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1. Estructura de las
Motivaciones
Marco Antonio Martina Chávez
Universidad Continental
07 de julio 2021
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2. Carpe Diem
Aprovechar el momento
“Coged las rosas mientras podáis”
….por que tarde o temprano seremos pasto de los
gusanos
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3. “Hay una fuerza motriz más poderosa
que el vapor, la electricidad y la energía
atómica. Esa fuerza es la voluntad”.
Albert Einstein
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4. 4
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7. ucontinental.edu.pe 7

8. 8
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9. Definición
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10. Es un proceso (interno y externo) que despierta entusiasmo y persistencia en lograr
un objetivo
Son los esfuerzos de una persona (necesidad individual), energizados, dirigidos y
sostenidos hacia la meta para alcanzarla
Es la chispa de la vida, La glucosa del cuerpo, La gasolina del motor
Es una herramienta de gestión
Es el impulso que conduce a la persona a elegir y realizar una acción entre aquellas
alternativas que se presentan en una determinada situación
Es una presión interna, un estado energetizador que despierta la acción,
impulsándonos a comportarnos de un modo peculiar.
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11. Es la necesidad insatisfecha que crea un estado de tensión o desequilibrio
Son los actos del ser humano, que son guiados por su conocimiento (lo que piensa,
sabe o prevee)
Es el resultado de la interacción del individuo con la situación
Es una acción realizada desde la inspiración que conduce al éxito y determina los
resultados
La motivación es todo: Puede usted hacer el trabajo de 2 personas pero usted no
es 2 personas
La motivación es un estimulo consciente que condiciona una acción
encaminada a satisfacer alguna necesidad del individuo.
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12. La motivación es el arte de hacer que la gente haga lo que usted quiere que hagan
pero porque quieren hacerlo
Es el deseo de alcanzar un objetivo combinado con la energía puesta en el trabajo
para esto
Es el conseguir resultados para las personas
Es el sacar el mejor partido de las personas
Es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas y está
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer una necesidad
individual
Es el reflejo del deseo de una persona de llenar ciertas necesidades
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13. Es el conjunto de fuerzas, de valores intangibles, que determinan el comportamiento
de un individuo, de un grupo hacia determinado fin común
Es el Proceso dinámico en que los estados emocionales están en continuo flujo, en un
estado de crecimiento y declive perpetuo
Son las condiciones responsables de la variación de la intensidad, calidad y
dirección del comportamiento
Es todo aquello que se relaciona con los factores que estimulan o influyen la
emisión del comportamiento de una persona
Es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera.
Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide,
en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la
energía.
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14. 14
Motor de Moto
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“Hay una fuerza motriz
más poderosa que el
vapor, la electricidad y la
energía atómica. Esa
fuerza es la voluntad”.
Albert Einstein
Motivo es aquello que
impulsa a una persona
a actuar de
determinada manera,
o por lo menos, que
origina una
propensión hacia un
comportamiento
específico

15. 15
Motor de Auto
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16. 16
Motor de Camioneta ucontinental.edu.pe
La motivación: “motor hacia la acción”.

