Este documento describe la evolución de la gestión de calidad a través del tiempo, desde los primeros enfoques de inspección de productos terminados hasta los enfoques modernos de calidad total. También describe varias herramientas y métodos clave para la gestión de calidad como el control estadístico de procesos, Seis Sigma y la mejora continua. Finalmente, explica conceptos como el sistema de producción justo a tiempo enfocado en eliminar desperdicios.

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1.1 Evolución de la gestión de calidad.
Para comenzar con la redacción de este trabajo primero mencionaré
que la calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo
que hoy conocemos por Calidad Total, también denominado como
excelencia.
Por consiguiente, en el contexto de las organizaciones industriales desde
comienzos de este siglo, y tal vez antes, se entendía a calidad como el
grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que
se habían establecido cuando fue diseñado.
Así, se hablaba de control de calidad, departamento o función
responsable de la inspección y ensayo de los productos para verificar su
conformidad con las especificaciones. Estas inspecciones se realizaban
en un principio masivamente en el producto acabado, y, más tarde, se
fueron aplicando durante el proceso de fabricación.
El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli
Whitney quien propuso realizar partes (intercambiables) de manufactura
para mosquetes, de esa manera se realizaban componentes idénticos
que se montaban en línea.
El siguiente paso fue impulsado por varias personas, incluyendo
a Frederick Winslow Taylor, un ingeniero mecánico que buscaba mejorar
la eficiencia industrial. A veces es llamado "el padre de la organización
científica de trabajo". Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento
de la Eficiencia y en parte dejó las bases para la gestión de calidad,
incluyendo aspectos como la estandarización y adoptar prácticas de
mejora. Henry Ford también fue importante en la implementación de
procesos y prácticas de gestión de calidad en sus líneas de montaje. En
Alemania,Karl Friedrich Benz, muchas veces llamado el inventor del motor
del automóvil, quería conseguir prácticas de producción y montaje
similares, aunque las verdaderas producciones en masa se dieron en
forma apropiada en Volkswagen después de la Segunda Guerra Mundial.
Desde ese entonces se apuntó a producciones a bajo costo de mucha
eficiencia.
Walter A. Shewhart realizó un gran paso en la evolución hacia la gestión
de calidad al crear un método para el control de la calidad en
manufactura usando métodos estadísticos, en el año 1924. Más tarde, W.
EdwardsDeming utilizóese método en Estados Unidos durantela Segunda
Guerra Mundial, mejorando la calidad de manufactura de municiones y
otros productos estratégicamente importantes.
El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional,fue
cambiando a lo largo de las décadas posteriores a la Segunda Guerra
Mundial. Japón decidió que la mejora de la calidad debía ser un
imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía, y

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buscó el asesoramiento de Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W.
Edwards Deming abogó por las ideas de Shewhart en Japón desde 1950.
1.2 Concepto y herramientas de gestión de calidad
Gestión de calidad
La Gestión de Calidad es una filosofía adoptada por organizaciones que
confían en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras
continuas en sus procesos diarios. Esto implica que su personal
(Profesorado y Personal de Administración y Servicios), también puede
tomar decisiones. Los principios de la Gestión de Calidad son adoptados
por las organizaciones para realzar la calidad de sus productos y servicios,
y de esta manera aumentar su eficiencia.
Los principios básicos que definen la Gestión de Calidad son:
1.- Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas
como externas, de nuestro cliente.
2.- Analizar procesos para obtener una mejora continua.
3.- Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales
conocen el proceso a analizar, y también a sus clientes, que son los que
se benefician de sus servicios y productos.

3. 2
4.- Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores
y culpas hacia los demás, reconociendo los valores de su personal
Herramientas de gestión de calidad
Para analizar las herramientas de gestión de calidad las hemos dividido
en tres grupos:
 1. Herramientas de medición y control
 2. Análisis y resolución de problemas
 3. De grupo y ayuda a la creatividad
Herramientas de medición y control
En este grupo de hemos situado las herramientas que se caracterizan por
dar información para poder observar y seleccionar los problemas y así,
poder actuar de forma que se incremente el grado de acierto en la
resolución de problemas para poder optimizar los costes.
Herramientas para el análisis y resolución de problemas.
En la clasificación de este grupo de herramientas hemos escogido las
herramientas que se utilizanpara analizar y resolver los problemas una vez
estos ya están identificados y tenemos información de su importancia,
información tantode su envergadura, de los costes de ocasiona etc. esta
información se habráobtenido mediante la utilizaciónde las herramientas
estudiadas anteriormente (las herramientas de medición y control).
Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad
La obtención de ideas de calidad es un temade máxima importancia. Se
necesitan ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas,
para tomar decisiones acertadas; para ello, en muchas ocasiones se
debe de recurrir a la creatividady apoyarse en herramientasque faciliten
su obtención.
La creatividad se puede definir como el proceso mental que ayuda a
generar ideas con un conjunto de técnicas y metodologías susceptibles
de estimular e incrementar la capacidad innata de crear (Majaro, 1992).
Otros autores como Diaz Carrera (1991) opinan que la creatividad
equivale a la capacidad de generar ideas y se mide por la fluidez, la
flexibilidad y originalidad de éstas. Para Barceló (1984) la creatividad es
buscar nuevas soluciones a viejos problemas mediante métodos lógicos.
Podríamos resumir diciendo que la creatividad es la habilidad para
abandonar las vías estructuradas y las maneras de pensar habituales y
reunir secciones de conocimiento y experiencia no conectados

