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TECNICAS DE NEGOCIACION
Basados en:
“Negociar, las claves para triunfar”, de Jean Francois Maubert
“Cómo negociar con éxito”, de Kart Albrecht y Steve Albrecht
“La Negociación” de Carlos M. Aldao - Zapiola
INDICE
1. ¿Qué es Negociación?
1.1 Definición
1.2 Tipos de Negociación
1.3 Posibles posiciones de negociación
1.4 Lo que no es una Negociación
1.5 ¿Quiere ser un Negociador Duro? (negociador de poder)
1.6 Bloqueos Psicológicos para negociar
La necesidad de ser agradable
La necesidad de ser aceptados o aprobados
El miedo a la confrontación, el conflicto o la falta de armonía
Culpa al expresar su propio interés
El temor a ser engañados
Sentirse intimidados por la gente dominante
La falta de confianza en sí mismo
La dificultad de pensar bajo presión
La perspectiva del remordimiento del negociador
El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas
1.7 Como aprendemos a negociar
1.7.1 La negociación con Enfoque Ganador – Perdedor
1.7.2 La negociación con Enfoque Ganador – Perdedor disimulado
1.7.3 La negociación con Enfoque Ganador – Ganador
1.8 Reglas de la Negociación
1.8.1 Reglas de Negociación. Modelo Ganador – Perdedor
1.8.2 Reglas de una Negociación con Valor Añadido (NVA),
ex modelo Ganador - Ganador
1.9 Método de Negociación con Valor Añadido de cinco etapas
Clarifique los intereses
Identifique las opciones
Conciba paquetes de acuerdo
Seleccione el mejor acuerdo
Perfeccione el acuerdo
2. Negociar es Comunicar
2.1 ¿Qué es la comunicación?
2.2 Códigos, lenguaje y palabras
2.3 Las palabras y su empleo
2.4 Los estilos y niveles del lenguaje
2.5 Los canales de comunicación
2.5.1 La proxemia: una ciencia de las distancias

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2.5.2 La kinesia: una ciencia de los movimientos
2.6 Las dificultades de la comunicación
2.6.1 Saber hacer preguntas
Preguntas cerradas
Preguntas abiertas
Preguntas espejo
Contra preguntas
Preguntas de relevo
Preguntas trampas
2.6.2 Las maneras de abordar al interlocutor
a) Comportamiento directivo
Juicio de valor
La interpretación
El estímulo
El consejo
La encuesta
b) Comportamiento no directivo
La escucha
La reformulación
El silencio
3. Fuerzas que intervienen en toda Negociación
3.1 La relación de Fuerza
3.1.1 El poder
3.1.2 Las Fuentes del Poder
La coerción
La autoridad
La especialidad
La legitimidad
Las creencias
La ley, el reglamento
La competencia
3.2 El Tiempo
3.2.1 Interés de disponer de tiempo
3.2.2 Táctica de utilización del tiempo
3.2.3 Ganar el tiempo necesario
3.3 La Información
3.3.1 La información es útil
3.3.2 Cómo informarse
3.3.3 Qué información hay que buscar con prioridad
3.3.4 Mantener el espíritu crítico
4. Llevar a buen término el encuentro
4.1 Preparar el encuentro
4.2 Montar el decorado
4.2.1 La petición
4.2.2 El lugar
4.2.3 La disposición de lugares
4.2.4 Caso de las delegaciones
4.2.5 La composición de la delegación

3. 3
4.2.6 Caso de dos interlocutores
4.2.7 El teléfono
4.3 Pensar en los primeros instantes de la entrevista
4.3.1 La importancia de la toma de contacto
4.3.2 Los signos de reconocimiento
4.3.3 Las palabras de introducción
4.4 Saber argumentar
4.4.1 Los factores determinantes
a) La personas
Credibilidad, competencia, confianza
Simpatía
b) La naturaleza de los argumentos
Los argumentos apremiantes
La presentación de los argumentos. Unilateral o bilateral
La conclusión explícita o no
c) El orden del discurso
El estilo del discurso
Inmunidad contra persuasión
Algunos argumentos de uso corriente. Los valores morales y los sentimientos
Los comportamientos
El precedente
4.5 Controlar el diálogo
4.5.1 Actuaciones y actitudes
a) La discusión
La escucha
La presión
El examen de posiciones
La construcción del acuerdo
b) Las ofertas y contraofertas
Momento y contenido de las ofertas
Presentación de las ofertas
Incremento de las ofertas
Algunas advertencias
Plazo de validez de las ofertas
c) Dinámica de las concesiones
Importancia y presentación de las concesiones
Saber decir “no”
4.6 Saber cerrar
4.6.1 La oportunidad
4.6.2 El momento
4.6.3 La formalización
4.6.4 El respeto al interlocutor
4.7 Superar las situaciones difíciles
4.7.1 Las ofertas inconsistentes
4.7.2 La renegociación
4.7.3 La mentira
4.7.4 La mentira
4.7.5 La ira y las actitudes agresivas
4.8 En qué casos recurrir a un Mediador

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5. Estilos de Negociación
5.1 Cada persona negocia a su manera
5.2 El Factor de la Testosterona: ¿Los hombres y las mujeres negocian en forma
diferente?
5.3 El Cuadro de Estilos de Negociación
5.3.1 El buldog
5.3.2 El zorro
5.3.3 El ciervo
5.3.4 El creador de acuerdos
5.3.5 El trato con el buldog
5.3.6 El trato con el zorro
5.3.7 El trato con el ciervo
5.3.8 El trato con los creadores de acuerdos
5.4 Trucos sucios, artimañas desagradables y tácticas de combate
El mordisco posterior
El bate de béisbol
La obstrucción
Poner entre paréntesis
Los plazos
Acción dilatoria
Información falsa
Falsa retirada
La finta
La letra chica
Los gastos ocultos
El bueno y el malo
Intimidación
La autoridad limitada
El bocadito
El salame
El silencio
La sorpresa
Tómelo o déjelo
Poner de manifiesto el comportamiento
Pedir apoyo objetivo
Solicitar un “quo pro quo”
Mantener la atención en la situación global
Pedir una pausa
6. Tácticas comúnmente asociadas a las maniobras estratégicas
6.1 Tácticas Polivalentes
6.2 Tácticas Ofensivas
6.3 Tácticas Defensivas

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1. ¿QUÉ ES NEGOCIACION?
1.1 DEFINICION
Concepto Corriente: Cuando una persona necesita o desea una cosa de otra puede
seguir 3 caminos:
1º Apropiársela libremente, si no pertenece a nadie, o por la fuerza, si pertenece a alguien
que se resiste.
2º Simplemente pedirla,
3º intentar una transacción, sea ésta una compra, una permuta, un cambio en sentido
genérico o alguna otra operación similar.
A la acción que intenta lograr un intercambio – transacción – se la llama negociar. En
otras palabras, tratar un tema con miras a alcanzar un acuerdo implica una negociación.
Aún cuando el trato no se alcance se habrá negociado.
Para que dos o más partes estén motivadas a negociar deben tener objetivos distintos que
se puedan intercambiar. Surgen así tres requisitos básicos:
- Voluntad de negociar con la otra parte: aceptar sentarse en una mesa con
determinadas personas
- Objetivos distintos – no idénticos: si ambas partes quieren exactamente lo mismo
es imposible la transacción
- Intercambios de los objetivos: que una parte tenga algo que le interesa a la otra y
viceversa.
Estos conceptos son los que hacen que el común denominador de la gente entienda que
negociar es dar algo a cambio de algo.
Concepto Propuesto: Es la actividad dialéctica en la cual las partes que representan
intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, para lo
cual utilizan tanto el poder, como la disposición que pueda existir para aceptarlo
(sometiéndose, subordinándose o aceptándolo) con el fin de arribar a un acuerdo
mutuamente aceptado que configura, desde entonces, un objetivo común en cuyo logro
las partes se comprometen.
1.2 TIPOS DE NEGOCIACION
a) Negociación política
b) Negociación comercial
c) Negociación social (sindicatos, patronales o asociaciones con objetivos diversos)
d) Negociación Privada
1.3 POSIBLES POSICIONES DE NEGOCIACION
Se dan tres tipos de posiciones de negociación posibles:
- Existencia de necesidades recíprocas: las 2 partes aceptan la discusión. Ocurre así
para la mayoría de las discusiones comerciales: un vendedor tiene necesidad de
vender un bien o un servicio que un comprador tiene necesidad de comprar.
- Existencia de una necesidad de una de las partes, pero no en la otra. Es el caso de
la gestión a domicilio: el vendedor se esfuerza en vender un artículo a una persona
que no tiene a priori ninguna intención de comprarla.

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- Existencia de una necesidad de una de las partes, pero la otra experimenta una
necesidad, también intensa, de no satisfacerla, rehusando el cara a cara. Por
ejemplo, en situaciones de cobranza, el deudor hace oídos sordos a las demandas
de su acreedor.
1.4 LO QUE NO ES LA NEGOCIACION
No es una ciencia exacta. Los resultados no siempre son previsibles con precisión. Esto es
debido a dos hechos. En primer lugar, los intereses, las necesidades, los poderes y otros
componentes no son cuantificables. Y en segundo lugar, no es una actividad lúdica,
articulada como un reto en términos de dinero o de poder.
En general, se negocia para resolver conflictos. Pero estos conflictos son sólo conflictos de
intereses, no es la guerra, y el objetivo no es aniquilar al adversario. No se puede hablar
de negociación cuando una de las partes que se beneficia de una relación de fuerza
desequilibrada, fuera de toda medida, impone sus condiciones a la otra parte.
Los términos de “imposición” o de “capitulación sin condiciones” son más apropiados a
una relación de fuerza desequilibrada. A veces la palabra negociación se emplea como un
recurso de lenguaje o para camuflar moralmente tales situaciones.
El regateo no es negociación.
El compromiso no es negociación, es como un juego de suma cero.
Además, una negociación no es una negociación cuando una de las partes carece de
poder, ya sea desde el punto de vista político como psicológico, para decirle que no a la
otra. Si usted se encuentra en una situación como esa, debe enfrentar y abordar la
realidad tal cual es. Si no tiene poder, no hay negociación.
Algunas situaciones que al principio pueden parecer negociaciones pueden terminar siendo
situaciones en las que no hay negociación alguna. Uno puede llegar a tomar conciencia de
que uno los necesita y ellos no lo necesitan demasiado. En otros casos, una situación
aparentemente sin esperanza puede convertirse en una negociación cuando la parte más
débil descubre o toma conciencia de que posee algo que la otra parte necesita y no está
en condiciones de obtenerla a través de una actitud coercitiva.
1.5 ¿QUIERE SER UN NEGOCIADOR DURO?
Es una persona que se mantiene firme, que hace muy pocas concesiones y que finalmente
obtiene lo que quiere. Ser duro, significa que su voluntad no se doblega, que ofrece poco
sin obtener más a cambio y generalmente muestra la movilidad, la flexibilidad, la
generosidad y la apertura de una estatua.
Un negociador duro significa que no se rinde, no concede ni cede nada sin obtener algo
de igual o mayor valor a cambio.
¿Qué sucede cuando dos negociadores duros se enfrentan? No mucho. Los progresos, si
los hay, son muy lentos.
Dudo que el hecho de ser un negociador duro sea algo bueno. Se sugiere por el contrario,
que uno se esfuerce por ser un negociador efectivo.