17. 17
Motor de Camión
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18. 18
Motor de Avión
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19. 19
Motor de
Barco
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20. 20
Motor de
Nave Espacial
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21. 21
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22. 22
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23. 23
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24. 24
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25. 25
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26. 26
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27. 27
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28. Motivo
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29. Es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada
manera: da origen a un comportamiento especifico. Puede ser
provocado por un estímulo externo, que proviene del ambiente, o
generado internamente por procesos mentales del individuo
Son nuestras necesidades insatisfechas
Es un reflejo más o menos adecuado de la necesidad que lo
origina
La fuerza del motivo cambia con el tiempo e influye en el flujo de
la conducta
Es lo que estimula la conducta de la persona de manera que
satisfaga una necesidad que se encuentra insatisfecha
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30. Un gran hombre es quien puede hacer que un hombre
pequeño se sienta bien y realice grandes cosas
La motivación que funciona mejor es cuando las necesidades
individuales coinciden o son compatibles con los objetivos y
metas organizacionales institucionales
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31. Los tres elementos claves
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32. 1. Esfuerzos
2. Metas Organizacionales
3. Necesidades
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33. Esfuerzo
Cuando alguien está motivado hace un gran esfuerzo. Es una
medida de intensidad
El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y que es
consistente con ellas, es la clase de esfuerzo que debemos
buscar
Necesidad
Es un estado interno que hace que ciertas
manifestaciones o resultados parezcan atractivos
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34. ¿Qué pasa cuando no hay suficiente
motivación entre los empleados? 34
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35. Menor o no hay motivación = Desmotivación
a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin
explicación aparente)
b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) Relaciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y
otras manifestaciones como insomnio, problemas
circulatorios y digestivos, etc.)
d) Alienación, apatía, desinterés.
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36. Motivación
Mundial
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37. Hoy en día, el 70% de los empleados está, desmotivados
mientras que el 50% sólo hace el esfuerzo suficiente dentro
de su trabajo para mantenerse en él
Spitzre 1995
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38. ¿Quiénes necesitan ser motivados?
Los subordinados
Los superiores
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39. Las emociones son, literalmente, lo que nos mueve a alcanzar
nuestros objetivos, que llenan nuestras motivaciones y
nuestros motivos, a su vez, la unidad de nuestras percepciones,
dan forma a nuestras acciones
Grandes trabajos se inician con grandes sentimientos
Factores que motivan el rendimiento: Impulso al logro,
compromiso, iniciativa, optimismo y felicidad
Daniel Goleman
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40. Incrementa la productividad
Aceptabilidad para los cambios
Mayor beneficio
Disminuye la rotación del personal
Fuerza laboral contenta
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41. Disminuye el ausentismo del personal
Mayor cohesión del equipo
Mejores relaciones industriales
Reducción del ausentismo
Mejor imagen organizacional
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42. Para alcanzar metas y mejorar el desempeño, siendo feliz
¿Para que sirve?
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43. Siempre,
Siempre,
Siempre
Siempre
¿Cuándo se debe motivar?
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44. ¿Cómo puedo motivar siempre,
siempre, siempre?
Primero
estando
automotivado !!!!
Para dar hay que tener
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45. • La mejor manera de encontrar que motiva a tu Staff
es: preguntárselo a ellos directamente
• Encontrarás lo que el o ella quiere de la Organización y
que los hace felices
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46. “Las personas son diferentes y requieren satisfacciones
(gratificaciones) diferentes en función de sus necesidades
diferentes”.
Elegir a la gente adecuada para los puestos
Perseguir la equidad
Establecimiento de objetivos relacionados con el trabajo
Reestructurar el trabajo
Utilizar metas
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47. Asociar recompensas a resultados $$$. No ignorar el dinero
Incrementar la responsabilidad del personal: tareas nuevas,
complejas y evitar la rutina, utilizar metas
Hacer informes periódicos sobre el rendimiento y sus
resultados, haciéndole ver lo que ha logrado y lo que se ha de
mejorar
Asignar labores específicas o especializadas que permita
convertir al personal en experto, mediante capacitación
permanente
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48. Felicitar a los empleados en frente de otros
Darles oportunidad de crecimiento a otro nivel
Reforzar el positivismo
Disciplina efectiva
Tratar bastante a las personas
Satisfacer las necesidades de las personas
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49. 1. Hable con cada uno
2. Diga gracias, con una sonrisa
3. Haga que el personal se sienta
respetado y valorado
4. Comparta su experiencia y
conocimiento
5. Confidente
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50. 6. Sea honesto y confié
7. No tome los créditos por el éxito
8. Crear una cultura libre de culpa
9. Tenga objetivos de desarrollo
10 Sea alegre en el trabajo
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51. Compromiso del Empleado
Lo que no es
Alabanzas
Mercancías
Dinero
Palmaditas en la espalda
Lo que es
Asociación
Participación
Respeto
Individualidad
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52. La Motivación es siempre una
buena cosa
• Incrementa la productividad
• Mayor beneficio
• Fuerza laboral contenta
• Mayor cohesión del equipo
• Reducción del ausentismo
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53. El Palo
• Inseguridad en el trabajo
• Más presión
• Recursos no específicos
La Zanahoria
• Una visión de la mejor manera
de hacerlo
El palo y la zanahoria
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54. ¿Cómo se puede encontrar que
motiva a los empleados?
• La mejor manera de encontrar que motiva a
tu Staff es: preguntárselo a ellos
directamente
• Encontrarás lo que el o ella quiere de la
Organización y que los hace felices
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55. Sugerencias para Motivar
Personas, Satisfacciones y necesidades
diferentes
Usar motivadores de Amplio Espectro:
No ignorar el dinero
Elegir a la gente adecuada para los
puestos
Tomar en cuenta las determinantes
grupales
Perseguir la equidad
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56. Utilizar metas
Asociar recompensas a resultados
Incrementar la responsabilidad del personal:
Introducir tareas nuevas y complejas y evitar la
rutina
Hacer informes periódicos sobre el rendimiento
y sus resultados, haciéndole ver lo que ha
logrado y lo que se ha de mejorar
Asignar labores específicas o especializadas
que permita convertir al personal en experto,
mediante capacitación permanente
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57. TIPOS DE MOTIVACIÓN
Existen tres tipos de motivación que a continuación
analizaremos para ver las diferencias entre ellas e
identificar como las aplicamos a nuestra vida diaria.
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58. EXTRÍNSECA
Son aquellas cosas por hacer donde se nos refleja el resultado
por medio de lo material, pueden ser aquellas cosas físicas que
nos proporciona comodidad, uso personal de alguna cosa, o
bien, ocasionando alguna diferencia en la situación económica
que esto nos brinda.
Ejemplo: Obtener buenas calificaciones con el “único” objetivo
de recibir algo a cambio, sin importar el aprendizaje que
obtuvieron.
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60. Motivación Extrínseca
Se realiza una conducta
porque con ella se obtiene
un resultado placentero .
Se recibe algo como
consecuencia directa del
trabajo
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63. Motivación Intrínseca
• Satisfacción interna al realizar
una acción.
• Los organismos buscan
mantener un equilibrio interno
– Base fisiológica
– No aprendidos
La pérdida del equilibrio
puede deberse a factores
internos o externos.
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64. INTRÍNSECA
Son las que parten del interior, hacer algo porque se
DESEA hacer.
Es cuando la persona fija sus intereses, por el estudio o
trabajo demostrando siempre superación y personalidad
en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus
metas.
Ejemplo: decidí estudiar anoche para la clase de sociales
por que es importante para mí.
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65. ucontinental.edu.pe 65

