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2 Juan Bravo C.
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investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la propiedad ajena.

Gestión de procesos 3
Gestión de Procesos
Integrada en el hacer
Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.
 JUAN BRAVO CARRASCO, 2017
Registro de propiedad intelectual Nº A-276073 del 22 de marzo de 2017
ISBN Nº 978-956-7604-28-9 del 22 de marzo de 2017
Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Séptima edición
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.
www.evolucion.cl, contacto@evolucion.cl
Teléfonos (+569) 92252004 (+562) 26818072
Santiago de Chile

Dedicado a Sonia, mi esposa, a nuestros hijos: Juan Pablo, Daniel y
Mauricio y a las familias que comienzan a crear.

Contenido
TABLA DE FIGURAS 11
AGRADECIMIENTOS 13
PRÓLOGO A LA SÉPTIMA EDICIÓN 17
PRÓLOGO 21
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS 25
Visión general de la gestión de procesos 27
Aplicación en espiral 28
Cimientos para la excelencia operacional 30
Excelencia operacional 31
Rol facilitador 32
DEFINICIONES 35
¿Qué es la gestión de procesos? 35
¿Qué es un proceso? 35
Visión de procesos 37
Definiciones de conceptos habitualmente usados 40
Mayor productividad 41
Considerar a todas las partes interesadas 46
¿La gestión de procesos sirve a todas las organizaciones? 47
INCORPORACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 49
1. EXPONER LA CONTRIBUCIÓN 53
Profesionalismo 53
Contribución de la gestión de procesos 56
2. PLANEAR LA INCORPORACIÓN 60
Reconocer niveles de madurez 62
Resultados de la encuesta 2017 64
Esfuerzo para incorporar la gestión de procesos 69
Definiciones estratégicas necesarias 70
Competencias de las personas 72
Los métodos de la gestión de procesos 74
Estructura 75
Tecnología de apoyo a la gestión de procesos 75
3. LLEVAR A LA ESTRUCTURA 79
Nacimiento del área de gestión de procesos 80
Funciones del área de gestión de procesos 83
Dueño del proceso 84
Otras funciones relacionadas con gestión de procesos 88
4. GESTIONAR EL CAMBIO 89
Modelo integral del cambio 90
Búsqueda de soluciones 93
Facilitadores del cambio 95
MODELACIÓN VISUAL PARTICIPATIVA 97
La modelación visual participativa es transformadora 101
Componentes de la modelación visual participativa 101
La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro 104
La clave de la modelación visual es lo visual 106

8 Juan Bravo C.
Beneficios de la modelación visual 106
Reversa de transacciones 108
Patrones de procesos 108
Otras orientaciones para la modelación visual 109
5. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS 112
Procesos de la estrategia 115
Procesos de la misión 115
Procesos de apoyo 117
Mapa de nivel II 118
Glosario 123
Convenciones de diagramación del mapa de procesos 124
El mapa de procesos como dimensionamiento 125
¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? 126
Interacciones entre procesos 127
Identificar los dueños de procesos 128
Identificar procesos multiproducto 128
6. REPRESENTAR EL PROCESO 130
¿Qué es el flujograma de información? 131
Comprensión intuitiva 132
Notación en la elaboración del FI 138
Lista de tareas de una actividad 142
Componentes del flujograma de información 145
Una ficha por cada FI 146
Ejemplo de representación de un proceso simple 147
Ejemplo de representación de un proceso de apoyo complejo 148
Complejidad de las actividades 150
Representación de actividades paralelas 151
Criterio curso normal de los eventos 151
Un flujograma de información no es un diagrama de flujo 153
Evitar el uso de rombos en los FI 158
Reacción competente a las contingencias 161
7. PERFECCIONAR EL PROCESO 166
Efecto de transformación gracias al perfeccionamiento 167
Preguntas de facilitación 168
Análisis de contingencias 175
Modelos visuales corregidos 176
Oportunidades de mejora futuras 176
8. ESCRIBIR EL PROCEDIMIENTO 177
Contenido del procedimiento 179
9. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 183
Apoyo de la estrategia 184
Certificar la competencia en el procedimiento 185
Método para implantar el procedimiento 188
Estructura para la implantación 189
Tecnología para la implantación 189
EXCELENCIA OPERACIONAL 191
Conocimiento internalizado para la excelencia operacional 195
Tres insumos para la excelencia operacional 195
10. ANALIZAR ACCIONES 197

Ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto 198
Priorizar procesos 200
Priorizar acciones en la excelencia operacional 202
Alineamiento estratégico 203
Acciones genéricas 204
Responsabilidad social 204
Estudios 206
Partes interesadas 206
Controlar procesos 206
Gestión de riesgos 208
Certificación y observancia 211
11. CREAR LA ESTRATEGIA 213
Concebir la misión 216
Desarrollar la estrategia 218
Aplicar 221
Controlar 221
Reaccionar 222
Actualizar 222
12. APLICAR MEJORA CONTINUA 224
Un proceso para realizar mejora continua 226
Talleres de mejora participativa de procesos 230
Las 3 C 233
Relación causal 237
Diagnóstico de procesos con base en el MIC 241
El momento de la verdad 243
Calidad Total 244
Otras técnicas de la mejora continua 247
Relación entre rediseño y mejora 249
13. CONTROLAR CON INDICADORES 250
Definir indicadores 250
Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 253
Indicadores de desempeño del proceso 255
Cómo medir la productividad en la organización 258
Cultura de mayor precisión 258
Atributos específicos de un indicador 260
El control desde la visión sistémica 260
Sistemas de información gerenciales 263
Ejemplo de un proceso de control 266
14. REDISEÑAR 268
Rediseño completo 270
Método de Acción Rápida (MAR) 272
Evaluación 273
Situación actual del proceso 273
¿Cuál es el problema? 275
Seleccionar la variable crítica 278
Medir la situación actual de la variable crítica 279
Plantear la meta de la variable crítica 283
Cuantificar la brecha 284
Fuente de datos 285
Datos para cuantificar 285

10 Juan Bravo C.
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 291
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE FREDERICK. W. TAYLOR 294
Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 294
La administración científica 297
Fundamentos de la administración científica 299
El contexto, la revolución industrial 303
Propuestas para hoy 304
Otros precursores 306
VISIÓN SISTÉMICA 307
La organización como sistema social 307
Desde el mecanicismo hacia la era de los sistemas 308
Ver totalidades 309
Aportes de la visión sistémica a la gestión de procesos 310
La participación es la clave 311
RESULTADO: PRODUCTIVIDAD 317
BIBLIOGRAFÍA 318

Tabla de figuras
Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos 27
Figura I-2. La modelación es la base de la excelencia operacional 30
Figura 1-1. El ciclo de una obra en una empresa constructora 38
Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin 39
Figura P1-1. Prácticas de la incorporación de la gestión de procesos 51
Figura 2-1. Modelo integral del cambio 60
Figura 2-2. Plan de incorporación de la gestión de procesos 61
Figura 2-3. Esfuerzo para incorporar la gestión de procesos 70
Figura 3-1. Gerencia de la cual depende el área de procesos 81
Figura P2-1. Prácticas de la modelación visual participativa 99
Figura P2-2. Modelación visual participativa 102
Figura 5-1. Forma general del mapa de procesos 112
Figura 5-2. Mapa de procesos de la empresa Linhogar 114
Figura 5-3. Procesos de la estrategia 115
Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas 118
Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar 119
Figura 5-6. Etapas en paralelo o variantes del despacho 120
Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar 122
Figura 5-8. Boceto del proceso completo para conocer las etapas 123
Figura 5-9. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional 125
Figura 5-10. La cadena de valor de Porter 127
Figura 5-11. Ejemplo de matriz de productos/procesos 129
Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda 130
Figura 6-2. Ejemplo del proceso Comercializar, nivel II 134
Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda 135
Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda 135
Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda 136
Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo 137
Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información 139
Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información 142
Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa 144
Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto 145
Figura 6-11. Representación de un proceso simple 147
Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos 148
Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar 148
Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar 149
Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso 151
Figura 6-15. Representación de actividades paralelas 151
Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores 153
Figura 6-17. Diagrama de flujo erróneo de un laboratorio 154
Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN, erróneo, para urgencias 155
Figura 6-19. Etapas del proceso Atender de urgencia a víctimas de violencia 156
Figura 6-20. FI de la etapa Atender en hospital en horario no hábil 156

12 Juan Bravo C.
Figura 6-21. Diagrama de flujo tipo BPMN, erróneo, para reclutar personas 157
Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso 166
Figura P3-1. Prácticas de la excelencia operacional 193
Figura 10-1. Factores de decisión y su ponderación 201
Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluación de procesos 202
Figura 10-3. Acciones sobre procesos modelados 203
Figura 10-4. Ejemplo de matriz de riesgos 209
Figura 11-1. Modelo general respecto al desarrollo de la estrategia 218
Figura 11-2. Modelo general del proceso Controlar 221
Figura 11-3. Modelo general del proceso Reaccionar 222
Figura 11-4. Modelo general del proceso Actualizar 222
Figura 12-1. Proceso Realizar mejora continua de procesos 226
Figura 12-2. La montaña de la orientación al cliente 234
Figura 12-3. Técnica relación causal de Ishikawa 238
Figura 12-4. Ejemplo de gráfico de Ishikawa 240
Figura 12-5. Priorizar aplicando Pareto 241
Figura 12-6. Ámbito del diagnóstico 242
Figura 12-6. Diagnóstico de procesos con base en el MIC 242
Figura 12-8. Relación entre rediseño y mejora 249
Figura 13-1. Retroalimentación de equilibrio 261
Figura 13-2. Retroalimentación de amplificación 262
Figura 13-3. Proceso de control de estándares 266
Figura 14-1. Visión de conjunto del método de rediseño de procesos 271
Figura 14-2. Tiempos del Proceso 279
Figura 14-3. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar 280
Figura 14-4. Carta de tiempos de la actividad Preparar 281
Figura 14-5. Carta de tiempos de la actividad Entregar 281
Figura 14-6. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda 282