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Otra definición del negociador duro, probablemente más exacta, es la de negociador de
poder, definido por su deseo de derrotar a la otra parte de alguna manera, como aspecto
fundamental de la propuesta de negociar. Ya sea que esto surja de un impulso psicológico
o de una interpretación de sus necesidades y circunstancias, en estos casos ganar se
convierte en algo más importante que la negociación misma.
Los negociadores de poder consideran que la negociación es una contienda, no una
búsqueda de ganancias mutuas. Por esa razón, se centran en tácticas de poder, dinámicas
interpersonales y trucos. Buscan un arreglo desequilibrado, cuanto más desequilibrado a
su favor, mejor.
Los negociadores de poder pueden exhibir un amplio espectro de modelos de
comportamiento. Algunos son abiertamente agresivos, dominantes e incluso beligerantes;
otros pueden ser más civilizados pero no menos exigentes e insistentes, otros pueden ser
más sutiles, ocultando sus propósitos detrás de un proceder agradable. El objetivo es el
mismo: ganar más que el otro.
1.6 BLOQUEOS PSICOLOGICOS PARA NEGOCIAR
Ciertos reflejos naturales o bloqueos emocionales pueden perjudicar su capacidad de
obtener un buen trato para usted. De la siguiente lista revise si reconoce alguno de ellos
en usted mismo:
• La necesidad de ser agradable. Nadie quiere que la otra parte se vaya enojada.
El negociador de poder sabe esto y puede simular que cierra su maletín para salir
de la habitación a fin de lograr que usted acepte hacer una gran concesión para no
irritarlo.
• La necesidad de ser aceptados y aprobados. Esto parte desde la niñez. Ceder
en una negociación para lograr que la otra parte afirme que uno es una buena
persona, es una de las formas a través de las que la gente compromete sus propias
necesidades.
• El miedo a la confrontación, el conflicto o la falta de armonia. El conflicto
en la mesa de negociación, eleva la presión sanguínea de todo el mundo, y por el
hecho de que mucha gente aborrece levantar la voz, cederán a fin de evitar una
confrontación frente a frente con la otra parte. Los negociadores de poder saben
como hacer sentir incómodas a ciertas personas por medio de tácticas agresivas y
provocadoras.
• Culpa al expresar su propio interés. Algunas personas, quizás la mayoría, no
aceptan aún la teoría “Estoy bien – tú estás bien”. Es muy posible que su estilo de
personalidad o su educación se niegue a hacerlos ganar algo en una negociación. El
hecho de pedir demasiado dinero, demasiados artículos de valor o cualquier cosa,
por más modesto que sea, puede hacerlas sentir que están haciendo trampas o que
están obteniendo más de lo que merecen. Los negociadores de poder pueden
utilizar la vieja táctica de la culpa para controlar a las almas tímidas.
• El temor a ser engañados. Esto prevalece en gente que ya enfrentó en el
pasado otras duras batallas de negociación. Piensan que todos se reservan una
carta oculta y están reparados para engañarlos de nuevo. Por sentirse tan
preocupados ante la posibilidad de recibir nuevos dardos, no permiten que los
demás puedan negociar sinceramente con ellos.
• Sentirse intimidados por la gente dominante. La gente tímida y reservada
que enfrenta un trato con un negociador de poder provocador tienen pocas

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probabilidades de éxito. El conservador de poder sabrá como oprimir el botón
correcto de la personalidad para hacer retroceder al negociador reservado.
Aplicando la fuerza psicológica, sea a través de insultar su inteligencia en forma
disimulada, o al imponer su gran presencia física, entre otras tácticas, la persona de
poder puede derrotar al tímido y obtener un mejor trato.
• La falta de confianza en sí mismo. La baja autoestima atormenta a muchas
personas; incluso a aquellas que se las arreglan bien para ocultarla con un falso
alarde. Las maniobras por parte de un negociador de poder para socavar el sentido
de autoestima o la influencia de la otra parte pueden inducirla a efectuar muchas
concesiones sólo para terminar cuanto antes ese episodio.
• La dificultad de pensar bajo presión. El estrés puede interferir con nuestra
capacidad de pensar correctamente. El negociador de poder puede arrojarle a la
otra parte cierta cantidad de temas y pedirle que tome algunas decisiones
inmediatas, esperando que cometa algún error en el proceso.
• La perspectiva del remordimiento del negociador. Así como aquel que
compra un gran artículo puede sentir el remordimiento del comprador,
preguntándose por ejemplo: “¿Tomé la decisión correcta, pagué demasiado?, la
gente que enfrenta negociaciones difíciles puede dejar la mesa pensando lo
siguiente: ¿Logré un buen trato, fui embaucado? Eso es común cuando uno se
siente inseguro de sí mismo, de la otra parte o del valor del acuerdo que acaba de
alcanzar.
• El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas. Esto puede ocurrir si trabaja
en un ambiente comercial muy competitivo, cuando mucha gente tiene los ojos
puestos en uno. SI está a punto de negociar un trato muy importante, la presión
agregada por parte de sus superiores o compañeros de trabajo puede volverlo
reticente a actuar o tornarlo más agresivo de lo que tenía previsto.
Una de las mejores maneras de aliviar muchos de estos bloqueos es reconocerlos antes de
comenzar la negociación. Si uno sabe que puede toparse con esos sentimientos, puede
darse ánimo y saber que puede negociar de todos modos aún cuando sienta cierta
aprensión.
Tiene que saber qué quiere antes de acudir a la mesa de negociaciones. SI se muestra
abierto y sincero y transmite una actitud que señala que está allí para emprender una
búsqueda mutua de valor y no para sacar una injusta ventaja, la otra persona lo percibirá
y puede ceder más de lo que había planeado originalmente.
1.7 COMO APRENDEMOS A NEGOCIAR
La mayoría de nosotros tuvimos experiencias de conflicto, competencia y escasez. Cuando
a uno de nosotros nos asignaban la torta de cumpleaños para compartir y cortarla y le
permitía a otro elegir el primer pedazo, aprendimos algunas cosas importantes. Según la
relación con los otros hermanos o familiares, podríamos haber considerado la tarea como
una forma de asegurar que el otro niño no recibiera más que nosotros asegurándonos al
mismo tiempo de obtener lo máximo posible. Esa pequeña experiencia, repetida miles de
veces en nuestras jóvenes vidas de muchas otras maneras, nos convirtieron en los
negociadores de hoy.
La mayoría de nosotros desarrollamos gradualmente esta noción de negociación de doble
efecto pensando que debemos obtener lo máximo posible e impedir que la otra persona

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obtenga más que lo estrictamente necesario. Esta posición se ve reforzada muchas veces
en la escuela, la vida hogareña y finalmente la vida laboral.
Los enfoques de formación sobre el tema de la negociación que prevalecen en la
actualidad en el mundo de los negocios cubren 3 categorías:
1º Ganador – perdedor
2º Ganador – perdedor disimulada
3º Ganador – ganador
1.7.1 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR PERDEDOR
Cada parte asume una posición y se aferra a ella. En general, se produce una atmósfera
de combate, luchas de poder y relaciones antagónicas. Si se alcanza un acuerdo será a
través de una batalla de ingenio en la que se extraen y ceden concesiones. Se trata,
fundamentalmente, de un proceso de reducción, donde cada parte quiere darlo lo menos
posible a la otra.
Las luchas entre sindicatos y dirigentes de empresas, gran parte de los tratos entre
compradores y vendedores y muchas negociaciones que implican conflictos de
personalidad, problemas de poder o abierta agresividad, pertenecen a esta categoría.
Consejos útiles para mantener el control actuando bajo este modelo son: crear un lugar
de reunión muy intimidante, poner más gente de su lado que la otra parte para superarla
en número; esperar hasta que la otra parte haya regresado a su casa antes de llamar para
efectuar algunos cambios en el acuerdo que ya no es tan definitivo y así sucesivamente.
Los elementos claves de la negociación con enfoque “ganador –perdedor” son los
siguientes:
1.- Cada parte adopta una posición
2.- Se extraen o ceden las concesiones
3.- Existe una atmósfera de combate o guerra psicológica
4.- Se alcanzan arreglos cediendo algo
5.- La mayor parte de la negociación se centra en un único regateo
6.- El vocabulario y la terminología utilizada por cada parte gira en torno de palabras tales
como batalla, agresión y, entre hombres, de metáforas deportivas.
7.- Los sentimientos posteriores a la negociación muestran en general a una parte feliz y
la otra menos feliz; a veces ninguna está feliz y pocas veces las dos se sienten felices.
1.7.2 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR – PERDEDOR DISIMULADO
Este enfoque simula la cooperación con la otra parte, pero las tácticas subyacentes siguen
proviniendo de una disposición mental antagónica.
La engañosa disposición mental del enfoque “ganador – perdedor disimulado” es: Ganaré
más que tú, pero terminarás por saberlo más tarde.
A modo de ejemplo, el artista disimulado del enfoque ganador perdedor puede conversar
con usted al comienzo de una negociación diciendo “Creo en la negociación con enfoque
ganador – ganador”, “con este trato nos haremos ricos”, “yo hablo sin rodeos”, y así
sucesivamente. Luego hace exactamente lo opuesto y tulipa las técnicas del enfoque
ganador – perdedor. La diferencia es que disimula dicho enfoque en lugar de enfrentarlo
directamente como un típico negociador de poder. Le gusta usar la apariencia del juego

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limpio, la sinceridad y la sencillez como una forma de distraerlo antes de la negociación
real.
Los siguientes son los elementos claves del enfoque de negociación “ganador – perdedor
– disimulado”:
1.- Las posiciones son a menudo invisibles o difíciles de detectar
2.- La reserva, el engaño y la manipulación son las reglas del encuentro
3.- Existe una apariencia de concesiones
4.- Existe una apariencia de arreglos
5.- Existe un elemento de combate disimulado, aunque el vocabulario o la terminología lo
pone generalmente en evidencia.
6.- Los sentimientos posteriores a la negociación revelan que una parte se siente, en
general, engañada, aunque no siempre de inmediato
7.- Más tarde, pueden surgir algunos sentimientos de remordimientos del negociador (o
¿Por qué dejé que me sucediera esto?)
1.7.3 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR – GANADOR
¿Sería posible agrandar la torta en lugar de luchar por el tamaño de la porción?, ¿Qué
sucedería si, en lugar de combatir por una mejor posición para tener acceso a recursos
fijos, las partes centraran su atención en la expansión del valor disponible? En ese caso la
zona intermedia del acuerdo sería un mejor lugar para ambas.
El contexto ganador – ganador que construya un acuerdo cooperativo resulta
perfectamente factible, pero requiere una combinación especial de actitudes, valores,
autoestima y confianza de los que mucha gente carece en gran medida. Es probable que
mucha gente lo use como un pretexto para manipular a los demás más que con un
verdadero espíritu de cooperación
La idea es hacer una negociación con valor añadido. El objetivo de la negociación con
valor añadido es alcanzar un acuerdo aumentando en forma cooperativa el valor incluido
para las dos partes. El proceso se centra en la búsqueda de tratos equilibrados añadiendo
valor en lugar de extraer concesiones. Cada parte comienza por clarificar los intereses
respectivos y luego busca las opciones que enfrentarán. En lugar de un trato, una o las
dos partes proponen varios tratos.
Este enfoque único para la negociación:
• Ofrece un método paso por paso para manejar cualquier reunión de negociación,
grande o pequeña.
• No se toma ninguna posición
• Ofrece un enfoque directo, sincero, transparente que permite poner todas las
cartas sobre la mesa
• Se centra en la empatía a fin de mantener a las dos partes dentro de sus zonas de
relativa comodidad
• Es positivo y equitativo
• Elimina el arte de superar a los demás
• Se aplica en todo tipo de negociaciones, no sólo en los tratos de compra – venta o
los que giran exclusivamente en trono de precios.
El método de la negociación con valor añadido prescinde de todos los trucos y trampas de
poder a favor de un enfoque más transparente.

