1.
Universidad Academia de Humanismo Cristiano / Magister en Gerencia Pública.
Proyecto: “Universidad
Corporativa en el Servicio
Agrícola y Ganadero (SAG)”
La Universidad Corporativa y su papel
estratégico en el desarrollo del talento.
KAREN RODRÍGUEZ C. y ROBERTO TAPIA S.
12/02/2010
“Cada organización ha de atender, en efecto, a sus realidades y circunstancias, pero el
siglo XXI parece básicamente contemplar, por un lado, profesionales expertos en sus
áreas (trabajadores del conocimiento), y por otro lado, profesionales de la gestión
empresarial (directivos). Puede verse como una simplificación o una tendencia, pero,
aunque quepan solapes y casos especiales, parece que, en la era del conocimiento, se
acabará hablando de la jerarquía del saber y del knowledge de la organización”.

2.
ÍNDICE
1. Introducción.
2. Objetivos del trabajo.
3. Descripción de la organización.
‐ Organigrama.
‐ Dotación de personal.
‐ Misión y visión.
‐ Objetivos estratégicos.
4. Evolución y características del empleo y su relación con el aprendizaje
organizacional.
5. Relaciones laborales adversas para una cultura de aprendizaje.
6. Hacia una gestión incluyente de aprendizaje.
‐ Cambio de la cultura de trabajo.
7. Modelo de competencias laborales.
8. Proyecto Universidad Corporativa en el SAG.
‐ Situación del problema.
‐ Análisis de los involucrados.
‐ Árbol de problemas.
‐ Árbol de objetivos.
‐ Acciones e identificación de alternativas.
‐ Análisis de alternativas para la selección de la solución óptima.
‐ Estructura analítica del proyecto.
‐ Construcción de marco lógico.
‐ Matriz de marco lógico.
‐ Evaluación intermedia.
9. Bibliografía.
“La Universidad Corporativa y su papel estratégico en el desarrollo del talento”
2

3.
1. Introducción.
El aprendizaje y la gestión de conocimientos son términos surgidos en las planificaciones
estratégicas de las organizaciones dinámicas dentro del contexto de globalización de
mercados, como un intento de romper con la tradicional dicotomía entre quienes innovan
y desarrollan tecnologías, sistemas, y procedimientos, y quienes las aplican, pues esto ha
demostrado sus limitaciones en el contexto actual por producir rigidez en las
organizaciones para adaptarse a los cambios constantes del mercado y la tecnología.
El aprendizaje es concebido como un cambio individual, tanto interno como conductual,
de naturaleza subjetiva, muy relacionado con la idiosincrasia del personal involucrado,
que pueden modificar la cultura de trabajo y abrir un campo nuevo en el desarrollo
organizacional, mientras que la Gestión del Conocimiento promueve que el individuo
aprenda más efectivamente, atendiendo a los procesos sociales que transforman el
conocimiento en acciones de trabajo; y la Gestión Integral del Conocimiento busca impactar
directa y sosteniblemente en las organizaciones, involucrando a la totalidad de la
organización en un modelo participativo.
Otro concepto relevante y relacionado es la Gestión del Talento que implica contar con
herramientas para ser capaces de detectar a los empleados con el perfil más adecuado y
poder desarrollar al talento emergente que existe en la organización.
Así, los procesos de aprendizaje, apoyados en la gestión de competencias laborales,
permiten a la organización identificar y traducir el conocimiento en metas relevantes para
el éxito futuro, donde el proceso de planificación es clave, puesto que el conocimiento
crítico no se desarrolla en el transcurso de las acciones del día a día.
2. Objetivos del trabajo.
El presente trabajo tiene por objetivo la creación de una Universidad Corporativa dentro
del Servicio Agrícola y Ganadero (en adelante SAG o Servicio).
3. La Gestión del Aprendizaje
La gestión del aprendizaje ocurre diariamente en el trabajo, informalmente y sin existir
una estrategia explicitada ni un sistema a este efecto.
El aprendizaje formal (mediante cursos), es centralizado, basado en que todas las áreas
técnicas tienen procesos similares y por ende, puestos u ocupaciones “estandarizados”;
atiende a la “economía de escala” y aprovecha los materiales de formación y las
instalaciones educativas para todo el personal, pero tiene serias limitantes asociadas al
acceso de los trabajadores al aprendizaje formal anual y a la imposibilidad de adecuarse al
aprendizaje en situaciones típicas y dinámicas, limitándose a generalidades y reduciendo
su significado.
Es aquí donde la gestión incluyente del aprendizaje permite superar estas limitantes a
través del planteamiento de tres objetivos básicos interrelacionados, por parte de la
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4.
Dirección de Recursos Humanos: i) coadyuvar a cambiar la cultura del trabajo; ii) lograr
una capacitación efectiva, con impacto visible en el desempeño del personal; y iii) aplicar
metodologías incluyentes, que involucren a todo el personal, especialmente a los de
menor formación académica.
Estos objetivos representan procesos a generar y mantener que deben considerar
criterios como el alcance, la profundidad y la sustentabilidad a fin de fijar metas y generar
evidencias que indiquen el grado de avance en los objetivos planteados.
Objetivo i) Cultura de Trabajo
La cultura de trabajo se refiere a los valores, creencias, convenciones tácitas, estructuras
cognitivas y estrategias explicitadas, que recrean un conjunto de significados compartidos
entre el personal que permiten la “construcción social de la realidad” en la organización,
plasmado en un sistema de “costumbres mentales” en el personal. Es cómo el personal
actúa y entiende la realidad cotidiana del trabajo y cómo la organización visualiza el papel
del personal en la estrategia que la empresa pretende seguir y está interrelacionada tanto
con la estrategia como con la comunicación institucional.
Construir una organización con un comportamiento pro‐activo y un elevado grado de
confianza y compromiso mutuo ante situaciones imprevistas y necesidades que se
presentan, requiere que la dirección y los mandos medios transformen su percepción
hacia el personal y que el personal se comprometa con los objetivos de la organización, lo
cual no es un proceso rápido ni lineal, pues enfrenta diferentes niveles y tipos de
resistencia. El saber identificarlas y contrarrestarlas es una tarea importante en la gestión
del modelo de aprendizaje incluyente cuyo desafío es un cambio de actitud perdurable,
requiriéndose para ello esquemas de participación, que sientan las bases de una mejora y
desarrollo del personal y de la organización.
Dado que la cultura de trabajo del “antes” se ha convertido en un obstáculo para ser una
organización de aprendizaje capaz de enfrentar los desafíos en las condiciones actuales, a
fin de responder exitosamente a los desafíos actuales es necesario convertirla
involucrando activamente al personal en funciones de gestión diaria, con el compromiso
de contribuir a mejoras y con el apoyo y soporte de la organización. El primer y más
importante paso es que el trabajador sea escuchado por la dirección, y que los
planteamientos de ésta sean escuchados también por el trabajador, a fin de construir y
administrar los compromisos mutuos, como soporte del aprendizaje en dirección de la
mejora continua.
Objetivo ii) Una capacitación efectiva.
Lograr una capacitación efectiva, con impacto visible en el desempeño del personal,
requiere una definición clara del resultado esperado.
El aprendizaje formal “tradicional” (en aula), basado en conocimientos codificados como
guía de formación del personal, se caracteriza por: i) transmitir sólo conocimientos
básicos o bien reforzar los ya existentes, ii) necesitar gran cantidad de tiempo y un perfil
educacional mínimo del personal; iv) realizarse esporádicamente; y v) no permitir una
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5.
identidad organizacional distintiva en el mercado., todo lo cual se traduce en un impacto
mínimo o nulo en el desempeño diario del personal y de la organización.
De esta forma, el concepto de capacitación “informal” o “formación flexible”, caracterizada
por: i) considerar los problemas surgidos en el cumplimiento de los objetivos trazados,
tanto en el ámbito de la gestión de los procesos, como en el dominio de conocimientos,
habilidades y demostración de actitudes del personal; ii) reducir costos de formación; iii)
actuar sobre campos de conocimiento no tangibles; iv) impulsar el aprendizaje del
personal en el contexto concreto de su trabajo; y v) aprovechar las potencialidades y
conocimientos del personal por la organización; ha mostrado tener mayor impacto en el
desempeño personal y organizacional y comienza a ser reconocido por las organizaciones
como un campo estratégico para las políticas de formación.
No obstante, para ser sistemática y profunda, deben complementarse los procesos de
identificación y solución de problemas con el dominio de competencias claves que son
requeridas en la mayoría de las funciones derivadas de los procesos. Conceptualmente,
esta propuesta es un intento de relacionar la gestión de conocimientos con la competencia
laboral en la organización, teniendo como eje el aprendizaje informal.
La organización debe intentar crear los mecanismos para que el individuo aprenda a
través de cuatro momentos: por experiencia, reflexión, capacitación (formación de
conceptos) y experimentación (con riesgos de error). El trasfondo metodológico de este
aprendizaje se asemeja al conocido como “Action Reflection Learning”, cuyo principio es
que los participantes del grupo estén en condiciones de extraer sus conclusiones y arribar
a la conceptualización y aprendizaje a partir de la reflexión sobre la acción y de los
problemas a resolver, compartiendo experiencias y aprendizajes. Los compromisos
implícitos y explícitos derivados de estos conocimientos, llevan a su vez a un nuevo ciclo
de acciones, sobre las cuales sigue la reflexión y de esta manera se intenta sustentar este
modelo de aprendizaje. La metodología ha funcionado para resolver problemas puntuales
y generar rutas de comunicación entre trabajadores, mandos medios y gerencia,
intercalando el aprendizaje individual y el organizacional de manera “natural”,
contribuyendo a la aceptación y el apoyo del sistema por parte de todos los involucrados
(gerencia, sindicato, trabajadores).
Objetivo iii) Una gestión incluyente.
La inclusión de todo el personal como sujeto del cambio y del aprendizaje organizacional,
diferencia el enfoque tradicional de la innovación y el aprendizaje. El aprendizaje como
base en la innovación y competitividad se centra en aspectos tangibles de conocimientos
evidenciados en productos y procesos, jugando un rol central el directivo y/o el equipo de
gestión en torno a los sistemas de innovación, así como las características institucionales
de inciden en la innovación.
El enfoque de la gestión del conocimiento como base del desarrollo organizacional agrega
dos aspectos importantes adicionales: i) abordar explícitamente las determinantes del
aprendizaje y ii) otorgar importancia al conocimiento tácito y no codificado de todo el
personal en la realización de las funciones y el cumplimiento de los objetivos.
5