Agradecimientos
La organización como un todo tiene una especie de
“inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la
componen. “Inteligencia”, en uno de los sentidos más básicos,
es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o
crear productos apreciados. En este sentido, la “inteligencia
organizacional” representa esa capacidad tal como emerge de
la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y
papeles dentro de una organización. El conocimiento y la
experiencia están distribuidos por toda la organización.
Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)
Similar a como plantea Goleman para la organización, el conocimiento y la expe-
riencia acerca de gestión de procesos están distribuidos por todo el mundo, por eso
son muchas personas a quienes agradecer.
Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada a la
gestión de procesos, aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas en la Uni-
versidad de Lleida (Sobresaliente Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado
por la doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis Gallizo, Joaquin
Bautista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realizó en la ciudad
de Lleida (Cataluña, España). Agradezco a los miembros del tribunal por sus comen-
tarios a mi exposición, sus aportes permitieron enriquecer este libro.
Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues, por su
valiosa contribución en la culminación de este proyecto, y a mi amigo don Rolf Ach-
terberg (Q.E.P.D.) por sus minuciosas revisiones y sabios consejos.
Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que comentaron
diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (monografías, artículos,
conferencias, etc.) o la primera edición de este libro, varios de ellos siguen coope-
rando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda Neumann, Giancarlo Gandolini,
Luis Cid, Jaime Valdés, Jorge Bravo, Roberto Cañete, Pedro Cornejo, Luis Hevia,
Javier Cañas, Francisco McManus, José Méndez, Patricio Norambuena, Ignacio
Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio León, Fernando Barraza, Tomás Bize, Samuel
Chávez, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martín,
Mariana Silva, Juan Carlos González y Eduardo Testart, entre otros.
Agradezco a la Universidad de Lleida (España), la cual, a través de la Escuela de
Negocios IEDE Chile, ofrece en Chile el programa de doctorado. Cabe mencionar la
confianza y comentarios de los profesores: Dr. Rafael Girón Sáez, Dr. Antonio Blanc
Altemir, Dr. Manuel Ruiz González (Q.E.P.D.) y Dr. Francisco Juárez Rubio.
Mi agradecimiento a las organizaciones donde realicé consultoría y capacitación en
gestión de procesos: BancoEstado (destacando Humberto Gómez en la incorpora-
ción de la gestión de procesos en el banco), Constructora TECSA, IST, Hospital San
Borja Arriarán, Gillette Chile, ENAP, Termosistema, Integramédica, ROLEC y Banco
Santander. Agradezco a sus ejecutivos y funcionarios. También a las instituciones