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Por ejemplo: “¿Por qué no empezamos nuestra reunión a la hora de almorzar? Esto le
dará el tiempo suficiente para recuperarse del largo viaje en avión y de refrescarse en el
hotel. NO estará tan cansado, podrá hacer sus llamadas telefónicas y prepararse”.
Este es el paso inicial para construir y crear empatía. Cómo se sentiría usted si llegara a la
mañana temprano a una ciudad desconocida y la otra parte le dijera: “Debe de estar
cansado, ¿por qué no empezamos al medio día?”. ¿Interpretaría usted ese gesto como un
signo de debilidad?, ¿lo consideraría como un gesto de confianza, empatía y buena
voluntad por parte de alguien que quiere conseguir un acuerdo?
La gente que dice “Seguro, comprendo el modelo de la negociación con valor añadido y
planeo utilizarlo, pero este es un mundo de una competencia despiadada y quiero obtener
lo que necesito” habla con términos contradictorios. Pero, como hago para evitar que el
otro me apabulle si utiliza la táctica del “ganador – perdedor”
Para responder a esta pregunta, uno debe entender que un conjunto de valores humanos
clave para el éxito, no sólo como negociador, sino como un ser humano ético y justo, sirve
de base a la filosofía de la negociación con valor añadido.
Uno puede ser humano y justo si es también confiado y se muestra interesado por
satisfacer sus propias necesidades. Estas dos ideas – la de equidad y la seguridad en sus
propios derechos – no son mutuamente excluyentes.
Si usted tiene la disposición mental de que tiene que obtener lo máximo posible y dar lo
mínimo indispensable durante cualquier sesión de negociaciones, le costará mucho
sentirse cómodo con las estrategias comprendidas en la negociación con valor añadido.
Usted puede verificar durante cualquier negociación si se está acercando hacia la empatía
o hacia la antipatía. ¿Están desarrollándose bien las cosas, se está consolidando la
relación, las dos partes están desarrollando una buena relación o ésta se muestra tirante y
llena de ansiedad o aprensión?
El simple hecho de sugerir hacer una pausa y beber una taza de café puede servir para
descomprimir las tensiones y reestablecer una relación vacilante. Los negociadores de
poder elegirán estos momentos potencialmente amenazantes para el acuerdo, para seguir
martillándolo con sus argumentos. Por el contrario el negociar de la NVA percibirá los
problemas y actuará para rectificarlos, sabiendo que, en definitiva, la gente que se siente
cómoda trabajará de buen grado y posibilitando un mejor acuerdo para todos los
implicados.
El objetivo de la negociación con valor añadido es un proceso y una relación entre usted y
la otra parte que cumple las siguientes condiciones:
1. Las dos partes pueden reunirse y conversar sobre una base razonablemente
cordial, con espíritu de cooperación y libre de tensiones. Puede alcanzar un acuerdo
con bastante eficiencia, sin necesidad de perder mucho tiempo y esfuerzo
2. El acuerdo alcanzado es equilibrado, es decir, posee un valor satisfactorio para las
dos partes.
3. Los dos siguen teniendo una relación positiva en el momento de concluir el proceso
4. Las dos partes estarán dispuestas a considerar la posibilidad de volver a hacer
negocios juntas si se presentara la ocasión.

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1.8 REGLAS DE LA NEGOCIACION
¿Existen reglas que rigen el proceso de negociación?
No existe una ley externa que fije los límites y las condiciones de lo que está permitido o
no lo está en una negociación. Son los negociadores quienes en el marco de sus
comportamientos recíprocos y de sus interacciones, fijan las reglas poco a poco.
Uno de los factores primordiales que compromete todo el desarrollo futuro de una
negociación es, su TIPO. Es decir si es integrativo (cooperación) o distributivo
(antagonismo). Nadie lo decide a priori. El negociador que entable una negociación con un
enfoque cooperativo, cualquiera sea la reacción de la persona que tenga enfrente, pondrá
en grave peligro sus intereses. Tampoco es habitual que los negociadores abran la
discusión con una observación informando que la negociación se desarrollará bajo un
esquema integrativo o distributivo.
Sin embargo, los comportamientos de las partes, los gestos de buena voluntad o de
rigidez acabarán por situar la negociación en algún punto entre esos dos polos.
1.8.1 REGLAS DE NEGOCIACION MODELO GANADOR - PERDEDOR
• Concierte una cita en su propio terreno; hágalo venir a su oficina, su ciudad o su
país.
• Intimídelo con todo el boato del poder fuera de su oficina (gran edificio, grandes
ascensores, grandes salas de espera, gran mobiliario, una secretaria / escudo)
• Hágalo esperar. Usted es una persona ocupada. Tiene importantes cosas para
hacer y esta pequeña reunión es sólo una de las numerosas actividades que figuran
en su agenda cargada.
• Haga ostentación de sus realizaciones. Las placas, los certificados y diplomas le
demuestran a todo el mundo que usted es un agente de poder que pagó algunos
importantes derechos y tiene los premios para probarlo.
• Colóquelos frente a su imponente escritorio. Hágalo tomar asiento sobre una silla
dura mientras usted se relaja sobre su cómodo sillón.
• Fume si quiere. Si sus cigarrillos lo hacen sentir incómodo, intranquilo o distraído,
mejor. Es mejor para sus pulmones y su flujo sanguíneo que usted se sienta
satisfecho antes que preocuparse por los problemas de respiración de la otra parte.
• No deje que esta pequeña reunión interfiera con sus operaciones comerciales
normales. Acepte las llamadas importantes durante el encuentro: no tiene sentido
hacer esperar a sus verdaderos clientes o empleados.
• Critique a los socios y clientes de la otra parte. Después de todo, el mundo es duro
y usted sabe quién manda realmente en la ciudad.
• Disminuya enseguida la oferta de la otra parte. Haga una contraoferta de inmediato
y muéstrele que no se va a dejar engañar por un montón de papeles, estimaciones
de costos y expectativas de ingresos. Comience con una oferta baja, y rebájela aún
más. ¿Qué daño puede hacer?
• Finalmente, actúe como si le estuviera haciendo un favor por el único motivo de
haberlo hecho venir hasta su oficina y escuchar su plática. Hágale pensar que le
está haciendo un favor aún más grande sacándole todo de las manos por un precio
justo (para usted)
1.8.2 REGLAS DE NEGOCIACION CON VALOR AÑADIDO (NVA), ex modelo GANADOR -
GANADOR
1º No presente nunca una sola oferta. Brinde siempre varias alternativas
2º Presente el valor directamente. No trabaje con la exigencia y la obtención de
concesiones.

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1.9 METODO DE NEGOCIACION CON VALOR AÑADIDO EN CINCO ETAPAS
La comunicación entre las dos partes constituye una clave fundamental para su éxito con
el método. Cuanto más conversen usted y la otra parte sobre los temas planteados, más
oportunidades tendrá de idear acuerdos que resulten satisfactorios para las necesidades
de ambos. Aún cuando la otra persona mantenga su reserva y no divulgue mucha
información, el método de la NVA es lo suficientemente flexible como para permitir que
uno haga ciertas suposiciones respecto de lo que puede necesitar la otra parte. Aunque
resulta sin duda más fácil negociar con gente que le dice qué quiere, si usted sigue de
cerca el método y saca algunas conclusiones basadas en la información que reúne o
interpreta, puede idear cierto número de tratos para que la otra parte elija.
Etapas:
1º Clarifique los intereses
Antes siquiera de comenzar a formular algunos acuerdos posibles, usted debe saber qué
quiere y qué espera la otra parte de la negociación. El método de la NVA comienza con
una búsqueda de intereses (subjetivos u objetivos) en las dos partes.
Ej: Intereses subjetivos son el concepto de la buena fe en los negocios, una relación de
largo plazo con la otra parte, o la oportunidad de ingresar en un mercado especial.
Ej. Intereses objetivos son el dinero en efectivo, un título de propiedad o el uso de un
computador.
La ventana de intereses es una buena herramienta para visualizar lo que quiere uno y lo
que quiere la otra parte, categorizando los intereses subjetivos y objetivos
Nosotros Ellos quieren
queremos
Intereses Intangibles
subjetivos (no Personales
medibles) Basados en la
percepción
Intereses Tangibles
objetivos Observables
(medibles) Reconocibles
2º Identifique las opciones
Cada negociación incluye cierto número de elementos de valor. Hágase las siguientes
preguntas:
a) Cuáles son los elementos de valor en el acuerdo, tanto tangibles como intangibles.
b) Qué puedo dar que ellos necesiten
c) Qué pueden darme que yo necesite
d) De qué manera podemos agregar valor al acuerdo
Para los propósitos del método de la NVA, uno puede dividir los elementos de valor en
cinco categorías separadas y hágase algunas preguntas acerca de cada uno de ellos:
a) Dinero: ¿Cuánto dinero está en juego, como será pagado, en qué condiciones,
cuándo, adonde?
El dinero es la raíz del poder, la influencia y la posición y la gente quiere conservar la
mayor cantidad posible. Sólo quieren desprenderse de un poco aún cuando no les
pertenezca físicamente como en el caso de una negociación comercial entre una
empresa y otra. En síntesis, es probable que una gran parte de lo que vea o haga
alrededor de una mesa de negociaciones esté relacionado con el dinero. ¿De qué

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manera usted y la otra parte pueden conservar o conseguir lo suficiente como para
satisfacerlos a ambos? El tema del dinero es más fuerte que cualquier otro elemento
de valor y en este proceso, no hay que olvidar el tipo de cambio cuando se trata de
negociaciones internacionales.
b) Propiedad: ¿Es tangible o intangible, cuanta propiedad, la totalidad o parte de ella,
adonde se encuentra?
Aunque en la mayoría de los casos la propiedad se refiere a una entidad física, también
podría incluir propiedades intelectuales, como el software de computación, un artículo
de revista, una patente, una marca registrada o algo que tenga tanto un valor tangible
como intangible, como las listas de clientes de una base de datos almacenadas en un
ordenador. Cualquier cosa que se parezca a un activo fijo puede ser clasificado como
propiedad.
Si usted quiere comprar la lista de clientes de una empresa de su competidor, los
nombres tendrán cierto valor tangible e intangible. Usted puede estar especialmente
interesado en el grado de actualización de los nombres, en el tipo de poder adquisitivo
de los que figuran en la lista, o más aún, en le tipo de potencial comprador que poseen
y si querrían saber más acerca de su línea particular de productos o servicios.
Es difícil establecer un valor monetario de las propiedades intelectuales como las
palabras que constituyen un manual de formación, una canción, las líneas de código en
un programa de computación o una patente de una nueva invención. En esos casos,
uno puede ver de qué manera el elemento monetario del valor se mezcla con el
elemento de propiedad.
c) Acciones: ¿Qué estaría dispuesto hacer (o no hacer) para la otra parte, que accederá
hacer (o no hacer) la otra parte para usted?
Las acciones son aquellas cosas que a gente hará o no para alcanzar el acuerdo final
de una negociación. En la mayoría de los casos, usted sabrá qué hará y que no hará la
otra parte. Las acciones cuando se relacionan con el modelo NVA, se refieren a
movimientos o prohibiciones; que hará o dejará de hacer uno o por la otra parte qué
harán o dejarán de hacer ellos.
Usted puede acceder a todo lo solicitado por la otra parte o puede querer exigir un
análisis serio sobre ciertos puntos. De manera inversa, la otra parte puede no tener
ningún problema en acceder a satisfacer sus necesidades con respecto a ciertas
acciones o no estar de acuerdo con ninguna d ellas.
d) Derechos: ¿Qué derechos pueden darle, que derechos puede usted darles a ellos?
La única diferencia entre las acciones y los derechos, reside en las estipulaciones: una
acción es algo que uno está obligado a hacer y un derecho es algo que le corresponde
hacer, ya sea que elija hacerlo o no.
El concepto de derechos como algo que uno le permite hacer o no a la otra parte y lo
que la otra parte le permite hacer o no a uno no se relaciona simplemente con el
mundo de los negocios. Las negociaciones personales también pueden ofrecer
acuerdos similares. En los asuntos comerciales, los derechos pueden relacionarse con
el uso de nombres, los copyrights, las marcas registradas, las patentes, los productos o
los servicios.
En las cuestiones relacionadas con bienes raíces, el derecho de servidumbre o derecho
de paso por cierta parcela de tierra puede ser tema de una negociación. Los derechos
de agua, gas, petróleo y los derechos minerales y otros derechos exploratorios de
propiedad también pueden ser analizados.