66. TRASCENDENTES
Son las que se asientan sobre la responsabilidad de
nuestro deber como personas libres, y se orientan hacia
el logro de nuestra propia mejora y la de los demás.
Ejemplo: solicitare el apoyo de mis compañeros de
escuela para recolectar útiles escolares para los niños
del instituto.
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68. Motivación Trascendente
Se realiza una conducta
por la necesidad que tienen
otras personas que él
trabaje.
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69. Cada persona tiene un nivel motivacional propio, suma de sus
tendencias hacia los tres niveles; cada uno de nosotros
valoramos de diferente forma:
Las cosas materiales
El saber
Las necesidades de otros
Pero cuando juzgamos las acciones de los demás, lo hacemos
bajo el punto de vista de nuestro propio nivel motivacional, y es
importante tener en cuenta eso a la hora de ayudar a mejorar a
otras personas.
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70. Ciclo Motivacional
• Comienza cuando surge una necesidad, fuerza
dinámica y persistente que origina el
comportamiento
• Cuando aparece una necesidad rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de
tensión, insatisfacción, inconformismo y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o acción capaz de descargar la
tensión y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio
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71. • El ciclo comprende: equilibrio interno, estímulo o
incentivo, necesidad, tensión, comportamiento o
acción, satisfacción, equilibrio interno,...
• En el ciclo anterior la necesidad ha sido satisfecha y a
medida que el ciclo se repita el comportamiento se
hace mas eficaz
• Si la necesidad no se satisface: frustración: Tensión:
Vía Psicológica (agresividad, apatía, indiferencia,
descontento) o Fisiológica (tensión nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas
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72. Necesidad
insatisfecha
Tensión
Estímulos
Comportamiento
de Búsqueda
Necesidad
Satisfecha
Reducción
de la
Tensión
CICLO
MOTIVACIONAL
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73. Primeras Teorías sobre la
Motivación
1. Teoría de la Jerarquía de
Necesidades de Maslow
2. Las Teorías X – Y
3. Teoría de la Motivación-
Higiene
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74. 1. Fisiológicas: Hambre, abrigo, sed, sexo y
otras necesidades corporales. El individuo
nace con un conjunto de necesidades
fisiológicas que son innatas o hereditarias
2. De Seguridad: Protección de daños físicos
o materiales
En la medida que el individuo logra controlar
sus necesidades Fisiológicas y de Seguridad,
aparecen lenta y gradualmente necesidades
mas elevadas: sociales, de estima y de
autorrealización
Jerarquía de Necesidades
de Abraham Maslow
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75. 3. Sociales: afecto, la sensación de
pertenencia, aceptación y amistad
4. De Estima: respeto a uno mismo, logros, la
autonomía (internos), status,
reconocimiento y la atención (externos)
5. De Autorrealización: el impulso de ser lo
que es capaz de ser; crecimiento, alcanzar
el potencial de uno y la autosatisfacción
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76. Fisiológicas
De Seguridad
Sociales
De Estima
De
Auto -
Realización
Orden
Superior
Orden
Inferior
Logro
Estatus
Amistad
Estabilidad
Alimentación
Jerarquía de las Necesidades
Trabajo
Desafiante
Título
Amigos en el
Trabajo
Plan de
Pensión
Salario
Básico
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77. • Las necesidades mas bajas requieren un
ciclo motivacional relativamente rápido y las
mas elevadas de un ciclo mas largo
• A partir de cierta edad el individuo comienza
un largo aprendizaje de nuevos patrones de
necesidades
• Amplio reconocimiento en especial entre los
administradores profesionales
• La investigación no respalda la teoría
• Una necesidad satisfecha no origina ningún
comportamiento
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78. Las personas
requieren niveles
de satisfacción o
ascenso de sus
necesidades
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79. Teoría X – Y Douglas McGregor
• Propone dos diferentes modos de ver a los
seres humanos:
Bastante Negativo: Teoría X
Hombre malo
– Bastante Positivo: Teoría Y
Hombre Bueno
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80. Teoría X - Supuestos
supone que las necesidades de
orden inferior dominan a los
individuos
Teoría Y – Supuestos
supone que las necesidades de
orden superior dominan a los
individuos
A los empleados les disgusta
el trabajo y
siempre procurarán evitarlo
Perezosos
Los empleados pueden
considerar el trabajo tan
natural como el descanso o
el juego.
Disfrutan de su trabajo
Entonces deben ser
coaccionados,
controlados o
amenazados con sanciones
para lograr las metas
La gente ejercerá
autodirección y autocontrol
si está comprometida con
los objetivos
Son creativos
Evitarán asumir
responsabilidades,
buscarán una dirección
formal
Buscar asumir
responsabilidades
Capaces de resolver
problemas 80
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81. No se puede confiar en ellos
Tienen poca ambición, no
tienen ideas, sólo trabajan
por dinero
Toman Decisiones por si
mismos
Autodirección
Capaces de hacer planes a
largo plazo y de lograrlos
Estilo de Administración más
prevalente
Defensores: Que hacer,
cuando y como; tomar por
ellos todas las decisiones,
no permitir la participación,
dar recompensas en pago,
esperan una mínima
contribución
Darles responsabilidades,
dejarles tomas todas las
decisiones, dejar que
implementen las
sugerencias,
Teoría X - Supuestos
supone que las necesidades de
orden inferior dominan a los
individuos
Teoría Y – Supuestos
supone que las necesidades
de orden superior dominan a
los individuos
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82. • El punto de vista de un administrador con
respecto a la naturaleza de sus empleados se
basa en cierto agrupamiento de supuestos,
de acuerdo a los cuales tiende a modelar su
comportamiento hacia sus subordinados
• No hay evidencia que confirme:
– La validez de alguno de los dos conjuntos
de supuestos
– Que la aceptación de los supuestos de la
teoría Y y las modificaciones de las propias
acciones lleve a tener trabajadores más
motivados
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83. ¿Eres un motivador? ¿Usas la Teoría Y?
• Hacer participar a los empleados en muchas
de las decisiones que los afectan
• Facilitar las decisiones de grupo
• Invitarlos, reconocerlos y recompensarlos por
sus sugerencias e ideas
• Recompensas individuales
• Desarrollar confianza y respeto por los
empleados
• Fomentar en los empleados el desarrollo de si
mismos y de sus habilidades tal que de esa
manera puedan alcanzar su máximo potencial
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84. Teoría de la Motivación - Higiene de
Frederick Herzberg
– Factores Intrínsecos o Motivacionales:
están relacionados con la satisfacción en
el puesto
– Factores Extrínsecos o Higiénicos: están
asociados con la insatisfacción
Los factores responsables de la satisfacción
profesional están desligados y son diferentes
de los factores responsables de la
