto de la
calidad
Joseph M.
Juran –
(1904-2008)
Sistemas y
Procedimientos de la
organización para evitar
que se produzcan bienes
defectuosos.
• El trabajo de
Demíng fue
complementado
por Joseph Moses
Juran,
• Importancia en
los servicios de
soporte de
calidad para
procesos de
manufactura.
• Trilogía de
Juran

GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Comité Técnico
176 (Comité de
Gestión y
Aseguramiento
de la Calidad)
www.tc176.org
Sistemas de Gestión de la
Calidad Normas ISO 9000
(Fundamentos y
Vocabulario), ISO 9001
(Requisitos), ISO 9004
(Gestión para el éxito
sostenido, enfoque de
gestión de calidad)
ISO 9000:2005 –
Fundamentos y
Vocabulario
ISO 9001:2008 -
Requisitos
ISO 9004:2009 –
Gestión para el
éxito sostenido,

Es una cualidad y propiedad
inherente de las cosas, que
permite que éstas sean
comparadas con otras de su
misma especie y valorarla
como igual, mejor o peor
que las restantes .

Es cumplir
sistemáticamente con los
requerimientos, para
satisfacer las necesidades y
expectativas de nuestros
clientes o usuarios.

El conjunto de
características de una
entidad que le otorgan la
capacidad de satisfacer
necesidades expresas e
implícitas.

La capacidad de un
conjunto de características
intrínsecas para satisfacer
requisitos.

No existe mayor o menor
Calidad , lo que existe es
CALIDAD y la NO CALIDAD.

¿Un Lamborghini es de
mayor calidad que un
Pontiac?

El nivel es una diferencia
prevista en el diseño.

Corresponde a la
satisfacción de los clientes.

Proporcionando productos
o servicios que satisfagan
las expectativas del cliente
para establecer lealtad con
el cliente y de ese modo
mejorar la participación en
el mercado.

1. Los clientes
2. Los socios externos.

Escuchar a los clientes y
considerar las necesidades
implícitas que los clientes
no expresan.

Corresponde al
mejoramiento de la
operación interna de una
compañía.

Implementar los medios
para permitir la mejor
descripción posible de la
organización y detectar y
limitar los funcionamientos
incorrectos.

1. La administración.
2. Los empleados de la
compañía.

Identificando y
formalizando los procesos
internos.

La serie de actividades
preestablecidas y
sistemáticas planteadas en
la estructura del sistema de
calidad que se llevan a cabo
cuando es necesario probar
que una entidad cumplirá
con las expectativas de
calidad.

Es el compromiso de
mantener un determinado
nivel de calidad en función
de los objetivos buscados.

Establecer un
procedimiento de calidad
es un proyecto empresarial
global que requiere la
participación de todos los
empleados

Muchos de los procesos
que desarrolla una
organización son
susceptibles de mejora, y es
importante que la empresa
aborde estas posibles
mejoras.

No se puede mejorar nada
que no se haya
CONTROLADO.
No se puede controlar
nada que no se haya
MEDIDO.

No se puede medir nada
que no se haya DEFINIDO.
No se puede definir nada
que no se haya
IDENTIFICADO.

El procedimiento para
mejorar un proceso
realizado dentro de la
organización consiste en
cuatro pasos: planificar
(Plan) , hacer (Do), verificar
(Check) y actuar (Act).

En primer lugar hay que
recoger información sobre
el proceso, tal y como se
está realizando, y sobre los
clientes (externos o
internos) que reciben el
resultado de este proceso.

En función de esta
información se pueden
identificar los aspectos que
deben ser mejorados y
elegir el más prioritario.

Una vez decidida la
cuestión a mejorar, deben
generarse ideas y
contramedidas que
permitan materializar esta
mejora.

El siguiente paso consistirá
en poner en marcha, de
manera experimental, las
ideas y contramedidas
consideradas más
adecuadas.

Posteriormente, deberá
comprobarse el efecto de
las contramedidas. De
nuevo habrá que recoger
información sobre el
proceso y los clientes y
compararla con la
información disponible
antes de la introducción de
cambios.