6.
Dado que el conocimiento tácito se considera la fuente más importante de conocimiento en la
organización, debe activarse a través de la ambición colectiva, que motive al personal a
compartir, explicitar y probar sus conocimientos implícitos compuestos de experiencias,
sentimientos, asociaciones, intuiciones y supuestos.
De las corrientes existentes en la gestión de conocimientos toma fuerza en los enfoques
teóricos del desarrollo organizacional que el desarrollo del conocimiento en la
organización es responsabilidad de todos, por lo cual debe motivarse al personal a buscar
información y actualizarse constantemente a través de otras personas o de sistemas
informatizados. El proceso debe involucrar a todo el personal y dar tiempo a que éste
asimile la información y entienda el tema en relación con su realidad, pues sólo cuando
hayan tenido la oportunidad de llegar a la conclusión de que los cambios en los sistemas
de trabajo son importantes, el conocimiento habrá sido transferido y se habrá generado
un aprendizaje en torno al cambio.
Una organización de aprendizaje es aquella donde hay un proceso de aprendizaje
colectivo, donde varias personas pertenecientes a un mismo grupo, se ocupan de
enriquecer en forma individual o de manera interactiva, su conocimiento dentro de un
mismo ámbito o área de dominio. Esto no significa que todo el mundo aprenda lo mismo,
ni que los resultados de aprendizaje sean los mismos, dadas las diferencias en
información, experiencias, habilidades y actitudes pre existentes en los participantes, pero
el interés está en lograr un comportamiento congruente con los objetivos trazados,
generando un modelo mental compartido que puede dinamizar y mejorar la sinergia entre
el personal del grupo. Lo importante es que el aprendizaje apunte a lo que la organización
necesita en un sentido amplio, incluyendo las necesidades del personal.
4. Modelo de competencias laborales.
El rol del modelo de competencias laborales es facilitar la formación y a la vez realizar la
evaluación por competencias. Esto significa que se debe pasar por una formación formal
de facilitadora‐evaluadora, que en el caso del SAG significa la comprensión y puesta en
práctica de un manual de procedimientos correspondiente para la evaluación y aplicación
de los instrumentos de formación‐evaluación.
En consecuencia, el modelo señalado corresponde a una formación que mezcla lo formal e
informal: la tutoría y el seguimiento en la práctica por parte de consultores externos e
internos (mentoring) y de un proceso de inducción. A nivel de la dirección, el aprendizaje
se da en un plano actitudinal, donde se considera el involucramiento del personal,
comprendiendo integral y estratégicamente que el personal representa un recurso y un
activo a ser mantenido y atendido y aprovechado más plenamente, implicando que los
directivos aprendan a tener relaciones directas con el personal, a aceptar que los mandos
medios a su cargo dediquen tiempo a funciones de formación e involucramiento del
personal, y a dar seguimiento y apoyar con decisiones, las propuestas y compromisos
acordados.
6