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Los equipos deportivos profesionales a menudo invocan ciertos derechos como
jugadores. Estos incluyen el derecho de vender a un jugador; a hablar con un jugador
de otro equipo, a renegociar el contrato de un jugador después de cierta fecha, y el
derecho de comerciar, renunciar o reasignar a un jugador.
Este elemento de valor se ve limitado sólo por la imaginación de las partes. Uno puede
conceder los derechos a casi cualquier actividad legal o moral así como puede prohibir
el acceso a cualquier actividad. El hecho de conceder derechos para acceder a una
persona, un lugar o una cosa puede ser fácil o extremadamente difícil, porque en
general lo que se pone en juego es un valor justo.
e) Riesgos: ¿Qué riesgos resultan evidentes en el acuerdo, que riesgos están ocultos,
que riesgos puede usted correr, que riesgos puede correr la otra parte?
El concepto de riesgo ofrece la oportunidad de mostrarse realmente creativo. En
cualquier negociación, uno puede asumir todo el riesgo en el acuerdo, dividirlo en
porciones iguales con lastra parte, hacer que la otra parte asuma todos los riesgos o
alcanzar un acuerdo de algún punto entre esas tres opciones. Hasta qué punto usted o
la otra parte asumirá los riesgos dependerá del grado de confianza y empatía entre los
dos.
En los acuerdos comerciales, el riesgo se relaciona a menudo con el dinero: quién
pagará las eventuales pérdidas, quién prestará el dinero, quién obtendrá los fondos,
quién conservará los activos y así sucesivamente.
Quien corre riesgo se convierte en una parte importante de cualquier paquete de
acuerdo ideado. La forma en que se divide el riesgo entre las dos partes deberá ser
clara en cualquier grupo de paquetes de acuerdo que decidan crear.
El árbol de opciones es una buena herramienta ara visualizar elementos similares de valor
y a centrarse en ellos para lograr formular un posible acuerdo.
3º Conciba paquetes de acuerdo
En lugar de crear una oferta y de tratar de imponerla a la otra parte, concibe varios
acuerdos posibles. Debe considerar los siguientes pasos para concebir determinados
acuerdos:
a) Conciba los acuerdos de manera que cada uno incluya opciones en cada uno de los
cinco elementos de valor
b) No presente nunca una sola oferta; deberá crear siempre un grupo de acuerdos
c) Conciba paquetes de acuerdos; varias combinaciones de elementos de valor que
parecen equilibrar los intereses de todas las partes.
d) Verifique que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los interese, a
través de una disposición diferente de los elementos de valor.
Ejemplo la venta de una casa:
Acuerdo 1 Cerrar con la mayor cantidad de dinero posible
Acuerdo 2 No centrarse en el precio de venta, sino en la forma de pago
Acuerdo 3 Permitirle mantener una prolongada custodia para poder permanecer en la
ciudad más tiempo
Acuerdo 4 Arreglos en la nueva casa
4º Seleccione el mejor acuerdo
Una vez creados dos o tres acuerdos, es el momento de ponerse más crítico con respecto
a ellos y de analizarlos cuidadosamente. Una vez analizados cada acuerdo, tome en
consideración los siguientes criterios:

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a) Valor. ¿Cuánto valor incorporará el acuerdo, para cada parte, en total?
b) Equilibrio. ¿Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para todas las partes?
c) Enfoque global. ¿Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una
solución efectiva para todos los intereses?
d) Atractivo. ¿Existe por lo menos un acuerdo con el que todas las partes se muestran
conformes?
Si la respuesta a la última pregunta es NO, entonces tiene que regresar a la etapa 3 de la
NVA (concepción de paquetes de acuerdo) y vuelva a observar con detenimiento la
ventana de intereses. Quizás haya una o dos piezas que se le escaparon, o que la otra
parte no le informó.
Una vez que usted haya evaluado cada uno de los acuerdos sobre la base de los méritos y
se muestre conforme con la existencia de por lo menos un acuerdo aceptable del grupo,
es tiempo de seleccionar uno y luego avanzar hacia la quinta etapa del método de la NVA:
Todo lo que necesita una negociación para tener éxito es la existencia de por lo menos un
paquete de acuerdos con el que las dos partes estén conformes. Al ofrecer una mayor
amplitud de elección respecto de los acuerdos, la otra parte se siente como si tuviera más
espacio en la negociación, más de un interés creado en el resultado, algo que no
sucedería si usted ofreciera sólo un trato y tratara de imponerlo.
Para cerrar un trato, siga los siguientes pasos:
• Limite la evaluación a los acuerdos factibles, es decir, a los acuerdos que resulten
atractivos para todas las partes. No tiene sentido analizar acuerdos que no les
gusta a ninguna de las dos partes
• Si no existen acuerdos factibles, regrese a la Etapa 3 y aliente un mayor análisis y
una mayor consideración.
• Compare todos los acuerdos factibles (si hay más de uno) y póngase de acuerdo
sobre el que más les guste.
5º Perfeccione el acuerdo
Existe una tendencia en la gente de apresurar las cosas cuando alcanzan esta etapa del
proceso. En esta etapa es la oportunidad de asegurarse de que cubrió todos los detalles
importantes, de que la relación sigue siendo saludable y de que tiene un acuerdo por
escrito con el que todas las partes pueden vivir.
Es importante refinar el acuerdo seleccionado, asegurarse de que sea equilibrado en
términos del valor total y de que todas las partes se sientan cómodas con él. Una vez que
eligió el acuerdo que funciona mejor, puede ajustar varios detalles, quizás agregar puntos
adicionales de valor y pulir los detalles juntos.
El ciclo de reuniones y consultas permite reunirse con la otra parte y clarificar varios temas
mientras la negociación continúa. Puede ser necesaria una sola reunión o una docena,
según la complejidad del tema y las necesidades de ambas partes.
Antes o después de una serie de reuniones con lastra parte, usted puede verse obligado a
conversar con otras personas de su grupo, llevar a cabo una mayor investigación,
establecer nuevos criterios, hacer llamadas telefónicas, leer informes o realizar cualquier
otro movimiento preparatorio para comprender cabalmente qué hará.

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A fin de utilizar con efectividad el ciclo de reuniones y consultas, tenga presente lo
siguiente:
1. No se apresure a querer concluir las cosas; tómese el tiempo necesario, dentro de lo
razonable y mostrando la cortesía debida hacia la otra parte, para clarificar sus
intereses y responder cualquier pregunta que pueda haber encontrado entre las
sesiones.
2. Trabaje con conocimiento, percepción e investigación. Su deseo de edificar su relación
con la otra persona, de reunir información que ayude a la negociación y de
comprender la situación es más importante que presentar un puñado de propuestas.
3. Si necesita más tiempo, tómeselo. Es más importante buscar el camino correcto que
tratar de caminar a oscuras, en especial con respecto a los temas fundamentales.

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2. NEGOCIAR ES COMUNICAR
2.1 ¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?
La comunicación consiste en crear un estado de ánimo común entre aquel que comunica y
el que recibe la comunicación. La negociación es una actividad que necesita comunicar, y
lo hace con el instrumento privilegiado de la comunicación: el lenguaje.
Esquema de comunicación
FUENTE EMISOR RECEPTOR DESTINATARIO
Mensaje Código del Canal de Decodificación Mensaje
Mensaje Transmisión del Mensaje
Si nos ceñimos a este esquema, concuerda bastante bien con las máquinas de
comunicación, pero es insuficiente para describir lo que pasa realmente cuando los seres
humanos entran en comunicación. Pues la intervención de la personalidad completa con la
utilización simultánea de varios canales de transmisión, no siempre coherentes entre ellos,
hacen de la comunicación algo más complejo de exponer.
En la práctica, los modos de expresión de cada individuo son únicos y no sólo caracterizan
el mensaje, sino al propio individuo. Cada uno traduce su experiencia de una manera que
le es propia, usando su propio lenguaje, usando elecciones conscientes o inconscientes, a
través de sus propias representaciones y la capacidad que desarrolla para traducirlas.
El propio mensaje condiciona el lenguaje según el grado de implicación del emisor. Bajo el
golpe de una emoción, controla menos su sintaxis y su vocabulario. Eso es bien sabido. En
el otro extremo, el grado de atención y de motivación del receptor es esencial.
2.2 CÓDIGOS, LENGUAJE Y PALABRAS
Codificar es establecer una relación entre el significante y el significado, es decir, entre la
palabra y la cosa que describe. Puede ser explícita, ejemplo circulo rojo con una barra
diagonal en rojo que indica prohibido el paso, o puede ser implícita, en el caso de la
poesía.
Existen una multitud de códigos que son fáciles de clasificar según su naturaleza en:
- Códigos lógicos
- Códigos estéticos
- Códigos sociales
Ejemplo: Las matemáticas, el morse, el lenguaje, la escritura, los gestos, el dibujo, los
vestidos, las insignias.
Muy a menudo los individuos disponen de una gama variada de medios para comunicarse.
Pueden sustituir unos a otros o emplearlos simultáneamente. Cuando uno se dirige a
alguien que está fuera del alcance de su voz, puede hacer gestos para hacerse entender,
puede utilizar un faro o señales de humo.
Si uno quiere hacer énfasis sobre tal punto o sobre tal otro del discurso, une el gesto a la
palabra. A veces los códigos empleados simultáneamente pueden contradecirse. La esposa
interrumpe a su marido que lee el periódico para pedirle que seque la vajilla, el marido