14 Juan Bravo C.
que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a
miles de personas en temas relacionados con la visión sistémica, tecnología de in-
formación y gestión de procesos por más de treinta años: Universidad de Chile (en
el DCC, ICP, IAS, CDG y otros centros), Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Val-
paraíso, Universidad de Santiago de Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por
nombrar algunas. Especial mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica
Federico Santa María, particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Siste-
mas, agradezco a los alumnos de ese programa.
Mucho que seguir agradeciendo
En las sucesivas ediciones del libro muchas personas y organizaciones valiosas se
han ido sumado para cooperar en estos avances.
Mi estimado amigo Víctor Silva ha sido uno de ellos, así también destacados profe-
sionales: Juan Cubillos, Hernán Osorio, Mary Torres, Rodrigo Sánchez, Cristian
Ávila y Raúl Prado. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen
a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros.
Mi agradecimiento a quienes han asumido el compromiso por los procesos en sus
respectivas organizaciones. Con ellos hemos compartido, aprendido y aplicado las
definiciones que vamos logrando en gestión de procesos: Gerardo Yoppi, de SAESA,
Luis Wanner, de BCI Seguros, Nelson Maripangue, de Ripley, Marcial González, de
FreshLand, Alfonso Martínez y Eduardo León, de Tecnoimagen, Marcela Soto, de
Mutual de Seguridad, Guillermo Torres y Pedro Vergara, de Enel, Natalia Abarca y
Héctor Guerra, de Xinergía laboral, Jorge Verdejo, de Larraín Vial Asesorías Finan-
cieras, Jorge Mardones, de Delfin, operador logístico internacional, Orlando Toledo,
de Banco Santander (actualmente en Banotic), José Ignacio Valenzuela, de Vida In-
tegra del grupo Banmédica, Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes
Jorquera, Pedro Vásquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Católica y Mar-
celo Faúndez y Jorge Román, de Isapre Colmena Golden Cross.
Hemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acerca de es-
tos temas. Doy las gracias al Gerente de Procesos, Arturo Barrios, y al equipo direc-
tivo de la gerencia: Milagros Herrera, Alfredo Correa y Carlos Montecino. También
agregar a Loreto Farías, Nilda Mardones y Jorge Garcés. A Aníbal Sotelo de Banco-
Estado Microempresas.
También agradecer la confianza de trabajar en Caja Los Andes capacitando a muchas
personas, importantes aprendizajes logré de la interacción con parte del equipo di-
rectivo: Hernán Vergara, Jorge Miranda y Christian Abarzúa.
Reconocer a amigos que aportaron revisiones, reflexiones y mucho ánimo: Limbi
Ortiz, Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Jorge Vivanco, Francisco Ramírez,
Juan Carlos Castillo, Cecilia Muñoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo
Gallego, Guillermo Gómez, Miguel Sáez, Abel Vera, José Orellana, Gloria Arellano,
Verónica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernán
Santander, Fernando Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio Díaz, Sergio Chaves, Ruth
Cerna, Leyla Valle, Fernanda López, Atilio Macchiavello, Enrique López, Mónica
Godoy, Carlos Pimentel, Irving Cadamuro, Rodrigo Infante y René Ortega.

Dar las gracias por la oportunidad de aportar en gestión de procesos y en temas rela-
cionados en varias organizaciones, algunas de ellas narradas en el texto: Servicio de
Salud Concepción, BCI, Universidad de Atacama, ENAMI, HidroAysén, Servicio de
Salud Aconcagua, Empresa Periodística El Mercurio, Gobierno Regional de Ata-
cama, Transbank, Hospital del Trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad,
MINCOM América Latina, Municipalidad de Santiago, Empresa Portuaria de Valpa-
raíso, Banco Itaú, CONAF, IBM de Chile, Amisoft, Comisión Chilena de Energía Nu-
clear y Banco Santander. Agradezco a sus directores y a todos quienes participaron
en los variados programas realizados, siempre fue con una voluntad y un espíritu de
superación más allá de las exigencias contractuales.
También recordar a los alumnos que han participado o están participando en la maes-
tría en gestión de procesos de Evolución, Centro de Estudios Avanzados: Claudia
Figueroa, Cristian Oyarce, David Andrade, María José Espinoza, Roderick Astorga,
Mauricio Aguirre, Iván Garay y Nancy Álvarez. Muchas reflexiones en esas sesiones
han influido en este libro:
La experiencia internacional ha enriquecido este texto, agradezco a las personas y
organizaciones que han hecho posible tales acciones:
 En Ecuador, Christian Estay-Niculcar de la Universidad Santa María, director
de la Maestría en informática de gestión en Guayaquil y Manta, donde me
desempeñé como relator.
 En Paraguay, Gloria Escobar de la Hidroeléctrica Itaipú, coordina mi asesoría
en gestión de procesos.
 En Perú, Gustavo Ruiz, Alberto Cáceda y Oscar Zevallos, de la empresa Deltron,
establecieron un convenio con la Universidad Ricardo Palma para dictar el Di-
plomado en ingeniería de procesos donde fui relator.
Agradezco también a los participantes de nuestra Comunidad de procesos1
, en la
serie de reuniones que venimos realizando desde 2011 con los encargados de proce-
sos, pertenecientes a organizaciones públicas y privadas de Chile: BancoEstado, BCI,
Caja Los Andes, CCHEN, Colmena, Comisión Nacional de Riego, Copec, Corfo, Cu-
prum, Equifax, Evolución, ING, ITAU, Komatsu, Larraín Vial, Mutual de seguridad,
RedSaludUC, SAESA, Salud O’Higgins, Scania, Security y Vida Integra, entre otras.
Esta séptima edición se ha visto enriquecido gracias al aporte de material y valiosas
revisiones de destacados profesionales: Gerardo Yoppi, Víctor Silva, Raúl Salinas,
1
En mi libro Gestión de procesos en Chile se detallan aprendizajes logrados en nuestra co-
munidad de procesos que surgen como testimonios de quienes participan. Ha existido con-
senso en señalar estos aprendizajes como especialmente relevantes: vencer las barreras cul-
turales, lograr un sponsor para incorporar la gestión de procesos y para todo proyecto, aplicar
el modelo integral del cambio a todo nivel, medir la contribución financiera real y demostrada
de la optimización de procesos, orientación al destinatario de la misión y a cumplir las res-
tricciones de las demás partes interesadas, visión global con la modelación visual, aplicar
métodos para toda práctica de la gestión de procesos, integrar la gestión de la demanda de
software en la gestión de procesos y desarrollar el rol facilitador de quienes trabajamos en
gestión de procesos para ayudar a instalar las prácticas.