7.
5. Capacitación Continua: Universidades Corporativas
La capacitación durante muchos años fue concebida como una parte importante dentro de
las organizaciones, existiendo dentro de los Departamentos de Recursos Humanos un área
destinada a esta actividad, producto del interés de la organización de contar con personal
capacitado en determinadas áreas claves de su actividad y, hasta hace algunos años atrás
en países desarrollados y aún hasta hoy en Chile, cumplían su misión mediante la
contratación de cursos en entidades de educación formal.
No obstante los procesos de expansión internacional (globalización), los cambios
tecnológicos, la mayor competitividad y el surgimiento de grandes corporaciones,
obligaron a las organizaciones a ser cada vez más dependientes del conocimiento y
orientar sus esfuerzos en la búsqueda de personas con talentos, situación que dio pie al
surgimiento de nuevas estructuras denominadas universidades corporativas, nombre
genérico recibido por estructuras educacionales creadas para ayudar a implementar, a
través de la educación, las estrategias organizacionales en términos económicos,
financieros, tecnológicos, sociales y ambientales.
De esta forma, una Universidad Corporativa se define como “una entidad educacional que
es una herramienta estratégica diseñada para ayudar a su organización a alcanzar su
misión conduciendo actividades que cultivan el aprendizaje, el conocimiento y la
sabiduría, tanto individual como organizacional”. “Aprendizaje” definido como “cambio
individual”, en términos tanto “internos como conductuales”; “Conocimiento” definido
como “hechos y procedimientos específicos que pueden ser poseídos por un individuo o
una organización (típicamente adquiridos por el proceso de cambio llamado
“aprendizaje”); y “sabiduría” definida como la “habilidad de aplicar efectivamente el
conocimiento a los objetivos organizacionales”.
Así, hoy no es suficiente capacitar solamente, el concepto es generar, fortalecer o
potenciar competencias, y constituye más el desarrollo de un proceso que la existencia de
un lugar físico, priorizándose el aprendizaje en el cual se trabaja en red la totalidad del
conocimiento de la organización, lo cual ha sido posible, indiscutiblemente, por el avance
de las TIC`s como el desarrollo del e‐learning y el “blended learning”, que hoy se
constituyen en las herramientas de trabajo líderes dentro del proceso de formación.
6. Hacia el Aprendizaje Continuo: la Universidad Corporativa en el SAG.
6.1 Descripción del SAG
El SAG, es el organismo oficial del Estado de Chile, encargado de apoyar el desarrollo de la
agricultura, los bosques y la ganadería, a través de la protección y mejoramiento de la
salud de los animales y vegetales, entre otras funciones.
El SAG se presenta como una organización funcionalmente descentralizada, con un nivel
central normativo, conformado por una Dirección Nacional, 9 Divisiones, 3
Departamentos, 15 Direcciones Regionales, 64 Oficinas Sectoriales, 94 controles
fronterizos (fito y zoo sanitarios) y 11 laboratorios (Figura 1).
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8. Figura 1. Organigrama del SAG
Fuente: Servicio Agrícola y Ganadero.
El SAG se rige por la Ley N° 18.755 de 1989, modificada por la Ley N° 19.283 de 1994 y,
para cumplir eficazmente sus funciones, la Ley lo estableció como persona jurídica de
derecho público, de duración indefinida, patrimonio propio y plena capacidad de
administrarlo, adquirir, ejercer derechos y contraer obligaciones.
El SAG contaría con una dotación de personal de 1.910 funcionarios, no obstante la
información disponible en el sitio web del Gobierno Transparente señala que cuenta con
1.862 funcionarios (contrata y planta) y 2.030 funcionarios en calidad de honorarios
(permanente y temporal).
6.2 Misión, Visión y Objetivos Estratégicos del SAG.
Misión.
El SAG tiene como Misión “proteger y mejorar la condición de los recursos productivos
silvoagropecuarios en sus dimensiones sanitaria, ambiental, genética y geográfica y el
desarrollo de la calidad agroalimentaria para apoyar la competitividad, sustentabilidad y
equidad del sector”.
Visión.
La Visión del SAG es “ser reconocido como líder en la protección y mejoramiento de la
condición de estado de los recursos productivos y de la calidad alimentaría, confiable y
8

9.
posicionado internacionalmente, capaz de innovar y adaptar nuevas formas de gestión
descentralizadas y participativas que garanticen eficiencia, transparencia y probidad que
articulándose con otros actores del Estado y de la sociedad civil contribuya al desarrollo
del sector silvoagropecuario”.
Objetivos estratégicos.
‐ Proteger y mejorar la condición fito y zoosanitaria de los recursos silvoagropecuarios
del país, mediante la prevención del ingreso, la vigilancia, el control y erradicación de
plagas y enfermedades de importancia económica de acuerdo a las prioridades de la
política silvoagropecuaria del país.
‐ Proteger, conservar y mejorar el estado de los recursos naturales renovables, base de
la producción silvoagropecuaria, el medio ambiente y la biodiversidad asociada que la
componen, contribuyendo a su sustentabilidad a través de programas de gestión y
conservación de los recursos naturales renovables.
‐ Mantener o mejorar el acceso de los productos silvoagropecuarios chilenos a los
mercados internacionales, superando los obstáculos al comercio cuando éstos sean del
ámbito del Servicio.
‐ Certificar la condición fito y zoosanitaria, la inocuidad y otros atributos de productos
de origen vegetal y animal, otorgando el respaldo oficial exigido por los mercados de
destino a través de los sistemas de inspección y los programas de certificación de
productos silvoagropecuarios.
‐ Controlar y fiscalizar el cumplimiento de lo establecido en normas legales y
reglamentarias relacionadas con productos silvoagropecuarios, recursos naturales e
insumos de la agricultura.
6.3 Política de Capacitación en el SAG.
La capacitación en el SAG es coordinada por la Unidad de Capacitación del
Departamento de las Personas, quien cumple su misión mediante la contratación de
cursos en entidades de educación formal, no siempre asociadas a los objetivos
institucionales, por lo cual el SAG requiere de una estructura formativa alineada con
sus objetivos estratégicos.
En la institucionalidad pública nacional, contadas excepciones y, particularmente en el
SAG, la unidad de capacitación durante años veló por:
i) Generar un programa anual de capacitación (PAC), basado en las necesidades
remitidas por cada unidad, previo filtro en base a las prioridades del SAG que
ejercía la Jefatura de turno;
ii) Adquirir, acorde a lo estipulado por Ley, los cursos requeridos al menor costo
posible;
iii) Generar un registro de capacitaciones, participantes y todo lo relacionado con el
cumplimiento de las actividades a fin de responder por presupuesto devengado; y
iv) Evaluar calidad de la capacitación de acuerdo con la opinión de los participantes.
9