insatisfacción profesional
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85. Lo opuesto a la satisfacción profesional no es
la insatisfacción, es no tener ninguna
satisfacción profesional
Lo opuesto a la insatisfacción profesional es
carecer de insatisfacción profesional y no la
satisfacción
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86. Factores Motivacionales
Intrínsecos
Contenido del cargo
Desafiantes y estimulantes
Gente que se siente bien
Factores Higiénicos
Extrínsecos
Condiciones que rodean al
empleado cuando trabaja
Gente que se siente mal
Logros Políticas de la Empresa
Reconocimiento
Supervisión, relaciones y
competencia con este
Trabajo mismo
Libertad de decidir como
hacer su trabajo
Insatisfacción en el cargo
es función del ambiente de
la Supervisión
Delegación de
Responsabilidad
Condiciones de trabajo y de
comodidad
Ascenso Sueldos y beneficios
Pleno uso de sus
habilidades
Relación con colegas
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87. Formulación de
objetivos
Vida Personal
Atribuyen estas
características a ellos
mismos
Los factores
extrínsecos son
responsables de su
insatisfacción
Simplificación del
cargo o ampliación de
este
Estatus,
Estabilidad en el
cargo, Seguridad
Cuando son adecuados
generan una fuerte
satisfacción y
motivación
Cuando son adecuados
la gente no estará
insatisfecha, tampoco
estará satisfecha
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88. • La eliminación de las características
insatisfactorias de un puesto no
necesariamente lo convierte en
satisfactorio
• Los administradores que procuran eliminar
factores que crean la insatisfacción en el
puesto pueden traer la paz, pero no
necesariamente la motivación.
Aplacan su fuerza de trabajo, no la
motivan
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89. Críticas a la Teoría de la Motivación -
Higiene
1. Esta limitado por su
metodología, cuando van bien
las cosas la gente toma el
crédito, y cuando no, es
culpa del ambiente externo
2. Se cuestiona confiabilidad de
la metodología
3. Esta teoría proporciona una
explicación de la satisfacción
del puesto, mas no es una
teoría de la motivación
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90. 4. No se utilizó medida global de la
satisfacción
5. La teoría de la Motivación – Higiene pasa
por alto las variables situacionales
6. Supone una relación entre la satisfacción y
la productividad, pero la metodología solo
se dirigió a la satisfacción, no a la
productividad
90
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91. Propuestas de Solución
• Enriquecer las tareas: aumentar
deliberadamente la responsabilidad, los
objetivos y el desafío de las tareas del cargo
• Dar énfasis a los logros, el reconocimiento, el
trabajo mismo, la responsabilidad y el
crecimiento: la gente lo encontrará
intrínsecamente gratificante
91
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92. Conclusiones
• La teoría Motivación – Higiene coincide con la
de Maslow: niveles mas bajos de necesidades
humanas tienen relativamente poco efecto en
la motivación cuando el patrón de vida es
elevado, ampliando la comprensión del
comportamiento humano
• Destaca aquellos factores que
tradicionalmente han sido olvidados y
despreciados por las empresas, en favor de
los factores de insatisfacción, en tentativas
por elevar el desempeño y la satisfacción del
personal
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93. • Cuando alguien dice:
“No es el dinero, son los Principios “
! Es el dinero !
Anónimo
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94. EL PROCESO DE LA MOTIVACION
NECESIDAD
INSATISFECHA
TENSION
ESTIMULOS
COMPORTAMIENTO
DE BUSQUEDA
NECESIDAD
SATISFECHA
REDUCCION DE
TENSION
94
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95. Teorías contemporáneas de la
Motivación
• Llamadas así porque representan la realidad
de la explicación de la motivación de los
empleados
• Bien conocidas
• Cada una tiene un grado razonable de
documentación que apoya su validez
• Discutibles
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96. 1. Teoría ERC
2. Teoría de las Necesidades
de McClelland
3. Teoría de la Evaluación
Cognoscitiva
4. Teoría de la Fijación de
Metas
5. Teoría del Reforzamiento de
la Equidad
6. Teoría de las Expectativas 96
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97. Teoría ERC ó ERG
Clayton Alderfer
Remodeló la Jerarquía de
Necesidades de Maslow
planteando tres grupos de
necesidades primarias:
1. Existencia
2. Relaciones
3. Crecimiento
97
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98. Necesidades del Grupo de la
Existencia
• Satisfacen nuestros requerimientos básicos
de la existencia material
• Incluye las necesidades fisiológicas y de
seguridad de Maslow
98
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99. • Necesidad de mantener relaciones
interpersonales importantes
• Estos deseos sociales y de status exigen
la interacción con otras personas si es que
han de quedar satisfechos
• Coinciden con la necesidad social de
Maslow y el componente externo de
clasificación de estima
Necesidades del
Grupo de las Relaciones
99
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100. • Deseo intrínseco de desarrollo personal
• Incluyen componente intrínseco de la
categoría de estima de Maslow y las
características incluidas en la
Autorrealización
Necesidades del
Grupo del Crecimiento
100
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101. Diferencias con la Teoría de la
Jerarquía de Necesidades
• Puede estar operando más de una necesidad
al mismo tiempo: Necesidad Múltiple
• Si se reprime la satisfacción de una
necesidad de nivel superior, se incrementa el
deseo de satisfacer una necesidad de nivel
inferior (Insatisfacción social / deseo de mayor dinero
o mejores condiciones de trabajo)
• No supone una jerarquía rígida en la que una
necesidad inferior deba quedar
suficientemente satisfecha, antes de poder
seguir adelante
101
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102. • También contiene una dimensión de
frustración – regresión: La frustración al
intentar satisfacer una necesidad de nivel
superior puede dar como resultado la
regresión a una necesidad de nivel inferior
• Argumenta igual que Maslow que
necesidades de orden inferior conducen al
deseo de satisfacer las de orden superior
• Es una versión más válida que Maslow
102
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103. Teoría de las Necesidades de
Mcclelland
La teoría de las Necesidades de
McClelland se enfoca en tres
necesidades:
1. Necesidad de Realización
2. Necesidad de Poder
3. Necesidad de Afiliación
103
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104. Necesidad de
Realización
Necesidad de
Poder
Necesidad de
Afiliación
Impulso de
sobresalir, tener
logros personales
y luchar por el
éxito
Tener
responsabilidad
Fijar metas
Necesidad de
hacer que otros se
comporten de
determinada
manera y diferente
a como hubieran
actuado de manera
natural
Deseo de tener
relaciones
interpersonales
amistosas y
cercanas
Desean relaciones
con alto grado de
comprensión
mutua
Gran deseo de
hacer bien las
cosas de lo que se
ha hecho
anteriormente
Ser influyente,
tener impacto,
controlar a los