16 Juan Bravo C.
Gustavo Ramos, Tatiana Palma, Catherine Castro, Juan Carlos Gómez, Alfredo Co-
rrea, Nelson Maripangue, José Luis Ruminot y Guillermo Gómez.
Agradecer el privilegio de cooperar como profesor en dos reconocidas universidades
chilenas, donde la interacción con profesores y alumnos agrega valor en cada nueva
edición:
 Pontificia Universidad Católica de Chile a través del área de Educación Profe-
sional de su Facultad de Ingeniería.
 Universidad de Chile a través del Centro de Desarrollo Gerencial del Departa-
mento de Administración de su Facultad de Economía y Negocios, donde ade-
más me desempeño como Director del Diploma en Gestión de Procesos. Mi
agradecimiento al equipo directivo de esta unidad: Germán Arrate, Daniela
Cerda, Jessy Zumaeta, Ángela Nuñez y Luis Levio.
Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y administra-
tivo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.
Además del cariño, mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la por-
tada, Daniel revisó el texto y Mauricio cooperó en procesar la encuesta de madurez.
También aprendo de mis nietos, quienes me enseñan el proceso más importante: la
formación de un ser humano. Mi esposa Sonia actúa por presencia, la productividad
aumenta compartiendo las muchas, muchas horas dedicadas a completar este libro
(ella en casa y yo en mi oficina, al fondo del jardín).
Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis dis-
culpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente.
Muchas gracias a todos
Juan Bravo Carrasco

Prólogo a la séptima edición
Buurtzorg [consultorio de barrio], la organización que
ha causado una revolución en el cuidado médico local,
fue fundada a fines del año 2006 por Jos de Blok…
Las enfermeras trabajan en equipos de diez a doce
personas, y cada equipo se ocupa de cerca de cincuenta
pacientes en un barrio pequeño y bien definido…
El equipo está a cargo de todas las tareas que antes
estaban fragmentadas en distintos departamentos. Son
responsables no sólo de proporcionar cuidados, sino de
decidir cuántos y a cuáles pacientes atender. Hacen el
ingreso, la planificación, la organización de los feriados
y vacaciones, y la administración. Deciden dónde
alquilar una oficina y cómo decorarla...
Monitorean su propio desempeño y deciden qué acciones
correctivas tomar cuando la productividad cae. Dentro
del equipo no hay líder; las decisiones importantes se
toman de manera colectiva…
En cuanto a los resultados, son escandalosamente
positivos…
Imaginemos cómo sería si las organizaciones
hospitalarias, incomparablemente más grandes,
funcionaran de manera similar…
Frederic Laloux en Reinventando las organizaciones
Si en la sexta edición el énfasis estuvo en el rol facilitador, indispensable
desde la mirada de consultores, analistas de procesos y ejecutivos, en ésta el
foco está en quienes realizan el hacer, con una responsabilidad ineludible:
observar su propio trabajo, hacerlo visible, documentarlo, mejorarlo, inte-
grarlo en las demás partes del proceso y asegurar que se cumple, entre otras
acciones de profesionalismo. Se trata de una acción personal y grupal que
abarca procesos completos.
Este es un cambio de paradigma importante, hasta ahora lo normal es que las
personas sean contratadas para cumplir una función específica: recepcionista,
bodeguero, gerente de personal, jefe de operaciones u otra. Se cree que el
contrato de trabajo, en su anexo referido a las funciones del cargo, es sufi-
ciente para que la persona pueda cumplir su labor. Claramente eso no ocurre
porque el detalle de las acciones en el manual de funciones tiene una mirada
individual que proviene de cuando las labores eran mucho más sencillas que