10.
La distribución de las capacitaciones entre los funcionarios se hace acorde a diversos
factores, contando entre los criterios más serios (los menos):
i) La pertinencia, es decir que la capacitación potenciara o reforzara las actividades
que realizaba el funcionario; y
ii) La equidad de oportunidades, es decir que la mayor parte de los funcionarios de
una unidad tuvieran acceso a esa capacitación.
La valoración de ellas como horas efectivas de capacitación, la generación de acervo
de conocimiento en la institución y otras materias asociadas al desarrollo funcionario,
humano y académico aún son un tema desconocido o desconcertante para el
funcionario promedio del SAG.
No obstante, la modernización del Estado dio un fuerte impulso al Recurso Humano
como concepto, fundamentalmente al empezar a aplicarse conceptos de planificación
estratégica (conceptos misión, visión, objetivos estratégicos, metas, productos
estratégicos), evaluación de la gestión (indicadores de desempeño institucional e
individual) y la paulatina incorporación del modelo de gestión por competencias
(perfiles de cargo, gestión del conocimiento, gestión del talento, etc.), entre otros.
Así, surge dentro del Servicio una Política de las Personas, donde estas materias de
Recursos Humanos son expuestas por escrito y públicamente para toda la institución.
El reto actual para el SAG, consiste en pasar desde un “simple curso de capacitación
destinado a mejorar o a desarrollar alguna competencia”, realizado una vez al año a
“una cultura de aprendizaje continuo dentro de la organización”, con aprendizaje de
los funcionarios a partir de sus propios colegas de trabajo, compartiendo innovaciones
y mejorando las prácticas, con vistas a solucionar problemas reales que vive la
organización. El éxito de una Universidad Corporativa SAG radica en que el
aprendizaje sea aplicado a los objetivos de la institución. Para evaluar la factibilidad de
instaurar una Universidad Corporativa SAG se realizará un Análisis FODA a la
institución, con énfasis en los procesos de capacitación.
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11.
6.4 Análisis FODA para el SAG
FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
- Institución pública única en su tipo, dado su mandato legal, que condiciona el - Dotación con gran número de profesionales, con estudios de postgrado, que
conocimiento requerido por sus funcionarios a una oferta de mercado permitiría contar con capacidad docente consistente en la institución.
mínima, si no nula. - Dotación con alto número de técnicos que laboran en diversas áreas
- Dotación de personal ad‐hoc a la función a ejercer, distribuida a lo largo del temáticas, multifuncionales, que requieren capacitación adecuada.
país, para entregar un producto/servicio homogéneo. - Gran cantidad de personal a honorarios, que deben adquirir conocimientos
- Existe una Política de las Personas (2007)1, que incluye “Política de institucionales en diversas áreas (corporativa, técnica y de gestión), que
selección”2, “Política de inducción”3, “Política de Gestión del Desempeño”4 y pueden constituir fuente de recursos humanos capacitados en quehacer
una “Política de desarrollo de talentos”5. institucional.
- Existe “Política de capacitación”, que “Posiciona a la capacitación como un - Alta dotación de personal joven ingresado al SAG (honorarios y contrata),
proceso de aprendizaje, planificado, dirigido, monitoreado y evaluado, a motivados por trabajar, aprender e identificarse corporativamente con la
partir de la cual los funcionarios adquieren competencias, destrezas, institución.
habilidades y/o conocimientos, en orden a alcanzar un óptimo desarrollo - Nivel de comunicación informal fluido entre pares, que permite conversar,
personal y profesional para el cumplimiento de los objetivos, orientaciones analizar y solucionar en conjunto problemas, compartiendo conocimiento.
estratégicas institucionales, enmarcadas en la mejora continua, eficiencia en - Gran necesidad de capacitación en áreas de conocimiento técnico en
la gestión de los recursos y en coherencia con las políticas dirigidas a las terreno, donde no existe oferta de mercado y donde se requiere
personas del servicio”6. conocimiento y experiencia de pares.
- Existe identidad corporativa por parte de los funcionarios SAG, - Prestigio adquirido por la institución, que la posicionaron como líder en
especialmente a nivel de las regiones. materias asociadas a su mandato, generando interés de instituciones
públicas latinoamericanas símiles, de realizar pasantías en el SAG.
- La inserción de Chile en el concierto internacional con excelentes
experiencias en proyectos donde el SAG ha sido contraparte liderando sus
materias específicas, lo cual también le permite contar con oportunidades
de capacitación internacional de alto nivel.
- El proceso de modernización del Estado que lo ha obligado y reorientado a
1 Subsistema “c. Desarrollo, enmarcado en la aplicación de estrategias de gestión del desempeño, desarrollo de carrera, capacitación, identificación y desarrollo de talentos y gestión del conocimiento”.
2 “Facilita el ingreso de personas idóneas, basándose en perfiles de cargo definidos, los que contienen competencias institucionales, técnicas y conductuales requeridas para su desempeño, a través de un procedimiento
estandarizado y objetivo, que asegure la no discriminación en términos de credo, raza, género, edad ni tendencia política”.
3 Durante el primer trimestre en la institución, es un “programa semi presencial que aporta conocimientos mínimos necesarios para habilitar el desempeño del cargo”. Se orientan a la “adaptación del nuevo trabajador
a su unidad de desempeño”, constituidas “al menos por Asignación de Funciones y designación del puesto de trabajo, bienvenida del equipo y asignación de tutor de inducción”.
4 Se basa “en criterios objetivos, asociados al mérito, que entregue retroalimentación al funcionario, con el fin de potenciar sus fortalezas, superar sus debilidades, aumentar su productividad y contribuir efectivamente
al logro de los objetivos institucionales”.
5 “Reconoce las fortalezas y talentos individuales y grupales que aporten valor al desarrollo de las personas, a la profesionalización de las competencias laborales y al cumplimientos de los objetivos estratégicos del
Servicio” (buenas prácticas laborales; implementación de programas de desarrollo de competencias orientados a potenciar distintos tipos de talentos: directivos, interpersonales, técnicos).
6 Sus objetivos son: i) “Fomentar el desarrollo personal y profesional de los funcionarios a partir de la adquisición de nuevas competencias, conocimientos y habilidades de acuerdo a las
necesidades del cargo, que favorezcan el logro de los objetivos organizacionales”; ii) “Favorecer una equitativa distribución de los recursos presupuestarios disponibles para capacitación, entre las distintas
unidades de los niveles central y regional, asegurando una adecuada participación de todos los estamentos del Servicio, orientándose a las necesidades detectadas a través de los Comités Bipartitos de Capacitación”;
iii) “Favorecer un eficiente proceso de difusión de las actividades contenidas en el plan de capacitación anual, así como los procesos asociados a éste” y iv) “Difundir el sistema de apoyo a la capacitación (mecanismos
de selección de beneficiarios, oferentes de capacitación) que contenga elementos necesarios para operativizar las actividades de capacitación”.