demás
Deseo de ser
agradable y
aceptado por las
personas
Disfrutan cuando
están a cargo
Menor atención de
todas 104
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105. Necesidad de
Realización
Necesidad de
Poder
Necesidad de
Afiliación
Les disgusta tener
éxito por
casualidad
No apuestan al
azar
Prefieren
posiciones
competitivas y
orientadas al
estatus
Luchan por la
amistad
Evitan aquello que
perciben como
muy fácil o muy
difícil
Se preocupan más
por su prestigio
que por su
desempeño
Situaciones de
cooperación más
que las
competitivas
Puestos de Ventas
Desean vencer
obstáculos
Retroalimentación
sobre su
desempeño
Relacionada con el
éxito
administrativo
Relacionada con el
éxito
administrativo
105
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106. TEORIA DE LA EVALUACION
COGNOSCITIVA
• Es la asignación de recompensas extrínsecas
(pago) por el esfuerzo en el trabajo (desarrollar un
actividad interesante)
• Este trabajo ya con anterioridad
había sido recompensado
intrínsecamente por el gusto
asociado con el contenido del
mismo (llevaría a una menor motivación)
• Adecuada para puestos organizacionales
intermedios
106
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107. • Las motivaciones intrínsecas:
– Logros
– Responsabilidad
– Capacidad
Son independientes de los motivadores
extrínsecos:
Buen sueldo
Ascensos
Buenas relaciones con el supervisor
Condiciones agradables de trabajo
107
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108. • Metas específicas y difíciles conducen a un
mejor desempeño y un mayor nivel de
producción que la meta general “Hago lo
mejor que puedo”
• La intención de alcanzar una meta es una
fuente básica de motivación en el trabajo
• La gente se desempeña mejor cuando es
retroalimentada respecto de lo bien que
progresa a sus objetivos
Teoría de la Fijación de Metas
Edwin Locke
108
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109. • La resistencia es mayor cuando las metas son
difíciles
• Afectan la meta además: el compromiso con
la meta, la auto eficacia adecuada y la
cultura nacional
• Restringida por la cultura
• Mientras mayor sea su auto eficacia, mayor
confianza tendrá en su habilidad, para tener
éxito en dicha tarea
109
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110. Teoría del Reforzamiento
• Contraposición: Teoría de la Fijación de Metas
• Enfoque conductista: el refuerzo condiciona el
comportamiento
• El comportamiento que uno tiene en el trabajo y
la cantidad de esfuerzo que se asigna a cada
tarea se ven afectados por las consecuencias de
su comportamiento
• Si a uno se le llama la atención
constantemente por producir
más que sus compañeros,
es probable que reduzcan su
productividad
110
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111. TEORIA DE LA EQUIDAD
• Los individuos hacen las comparaciones de
los insumos y el producto de su trabajo con lo
de otros y reaccionan con el fin de eliminar
cualquier inequidad
• Percibimos lo que obtenemos de un puesto
(resultados) en relación con lo que aportamos
(insumos), y luego comparamos nuestra
relación resultado/insumos con el resultado
de otras personas en nuestra misma
situación
• Estado de tensión negativa proporciona la
motivación parra hacer algo que corrija la
situación
111
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112. Existe cuatro puntos de referencia que puede
utilizar un empleado para la comparación:
1. Auto-Interno: la experiencia de un empleado
en un puesto diferente dentro de la
organización que trabaja actualmente
2. Auto Externo: la experiencia de un empleado
en una situación o en un puesto fuera de la
organización en la que trabaja actualmente
112
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113. 3. Otro-Interno: otra persona o grupo de
individuos dentro de la organización del
empleada
4. Otro-Externo: Otra persona o grupo de
individuos fuera de la organización en la
que trabaja
La investigación demuestra que tanto
los hombres como las mujeres
prefieren las comparaciones con su
mismo sexo
113
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114. Cuando los empleados perciben una desigualdad
tienden a tomar una de las 6 alternativas:
1. Cambiar sus insumos: no invertir tanto esfuerzo
2. Cambiar sus resultados a los individuos a quienes se les
paga a destajo pueden incrementar sus ingresos
produciendo una mayor cantidad de unidades de menor
calidad
3. Distorsionar la percepciones de ellos mismos
4. Distorsionar la percepción de otras personas
5. Escoger un punto diferente de referencia
6. Salirse del campo: renunciar al puesto
114
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115. • Los individuos están preocupados no solo por la
cantidad absoluta de las recompensas a sus
esfuerzos, sino también por la relación de esta
cantidad con la que reciben otros
• La teoría establece cuatro propuestas que se
relacionan con el pago desigual:
1. Dado el pago por tiempo, los empleados
sobrepagados producen más que los empleados
pagados justamente
2. Dado el pago por cantidad de producción, los
empleados sobrepagados producen menos
unidades, pero de mayor calidad, que los
empleados pagados justamente
115
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116. 3. Dado el pago por tiempo, los empleados
sub-pagados obtienen una cantidad de
producción menor o de menor calidad
4. Dado el pago por cantidad de producción,
los empleados subpagados producen un
gran número de unidades de baja calidad,
en comparación con los empleados pagados
equitativamente
116
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117. Las investigaciones recientes van dirigidas a la
ampliación del significado de equidad o justicia
entonces:
1. Justicia Distributiva: Equidad percibida de la
cantidad y distribución de recompensas
entre individuos
2. Justicia Procesal: Equidad percibida del
proceso utilizado para determinar la
asignación de recompensas
117
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118. Teoría de las Expectativas
Tendencia a actuar en cierta forma que depende
de una expectativa de un resultado determinado
y del atractivo del mismo
Por tanto la teoría se enfoca en tres relaciones :
1. Relación Esfuerzo-Desempeño
2. Relación Desempeño-Recompensa
3. Relación Recompensa- Metas personales
118
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119. ESFUERZO
INDIVIDUAL
DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
1
RECOMPENSAS
ORGANIZACIONALES
2
METAS
PERSONALES
3
1.Relación Esfuerzo-Desempeño
2.Relación Desempeño –Recompensa
3.Relación recompensa-Metas personales
119
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120. • Ayuda a explicar por que muchos trabajadores
no están motivados en su trabajo y
simplemente hacen lo mínimo necesario para
“IRLA PASANDO”
Tres Relaciones de la teoría:
1. ¿Si rindo un máximo esfuerzo ¿Se reconocerá
en mi evaluación de desempeño?
2. Si obtengo una buena evaluación de
desempeño: ¿Dará lugar a recompensas
organizacionales?
3. Si soy recompensado: ¿Son atractivas las
recompensas para mis intereses personales?
120
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121. El modelo contingente de Motivación de
Víctor H. Vroom
• Maslow y Herzberg: premisa implícita de que