Sí se observa que las
nuevas contramedidas han
resultado beneficiosas, será
necesario redefinir los
procedimientos de
realización del proceso para
incluir las contramedidas
experimentadas.

De esta forma nos
aseguramos que, a partir de
este momento, se
abandone definitivamente
el procedimiento antiguo y
se incorpore las mejoras
identificadas.

Este procedimiento debe
ser dinámico y continuo.
Una vez mejorado un
aspecto del proceso, debe
continuarse con otro
aspecto o con otro proceso
diferente.

La empresa puede
mantener distintos
proyectos de mejora en
distintos departamentos de
la organización, pero es
importante que los
participantes en un
proyecto se centren en un
problema concreto,
terminándolo antes de
pasar al siguiente.

1.- Consejo de Calidad.
2.-Comité de Calidad.
3.-Unidad de Calidad y
Planeación.
4.-Unidad de asesoría interna y
capacitación.
5.-Enlaces.
6.-Grupos interfuncionales.
7.-Grupos
interdepartamentales.

Generación de directrices
y responsable de alto nivel
para la implantación y
seguimiento del sistema
de calidad y del plan de
calidad
Aprobar a las personas
sugeridas por el comité de
calidad
Constituido por un
presidente y un secretario
técnico.

Coordinarse con el
consejo de calidad para la
generación de directrices
corporativas
Desplegar las directrices
del Consejo de Calidad
para definir y aprobar los
planes de calidad y los
proyectos particulares
Responsable directo de la
implantación y
seguimiento del sistema y
plan de calidad

Encargada de apoyar el
comité de Calidad en la
estructuración del sistema
y del plan de calidad.
Responsable del
seguimiento, evaluación,
control y registro de todo
el proceso de calidad.
Responsable de identificar
a las personas idóneas
para formar una red de
enlaces a lo largo y ancho
de la organización.

Encargado de la
capacitación,
entrenamiento y asesoría
directa a los grupos
interfuncionales, grupos
interdepartamentales y
grupos por áreas que se
generan para el
cumplimiento del plan.
 Son el soporte técnico del
proceso.

Personas cuya función es
apoyar en el diseño,
implantación y
seguimiento del plan de
calidad en cada división,
unidad de negocio o área
específica.
Representan “mini
unidades de calidad y
planeación” a lo largo de
la estructura funcional de
la organización.

Tienen como
responsabilidad básica al
inicio, el examen de las
cadenas clave.
Su actividad primaria es
el conocimiento del
enfoque de calidad y
aplicación a la unidad
donde se ubican.

Se debe definir y delimitar con
claridad un problema
importante, de tal forma que se
entienda en qué consiste el
problema, cómo y dónde se
manifiesta, cómo afecta al
cliente y cómo influye en la
calidad y la productividad.
Además, se debe tener clara la
magnitud del problema: con
qué frecuencia se presenta y
cuánto cuesta.

Se deben buscar todas las
posibles causas del problema,
preguntándose al menos cinco
veces el porqué de éste. Es
importante profundizar en las
verdaderas causas y no en los
síntomas; además de poner
énfasis en la variabilidad:
cuándo se da (horario, turno,
departamento, máquinas), en
qué parte del producto o el
proceso se presentan los
defectos, en qué tipo de
productos o procesos se da el
problema.

Para ello se puede sintetizar la
información relevante
encontrada en el paso anterior
y representarla en un diagrama
de Ishikawa, y por consenso
seleccionar las causas que se
crean más importantes.
También es posible hacer un
análisis con base en datos,
aplicando alguna otra
herramienta (diagrama de
Pareto, estratificación,
diagrama de dispersión, una
hoja de verificación).

Se debe buscar que éstas
eliminen las causas, de tal
manera que se esté previniendo
la recurrencia del problema, y
no deben llevarse a cabo
acciones que solo eliminen el
problema de manera temporal.
Respecto a las medidas
remedio, es indispensable
cuestionarse lo siguiente: su
necesidad, cuál es el objetivo,
dónde se implementarán,
cuánto tiempo llevará
establecerlas, cuánto costará,
quién lo hará y cómo.