12. impulsar el desarrollo del recurso humano y adoptar modelos de gestión
por competencias.
DEBILIDADES: AMENAZAS:
- Bajo nivel de alfabetización digital de los estamentos técnicos y profesional - Inexistencia de carrera funcionaria, pues ésta es sólo aplicada a personal de
más antiguo, lo que genera una brecha significativa. calidad jurídica de Planta (la minoría).
- Aplicación inadecuada, parcial, o no aplicación de política de capacitación a - Inexistencia, en la práctica, de una política de ascenso (en términos de
todos los funcionarios (por estamento, calidad jurídica, ubicación escala única de remuneraciones) para funcionarios.
geográfica). - Alta carga de trabajo que imposibilita rendir adecuadamente en trabajo o
- Visión institucional con baja valoración del recurso humano. en capacitación, al ser realizadas estas últimas en horario de trabajo y sin
- La calificación individual de desempeño funcionario no se usada para contar con un suplente permanente para realizar las labores pendientes.
detectar necesidades de capacitación que integren el PAC. - Cultura institucional respecto a la finalidad última de las capacitaciones,
- Falta de, o poca, coherencia entre necesidades de capacitación de existe gran desconfianza respecto a directivos y a políticas del Servicio
funcionarios de diferentes niveles (sectorial, regional, Central). producto de experiencia reciente (últimos 4 años), lo cual puede mermar
- Actividades de capacitación no siempre asociadas a la labor del funcionario, en interés de participar y finalmente en éxito de ellas.
con cupos insuficientes, con equipos insuficientes. - Falta de elementos que motiven participación funcionaria (se ven como
- Desconocimiento sobre existencia de evaluación continua y sistemática de “filtro” o “riesgo”), y se desconoce su asociación con perfiles de cargo.
funcionarios capacitados y su relación con mayores oportunidades de - Capacitaciones impartidas no son replicadas por asistentes, el
ascenso o mejora de la carrera funcionaria. conocimiento queda sólo para los participantes y es sometido a la voluntad
- Privilegio a contratación de personal nuevo externo, en desmedro de la de éste de transmitirlo o no y a la disponibilidad de tiempo para hacerlo.
mejora de funcionarios con experiencia, que cumplen perfiles requeridos. - Compartimentalización y alta carga de trabajo que especializan al
- Inexistencia de Bibliotecas técnicas, dada su alta especificidad y costo. funcionario y no le permiten tomar conocimiento de labores paralelas o
- Recursos insuficientes (cantidad), para contratar cursos en entidades incluso complementarias a su quehacer.
educacionales externas.
- Deficiencia en la implementación de tecnología y equipos computacionales,
tanto en cantidad como en calidad.
- Surgimiento de muchos problemas in situ, donde se requiere de una
respuesta coherente y coordinada por parte de cualquier funcionario del
SAG y donde no se cuenta con capacitación.
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6.5 Análisis de los principales componentes de la capacitación en el SAG
6.5.1 Características organizacionales.
La caracterización organizacional del SAG es muy compleja, y servirá para evaluar y
aplicar la metodología de aprendizaje más adecuada:
i) Es en extremo jerarquizado, en sentido vertical; y
ii) Presenta una división organizacional por grandes áreas temáticas:
Técnicas: División de Protección Agrícola, División de Protección Pecuaria,
División de Protección de Recursos Naturales Renovables, y Laboratorios,
otros.
Asesoría: Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Jurídica, Asuntos
Públicos Corporativos, Asuntos Internacionales, otros.
iii) Presenta una división organizacional geográfica, a lo largo de las XV Regiones del
país, replicando el modelo del Nivel Central (Técnico y Asesor) en cada Dirección
Regional y en cada Oficina Sectorial (Asesor).
iv) Presenta vías de comunicación complejas:
La comunicación formal fluye principalmente en sentido descendente, en
forma de instrucciones, Oficios, Circulares.
La comunicación informal es recurrente y constituye la principal vía de
información, en todo nivel. Se desplaza vertical (ascendente y descendente) y
horizontalmente.
Las relaciones informales interpersonales son recurrentes y suelen ser usadas
como influencia para obtener conocimiento o para obtener medios requeridos.
6.5.2 Características del Recurso Humano.
La caracterización del recurso humano servirá para determinar el conocimiento y las
competencias de los funcionarios, la demanda potencial de capacitación, maximizar el
recurso invertido y guiar el aprendizaje hacia el fortalecimiento institucional.
i) El nivel cognitivo de los diferentes estamentos y de los diferentes niveles
(sectorial, regional y central) es en extremo diverso;
ii) Las competencias exigidas para los funcionarios del Nivel Central, de los Niveles
Regionales y Sectoriales son muy diferentes, por lo cual las necesidades en
materia de instrucción, entrenamiento y capacitación son muy diversos.
iii) Existe un catastro de las capacitaciones formales recibidas por los funcionarios a
través del PAC (Programa Anual de Capacitación), pero no existe uno referente a
las capacitaciones que toman los funcionarios de manera privada y extra
institucional.
iv) No existe un catastro de las habilidades y conocimientos de los funcionarios.
v) Existe gran diversidad en la alfabetización digital de los funcionarios SAG, no
obstante la gran mayoría debe realizar alguna actividad asociada a ella.
vi) Se está implementado un modelo por competencias, que considera 3
componentes fundamentales: conductuales, metodológicas y técnicas, lo que da el
Perfil ocupacional de cada actividad. El SAG está diseñado perfiles por
competencias para los cargos actualmente no descritos.
6.5.3 Características de la infraestructura.
La caracterización de la infraestructura existente en el SAG permitirá evaluar la
factibilidad de implementar una u otra metodología de aprendizaje.