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añade al “Si cariño, ahora voy” un suspiro que dice mucho sobre el carácter espontáneo
de su ayuda.
Uno descubre fácilmente el carácter social de los códigos observando los signos que se
envían, como por ejemplo:
- Llevar una insignia del Rotary Club, es signo de que se pertenece a una pequeña
elite económica.
- El uniforme informa inmediatamente sobre la función social, mejor que un discurso,
afirma la pertenencia a un grupo
- La sotana de los curas tradicionalistas o la vestimenta codificada de los punks,
reivindican, cada uno a su manera, una adhesión a unos valores sociales.
- La toga del juez y la gorra policial infunden respeto a los malhechores.
Cada clase social posee el suyo propio y emplea un vocabulario específico.
El lenguaje puede servir para comenzar, mantener o parar una interacción. Sin embargo al
lado de ella, se desarrollan otras funciones que se deben contemplar. Las palabras por si
mismas no tienen ningún sentido verdadero…es cosa de escuchar ¿Que tal?...Bien.
2.3 LAS PALABRAS Y SU EMPLEO
Las palabras ocupan un lugar en la frase y las frases ocupan un lugar en el discurso. Sus
disposiciones no son ni unívocas ni neutras, y cada una determina una percepción
específica en el oyente.
Basta leer las informaciones de un mismo acontecimiento en un periódico de la oposición
y un periódico de la mayoría para comprender las variaciones de percepción que se
deducen del vocabulario y de las expresiones empleadas: “Los polis han aporreado a los
manifestantes “, se opone a “las fuerzas del orden han tenido que contener a los
manifestantes”.
Esto nos lleva a citar un fenómeno que los medios de comunicación con su aceleración
parecen haber amplificado: el deterioro de las palabras y su manipulación. Es así como
ciertas palabras con su uso adquieren un significado peyorativo, lo que hace cambiarlas
para su valorización. Por ejemplo:
- Países subdesarrollados se convierte en países en vías de desarrollo
- Ciegos en invidentes
- Servidumbre en servicio doméstico
- Ganancia en resultados positivos
Con esto hay que tener en cuenta lo que se denomina Connotaciones de la palabra. Esto
es, cada palabra no vive sola, está ligada de una manera más o menos estrecha a otras
varias palabras. Las connotaciones son el fruto de una cultura y de una experiencia,
específicas a cada persona. De tal modo que, todo lo que hay como imagen, contenido
implícito o realidad no dicha tras la palabra, puede variar considerablemente del locutor al
oyente. Dicho de otro modo, la tabla de codificación de uno no coincide con la tabla de
decodificación del otro. De allí los malentendidos que se desarrollan, entre interlocutores
de culturas diferentes.
Si las connotaciones individuales dan a las palabras interpretaciones autónomas, esta
tendencia se amplia cuando se trata de cuantificar las oraciones. Por ejemplo:
- Vive cerca de mi casa……..?????
- Conduce muy rápido ………?????
- Compra un traje a un precio razonable …..?????

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Cada respuesta a esta frase puede variar según cada percepción individual.
Las palabras pueden considerarse como objetos significantes, La elección de la palabra
determina la naturaleza de la cosa y las reacciones que provoca. La propaganda y la
publicidad lo saben, y utilizan esta propiedad de una manera tan abusiva que el
vocabulario termina por perder su significado creando una confusión perversa. Cuando las
palabras ya no tienen relación con el significado, no sirven más que para sugerir imágenes
o hacer surgir sentimientos en el pensamiento del oyente.
2.4 LOS ESTILOS Y NIVELES DEL LENGUAJE
Los estilos del lenguaje son característicos de los interlocutores y de la situación de
comunicación.
Los individuos poseen competencias intelectuales y verbales a las cuales debe adaptarse
el lenguaje. Por ejemplo cuando se habla a un niño, cuando se habla a una persona con
retardo mental
Las condiciones en las cuales se efectúan la comunicación, por teléfono, de viva voz, con
un micrófono, desde lo alto de un púlpito o en la intimidad de un despacho, tienen
probablemente influencia en la perspectiva o la implicación del individuo con relación a su
propósito, así como la relación que este último mantiene con si interlocutor. Factores que
ha de tenerse en cuenta.
Por estas razones, es casi imposible pretender que hablemos una lengua única y uniforme,
practicamos más bien varios niveles de lenguaje que van desde el argot a la lengua
literaria, pasando por la lengua coloquial, la lengua familiar y la lengua escrita. Esto nos
lleva a lenguajes funcionales como son: el lenguaje administrativo, el lenguaje jurídico, el
lenguaje científico, el lenguaje técnico, sin olvidar el lenguaje de los medios de
comunicación.
A cada lenguaje su uso. Es incorrecto hablar con groserías a personas refinadas, pero
utilizar un lenguaje erudito con personas que son incapaces evidentemente de
comprenderlo no es más que pedantería. Lo importante es el lenguaje adecuado, que
permita ser eficaz en la transmisión del mensaje. Cada lengua posee suficientes términos
o sinónimos que permitan las adaptaciones necesarias. Ejemplo: Loco
- Chiflado en argot
- Trastornado en lenguaje familiar
- Alienado en lenguaje técnico
- Demente en formulación rebuscada
- Loco en formulación común
2.5 LOS CANALES DE COMUNICACION
El lenguaje no es el único instrumento de comunicación aplicado cuando dos o más
personas entran en interacción. Los canales de comunicación no verbales entran en acción
de forma independiente del lenguaje, lo suplen, refuerzan y a veces incluso lo contradicen.
Si se puede parar de hablar, no se puede dejar de comunicar con el lenguaje del cuerpo.
En cierta medida, ese lenguaje puede ser más “verdadero” que el otro, pues es, en gran
parte, inconsciente y por lo tanto, mucho menos controlado. Se dice normalmente que

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ponerse colorado traduce la emoción, y el verbo “traicionar” es perfectamente adecuado
para describir tal situación.
No es exagerar decir que cualquier acto que hace el hombre, cualquier manera de ser son
reveladores de su personalidad y son signos mediante los cuales emite mensajes, por
involuntario e indescifrables que sean. Lo mismo ocurre con la escritura, la cual está bien
establecido hoy en día que expresa la relación que el sujeto mantiene con la realidad, de
la cual la grafología trata de dar cuenta.
Esa comunicación no verbal es muy importante en situación de negociación; de hecho el
negociador que permanece al acecho de las informaciones que la persona colocada
enfrente produce con todo su cuerpo, pues éstas son a veces, más reveladoras que las
palabras que oye. Una voz temblorosa, un ligero rubor, una mirada huidiza aportan un
desaire a la conversación y traicionan la falta de seguridad, un cabeceo es un
consentimiento, una mano que se levanta es una objeción. Quien sabe codificar la
comunicación no verbal, tiene garantizada una ventaja considerable para juzgar las
intenciones y sondear en los corazones.
Por otro lado, la comunicación no verbal viene a veces a añadirse en sobreimpresión al
mensaje verbal, en forma de atenuar o a controlar el alcance, confiriendo a la
comunicación una sutilidad que puede escaparse a terceros. Un giño furtivo significa “No
tomes al pie de la letra lo que cabo de decir”, un encogimiento de hombros “es estúpido lo
que estoy oyendo”.
Revisemos ahora, los diferentes canales de comunicaciones por los cuales transitan los
mensajes no verbales. Como negociador lo importante es conocer su existencia y saber
distinguir algunas señales:
2.5.1 LA PROXEMIA: UNA CIENCIA DE LAS DISTANCIAS
Edgard T. Hall fue uno de los primeros en observar que el hombre utiliza el espacio que le
rodea en función del contexto de la situación y de las características de sus interacciones
con los otros individuos. Se pueden distinguir 4 distancias que van desde la utilización de
un cuchicheo a una voz alta:
- La distancia íntima, que se puede situar a una treintena de centímetros delante
de la persona, corresponde a la longitud del antebrazo. En esa zona se pueden
distinguir las menores reacciones del rostro de enfrente, sus ojos, su respiración. Es
la zona de contacto afectivo, reservado a las personas con las cuales se mantiene
una gran intimidad. Si ese no es el caso, la trasgresión de ese espacio se percibe
como una agresión.
- La distancia personal está limitada por el brazo extendido y corresponde a su
influencia física directa sobre el entorno;
- La distancia social que se define como la suma de las distancias personales de
dos individuos que van al encuentro uno del otro;
- La distancia pública, más allá de la distancia social.
En situación de comunicación, esas esferas diferentes pueden utilizarse en relación con el
mensaje y en armonía con éste. En un diálogo, las distancias entre los interlocutores
varían en función de las modulaciones del mensaje y de las reacciones respecto al
mensaje. El desacuerdo o el entendimiento se traducen por un alejamiento o un
acercamiento.

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Estas distancias, no olvidemos, obedecen a normas culturales. En los EEUU, un hombre
que habla a otro hombre se encuentra cómodo a cincuenta centímetros aproximadamente,
pero experimenta una sensación de malestar frente a un interlocutor latino para quien esa
distancia es habitualmente de treinta centímetros. En cuanto a los árabes, utilizan
frecuentemente el contacto corporal, al cual nosotros consentimos sólo en caso de mucha
intimidad.
2.5.2 LA KINESIA: UNA CIENCIA DE LOS MOVIMIENTOS
Birdwhistell establece que se participa en la comunicación mediante la intervención de
todo el cuerpo, he aquí algunos ejemplos:
Gestos asociados usualmente a la actitud defensiva:
- Gestos de evaluación crítica: Si bien estos gestos han sido clasificados como
usualmente correspondientes a actitudes defensivas, puede ocurrir que
excepcionalmente se los use en actitudes ofensivas. Suelen expresar desacuerdo y
rechazo:
- la mano en la cara con el índice levantando la mejilla, otro dedo (el medio por
ejemplo) tapando la boca, mientras el pulgar sostiene el mentón.
- Piernas cruzadas
- Brazo sobre el pecho
- Cabeza y mentón inclinados hacia abajo
- Gestos de retroceso: Producidos ante el avance o aproximación del interlocutor:
- manos con los dedos entrelazados, cuánto más altas estén las manos mayor
actitud negativa.
- Manos tomadas detrás de la espalda, gesto de superioridad que se
complementa con la cabeza erguida y el mentón hacia delante (puede ser
también ofensivo)
- Tomarse la muñeca atrás de la espalda, gesto de autocontrol
- Tocarse la nariz, gesto de disimulo de mentira
- Frotarse un ojo, gesto de disimulo de mentira
- Frotarse la oreja, desacuerdo con lo que oye
- Tirar el cuello de la camisa, gesto de disimulo de mentira
- Poner los dedos en la boca (o cigarrillo, pipa, lápiz, etc.), gesto de inseguridad
- Sostener la cabeza con la mano, gesto de aburrimiento
- Acariciarse el mentón, gesto de toma de decisión
- Palmearse la frente, gesto de haber incurrido en un error y/o frustración o enojo
- Cruzar los brazos, actitud defensiva o negativa, desacuerdo
- Cruzar los brazos con los puños cerrados, hostilidad
- Cruzar los brazos con los pulgares hacia arriba, tranquilidad, confianza
- Cruce parcial de brazos (un brazo se cruza sobre el pecho para tomar el otro),
actitud defensiva, barrera.
- Tomarse las manos delante del cuerpo, busca seguridad
- Tocarse el puño de la camisa o los gemelos cruzando un brazo delante del
cuerpo, llevar un objeto con los brazos sujetándolo delante del cuerpo, es
búsqueda de seguridad.
- Cruce de piernas estándar, actitud defensiva o de rechazo
- Cruce de piernas americano o en cuarto, gesto de competencia o discusión
- Cruce de piernas en cuatro tomándose una pierna, gesto de terquedad
- Cruce de piernas estando de pie, actitud defensiva
- Cruce de tobillos, nerviosismo, temor, emoción negativa