18 Juan Bravo C.
hoy, viene de la revolución industrial, cuando se contrataba a un obrero para
labores específicas.2
La propuesta de este libro es que ese manual de funciones, real o metafórica-
mente, incorpore en primer lugar la gestión del hacer, en la forma de inte-
grarse en los procesos de la organización. No como algo adicional al trabajo
sino parte integral del mismo.3
Por supuesto, una gestión del hacer que debe
ser colectiva, tal como el caso que veremos a continuación.4
La participación en la gestión del hacer está suficientemente demostrado que
agrega mucho valor, tomemos como ejemplo esta organización descrita en el
libro Reinventando las organizaciones, una guía para crear organizaciones
inspiradas en el siguiente estadio de la conciencia humana, de Frederic La-
loux (páginas 71 a 73): “Buurtzorg, la organización que ha causado una revo-
lución en el cuidado médico local, fue fundada a fines del año 2006 por Jos
de Blok. Jos había sido enfermero por diez años y luego escaló hasta hacerse
cargo de funciones administrativas y de personal en una organización de cui-
dados médicos. Cuando vio que no podía ejercer cambios desde adentro, de-
cidió comenzar con su propia organización. Allí, el cuidado y la configura-
ción de la organización estarían formados por un paradigma completamente
distinto. Buurtzorg se ha vuelto extraordinariamente exitosa y ha pasado de
tener diez enfermeras en su inicio a tener siete mil en sólo siete años; ha con-
seguido además espectaculares niveles de cuidados médicos. Dentro de Buur-
tzorg (que quiere decir “consultorio de barrio” en holandés), las enfermeras
trabajan en equipos de diez a doce personas, y cada equipo se ocupa de cerca
de cincuenta pacientes en un barrio pequeño y bien definido”.
Se trata de trabajo autodirigido, sigue Laloux: “El equipo está a cargo de todas
las tareas que antes estaban fragmentadas en distintos departamentos. Son
responsables no sólo de proporcionar cuidados, sino de decidir cuántos y a
2
Véase la película Tiempos modernos, del genial Charles Chaplin.
3
A la inversa de lo que escuché de la dirección de un hospital público de Chile a todos los
funcionarios: los procesos no son parte de su quehacer, solo deben hacer lo que está docu-
mentado. La dirección de este hospital había contratado una consultoría muy onerosa para
que escribiera los procesos y los dejara disponible en una plataforma también de alto costo y
difícil de ocupar. Tuve la oportunidad de consultar a unos treinta funcionarios si lo que estaba
en la plataforma les hacía sentido y reflejaba su hacer. Su respuesta unánime fue No. La
misma respuesta obtuve al consultarles si alguna vez habían ingresado a la plataforma para
informarse y seguir esa documentación de procesos elaborada por los consultores.
Habiendo tantas necesidades de recursos en el área de la salud, se notaba en el ambiente la
molestia por el absurdo de gastar cientos de miles de dólares en algo inútil. Es un claro ejem-
plo de un aporte menos que cero, hubo destrucción de valor en lugar de crearlo.
Cuando vieron que ellos mismos podían modelar sus propios procesos surgió la esperanza de
que efectivamente las cosas se podían mejorar en el hospital.
4
Otros casos similares los comento en mi libro Gestión del cambio, capítulos seis a ocho.

cuáles pacientes atender. Hacen el ingreso, la planificación, la organización
de los feriados y vacaciones, y la administración. Deciden dónde alquilar una
oficina y cómo decorarla. Determinan la mejor manera de integrarse a la co-
munidad local, a qué doctores y farmacias contactar y cómo trabajar mejor
con los hospitales locales. Deciden cuándo reunirse y cómo se van a distribuir
las tareas entre ellos, y hacen su planificación de capacitaciones individuales
y a nivel de equipo. Ellos deciden si necesitan expandir el equipo o dividirse
en dos si hay más pacientes que los que pueden atender. Monitorean su propio
desempeño y deciden qué acciones correctivas tomar cuando la productividad
cae. Dentro del equipo no hay líder; las decisiones importantes se toman de
manera colectiva”.
En cuanto a los resultados, dice Laloux; “Son escandalosamente positivos.
Un estudio del año 2009, hecho por Ernst & Young, reveló que Buurtzorg
requiere, en promedio, cerca de un 40% menos de horas de cuidados por
cliente que otras organizaciones de cuidados médicos. Esto resulta irónico si
tomamos en cuenta que en Buurtzorg las enfermeras se toman tiempo para
beber un café y conversar con los pacientes, sus familias y los vecinos, mien-
tras que otras organizaciones han llegado a cronometrar los «productos» en
minutos. Los pacientes permanecen bajo su atención por la mitad del tiempo,
sanan más rápido y se vuelven más autónomos. Esto evita un tercio de las
internaciones hospitalarias y cuando un paciente necesita ser internado en un
hospital, la estadía promedio es más breve. Los ahorros para el sistema de
seguridad social holandés son considerables; Ernst & Young estima que Ho-
landa se ahorraría cerca de € 2 mil millones cada año si todas las organizacio-
nes de atención domiciliaria de salud tuvieran los resultados de Buurtzorg. Si
ajustamos estos ahorros a la población de Estados Unidos, serían equivalentes
a aproximadamente US$ 49 mil millones. No está mal para ser sólo atención
domiciliaria. Imaginemos cómo sería si las organizaciones hospitalarias, in-
comparablemente más grandes, funcionaran de manera similar”.
Luego continúa con la aplicación de esta forma de trabajo en todo tipo de
organizaciones considerando el superior rendimiento que se obtiene. Es el
efecto de la participación.
Subtítulos anteriores
Los subtítulos anteriores: Con responsabilidad social en las dos primeras edi-
ciones, La participación es la clave en la tercera, Alineados con la estrategia
en la cuarta, Valorando la práctica en la quinta y En rol facilitador en la
sexta, fueron correctos en su momento. ¿Significa que la responsabilidad so-
cial, la participación, la alineación con la estrategia, valorar la práctica y el
rol facilitador ya no son necesarios? Nada más lejos de la realidad. Son ac-
ciones tan vitales que poco a poco se han ido haciendo más conocidas y en