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i) El SAG en todas sus dependencias (central, regional y sectorial) cuenta con una
sala de reuniones;
ii) La implementación computacional (equipos, redes, soporte, conexiones, etc.) es
variable entre los diferentes niveles, algunos de alta tecnología y calidad y otras lo
inverso; y
iii) No obstante y, dada la implementación de políticas de calidad y de sistema on line,
en el último tiempo se ha observado una política de mejoramiento de estos
recursos, a todo nivel, en base a catastros de equipamiento computacional
realizados.
6.5.4 Características de las actividades de capacitación.
La caracterización de las capacitaciones entregadas por el SAG, fundamentalmente a
través su PAC, obtenidas de conversaciones personales, permitirá evaluar las ventajas
y desventajas de la actividad actualmente, a fin de proponer estrategias de solución.
i) Las capacitaciones realizada en horario de oficina provocan la consecuente
recarga de trabajo para el funcionario que asiste, dado que el trabajo pendiente
durante este proceso se acumula;
ii) Las capacitaciones realizadas fuera del horario de trabajo, coartan el tiempo libre
y aumentan el nivel de deserción;
iii) Las capacitaciones son de tipo esporádico, no son progresivas ni van avanzando
en nivel, se ven como aisladas;
iv) Las capacitaciones no siempre tratan materias atingentes a la labor del
funcionario, son difíciles de aplicar al desempeño diario, se realizan en lugares de
difícil acceso y/o, adolecen de problemas de falta de calidad, que aumenta niveles
de deserción;
v) La cultura institucional presenta las capacitaciones como una obligación, o como
una amenaza a la estabilidad labora, no permitiendo que se vea la oportunidad de
crecimiento; y
vi) Falta estímulo institucional y reconocimiento a los funcionarios por
capacitaciones cursadas y aprobadas.
Del análisis presentado, se desprende que en el SAG existen condiciones propicias
para generar e implementar una Universidad Corporativa, fundamentalmente por la
existencia de políticas de recursos humanos que son la base de esta nueva forma de
educación, por la escasez de recursos para capacitación y porque gran parte de los
conocimientos a adquirir requiere de la experiencia propia del Servicio que ninguna
entidad educacional externa puede entregar.
7. Proyecto: Universidad Corporativa en el SAG.
7.1 Identificación de los participantes.
El universo de participantes de la Universidad Corporativa corresponde a la totalidad
de los funcionarios del SAG. Ellos son quienes realizan las funciones institucionales, es
decir, cumplen a diario con el mandato delegado por la ciudadanía a través de la
normativa legal que lo rige. Requieren mostrar una imagen corporativa, tener
conocimientos de distintas áreas técnicas, ejecutar de manera correcta y adecuada su
14

15.
labor y ser coherentes en su accionar con las políticas, estrategias y normas del
Servicio.
7.2 Identificación de los beneficiarios.
El universo de beneficiarios de la creación de una Universidad Corporativa
corresponden a:
i) Los funcionarios del Servicio que participan en el proceso, dado que aumenta su
acervo de conocimiento, mejoran su curriculum y participan más integradamente
en todas las actividades, presentando a la institución como una entidad coherente
y homogénea en términos de la calidad de los productos y/o servicios que
entregan a la comunidad, a lo largo del país;
ii) El SAG, que cuenta con funcionarios participativos, con información adecuada y
oportuna, que permite reducir el riesgo de una toma de decisiones inadecuada;
iii) Los usuarios que ven un servicio coherente, se sienten bien atendidos, reciben los
productos/servicios que requieren de manera homogénea a los largo de todo el
país, sin discriminación; y
iv) El país, dado que cuenta con instituciones capacitadas adecuadamente para
cumplir el rol que le ha sido conferido por mandato legal.
El SAG, que cuenta con profesionales capaces de trabajar mancomunadamente hacia
las estrategias propuestas, cuenta con funcionarios participativos que le permiten
retroalimentarse y mejorar su gestión, invierte menos recursos en corregir si aplica
continuamente la capacitación.
7.5 Identificación de objetivos:
7.5.1 Objetivo General.
Generar e implementar una estructura educacional interna destinada a fomentar entre
los funcionarios del Servicio Agrícola y Ganadero el aprendizaje, el intercambio de
experiencias, de proyectos y de buenas prácticas relacionadas con las actividades
propias institucionales, a fin de mejorar y enriquecer los perfiles profesionales de los
funcionarios vinculados a los procesos estratégicos, sirviendo a su vez como marco de
encuentro entre los participantes y colaborando con el cumplimiento de las metas
institucionales.
7.5.2 Objetivos específicos:
i) Implementar una política de capacitación continua en el SAG a través de una
tUniversidad Corporativa.
ii) Evaluar y determinar la metodología de capacitación ad hoc a las condiciones
propias del Servicio y establecer los lineamientos base de la operatividad de la
Universidad Corporativa.
iii) Evaluar y determinar estrategias de implementación de la Universidad
Corporativa.
15

16.
iv) Evaluar y determinar estrategias de participación funcionaria en proceso de
capacitación continua.
7.5.3 Actividades contempladas y estrategias propuestas, por Objetivo
estratégico.
7.5.3.1 Objetivo estratégico i)
El SAG cuenta con una completa Política de las Personas (Ver Fortalezas del FODA), lo
cual genera un ambiente inicial propicio para el establecimiento de una Universidad
Corporativa siendo el principal factor de éxito la voluntad política y el compromiso de
las autoridades institucionales para crearla e implementarla.
Las actividades consideradas corresponden a:
i.a) Definir y establecer la Gobernanza de la Universidad Corporativa, dado que la
Universidad requiere un vínculo estable, estrecho y fuerte con la institución. No
obstante se considera necesaria que esta gobernanza tenga cierto grado de
autonomía en aspectos estratégicos prospectivos para ser independiente de
condicionamientos de cualquier índole.
Estrategia: Crear un Directorio o un Comité Universitario, con participación del
Director Nacional (cargo, no persona) como Presidente de la Universidad, de
Jefes de División o Departamentos, Asociación de Funcionarios del SAG y la
inclusión de representantes de colegios profesionales, profesionales líderes de
otras instituciones públicas o privadas, entre otros, a fin de dar gobernanza y
estabilidad a la estructura a generar. Su función básica será crear e implementar
la Universidad corporativa, con condiciones de funcionamiento y
posicionamiento en la institucional claramente definidos desde el inicio;
i.b) Definir vías de financiamiento de la Universidad Corporativa, dado que el éxito del
proceso de capacitación continua requiere de un financiamiento adecuado a los
requerimientos y sostenible en el tiempo, lo cual no siempre está acorde con las
asignaciones presupuestarias percibidas.
Estrategia: Asignar un presupuesto institucional lo más alto posible junto con la
exploración de alternativas externas de financiamiento, tales como la
participación en fondos concursables asociados directamente a capacitación o
indirectamente a innovación o creación de capacidades, como institución; y
i.c) Definir políticas comunicacionales, a través de canales de comunicación formales,
claros y apropiados entre sus miembros y con el resto de la institución.
Estrategia: Comité de constitución amplia, que contemple la participación de
representantes de todos los niveles (sectorial, regional y central), estamentos y
calidades jurídicas. A fin de que sea amplia y claramente conocido por todos los
funcionarios, se considera usar todas las vías de difusión existentes en la
16