existe una mejor manera (the best way), de
motivar a las personas, bien sea a través del
reconocimiento de la pirámide o bien
mediante el empleo de factores
• Pero: personas diferentes actúan de manera
diferente, según la situación en que se
encuentren
• Esta teoría rechaza las nociones
preconcebidas y reconoce las diferencias
individuales, refiriéndose únicamente a la
motivación para producir
121
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122. • Tres factores: motivación para producir:
• Los objetivos individuales: dinero, estabilidad en el
cargo, aceptación social, reconocimiento, trabajo
interesante
• La relación que el individuo percibe entre la
productividad y el logro de sus objetivos
individuales: mejor salario, remuneración según
producción
• La capacidad del individuo para influir en su nivel
de productividad, en la medida que cree poder
hacerlo: un empleado que cree que su esfuerzo no
incide en la producción, tenderá a no esforzarse
demasiado
122
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123. La motivación de
producir es función
de:
Objetivos individuales
Capacidad percibida
de influir en su nivel
de productividad
Relación percibida
entre productividad y
alcance de objetivos
individuales
Relaciones entre
expectativas y
recompensas
Recompensas
Expectativas
123
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124. Comportamiento
del individuo
Alta
producti
vidad
DINERO
DINERO
DINERO
DINERO
DINERO
MODELO DE EXPECTATIVA EMPLEADO
Propone un modelo de expectativa de la motivación basado en
objetos intermedios y graduales que conducen a un objetivo
final (fines) 124
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125. Teoría de la Expectativa de Lawler
• El dinero puede motivar no sólo el desempeño sino
también el compañerismo y la dedicación
• El escaso poder de motivación que tiene el dinero
se debe al empleo incorrecto de que de él han
hecho la mayor parte de las organizaciones
• La incoherencia:
1 Gran cantidad de tiempo y de trabajo ligados a
aumentos salariales periódicos y modestos que
pueden dar la impresión de que sus ganancias son
independientes del desempeño
125
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126. 2. Los gerentes no establecen muchas
distinciones en la evaluación del
desempeño, en especial si ocasiona
diferencias salariales, quizás porque la
confrontación con las personas
evaluadas origina problemas en las
relaciones
3. La política salarial de las empresas
está ligada a las políticas
gubernamentales que buscan regular
los salarios para combatir la inflación
126
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127. Conclusiones
• Las personas desean ganar dinero, no solo
porque este les permite satisfacer sus
necesidades fisiológicas y de seguridad,
sino también porque genera las condiciones
para satisfacer las necesidades sociales de
estima y de autorrealización
• El dinero es un medio y no un fin
• Las personas creen que su desempeño es, al
mismo tiempo, posible y necesario para
obtener más dinero
127
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128. NECESIDADES
NO
SATISFECHAS
MOTIVACION
PARA EL
DESEMPEÑO
Creencia de que
el dinero
satisfacería las
necesidades
Creencia de que
la obtención de
dinero requiere
desempeño
+ =
Si las personas creen que existe relación entre
las diferencias de remuneración y el desempeño,
el dinero podrá ser un motivador excelente
Ecuación gráfica:
128
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129. Modelo de Atkinson sobre el
Comportamiento Motivacional
• Los individuos tienen ciertos motivos o
necesidades básicas que representan
comportamientos potenciales
• Provocar o no estos comportamientos
depende de la situación o del ambiente
percibido por el individuo
• Las propiedades particulares del ambiente
sirven para estimular o provocar
determinados motivos
129
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130. • Los cambios en el ambiente que se percibe
darán como resultado algunos cambios en el
modelo de la motivación provocada
• Cada clase de motivación se dirige a
satisfacer un tipo de necesidad.
• El modelo determina el comportamiento
130
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131. ¿Cómo desmotivar a las personas?
1. Tener poco contacto personal.
Si ustedes citan a una reunión, sean los últimos en
presentarse, retírense apenas termine la reunión para no
interactuar con ninguna persona.
Entren, realicen la reunión y salgan. No se detengan a
hablar con nadie.
Hablen con las personas sólo cuando sea necesario y
asegúrense de apagar el entusiasmo de la gente porque a
la mayoría de estas personas les gusta el contacto, la
relación
131
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132. 2. Hacer y mantener pasivas a las personas.
Que sea tipo conferencia sin permitir ninguna interacción.
Si es una reunión de todo el día, después del almuerzo
pueden reiniciar con una película en blanco y negro, que
dure una hora y que tenga 20 años de antigüedad.
Tenga equipos obsoletos, hagan que estén pasivos porque a
la mayoría de las personas prefieren involucrarse y si
ustedes no se lo permiten, matarán su motivación. “Dos
preguntas en dos horas de sesión”.
132
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133. 3. Presupone que la gente puede aplicar lo que se le ha
enseñado, no hay que dar ejemplos.
Son personas adultas y si ustedes desean que hagan algo
tan sólo pídanselo.
No se molesten en explicar nada, no tienen porque decirlo,
sólo díganles lo que tienen que hacer.
Pueden hacer más cortas sus presentaciones si se saltan las
ilustraciones, pueden ahorrar hasta el 80%.
La mayoría de las personas usa el ejemplo, lo que nos atrae
acerca de algo es el ejemplo. Cuando hay un ejemplo la “Luz
se enciende para todos”. “Dar un ejemplo en dos horas”.
133
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134. 4. Estar listos para criticar.
Las críticas deben hacerse en público, los elogios, si se dan,
en privado.
Si se cambian actitudes, siempre se incluye la conducta y si
se cambian conductas, sólo a veces se incluyen las
actitudes.
134
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135. 5. Hacer sentir torpe a la gente haciéndole preguntas.
¿Dejaré de hacer estas cosas o me involucraré con mi gente?.
Necesitamos ser más intuitivos porque la gente a veces
necesita diferentes cosas.
135
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136. ¿Cómo Motivarlos?
1. Generar una necesidad: entendimiento
2. Desarrollar un sentido de responsabilidad personal: Lo hice
3. Generar y mantener interés: involucrarse
4. Estructurar experiencias para aplicar su contenido a la
vida: ¿Cómo lo aplico en mi trabajo?
5. Brindar reconocimiento, estímulo y aprobación
6. Fomentar una competencia sana y fuerte: conmigo mismo
7. Mostrar entusiasmo
8. Establecer objetivos de largo alcance
9. Reconocer el valor de la motivación interna
10. Intensificar las Relaciones Interpersonales
11. Proporcionar opciones
136
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137. MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA Y PRIVADA
DE LA SALUD - Modalidad Virtual.
Unidad Didáctica I
Marco Antonio Martina Chávez
Universidad Continental
07 de julio 2021
137