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previamentepara llegar a la idea que permita solucionar un determinado
problema. Por lo tanto las empresas deben de seleccionar y aprovechar
las ideas creativas, tanto internas como externas, y gestionarlas de forma
sistemática, pues estas ideas son la materia prima para la innovación y la
solución de problemas.
Una vez vistas diferentes definiciones de creatividad vamos a ver
determinadas herramientas que nos pueden ayudar a estimular la
creatividad.
Principios de la gestión de calidad
Los principios de la gestión de calidad presentados en ISO 9004:2000
definen una estructura que permite que las organizaciones mejoren su
rendimiento. Estos principios se originan en las mejores prácticas y la
experiencia de numerosas compañías e instituciones internacionales.
ISO 9004:2000 definen ocho principios fundamentales que constituyen las
reglas y consejos orientados a ayudar a las organizaciones a mejorar
continuamente su rendimiento concentrándose en la satisfacción del
cliente (beneficiario en el sentido amplio del término)mientras consideran
las necesidades de los diferentes participantes involucrados.
Mejoras en la calidad
Existen muchos métodos para mejorar el sistema de gestión de calidad.
Estos abarcan mejoras en los productos, en los procesos y basados en los
recursos humanos. La siguiente es una lista de métodos de gestión de
calidad y técnicas que incorporan y llevan adelante la mejora en los
sistemas de calidad:
1. ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices
para la mejora del desempeño
2. ISO/IEC 15504-4: 2005 — Mejora y evaluación de procesos de
desarrollo de software - Parte 4: Guía en el uso para procesos de
mejora y procesos de determinación de capacidades
3. Despliegue de la función calidad (QFD) - también conocido como
la casa del enfoque de calidad.
4. Kaizen — 改善, "mejora" en japonés.
5. Programa del defecto cero — creado por NEC Corporation de
Japón, basado en el [[Control estadístico de procesos] y es uno de
los precursores para los inventores de Seis Sigma.
6. Seis Sigma — 6σ, Seis Sigma (Six Sigma en inglés) combina métodos
ya establecidos como el control estadístico de procesos, diseño
experimental y análisis modal de fallos y efectos (FMEA) en un
mismo marco.
7. PDCA — Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en inglés, "plan,
do, check, act") para el control de la calidad. (El método de Seis

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Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) puede
verse como una aplicación de esto.)
8. Círculo de Calidad — grupo (gente orientada) enfocada a la
mejora.
9. Métodos de Taguchi — métodos estadísticos orientados a dar
robustez a la calidad, función de pérdida de calidad, y
especificaciones.
10.El sistema de producción Toyota — modificada en el occidente
a lean manufacturing.
11.Ingeniería kansei — es un acercamiento que se enfoca en captar
la retroalimentación emocional de los clientes para estimular la
mejora.
12.TQM — (Del inglés, "Tot al Qualit yManagement ")es una estrategia
gerencial que apunta a concientizar la calidad en todos los
procesos internacionales. Primero se promovió en Japón con el
premio Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos como
el Premio Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa
como el premio de la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad.
13.TRIZ — Acrónimo ruso que significa "Teoría para Resolver Problemas
de Invent iva"
14.BPR — Reingeniería en procesos del negocio (Del
inglés, "Business_process_reengineering ") es un enfoque que
apunta a optimizar los flujos de trabajo y procesos dentro de una
organización.
15.OQRM — Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del
inglés, "Object -oriented Qualit y and Risk Management"), modelo
para el manejo de la calidad y los riesgos.
2.1 Concepto, objetivos, condiciones y principios del sistema
Justo a Tiempo
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere
decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería
optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes compra- dos, sino que es una
filosofía de producción que se orienta a la demanda.