17.
institución (portal electrónico, circulares, e‐mails, diario mural, etc.) y recurrir a
la asesoría de su Unidad de Asuntos Corporativos.
Resultados esperados:
Política de Capacitación implementada a través de un proceso de aprendizaje
continuo, basada en la actividad propia y habitual del Servicio, acorde a sus
objetivos estratégicos y entregada por los funcionarios a sus pares.
Directorio o Comité Universitario generado y operativo.
Vías de financiamiento evaluadas, determinadas y validadas
institucionalmente.
Regalmento de la Universidad Corporativa que incluya sus bases, mecanismos
formales de coordinación, comunicación, funcionamiento y relaciones con el
resto de la institución generado y reglamentado.
Indicadores.
Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:
Frecuencia de las capacitaciones realizadas, su evolución en términos de
avance de fases (básico, medio, avanzado, por ejemplo).
Relación efectiva entre las capacitaciones realizadas y las labores propias del
servicio.
Avance, por etapas, en la generación de una Resolución Exenta que cree la
Universidad Corporativa, establezca el Directorio o Comité, sus participantes y
su reglamento.
Participación en, y adjudicación de, proyectos de fondos concursables en
relación a los proyectos existentes en áreas asociadas
Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada
7.5.3.2 Objetivo estratégico ii)
La forma de organizar e implementar la Universidad Corporativa será acorde a la
finalidad de que se convierta efectivamente en un aporte al cumplimiento de los
objetivos estratégicos del Servicio, junto con dar un real desarrollo al recurso humano,
permitiendo el crecimiento personal y el avance institucional hacia el logro de sus
metas con mayor eficiencia, eficacia y calidad.
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18.
Las actividades consideradas corresponden a:
ii.a) efinir la metodología de capacitación, considerando la horizontalidad geográfica
D
a nivel nacional (altos costos de capacitación, difícil coordinación y calidad
diferenciada de producto) y la verticalidad a nivel intra‐regional (menor costo de
capacitación, facilidad de coordinación y calidad homogénea).
Estrategia: Se considera apropiada la coexistencia de dos metodologías de
capacitación: Una presencial, dentro de cada región y otra vía TIC interregional y
nacional, de modo de dar viabilidad económica al proyecto.
ii.b) Definir metodología de aprendizaje, las cuales deben ser acordes a la metodología
de capacitación, esto es presenciales y virtuales.
Estrategia: Realizar actividades presenciales: Días de campo con especialistas o
encargados de actividad, mentoring con un funcionario experimentado
(“aprender del otro” y “aprender haciendo”), entre otros, a fin de aprender in situ
cómo enfrentar situaciones clave y cómo resolver problemas habituales acorde a
lineamientos institucionales; y actividades vía TICs: video conferencias de
especialistas, videos de actividades, panel de expertos on line y cursos virtuales,
entre otros, a fin de aprender elementos de tipo más teórico o llegar a regiones
extremas donde no se pueden realizar actividades presenciales a costo viable;
ii.c) Definir la estructura de la capacitación en la Universidad, considerando la
estructura organizacional del SAG y sus objetivos estratégicos.
Estrategia: Se considera viable crear un sistema modular, factible de ser
implementado paralela o progresivamente, por Escuelas (líneas técnicas de
capacitación), con diferentes niveles (básico, medio, avanzado, por ejemplo).
Asimismo, se debe definir cuáles de ellos pueden operar presencialmente y cuáles
necesariamente serán vía TICs. Los módulos base se presentan en Anexo I;
ii.d) Definir sistema de ordenamiento de la capacitación en la Universidad, esto es, cómo
ordenar las capacitaciones en el tiempo, progresiva o paralelamente.
Estrategia: Se contempla viable establecer un sistema con créditos dentro de cada
Escuela, de tipo “obligatorios” (asociados a aquellas áreas básicas conductuales y
técnicas) y de tipo “optativos” (asociado a intereses extra de funcionarios.
ii.e) Generar Reglamento de Accesibilidad a Capacitaciones, que contemple, como
mínimo: criterios de selección a capacitación, requisitos de acceso a módulos,
etapas y créditos. Debe estipularse por escrito y estar en conocimiento de todos
los funcionarios.
Resultados esperados.
Metodologías de capacitación y aprendizaje definidas, validadas institucionalmente e
implementadas.
18

19.
Implementar el uso de las TICs en el Servicio.
Indicadores.
Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:
Avance, por etapas, en la implementación de las metodologías de capacitación.
Participación funcionaria (cantidad, cobertura y calidad) en la implementación
de las metodologías de capacitación.
Avance, por etapas, en la implementación de TICs.
Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada
7.5.3.3 Objetivo estratégico iii)
Las actividades contempladas corresponden a:
iii.a) Evaluar los conocimientos y habilidades de funcionarios, para lo que se requiere
un mecanismo que permita conocerlas, a fin de que las actividades de
capacitación a realizar tengan éxito, considerando que: la modalidad de
aprendizaje virtual determina la necesidad clave de determinar el universo de
alfabetización digital; se requiere evaluar conocimientos y habilidades
asociadas a las labores específicas por funcionario
Estrategias:
Diseñar y aplicar una evaluación digital a todos los funcionarios;
Realizar consultas internas donde los funcionarios incorporen sus
capacitaciones;
Obtener información de los Programas Anuales de Capacitación de años
anteriores;
Diseñar y aplicar una evaluación para detectar funcionarios con
habilidades comunicacionales y pedagógicas innatas para actividades
docentes; y
Generar registro formal base.
iii.b) Catastrar las necesidades de capacitación de los funcionarios, por cada módulo.
Estrategias:
Establecer un proceso de encuesta en la entrevista del proceso
calificatorio de cada funcionario; y
Basarse en las competencias solicitadas en los perfiles de cargo a fin de
apoyar al proceso de carrera funcionaria y generar oportunidades de
traslado interno de funcionarios.
iii.c) Catastrar dotación de recursos adecuados disponibles, acorde a la metodología
de capacitación a realizar.
19