138. Empowerment
138

139. Es un Proceso Estratégico o herramienta de la calidad total que en los Modelos de
Mejora Continua y Reingienería, consiste en delegar poder y autoridad a los
colaboradores (empleados, subordinados), busca:
1. Una relación de socios entre la organización y su gente,
2. Aumentar la confianza responsabilidad autoridad
3. > compromiso para servir mejor al cliente “Hacerlos dueños de su propio
trabajo”
4. Fortalece el Liderazgo
5. Da sentido al Trabajo en Equipo
Empowerment
(Potenciación, Empoderamiento)
139

140. Transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas, para
aprovechar su energía creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar
verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y,
al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda la
empresa.
Busca aumentar la energía, el esfuerzo y la dedicación de todos,
características difíciles de encontrar en nuestras empresas- y quitar al
gerente el antiguo monopolio del poder, de la información y del desarrollo.
Empowerment significa dar poder a los empleados para aprovechar al
máximo el talento colectivo, el secreto consiste en:
1. Utilizar todo el personal,
2. Todas las habilidades,
3. Todo el tiempo, y
4. Dar autoridad y recursos a las personas y dejarlas actuar.
140
Todo el personal Todas las Habilidades
Todo el tiempo
Autoridad

141. ¿Que es un equipo con Empowerment?: Son grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con
el método de trabajo.
141
Producto Servicio
Grupos de Trabajo
Liderazgo
Toma de Decisiones
Método

142. Características de equipos con Empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas
administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso
de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
142
actitud positiva
honestidad
Tareas Administrativas
Liderazgo calidad del desempeño
Proceso de Información.
Estrategia de Negocios
Flexibles
Creativos

143. Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participación en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
Se les da autoridad, poder, responsabilidad, retos, ver rendimientos óptimos, hacer
cambios en las asignaciones de trabajo, fomentar la disciplina
143

144. Factores que intervienen en el cambio: La mayoría de las veces son fuerzas externas que
obligan a la organización cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
144
Clientes insatisfechos
Competencia Global acelerada Organizaciones Planas
Inercia y lucha
burocrática
Tecnología
cambiante Cambio de Valores
Estancamiento de la
Eficiencia

145. Delegar responsabilidad significa encomendarle a una persona una tarea y que ella tome el
compromiso de cumplirla. ¿Responderá automáticamente?
Delegar autoridad significa que la misma persona tenga el poder de tomar decisiones que
tengan que ver con la tarea encomendada. ¿Responderá automáticamente?
Pero para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda la
organización, es necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control, ya
que el elemento esencial del control es la autoestima de las personas.
El empowerment aumenta el control, incrementa la autoestima e impulsa la calidad dentro
de la organización.
145
autoridad
Control
Autoestima
Calidad

146. ¿Cuáles son los requisitos básicos para poder usar Empowerment?
1. Primero la empresa deberá tener definida su Visión (Sueño último a dónde se quiera
llegar) y su Misión (¿Cuál es el negocio de la empresa, dónde lo hace, quiénes son sus
clientes, cuál es la ventaja competitiva que tiene y cómo innova su producto entre otras).
2. La empresa también deberá tener definidos sus valores. Los valores son los principios
rectores que rigen nuestro comportamiento. Los valores son los que nos ayudarán a
decidir que hacer en caso de duda. ¿Qué es más valioso para la empresa? ¿cuándo tenga
que decidir entre un valor y otro, cuál escogeré?
3. Definición de objetivos. Para definir los objetivos habrá también que ver que la estructura
organizacional sea la adecuada para poder hacer frente a los compromisos y objetivos
que la empresa quiera alcanzar. Los objetivos deberán ser mesurables, para poder saber
que tan bien se cumplieron.
146
Visión Misión Objetivo

147. Antes de iniciar el programa, deberá de hacer todos los movimientos de personal que tenga
pensados, como contrataciones, cambios de puestos, despidos, etc.
La razón es muy simple, si deja para después los despidos el personal que se quede puede creer
que dichos despidos se deben al empowerment, si contrata personal después de que inició el
programa, tendrá que recapacitar a los nuevos elementos.
Luego definir que espera del programa de empowerment.
Deberá difundir entre la gente qué espera y cómo se hará el programa.
Deberá de hacer un plan de acción, en el cuál especifique quién hará qué y cuándo.
Empowerment no es un sistema pasajero, el cuál se use y se deje, es una nueva filosofía de
trabajo, y como tal deberá absorberla la empresa poco a poco.
No debe desesperarse con los resultados iniciales, debe darle tiempo a los cambios.
147

148. El Empowerment no sustituye a la Planeación
Capacitar a los (sus) empleados en la forma en la que quiere
que tomen las decisiones, se enfocará a la habilidad más que
al acto.
Si les dice qué hacer en algún momento sólo sabrán qué
hacer en ese momento
Tener Sistema de Valuación para compensar las nuevas
actuaciones y resultados de los empleados con bonos por
desempeño.
Medir el desempeño permanentemente
Al iniciar y continuar con el empowerment debe estar
consciente que puede haber errores. Es parte de la inversión
que tiene que hacer para lograr un sistema eficiente, fluido y
que genere resultados.
Obstáculos: Muchas veces el obstáculo más grande somos
nosotros mismos, ya que no dejamos que el programa
madure, o estamos entrometiendonos constantemente, o no
permitimos que nuestro subalterno tome las decisiones,
caeremos en una delegación de responsabilidad sin
autoridad.
148

149. Obstáculos: el poder y la estructura existente en la empresa. Pone en peligro estos atributos.
Peligros inherentes al empowerment. Si usted se desespera cuando sus empleados comenten
errores y regresa al sistema anterior a las primeras de cambio, generará un clima
organizacional muy tenso.
Si despide gente: Caos
149
Desesperación
Despido de Personal

150. No poner la atención debida y no mostrar de manera concreta, de que se trata y cuales son
los resultados que se esperan de él.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment
1. Satisfacción del cliente,
2. Mejorar resultados financieros y
3. Retener y atraer a los empleados adecuados, los gerentes obtendrán solamente
resultados mediocres.
150
¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?