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- Pie enganchado debajo de la pierna opuesta (gesto femenino) retracción,
timidez
Gestos asociados usualmente a actitudes ofensivas:
- Pulgar hacia arriba, señal de poder y autoridad cuando se combina con otros
gestos. Significa también “sin problemas”
- Disminución de la distancia: cuando el acercamiento alcanza la zona intima (15 a
45 cms) y no hay amistad previa, revela actitud hostil
- Palma de la mano e índice estirados, posición agresiva
- Apretón de manos con la palma hacia abajo, dominante
- Apretón de manos excesivo, rudeza y agresividad
- Tomar de la muñeca (codo, brazo u hombro) al dar la mano, efusividad y dominio
- Frotarse las palmas de la mano, expectativa positiva
- Manos en ojiva hacia arriba o hacia abajo, seguridad o superioridad
respectivamente
- Pulgar hacia arriba tomándose la chaqueta, actitud dominante
- Pulgar fuera de los bolsillos, actitud dominante
- Brazos cruzados con los pulgares hacia arriba, indica superioridad
- Señalar con el pulgar hacia atrás o el costado, gesto irritativo de menosprecio
Gestos complementarios más comunes:
Ofensivos:
- Montarse en la silla, actitud dominante y agresiva
- Colocar las dos manos detrás de la cabeza, superioridad y dominio
- De pie con las manos en la cadera, implica estar preparado para la acción, actitud
agresiva
- Sentado con el cuerpo hacia delante y una mano o las dos en las rodillas o las dos
manos tomando el borde de la silla, actitud de alerta y preparación para interrumpir
el diálogo
- De pie con las manos en le cinturón, gesto d enfrentamiento
Defensivos:
- Mirar hacia abajo, recoger basuritas o pelusas imaginarias de la ropa, desacuerdo,
desagrado
- Posición neutra de la cabeza, mirada hacia el frente, indecisión transitoria
- Cabeza inclinada hacia un costado, interés
- Cabeza inclinada hacia abajo, actitud negativa, oposición, bloqueo
Gestos de fumadores y de personas con anteojos:
- Humo expelido hacia arriba, seguridad, superioridad (actitud positiva)
- Humo expedido por la nariz, seguridad, superioridad
- Apagar el cigarrillo antes de lo normal, deseo de concluir la conversación
- Mirar por encima de los anteojos, gesto de agresividad
- Humo exhalado hacia abajo, actitud negativa de sospecha o de reserva
- Llevar a la boca la patilla de los anteojos, demora en la decisión, duda, ganar
tiempo
- Volver a colocarse los anteojos, gesto que indica que se quiere reconsiderar o ver
mejor lo tratado.
Otros gestos:
- la cabeza alzada un poco hacia atrás, barbilla hacia delante afirman una posición de
superioridad;

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- la cabeza baja es signo de sumisión o de pasividad;
- la cabeza inclinada de lado es una invitación a la obtención de algún favor: es una
postura destinada a tranquilizar y a buscar el apoyo afectivo;
- el dedo índice apuntando hacia el interlocutor señala la hostilidad o la dominación;
- las manos, con las palmas hacia arriba son un gesto de abertura;
- las manos , con las palmas hacia abajo, buscan calmar al interlocutor;
- las manos, con las palmas hacia fuera, son un gesto de rechazo;
- las manos juntas acompañan una suplica;
- las manos cruzadas marcan la reanudación de la concentración, cuando estamos a
punto de responder a una pregunta por ejemplo;
- sentados, el torso recto o ligeramente hacia delante, las piernas replegadas bajo la
silla expresan una situación de inferioridad, una cierta timidez;
- sentados, el torso hacia atrás, la pelvis en el borde de la silla y las piernas
extendidas son señal de desahogo, incluso de desparpajo.
A estas señales, se agregan los signos que acompañan a la expresión verbal:
- los gestos de apoyo del discurso, tales como signos con la cabeza acentuados o
golpes de pies;
- los gestos barrera, maneras de autodefensa instintivas cuando se anticipan
reacciones desfavorables al discurso o no se quiere oír aquello que nos están
diciendo. Manos tapando las orejas, brazos cruzados, frote de manos o revisión de
la postura son algunas de las principales;
- los signos que revelan la disonancia de las propuestas con la posición interna, falta
de convicción o engaño. Son las modificaciones del diámetro de la pupila y de la
respiración y los contactos de la mano con la región de la nariz y de la boca;
- el desinterés se expresa con una mirada soñadora, extraviada en regiones lejanas o
dirigidas hacia otra parte, la ausencia de expresión de la cara y la pasividad del
rostro.
Todos esos signos son reveladores de cómo se establece la comunicación y cómo el
interlocutor recibe el mensaje. Saberlos interpretar permite comprender el discurso que
oímos y corregir el que emitimos si se comprueba que produce reacciones indeseables,
pero esa interpretación debe ser rápida, variando con la comunicación de la misma
manera y perfectamente justa.
Habiendo comprendido la importancia de esos fenómenos en la comunicación, podemos
estar tentados de utilizarlos para controlar mejor nuestros propios comportamientos y dar
a nuestros mensajes el impacto que deseamos. Por deseable que sea ese objetivo, no nos
debe conducir a perder la sinceridad de la expresión esencial para una buena
comunicación. Esa sinceridad se encuentra en la coherencia entre la expresión verbal y la
expresión no verbal, cuyo control total escapa a la conciencia:
“Genio y figura hasta la sepultura” dice el proverbio; esa es la razón por la cual uno no
puede cambiar su manera de ser, imponiéndose a sí mismo actitudes ratifícales.
Semejante comportamiento es interpretado en el mejor de los casos como pedantería; y
en el pero de los casos como hipocresía. Para convencer, el negociador tiene que evitar
las disonancias.

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2.6 LAS DIFICULTADES DE LA COMUNICACION
La información sufre dos tipos de vicisitudes: una pérdida de sustancia cuantitativa (el
receptor recibe y comprende convenientemente solamente una parte del mensaje) y una
disminución cualitativa (el mensaje sufre distorsiones que pueden llegar incluso a falsear
totalmente su interpretación). Además de esos dos factores de pérdida combinados entre
ellos, y la pérdida de elementos de información pueden inducir a distorsiones.
Las pérdidas en línea. Se produce en cada una de las etapas del proceso:
- el emisor posee en principio una representación mental de su mensaje, pero
diferentes razones pueden provocar fallos de formulación. Así el emisor puede tener un
conocimiento insuficiente del lenguaje (o del código) que utiliza, puede ser incapaz de
utilizar convenientemente ese lenguaje o experimentar reservas en la formulación por
deseo de respetar algunas conveniencias por timidez;
- el canal de transmisión es el objeto de perturbaciones tales como interferencias (la
voz desaparece momentáneamente tras los ruidos ambientales), interrupciones (la
línea telefónica se corta) o interferencias con otra comunicación (cuando por ejemplo
se escuchan al mismo tiempo una emisora de radio y un interlocutor);
- el receptor no siempre tiene la posibilidad de pedir una repetición de una parte o de
la totalidad del mensaje. En ese caso, un cierto número de signos se le pueden
escapar. Por otra parte, él tampoco conoce el lenguaje utilizado más que de una forma
imperfecta; algunos términos del mensaje se le escapan completamente.
En las distorsiones, el emisor por un mecanismo similar a aquel que provoca las pérdidas
en línea, formula el mensaje deformándolo en relación con la imagen que tiene de él, bien
porque sufre una presión afectiva, bien porque aún juega sobre la ambigüedad de su
mensaje.
Por una parte el receptos no dispone de una tabla de decodificaciones que corresponda
perfectamente a la tabla de codificación del emisor, lo cuan se traduce en entendimientos
diferentes de lo que este quiere expresar. Por otro lado, por razones ideológicas,
culturales o afectivas, puede darle a un discurso sentimientos o valores que no son los
propios, gracias a la interpretación tendenciosa y deformada que se le ha dado.
En el transcurso de la transmisión sucesiva de una información por varios repetidores, las
distorsiones se acumulan de forma exponencial, hasta tal punto de que el sentido inicial
del mensaje puede perderse completamente. En un estudio que realizaron Allport y
Postman sobre esta cuestión, formularon las siguientes conclusiones.
- El mensaje pierde en cada transmisión una parte de su contenido, hasta un 70% en la
cuarta repetición;
- Algunos detalles, significativos respecto al contexto del mensaje, adquieren una
importancia desmesurada;
- El mensaje es reinterpretado en función de las motivaciones de las personas que los
transmiten.
2.6.1 SABER HACER PREGUNTAS
Negociar es comunicar y es informarse.
Ahora bien, ¿qué mejor manera de informarse que hacer preguntas? Las preguntas son
indispensables para precisar las motivaciones, las necesidades y los intereses de la
persona que está enfrente de la negociación. No ocupan en la negociación un espacio
definido, pero intervienen en cada momento para reactivar la discusión, aclararla o discutir

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los argumentos. Pueden conducir al interlocutor a conseguir por sí mismo lo que un
razonamiento argumentado no habría podido convencerle.
Veamos los tipos de preguntas, y su impacto en la comunicación:
a) Preguntas cerradas. Son preguntas que intentan provocar respuestas precisas como sí
o no, dejando poca elección al interrogado. ¿Cuál es su nombre y apellidos?, ¿aptitud?,
¿qué edad tiene?, ¿Dónde vive?, ¿le gusta la música?, ¿prefiere té o café? El uso de
estas preguntas imponen al diálogo una dirección determinada no exenta de eficacia y
permite evitar las desviaciones. Por el contrario, no deja espacio para la expresión de
los matices, puede indisponer al interrogado en posición de subordinado y si se repite
una y otra vez actúa como un interrogatorio.
b) Preguntas abiertas. A la inversa de las anteriores, estas preguntas solicitan las
opiniones e invitan al interlocutor a expresarse alrededor de un hilo conductos que
ellas proponen con muy pocas limitaciones. “Hablemos de su trabajo, ¿que piensa
usted de la política del gobierno?, ¿cómo ve usted la situación actual? Estas preguntas
son una ganga para los charlatanes que pueden aprovecharlas para lanzarse en
grandes disertaciones y evadirse del tema. Pero también son trampas para aquel que
no domina el tema. Son preguntas que obligan a poner en orden las ideas y a construir
un plan de respuestas en unos momentos, invitan a veces a demostraciones o a
justificaciones, algunas veces, difíciles. Pero la ventaja de este tipo de preguntas es
que permiten conocer al interlocutor, sondearlo, darle la vuelta progresivamente sin
inquietarlo. Son muy útiles en la primera fase de contacto, donde especialmente no
hay que asustar mientras se entabla el dialogo. Dejan la puerta abierta a respuestas
matizadas y permiten dar vueltas alrededor de un tema para examinar las diferentes
facetas del mismo, antes de elegir por qué lado tomarlo. Inician un diálogo sin ton ni
son y se acercan progresivamente a lo que compromete al interlocutor, evitándole el
salto temible a lo desconocido. Le permiten expresarse a su conveniencia.
c) Preguntas espejo. Repiten en general una formulación del interlocutor para incitarlo a
precisar su opinión. El otro es interpelado a dar explicaciones y a disertar sobre la
negociación. Si conoce bien el tema, lo escucharemos con interés y aprenderemos
mucho. SI se pone al descubierto, se encontrará en dificultad y podremos así inducirlo
a rectificar o a moderar su opinión. Esto no puede lograrse con una negación brutal,
todo lo contrario, ya que una respuesta categórica de un punto de vista, incluso
cuando está perfectamente justificada, conduce a reforzar, sino a radicalizar, la
expresión. La pregunta espejo, es un poco la técnica del cazador al acecho que ojea la
caza dejándola correr por el campo para disparar mejor cuando descubre su
proximidad. De modo que su empleo abusivo termina por inquietar y puede provocar la
huida.
d) Contra preguntas. Son preguntas defensivas. Se formulan para comprender mejor la
pregunta que se ha hecho, para divertirse y ganar tiempo, para enfrentarse a una
pregunta demasiado directa sobre un tema que comporta varios aspectos: ¿Esa
negociación ha tenido éxito?, ¿qué entiende usted por negociación que ha tenido
éxito?, ¿qué piensa usted de la política de gobierno?, ¿desde qué punto de vista?.
e) Preguntas de relevo. Estas preguntas están destinadas a prolongar y precisar el
diálogo sobre todo cuando el interlocutor no es muy hablador y es poco propenso a
desarrollar su opinión. Sin ellas muchas conversaciones se extinguirían al cabo de
algunas frases. Se apoyan en general sobre el hilo conductor de una formulación que
acaba de enunciarse. “Toda negociación comporta múltiples aspectos”, ¿qué aspectos?
Semejantes tipos de preguntas no están exentas de inconvenientes. Las preguntas
siguen ramificaciones que se multiplican a partir del tronco de la conversación del cual