20 Juan Bravo C.
las organizaciones se comienza a reconocer su importancia. Por lo tanto, ya
no es problema de conocimiento sino de querer aplicar. Se trata de desafíos
en marcha para los profesionales del mundo de la gestión. El nuevo énfasis,
gestionar el hacer como parte integral del trabajo, se refiere a incorporar a
todos los integrantes de la organización en la gestión de procesos.
Les deseo mucho éxito.
JBC

Prólogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú
para las prácticas del culto, siempre
andaba por allí el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que ordenó el gurú que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho después de haber muerto el gurú,
seguían atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato murió,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos más tarde, los discípulos del
gurú escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempeña el gato en la realización
de un culto como es debido.
Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).
En Valparaíso, a mediados de la década de los setenta, mientras cursaba mi
carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Univer-
sidad Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de Organi-
zación y Métodos de la Empresa Marítima del Estado como Jefe de la Divi-
sión Análisis de Sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que
era el único integrante de la división. Mi función era realizar racionalización
administrativa, para lograr muchos cambios más bien pequeños, tal como dis-
minuir el número de copias de un formulario. Esta labor concluía al escribir
los procedimientos administrativos.
Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de
nada —y no he mejorado mucho esa convicción, porque con cada nuevo
curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no
sé— por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad.
Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan
importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía la responsa-
bilidad de hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié to-
talmente a la pretensión de hacer juicios y proponer soluciones.
Lo que hice fue escuchar a las personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si
se trataba de una orden de compra con ocho copias —producidas con papel
calco en ese tiempo— seguía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las
ramas de un árbol. En cada caso preguntaba: ¿qué hacían con el documento?

22 Juan Bravo C.
o ¿por qué les llegaba?, ¿qué hacían luego con él? En el caso de las copias
cuatro a ocho, ¿de qué les servían si eran ilegibles porque el papel calco ge-
neralmente estaba gastado? Lo normal era que los procedimientos no se hu-
bieran revisado en años y rápidamente quedaban en evidencia las ramas secas
que era necesario podar. Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis
que se había enviado por años a la secretaria de gerencia general o los cálculos
de un promedio que ya no se usaba.
La herramienta que utilizaba en esta labor era el flujograma de información.5
Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de per-
feccionamientos. Aprendí que la participación de quienes realizan el trabajo
5
El flujograma de información representa el flujo que sigue el proceso. Al mismo tiempo
que se describen actividades, de fondo están los roles que participan en el proceso, tal como
en este ejemplo de venta al detalle en una cadena de tiendas de electrónica y línea blanca:
Comparto que tuve el privilegio de conocer los flujogramas de información antes que los
diagramas de flujo. En la Empresa Marítima del Estado (Empremar), como en la gran mayo-
ría de las empresas de la época, no tenían computador y por lo tanto el tipo de modelos que
se usaban en los departamentos de Organización y Métodos estaban orientados a las personas.
Luego veremos que esta forma de representación viene de principios del siglo XX, desde los
trabajos de F.W. Taylor.
Tiempo después, por mi carrera en la Universidad Santa María, me enteré de la existencia de
los diagramas de flujo, los cuales, me enseñaron, sirven para guiar la construcción de un
programa de computador y por lo tanto tienen rombos, loops y otras formas adecuadas a tal
efecto. Cuando programaba un computador, siempre consideré un absurdo, al igual que mis
profesores, usarlos en el trabajo humano.
En fin, por esta casualidad de trabajar en Empremar, desde el comienzo de mi trabajo me
hizo mucho sentido la distinción entre modelos orientados a las personas, los flujogramas de
información, y modelos destinados a crear software, los diagramas de flujo, y, aunque algu-
nos símbolos tienen algún parecido, son completamente diferentes. Luego he profundizado
en estos temas, en mi trabajo y en mis investigaciones, hasta llegar a este libro y los demás
textos relacionados.
CLIENTE
BODEGA
ADMINISTRATIVO DESPACHADOR
Vender con entrega en la tienda
Preparar
Entregar
VENDEDOR
VENTAS
Recaudar
Atender
CAJERO