151. Síntomas de las Empresas
Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto
pertenece a la compañía.
Solo se reciben órdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien,
generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es
Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
151

152. Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas
Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusión en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribución en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones englobantes.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
152

153. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han Experimentado el
Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor,
u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en
ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las
cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
153

154. 3. La Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
154

155. 4. Conocimiento, Calidad y Empowerment
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía
del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro
factores principales:
El entendimiento de la psicología del ser humano.
La manera en que la gente aprende.
El sistema bajo el cual trabaja.
El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en
la producción o prestación de servicios.
Opciones al delegar responsabilidad
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
Hacer uno mismo el trabajo.
Pirámide del Poder
La pirámide del poder se basa en:
Confianza
Respeto
Permiso para fallar.
155

156. Las Tres Claves para Facultar a los empleados
Primera Clave: Compartir información con todos: La información obliga a las personas a ser
responsables. Los lideres que no están dispuestos a compartir información con sus
empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la empresa y no tendrán
jamás una organización facultada.
Segunda Clave: Crear autonomía por medio de fronteras: Se conoce el propósito del negocio.
Sus metas, la imagen.
Tercera Clave: Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: Se agilizan los procesos,
las decisiones. Son equipos facultados pueden hacer mas que individuos facultados. Proveer
dirección, entrenamiento, sustento y estímulo para el cambio, usar la diversidad,
gradualmente el control
Ventajas de los Equipos Autodirigidos:
Aumento de satisfacción en el empleo.
Cambio de actitud de ¨tener que hacer una cosa a ¨querer hacerla¨.
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
Proceso mas eficiente de toma de decisiones.
Calidad mejorada.
Costos de operación reducidos.
Una organización mas rentable.
156
información Autonomía Equipos Autodirigidos

157. 157
Claridad en tareas y responsabilidades
Especifique claramente a los miembros de su equipo cuáles son sus tareas y
responsabilidades y qué espera usted de ellos.
Que todos se aprendan su Descripción de Funciones y que luego la rompan. La
Claridad de línea y áreas de autoridad es crucial.
Delegación completa y efectiva
Aclare con su personal cuáles son las reglas del juego.
Identifique el potencial de su gente.
Aclare sus objetivos más allá de cualquier duda.
Asigne el proyecto junto con los recursos para desarrollarlo.
Acuerde un cronograma de seguimiento.
Retroalimente al colaborador sobre su avance.
Reconozca públicamente el éxito del proyecto.
Deles autoridad en igual proporción que las responsabilidades que usted les asigne.
Medir la Excelencia
Ponga estándares de excelencia.
“Lo que se mide se logra”.
Somos una sociedad orientada “al marcador”.
La no medición genera frustración.
La excelencia debe medirse tanto cualitativamente como en forma cuantitativa.

158. Capacitación
El Principio de Peter: “En su carrera ascendente, todo empleado llega a alcanzar su nivel de
ineficiencia e inoperancia”.
El Principio de Anticipación Estratégica: “Todo incremento en autoridad o en responsabilidad
debe ser precedido por algún tipo de capacitación para la tarea o el puesto”. Dé a su equipo
suficiente capacitación, tanto académica, teórica como vivencial, de modo que les permita
alcanzar los estándares de excelencia.
158

159. 159
Comunicación
Si hay una herramienta que puede transformar a un equipo y a una organización, es una sana
cultura de comunicación.
Mayoría de organizaciones funcionan con base en una cultura de comunicación informal.
La cultura de la reunión formal periódica es un factor crucial.
La buena comunicación incrementa el rendimiento personal de la gente, incluso ante altos
niveles de insatisfacción por el puesto.
La buena comunicación motiva y genera sentido de pertenencia. Intensifique los niveles de
comunicación con su gente. Abra todos los canales de comunicación que pueda.

160. Retroalimentación
La crítica se enfoca a la persona.
La retroalimentación tiene como objetivo mejorar el desempeño.
Un equipo “empoderado” generará retroalimentación en todas direcciones, horizontal y verticalmente,
ascendente y lateral.
El Empowerment llama a una filosofía de retroalimentación constante: diálogo más que información.
Quite de su vocabulario las palabras “crítica constructiva”. Reemplácelas por “Retroalimentación”.
160

161. 161
Reconocimiento
Reconózcales sus logros, avances e intentos.
Identifique cuáles comportamientos deben reconocérseles.
No vaya a reconocer y premiar comportamientos erróneos. (Como empresa que premiaba por
velocidad y no por calidad.)
Creatividad, innovación, generación de ideas, son ejemplos de lo que debe reconocerse y
premiarse. “Que me lo reconozcan cuando hago algo bien, y no sólo que me critiquen cuando
algo me sale mal”: Clamor del personal.

162. Confianza
Confíe en ellos, y demuéstreselo.
Para confiar en su gente, primero debe conocerla.
Identifique el potencial de su gente y ayúdelos a maximizar ese potencial.
Todo el concepto del “empowerment” se basa en un juego de CONFIANZA.
A mayor confianza, mayor empowerment.
162

163. 163
Margen de error
Deles permiso para fallar.
Flexibilidad con un límite.
Thomas Alba Edisson falló más de 9.500 veces. Las organizaciones que no dan margen para el
error, se vuelven anquilosadas.
A la larga su competencia termina rebasándolas.

164. 164
Dignidad
Trátelos con dignidad y respeto.
El cliente NO ES lo primero.
“Si usted trata bien al personal, el personal tratará bien al cliente, y el cliente le traerá el
negocio”.
Dignificar al personal, enfocarnos en su AUTOESTIMA, fortalecer su yo interior... resulta en un
negocio fabuloso y altamente rentable.
“A la larga, el único recurso realmente sostenible en el tiempo con el que podemos contar en
las empresas, es nuestra gente”. Peter Drucker.