27. 27
intentan explorar sólo una parte; de hecho tienen una orientación determinada de la
que el interrogado no puede librarse. Es posible que este último pueda abordar puntos
esenciales que el que interroga no pensaba descubrir.
f) Preguntas trampas. No tienen más que un interés limitado en la negociación. Se usan
para tratar de convencer al oponente, no para triunfar con alguna habilidad retórica al
estilo de los debates ante un auditorio de espectadores. Sin embargo, algunos las usan
para poner a su adversario en dificultades y sentar así su superioridad psicológica. Es
el típico caso del experto reconocido que hace preguntas sobre el tema que domina,
no para obtener elementos de información a través de la respuesta, sino para
manifestar un juicio sobre ésta. Quien se ve sometido a este tipo de preguntas, a
menos que tenga la posibilidad de eludirla, se arriesga a estar en la posición del
alumno que busca desesperadamente en su cabeza la respuesta que el maestro espera
de él. Así la pregunta trampa busca poner en estado de dependencia bajo pretexto de
un falso interés la opinión que ella solicita. De tal modo que lo que debería hacerse es
tratar de no responderla o rechazar la pregunta o rechazar a quien la hace “No es así
como se plantea la pregunta, usted no es el profesor y yo no soy su alumno”, o
también se da a entender que se ha descubierto la maniobra y que no se está
dispuesto a dejarse coger en ella “Solo tengo algunas ideas superficiales sobre esa
pregunta, porque no soy especialista de ese tema, sin embargo usted debe tener una
opinión sobre el tema ¿no?”
Conclusiones sobre el manejo de las preguntas:
• La manera de hacer una pregunta determina en parte la respuesta que se obtiene
• Las preguntas deben venir al caso de la discusión y seguir una progresión. Abiertas y
generales al principio de la entrevista, buscarán conocer sin intimidar y adivinar los
sistemas de referencia del otro, imprimirán al diálogo la lentitud que los rodeos hacen
necesarios, después poco a poco, las preguntas se harán más precisas y más directas
para terminar por ir directamente al grano cuando llegue el momento de cerrar la
negociación.
• Es conveniente variar los tipos de preguntas, de tal modo que se utilicen todos los
recursos, evitando el escollo del interrogatorio.
2.6.2 LAS MANERAS DE ABORDAR AL INTERLOCUTOR
Finalmente vamos a vislumbrar las maneras de abordar a nuestro interlocutor. Dependen
de la experiencia y de las relaciones interpersonales existentes entre los interlocutores.
Son utilizados por turno en función de ese contexto. No obstante cada individuo expresa
una parte importante de supertonalidad en la elección preferencial de uno o de algunos
modos de contacto que utiliza
a) Comportamiento directivo
• El juicio de valor. El discurso proviene de afirmaciones con referencia a normas y
valores. “Esto está bien”, “Eso es adecuado”. Es una actitud que marca el poder sobre
el interlocutor y lo pone en situación de dependencia, como un padre que se dirige a
su hijo. O bien éste acepta esa dependencia y responde como un niño obediente, o
bien se resiste y responde como un niño rebelde, o también puede entrar en la
competición para la dominación y responder al reto. “No señor, está equivocado. Esto
está…”.
• La interpretación. Las declaraciones del interlocutor son interpretadas pero no en
función del contexto de valores y de las posiciones de aquel, sino en función de lo que
uno piensa. La equivocación es completa cuando no se es consciente de estar
interpretando y puede llegar incluso hasta el ataque personal. La interpretación,

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cuando se utiliza adrede, tiende a provocar la confusión, incluso la ruptura de la
comunicación.
• El estímulo. ¿Quién no ha prodigado alguna vez ánimos siendo indiferente a la suerte
de aquel a quién los dirigía? Los estímulos son a veces puramente formales y
enmascaran un desinterés real. “Claro que no hombre, no hay que dramatizar, ya
verás como todo se va a arreglar. Tal es el tipo de expresión que uno se cree a veces
obligado a decir cuando alguien os confía sus dificultades. Se puede así tener la
impresión de estar en deuda con los deberes humanitarios con respecto al prójimo o
más modestamente decirse que uno aporta un poco de ayuda a alguien que está en
una situación delicada. Naturalmente es raro que ese tipo de apoyo verbal responda
realmente a un deseo. Es mas bien una expresión educada para salir del paso de una
situación en la cual uno no se quiere implicar afectivamente.
• El consejo. El mundo está lleno de gente que sabe muy bien que deberían hacer los
otros para resolver sus dificultades, pero si se encuentran ellos mismos en la misma
situación son incapaces de aplicar sus propias recetas. Los consejos que ellos prodigan
no tienen el mínimo interés para aquellos a quienes los dirigen, pero aportan a sus
autores una gran satisfacción.
• La encuesta. La encuesta es necesaria para recoger más información, pero el
encuestador que extralimita la búsqueda de una información a la cual puede pretender
legítimamente, pidiendo más de lo que el otro está dispuesto a dar, provoca un
sentimiento de malestar y corre el peligro de provocar la interrupción de la
comunicación.
b) Comportamiento no directivo
• La escucha. Contrariamente a las ideas preconcebidas, la escucha no es una actitud
pasiva, supone un esfuerzo intelectual real y una concentración sin las cuales no se
puede ni comprender ni interpretar. La escucha produce sobre el interlocutor
impresiones fuertes y positivas. Ser escuchado es saberse respetado como una
persona responsable de sus palabras. Por eso la escucha es el mejor antídoto a las
afirmaciones excesivas y a las demandas injustificadas. Todo buen negociador debe
empezar por la escucha. Obtendrá de ello dos series de ventajas importantes. En
primer lugar, conocerá las necesidades, las motivaciones, los objetivos de la persona
colocada frente a él y a veces más allá de la información a la cual podría legítimamente
aspirar, lo que se inscribe en el activo de la relación. A continuación, se erigirá de
golpe en interlocutor serio, merecedor de una cierta confianza, y con el cual se podrá
entablar una relación de tipo integrativo. Una escucha de calidad es necesaria para
buscar soluciones creativas que optimicen los intereses de las partes. Además la
escucha, va acompañada perfectamente de mensajes no verbales como cabeceos,
miradas o sonrisas, que no están contaminadas por el mensaje verbal. Es la mejor
manera de responder a aquellos que exhiben un comportamiento extremado.
• La reformulación. Reformular es expresar las palabras del interlocutor bajo una forma
diferente intentando respetar escrupulosamente el sentido, bien para verificar que se le
ha entendido, bien para clarificar el mensaje. Es un esfuerzo sincero para introducirse
en el problema vivido del otro. “Si te entiendo bien, usted dice….”. La reformulación
permite precisar la manera como el interlocutor percibe el mismo esas cosas a través
del conocimiento que tiene de ello y sus propios valores. Juega un papel importante
para hacer más fluida la comunicación y evitar las ambigüedades y las equivocaciones.
Al mismo tiempo, esa actitud, se experimenta positivamente pues no se aplica para
formular juicios de valor y no discute la legitimidad de la opinión del prójimo, incluso si
no se comparte.

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• El silencio. Si hay que estar en silencio para escuchar, mejor. La escucha no es el
silencio. La escucha supone la atención a su interlocutor y la voluntad de ponerse en
su situación, mientras que el silencio no es otra que la expresión de la indiferencia, y a
veces de la agresividad. El silencio es la ruptura ostensible de la comunicación, y por
esta razón, comporta un ingrediente de la agresividad para quien lo experimenta. El
silencio es como un abismo que el tiempo agranda de forma obsesiva y en el cual se
cae tanto más deprisa cuanto más se quiera evitar. Incomoda y provoca rápidamente
una ansiedad insoportable. Es un arma temible que conoce varias formas: puede ser la
ausencia de palabras, pero también la emisión de gruñidos incomprensibles, o el
desinterés flagrante por la conversación, lectura de la correspondencia o la discusión
con una tercera persona ajena a la entrevista. El silencio engendra una relación de
fuerza desfavorable para aquel que no puede soportarlo, de la misma manera que, en
la confrontación de miradas, el que cede experimenta la presión del otro. Es así como
nos oponemos espontáneamente a una demanda de encuestas o peticiones diversas
en la calle. Para ellos la partida está casi ganada si consiguen establecer comunicación
con el transeúnte y detenerlo, aunque solo sea para explicar su negativa. Obviamente
esta actitud debe controlarse en el curso de la negociación, permaneciendo dentro del
contexto de decoro existente, y para evitar la ruptura no deseada.

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3. FUERZAS QUE INTERVIENEN EN TODA NEGOCIACION
Hay 3 fuerzas que intervienen en toda negociación:
• La relación de fuerza
• El tiempo
• La información
3.1 RELACION DE FUERZA
3.1.1 EL PODER
El poder tiene mala prensa porque se tiene tendencia a abusar de él, se desconfía de él
porque es un instrumento de coerción. Se convierte rápido en un fin por sí mismo por el
goce que proporciona. No obstante, tiene también aspectos beneficiosos, pues el poder
permite hacer respetar la justicia y las reglas necesarias en la vida en sociedad.
La noción de poder no es siempre fácil de comprender por el hecho de que el poder es
contingente; no existe más que en relación con una situación dada.
La apariencia del poder no es el poder. En nuestros días, el poder sabe como ser discreto,
si no para hacerse querer, al menos para no hacerse odiar. Cuando se dispone de poder,
se usa, se disfruta, pero no se anuncia de una manera ostentosa. En política, está claro
que cuanto más un partido o un grupo de personas detentan un poder seguro, más
benévolos, atentos y humildes se muestran. Es la norma democrática la que quiere que
los individuos tengan la impresión de ser los dueños, sea cual sea la manera como los
gobernantes interpreten sus voluntades. De igual modo, en el transcurso de la
negociación, una actitud arrogante, brutal o poco conciliadora es muchas veces más una
señal de debilidad que de fuerza.
La relación de fuerzas existe, pero de forma evolutiva. Cada uno prueba de cambiarla en
su beneficio y sólo se puede hacer una evaluación de ella en un momento dado y de
forma aproximada. La única manera de conocer la realidad de una relación de fuerza, es
expresarla en un conflicto, como ocurre en una batalla. Antes de que ésta se entable, se
pueden contar el número de soldados enfrentados, el número de aviones, de vehículos, de
cañones y de armas de todo pipo; se puede evaluar la calidad de la organización y del
mando de cada uno de los ejércitos, etc. Pero el vencedor sólo se conocerá de forma
cierta al final de la batalla.
Ahora bien, por definición, la negociación existe porque no se va hasta el conflicto brutal y
hasta el empleo de la relación de fuerza, porque la solución negociada es, a priori, más
ventajosa para las partes que la confrontación de las fuerzas.
3.1.2 LAS FUENTES DEL PODER
• La coerción, la fuerza o la presión producen poder, pero si esos factores son los
primeros que se nos ocurren, no es mucho lo que se puede hacer en una negociación.
En nuestras complejas sociedades, nos imponemos más por autoridad que por
coacción, y conocemos los límites de la fuerza. No es el temor de un castigo lo que
hace que se ejecuten las órdenes de un patrón, más bien el deseo de participación que
aquél ha sabido crear entre sus subordinados y la adhesión a los objetivos que ha
fijado.
• La autoridad. Desde que se estructura un grupo de individuos, aparece una autoridad
que controla reglamenta las conductas, y esa autoridad se encarga en la jerarquía.
Pero si la autoridad es una mezcla de coacción y de consenso, el segundo elemento es
el determinante. El que ostenta la autoridad puede imponer, pero debe su poder sólo a