20.
Estrategias: Se sugiere generar un catastro de recursos físicos (salas de
reuniones, sillas, data, telón, etc.); y virtuales (equipos, redes, software,
soporte, etc.) a fin de tener línea base y proponer las mejoras requeridas,
siendo el Subdepartamento de Informática relevante para ello.
iii.d) Elaborar los Planes de estudio y malla curricular, por cada módulo, donde se
cruce información obtenida en actividades anteriores y se contraste con los
objetivos estratégicos institucionales, para priorizar aquellas que aporten a lograr
las metas institucionales y a la conducta de funcionario público; y que
correspondan a habilidades técnicas mínimas funcionarias.
Estrategia: Diseñar y establecer verdaderas mallas curriculares, con
progresión en el tiempo y que permita al funcionario avanzar en los
conocimientos necesarios para su labor, complementado con sus intereses
particulares.
iii.e) Evaluación de Avances y Retroalimentación, de manera periódica, a fin de
detectar el grado de adquisición de conocimientos por los funcionarios, la
operatividad de la Universidad y los problemas presentados, para hacer un
proceso participativo de mejora continua.
Estrategia: Evaluación del aprendizaje con un sistema semejante al modelo de
Kirkpatrick, con diferentes niveles de evaluación, que incluyan el grado de
satisfacción de los participantes del módulo (encuesta finalizada la
capacitación), la adquisición de competencias metodológicas (calificaciones o
test de conocimientos después de un período de haber sido capacitado); las
conductas adquiridas y aplicadas por los participantes, así como sus nuevas
habilidades en el puesto de trabajo (observación directa, encuestas) y análisis
económico de la capacitación, en términos de retorno de la inversión de
capacitación (disminución de la accidentabilidad, aumento de la eficacia,
eficiencia y calidad en los bienes/servicio entregados a usuarios, grado de
satisfacción usuaria con productos/servicios recibidos, menos licencias por
estrés).
Resultados esperados
Mecanismo de evaluación de conocimientos y habilidades y de captura de necesidades
de capacitación instaurado, validado institucionalmente y operativo.
Bases de datos sobre las capacidades y conocimientos de funcionarios, y sobre
infraestructura y recursos necesarios para la operatividad de la Universidad
Corporativa generadas.
Gestión por Competencias implementada.
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21.
Mecanismo de evaluación y retroalimentación de capacitación diseñado, validado
institucionalmente e implementado.
Indicadores.
Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:
Avance, por etapas, en la implementación de los mecanismos de evaluación
funcionaria.
Cantidad de bases de datos generadas v/s bases de datos requeridas
Periodicidad de actualización de bases de datos.
Cobertura y oportunidad e encuestas y catastros para generar bases de datos.
Perfiles de cargo, de ingreso y egreso generados v/s perfiles de cargo, ingreso y egreso
requeridos
Calidad de los perfiles de cargo, ingreso y egreso, generados respecto a las
necesidades y labores propias del servicio.
Nivel de conocimiento de funcionarios respecto a perfiles
Medir el avance, por etapas, en la implementación de los mecanismos de evaluación de
capacitación y retroalimentación.
Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada
7.5.3.4 Objetivo estratégico iv)
iv.a) Fomentar la participación funcionaria. para lo cual se requiere recopilar y
analizar las principales trabas existentes en esta materia.
Estrategias:
Asociar el mecanismo de capacitación a realizar con los horarios factibles
de usar y con el pago de horas extra de capacitación o devolución de
tiempo compensado de ser fuera de horario de trabajo;
Participación de funcionarios “docentes” con conocimientos y
experiencia en la labor a fin de contextualizar el aprendizaje a las
necesidades del funcionario que se capacita;
Establecer las horas de capacitación que el funcionario apruebe mediante
evaluación formal, como elemento positivo en la evaluación del
desempeño individual y valioso en términos de curriculum para ascensos
de grado, promoción interna, etc.;
21

22.
Establecer una comunicación fluida, abierta y participativa respecto al
objetivo de la Universidad Corporativa;
Informar claramente los objetivos esperados y la forma de accionar, las
medidas a tomar respecto a las aprobaciones o reprobaciones de cursos,
respetando acuerdos tomados.
Resultado esperado.
Mecanismo de fomento a participación ciudadana generado, validado
institucionalmente e implementado
Indicadores.
Se propone elaborar indicadores que apunten a medir las siguientes áreas:
Avance, por etapas, en la implementación de los mecanismos de fomento a la
participación funcionaria.
Grado de participación de funcionarios en actividades de capacitación
Costo de actividades de fomento a la capacitación
Asignación presupuestaria asignada en relación a la solicitada y a la utilizada.
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23. Bibliografía.
1. Global Council of Corporatives Universities. Disponible en:
http://www.globalccu.com
2. Allen, M. (2002). The next generation of Corporate Universities. Chapter One.
Introduction: What is a Corporate University and Why Should an Organization Have
One?
2. Pumarino, A. (2007). TecLaw. Disponible en:
http://pumarino.blogspot.com/2007/11/qu‐son‐las‐universidades‐corporativas‐
i.html
4. Herrero T. (2008) El corazón de la Universidad Corporativa Asepeyo, Disponible en:
http://www.datati.es/el‐corazon‐de‐la‐universidad‐corporativa‐asepeyo/
5. Andrade, J. (2009) Tesis: La Universidad Corporativa como herramienta estratégica de
aprendizaje organizacional, Introducción. Disponible en:
http://unicorporativa.wordpress.com/
6. Gordillo, H. (2004). Las Universidades Corporativas una nueva estrategia para la
capacitación. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/unicorpo.htm.
7. Servicio Agrícola y Ganadero. Portal institucional. Disponible en:
http://www.sag.gob.cl
8. Ortegón, E., Pacheco J., y Prieto A. (2005). Metodología del Marco Lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Serie
Manuales, N° 45, CEPAL.
23

24.
ANEXO I
MÓDULOS BASE DE LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA SAG
24