6. 5
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen
valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y
sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
Características Principales:
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
Objetivos:
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que
no añaden valor al producto con lo que se reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta
el nivel de ser- vicio al cliente.

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En qué consiste:
 Hacerlo bien a la primera.
 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en auto- control.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose
en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven
una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se
fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células
de producción o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo.
Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Realización
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden
dividir en cinco fases.
5.1. Primera fase: cómo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la
aplicación. La aplicación JIT exigeun cambio en la actituddela empresa,
y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será
necesario dar los siguientes pasos:
 Comprensión básica. Análisis de coste/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

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 Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la
planta piloto.
5.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito
Estafase implica la educación de todoel personal. Se le ha llamado clave
del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la
aplicación resultante podría tener muchas dificultades. Un programa de
educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación
en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los
empleados empiecen a aplicar la filo- sofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación.
Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo
encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consis- te en
proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
5.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para
una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a
cambios físicos del proceso de fabricación que mejo- rarán el flujo de
trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el
tiempo de preparación de las máquinas.
 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una
máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar
estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de
producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos
razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la
máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación
largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto
más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un
tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes
pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del

9. 8
alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de
existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT,
las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción
de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería,
les faltarámaterial a las máquinas siguientes. Para evitarque esto suceda,
la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento
preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto
se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del
mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar
sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo
(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
5.4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los
resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda
de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de fabricación:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado. Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
5.5. Quinta fase: relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han
descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de
fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar
a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y
con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos
del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que
realizar requieren tiempo.

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2.2 La simplificación del producto, del proceso y del herramental
Simplificar un proceso es crítico para lograr satisfacer las demandas de los
clientes sobre la velocidad para obtener el producto o servicio, y con
costos más bajos. Adicionalmente, un proceso simplificado incrementa la
satisfacción con el trabajo.
1. Examinar el valor de cada paso del proceso.
2. Reducir inventarios.
3. Reducir cambios y tiempos de ciclo.
o Examinar el valor de cada paso del proceso
o Reducir Inventarios
o Reducir cambios y ciclos de tiempo
o Monitorear mejoras Documento
4. Monitorear las mejoras:
Según se realicen los cambios, se debe continuar generando mediciones
sobre el tiempo del ciclo totaldel proceso, buscando constantementelas
maneras de mejorar el proceso.
REDUCIR LOS CICLOS DE TIEMPO:
El ciclo total de tiempo, es el tiempo que se utiliza desde el inicio del
proceso hasta su final.
En muchos casos es el tiempo que transcurredesde la solicitud del cliente,
hasta que recibe el producto o servicio. Trabajar en reducirlo tiene varios
beneficios:
o Mejora el servicio al cliente.
o Reduce los inventarios en el caso de empresas manufactureras.
o Obliga a la organización a trabajar como un equipo e ir más allá
de los límites departamentales.
o Hace obvios los orígenes de los errores y retrasos.

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2.3 El cambio rápido de herramientas (SMED)
Consiste en una serie de técnicas dirigidas a disminuir el tiempo de cambio
de formato de las máquinas que intervienen en el proceso productivo.
El tiempo que se asigna al cambio se mide desde la última pieza buena tipo
1 hasta que se produzca la primera pieza buena tipo 2. El objetivo es que el
tiempo de cambio no interfiera en el flujo continuo de la producción.
“SMED” significa “Cambio de útiles en minutos de un solo digito” (“Single
Minut e Exchange Die”), pues originalmente la meta era que todos los
tiempos de preparación del proceso fueran inferiores a 10 minutos. Lo que
se busca es disminuir el tiempo de cambio.
Sus objetivos son:
Flexibilidad: Al disminuir el tiempo de cambio es más fácil fabricar series
cortas, por tanto el tiempo de reacción a cambios en la planificación es
menor; aparte, al poder fabricar mayor número de referencias en menor
tiempo se consigue un mejor ajuste a la demanda.
Productividad: Al eliminar tiempos de cambio el coste de mano de obra es
menor y aumenta la producción aún usando menos recursos.
Calidad: al disminuir el tamaño de las series disminuye también el coste de
no calidad ante la detección de algún defecto.
Capacidad: Al disminuir el tiempo de cambio la disponibilidad de la
máquina aumenta y con ello la capacidad de producción.
Se identifican 2 tipos de actividades en el proceso de producción:
 Operaciones Internas: operaciones que se realizan a máquina
parada, fuera de las horas de producción (ajustes, fijación de útil a la
máquina…).
 Operaciones Externas: operaciones que pueden realizarse con la
máquina en marcha mientras produce.