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la aceptación del grupo que se lo delega. Cuanta más autoridad tiene un jefe, menos
necesidad tiene de usar la coacción para obtener la obediencia de sus subordinados.
¿Qué es lo que hace que una persona sea capaz de arrastrar a otras personas, a veces
hasta el punto de que esas abandonan su libre albedrío para ponerse en manos de su
líder? El carisma no se decreta y no es tampoco un asunto de mérito personal.
En cuanto a la jerarquía, ésta se impone de forma casi normal a los miembros del
grupo. El que ostenta una posición jerárquica superior se beneficia en cierto modo de
un prejuicio tan favorable como el de que sus capacidades personales rara vez son
discutidas. Parece natural que su situación en lo alto de la pirámide le confiera de
entrada una competencia mayor que la de los subordinados. Desde luego, no siempre
es así, pero transcurre mucho tiempo antes que se quebrante la jerarquía y la
credibilidad del jefe sea discutida.
El prestigio que se otorga automáticamente a la jerarquía es la razón por la cual las
organizaciones de venta de las sociedades comerciales utilizan títulos rimbombantes
como “director” o “vicepresidente” sin que por ello esos títulos correspondan a
responsabilidades efectivamente importantes, pero les permite imponerse más
fácilmente al cliente y discutir de igual a igual con interlocutores que son de altos
cargos.
• La especialidad. El experto es aquel que comparte, con un reducido número de
personas, el saber y la capacidad de hacer una cosa muy precisa. En nuestra vida
cotidiana, llamamos constantemente a múltiples especialistas con el fin de atender
nuestras necesidades más diversas. Desde el panadero al médico, pasando por el
contador, la analista de sistemas, el piloto de avión, consumimos servicios que
nosotros seríamos incapaces de hacer al margen de nuestra propia especialidad.
No es sorprendente que acordemos de entrada un prejuicio favorable respecto al
experto por el hecho de que lo ignoramos todo sobre su campo y que en numerosas
circunstancias, estamos obligados a remitirnos a él. Como los misterios que trata nos
sobrepasan, lo suponemos a priori competente, infalible y único detentador de la
verdad.
En algunos casos, tomamos decisiones capitales para nuestro futuro, y a veces vitales,
fiándonos de una persona considerada como experta, Y aunque generalmente el
experto conoce su tema mejor que nadie, puede como todo el mundo, tener lagunas y
cometer errores.
En el curso de la negociación, conviene no dejarse imponer demasiado por los
expertos, reales o supuestos, en el momento en que ellos exponen su verdad. La
mayoría de las veces un poco de sentido común es suficiente. Haga preguntas, ponga
a prueba de lógica las propuestas que se han expuesto, no vacile en decir que no ha
entendido, sobre todo cuando las aserciones se presentan como evidencias, obligue a
precisar lo que no está claro. Este método le permitirá, si no desenmascarar el engaño
de un saber falso, al menos aprender más usted mismo, y de hacerse una mejor
opinión. Y además, el mejor medio de usar ese poder del experto, es convirtiéndose
usted mismo en un buen experto mediante un conocimiento en profundidad de su
materia.
Con ese fin, no debe descuidarse la preparación de la negociación; es durante esa fase
cuando se adquiere la información y el saber cuya carencia sería perjudicial luego. Si el
tema es muy árido, o si la discusión debe entablarse en las profundidades de teorías o
técnicas inaccesibles, puede hacerse asistir por expertos. Pero hay que estar atento a
dos cosas. El experto debe aportar un punto de vista, justificando desde luego, pero
favorable a su causa (hay que hablar antes con él par asegurarse que sus conclusiones

32. 32
irán a su favor). Además el experto no debe salirse de su función específica para
implicarse directamente en la negociación.
• La legitimidad. En el curso de la historia, las querellas de legitimidad han demostrado
lo importante que es esta noción. Los príncipes procedentes de familias reales
legítimas, adquirían así una ventaja sobre sus competidores. El derecho o la costumbre
son también principios de legitimidad muy fuertes, el gobierno legítimo es aquél que se
vale de la constitución o de una regla política en vigor. Se beneficia pues, con esto, de
un prestigio y de una adhesión que se rehúsan a cualquier gobierno constituido al
margen de las leyes existentes.
El que negocia en nombre de una empresa, de una organización o de un grupo de
individuos debe, en primer lugar, asentar su legitimidad y hacerse reconocer como un
interlocutor válido. Eso no siempre es evidente. Es necesario que sus mandantes lo
consideren como su representante y le deleguen responsabilidades reales, lo que
supone que el negociador ha sabido ganarse y conservar su confianza. Es necesario
igualmente que los actores de la negociación lo consideren como tal. No se negocia
con alguien que no tenga la facultad de comprometer los intereses que él representa.
Con bastante frecuencia, un negociador que no puede lograr sus fines frente a otro
negociador demasiado tenaz, intenta eludirlo dirigiéndose directamente a su superior o
autoridad mandataria. Pero esto provocará más daño que beneficios sobre su
mandante, pues pone en peligro la autoridad de su apoderado y los intereses mismos
de la empresa.
Antes de entablar la negociación, el negociador debe asegurarse debidamente que
posee el poder de comprometerse. Cuando un negocio es importante, no tomo él solo
todas las responsabilidades. Es necesario contar con el apoyo y la participación de
otras personas del propio bando con las cuales hay que llegar a un acuerdo antes de
negociar a fin de que el poder finalmente asignado y asumido se encuentre
perfectamente definido. Como resultado, se podrá utilizar la ventaja inestimable de
hablar a una sola voz, sin temer ser desautorizado.
• Las creencias. El poder está siempre asociado a las creencias. Así el poder puede nacer
y vivir si es el resultado de un cierto sistema de creencia, y si participa en el
mantenimiento de esas creencias.
A nivel de la propia acción, sólo se puede triunfar realmente si se tiene la convicción de
que se va a triunfar. Ningún campeón bate un record sin estar seguro de él, ninguna
empresa de envergadura llega a un resultado sin la convicción de ir hasta el fin, hacia
y contra los obstáculos. Actuar supone un acto de fe, de creer en el éxito.
• La ley, el reglamento. La ley se impone a todos a partir del principio de que la
ignorancia de la ley no excusa su cumplimiento, incluso si, en la práctica son muchos
quienes la ignoran de buena fe. Por tanto, la ley se extiende su influencia en todos los
ámbitos: penal, civil, social y económico. El exceso de leyes es tan nefasto como el
vacío, favorece igualmente la arbitrariedad.
Naturalmente, actuar conforme a las leyes constituye una protección; aquel que puede
alegar la ley para sostener su posición detenta un cierto poder frente a su adversario y
podrá hacer respetar sus intereses llevando su causa ante un tribunal.
La simple mención de la ley o del reglamento es a menudo un argumento que para en
seco cualquier discusión. No se discute más el reglamento que la ley. Frente a los
monopolios del estado o los de algunas sociedades multinacionales, el comprador tiene
poca elección: toma o deja el contrato que le proponen. Si se le ocurre reclamar la
modificación de una de las cláusulas, el vendedor replica con firmeza que no es posible
porque los procedimientos internos no se lo permiten. Modificar, por poco que sea, los

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términos de un contrato equivalen a reconsiderar el sistema de funcionamiento de la
sociedad, y eso es una locura.
• La competencia. La competencia es la palanca esencial del comprador; su actividad
consiste en crear y hacer vivir la competitividad entre sus proveedores. La paradoja es
que los agentes económicos intentan todos apartarse de la competencia, bien
adquiriendo posiciones monopolistas o bien organizando sus mercados a través de
convenios. Pero, después de todo, buscar constituirse una renta de posición es una
inclinación natural, y eso remarca aún más el interés de una competencia activa entre
los hombres las organizaciones como factor de progreso.
Al procurarse opciones, el negociador no hace otra cosa que emplear una competencia
entre la negociación que él lleva a cabo y la que podría hacerse por otro lado, si no
llegase a un resultado satisfactorio.
Cuando usted compra un coche, una casa, un traje o cualquier otro objeto, las
posibilidades de la competencia son múltiples. Incluso cuando ésta juega a veces sobre
factores secundarios. La diferencia que introduce puede ser decisiva. Los bancos
ofrecen más o menos, las mismas remuneraciones de capitales o las mismas
condiciones para los préstamos, pero se distinguen por la agilidad de sus servicios y la
calidad de los consejos que dispensan a su clientela. De modo general, a partir del
momento en que se desprende una cierta diferenciación, la competencia se pone en
juego.
• La debilidad. Es paradójico enunciar la debilidad como un elemento positivo de la
relación de fuerza. Sin embargo, si se sabe utilizar ese estado puede ser una ventaja
de por sí. Estar completamente desprovisto de medios de presión no debe llevar al
negociador a la desesperación por obtener condiciones convenientes. La situación de
debilidad comporta dos aspectos.
En primer lugar, cuando uno de los interlocutores ocupa una situación marginal con
relación al otro, éste último puede ser inducido sin correr grandes riesgos, a ir contra
las reglas que habitualmente aplica sobre sus otros interlocutores.
No se abusa (por lo menos no siempre) de un adversario desarmado. Está mal, por lo
menos desde el punto de vista moral, aprovecharse del débil.
3.2 EL TIEMPO
3.2.1 INTERÉS DE DISPONER DE TIEMPO
El tiempo es también, de una cierta forma, uno de los elementos de la relación de fuerza,
intangible e inconsistente por naturales, pero de una importancia capital.
¿Quién no sabe que el tiempo es oro?
Quien dispone de tiempo para tratar sus negocios, disfruta de un capital que le aportará
diferentes ventajas. Por el contrario, la urgencia de cerrar un acuerdo obliga a concesiones
que no se llevarían a cabo si fuese de otra manera.
Tener tiempo es poder esperar el momento más favorable para comprar una acción mejor
cotizada, es poder aprovechar la baja de los precios de las mercancías de la temporada, es
poder encontrar al cliente interesado por una oferta, es poder hacer un estudio del
mercado apropiado, es poder poner en juego la competencia y colocar las opciones. Son
muchas las opciones que se pueden aprovechar.
Sin embargo, esa mercancía preciosa que es el tiempo no es fácil de obtener, bien porque
no se conocen las necesidades que se tendrán que satisfacer, o porque no se comprende
la importancia de una gestión anticipada.
En una negociación no se puede esperar indefinidamente el momento favorable, hay que
cerrarla antes de una fecha límite. Lo que diferencia a las partes es que ellas no tienen
forzosamente las mismas fechas límite.