Se debe seguir al pie de la letra
el plan elaborado en el paso
anterior, además de involucrar a
los afectados y explicarles la
importancia del problema y los
objetivos que se persiguen.
Algo fundamental a considerar
en el plan de implementación
es que las medidas remedio
primero se hacen a pequeña
escala sobre una base de
ensayo, si esto fuera factible.

Verificar si las medidas remedio
dieron resultado. Para ello es
importante dejar funcionar el
proceso un tiempo suficiente,
de tal forma que los cambios
realizados se puedan reflejar y
luego, mediante una técnica
estadística, comparar la
situación antes y después de las
modificaciones.
Si hubo cambios y mejoras en el
proceso, es necesario también
evaluar el impacto directo de la
solución, ya sea en términos
monetarios o sus equivalentes.

Estandarizar las soluciones a nivel
proceso, los procedimientos y los
documentos correspondientes,
de tal forma que el aprendizaje
logrado mediante la solución se
refleje en el proceso y en las
responsabilidades.
Es necesario comunicar y
justificar las medidas preventivas,
y entrenar a los responsables de
cumplirlas. Las herramientas
estadísticas pueden ser de
mucha utilidad para establecer
mecanismos o métodos de
prevención y monitoreo.

Revisar y documentar el
procedimiento seguido y planear el
trabajo futuro.
Se puede elaborar una lista de
problemas que persisten y señalar
algunas indicaciones de lo que
puede hacerse para resolverlos.

Etapa del ciclo Paso Nombre del paso Técnicas a usar
Planear
1 Definir y analizar el problema
Pareto, hoja de
verificación, histograma,
carta de control
2
Buscar todas las posibles
causas
Observar el problema,
lluvia de ideas, diagrama
de dispersión, diagrama
de Ishikawa.
3
Investigar cuál es la causa
más importante
Pareto, estratificación,
diagrama de dispersión,
diagrama de Ishikawa.
4
Considerar las medidas
remedio
Por qué…. necesidad
Qué… objetivo
Dónde… Lugar
Cuánto… Tiempo y costo
Cómo… Plan

Etapa del ciclo Paso Nombre del paso Técnicas a usar
Hacer 5
Poner en práctica las
medidas remedio
Seguir el plan elaborado
e involucrar a los
afectados.
Verificar 6
Revisar los resultados
obtenidos
Histograma, Pareto,
carta de control, hoja de
verificación.
Actuar
7
Prevenir la recurrencia del
problema
Estandarización,
inspección, supervisión,
hoja de verificación,
cartas de control.
8 Conclusión
Revisar y documentar el
procedimiento seguido y
planear el trabajo futuro

Formar un equipo de tres a
seis personas con la mezcla
correcta de habilidades,
experiencia y autoridad
para resolver el problema e
implementar las soluciones.
Asegurarse de que esas
personas tienen el tiempo,
la disposición y la actitud
adecuados para atender el
problema tanto en forma
inmediata como de fondo.

Se debe tener una
descripción clara del
problema y delimitar
exactamente lo que se
atenderá.

Es importante buscar una
solución efectiva, tanto
para buscar que el
problema no empeore
como para atenuar un poco
los efectos negativos.
Esto permitirá ganar tiempo
para abordar el problema
con profundidad.

Con un análisis y reflexión
más profundos es necesario
encontrar la verdadera
causa raíz del problema.
Apoyarse en datos para
verificar que efectivamente
se ha encontrado la causa
raíz.

Decidir qué tipo de
medidas se tomarán para
atender la causa del
problema. Asegurarse de
que las acciones correctivas
propuestas no tengan
efectos no deseados.
Implementar las soluciones
y ver que son efectivas
porque disminuyen el
problema.

Con la experiencia del
punto anterior, decidir
soluciones principales y
complementarias, y
monitorear los resultados
en el proceso.

Prevenir que el problema
no se vuelva a presentar
institucionalizando los
aprendizajes a nivel
proceso, procedimientos e
instrucciones de trabajo.

Comunicar lo hecho y los
logros obtenidos,
reconociendo en todo
momento a las personas
que conforman el equipo.
Intentar replicar los
aprendizajes en otras áreas
de la organización.

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