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Se siguen varias fases para aplicar esta técnica:
Fase 0: Análisis de la situación actual, identificando las operaciones en que
se divide el cambio de modelo, definiendo actividades internas y externas,
midiendo tiempos y estudiando las condiciones del cambio.
Fase 1: Separar tareas externas e internas. Asegurarse de que los ajustes
externos se realizan con la maquina fabricando e intentar convertir los
ajustes internos en externos (si es posible).
Fase 2: Mejora de operaciones de preparación, tanto internas como
externas para reducir al máximo sus tiempos.
Fase 3: Eliminar los ajustes que no sean totalmente necesarios, para reducir
aún más el tiempo de cambio.

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Sistema de Kanban
KANBAN funcionará efectivamente en combinación con otros elementos
del JIT, tales como la calendarización de producción mediante etiquetas, la
buena organización del área de trabajo y el flujo de la producción. KANBAN
es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. KANBAN significa en japonés “etiqueta de instrucción”.
La etiquetaKANBANcontieneinformación que sirve como orden de trabajo,
ésta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
automáticoque nos da información acerca de qué se va a producir, en qué
cantidad, mediante qué medios y cómo trasportarlo.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción y
mejora de los procesos. Por control de la producción se entiende la
integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT, en la
cual los materiales llegarán en el tiempo y calidad requerida en las
diferentes etapas de la fabricación, incluso de ser posible incluyendo a los
proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimización
en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN,
esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de desperdicio,
organización del área de trabajo, reducción de set -up, utilización de
maquinaria versus utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos,
poka-yoke, mecanismos a prueba de error, manteniendo preventivo,
mantenimiento productivo total, etc. ) con la consecuente reducción de los
niveles de inventario.
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier
momento.
 Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de
trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta
KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograran los siguientes puntos:

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o Priorizar la producción. EL KANBAN con más importancia se pone
primero que los demás.
o Facilitar el control del material.
o El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y
mejorado continuamente.
“set-up”: Parte de un ciclo de producción en que una máquina, centro de
trabajo o línea de montaje está “preparado” para pasar de la producción
de la última pieza buena del último lote a la primera pieza buena del
nuevo lote.
“Jidoka”: Término japonés que implica el uso de procesos automáticos o
semiautomáticos para reducir la carga física y mental en los trabajadores.
“Poka-yoke”: Enfoque japonés de “A prueba de errores” en fabricación.
Señales visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos
que paran una línea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa
por alto.
Implementación de KANBAN en cuatro fases:
 Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los
beneficios de usar KANBAN.
 Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los
problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa
en la línea de producción.
 Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto
no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto
las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen
el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando
en su área.
 Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los
puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en
cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de KANBAN:
 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
 Si se encuentra algún problema notificar al supervisor
inmediatamente.

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Reglas de Kanban
 Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes. La producción de productos defectuosos implica
costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra
que no vaa poder ser vendida. Estees el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo,
para prevenir que éste no vuelva a ocurrir. Observaciones:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede
descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado,
no se debe permitir la recurrencia.
 Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirán solo de lo que es
necesario. Estosignifica que el proceso subsiguiente pedirá el material
que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el
momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple
de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que
éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que requiere. La
perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de
tiempo extra, perdida en el exceso de inventario y la perdida en la
inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no
pueden producir lo que es necesario por estar produciendo
lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta
segunda regla.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos
subsecuentes no jalarán o requerirán arbitrariamente del proceso
anterior:
 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
 Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de
KANBAN admitidos.
 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada
artículo.

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 Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el
proceso subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condición de que
el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se
deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
 No producir más que el número de KANBANES.
 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
 Regla 4. Balancear la producción. De manera en que podemos
producir solamente la cantidad necesaria requerida por el procesos
subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener el
equipo y a los trabajadores de tal manera que pueda producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En
este caso, si el proceso subsiguiente pide material de una manera
incontinuacon respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad. En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la
producción debe estar balanceada o suavizada (smooth,equalizad).
 Regla 5. KANBANes un medio para evitarespeculaciones. De manera
que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de
información para producción y transportación, ya que dependerán
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de
producción adquiere gran importancia. No se vale especular sobre si
el proceso subsiguiente va a necesitar más material la próxima vez,
tampoco el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano,
ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la
que está contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que
esté bien balanceada la producción.