es vital y que se puede ganar ese tipo de cambios elementales por el simple
hecho de actualizar los procesos, porque el mundo es dinámico.
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían
tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que
ahora ya no se requería.
De manera similar a otro cuento, el traje del emperador,6
sucedían hechos
curiosos por el solo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejemplo, un
jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmedia-
tamente hacía los cambios para eliminarla del proceso, junto con darme mu-
chas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros casos, los mis-
mos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podían creer que
por años una parte de su trabajo no tuviera ninguna utilidad.
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos.
Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR, gerente de sistemas en
una empresa de venta minorista y desde 1987 como consultor independiente,
con la perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que
el énfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organi-
zación, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas de inter-
vención que se pueden practicar: aplicar diversas formas de tecnología, ex-
ternalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integralidad, centralizar o in-
tegrar a clientes y proveedores, entre muchas otras. Aunque la técnica espe-
cífica a emplear no ha sido lo importante, lo más vital ha estado en agregar
valor a todas las partes interesadas en forma eficiente y con responsabilidad
social. Hoy, a esto le llamamos productividad y rediseño de procesos.
Desde otra perspectiva, me ayudó a trabajar metodológicamente.
Base de la tesis doctoral
Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión sis-
témica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para
la vida. Fue natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación de la
visión sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al mismo
tiempo una conclusión: es factible, productiva y socialmente conveniente la
aplicación de herramientas sistémicas7
en la gestión de procesos.
Este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro.
6
Un vestido de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia que el empe-
rador no llevaba traje.
7
Herramientas sistémicas no significa software sino Visión sistémica, una nueva cosmovi-
sión de la organización que enfatiza participación, empoderamiento, conocimiento, lide-
razgo, integralidad, visión amplia y gestión del cambio, entre otras orientaciones. Se incluye
un capítulo al respecto en la parte de Fundamentos.

24 Juan Bravo C.
Esa tesis doctoral se transformó en este libro y, con el tiempo, en varios,
orientados a todo profesional.
Libros relacionados
Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo
referencias a mis libros relacionados con la gestión de procesos:
 Planificación sistémica, en temas de estrategia y de medición de pro-
ductividad.
 Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma
de hacer gestión de iniciativas y por la cultura que se creó.
 Análisis de sistemas, en lo que se refiere a la gran base conceptual de
la gestión de procesos: la visión sistémica.
 Taylor revisitado, la productividad es la clave, porque es necesario
profundizar en los grandes aportes de Frederick W. Taylor, también
una base de la gestión de procesos.
 Responsabilidad social, tanto en la forma de incorporar la gestión de
procesos como en el cambio que será necesario realizar en los proce-
sos. La orientación no es sólo altruista sino también práctica, porque
aumenta la probabilidad de éxito.
 Modelando una solución de software, porque al analizar un proceso
podría surgir, ocasionalmente, la necesidad de apoyarlo con tecnolo-
gía de información.
Los siguientes son parte de la totalidad que significa la gestión completa de
los procesos de la organización, son libros hermanos a éste:
 Liderazgo, porque sin duda es la principal causa de éxito en incorporar
la gestión de procesos. Este libro se complementa con Líderes, inves-
tigación de casos, autores y experiencias cercanas.
 Gestión del cambio, vital porque en la gestión de procesos siempre se
está trabajando en gestión del cambio.
 Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas, para
justificar la contribución de la gestión de procesos.
 Productividad basada en la gestión de procesos, donde se enfatiza
lograr mayor productividad y se presenta la realidad chilena en la ges-
tión de procesos con base en una encuesta completada en 2014.
 Rediseño de procesos, entendiendo por tal el cambio grande que cada
cierto tiempo es necesario realizar en los procesos.
Que la lectura sea provechosa para usted
Juan Bravo Carrasco

Introducción a la gestión de procesos
Una mujer fue con su hijo a ver a Gandhi. Luego de dos
días de viaje y una larga fila, Gandhi la recibió y le
preguntó que quería. La mujer le pidió que consiguiese
que su hijo dejase de comer azúcar, que comía tanto que
estaba empezando a hacerle daño.
Gandhi le contestó: “Traiga usted otra vez a su hijo en
dos meses más”.
Dos meses después la mujer volvió con su hijo. Gandhi
se volvió hacia el niño y le dijo: “Deja de comer
azúcar”. La mujer muy sorprendida le preguntó: “¿Por
qué he tenido que esperar dos meses para qué usted le
dijese eso?” Gandhi contestó: “Porque hace dos meses
yo también comía azúcar”.
Autor desconocido
Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cam-
biar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo
hacemos las cosas, a lo cual podríamos llamar procesos. La gestión de proce-
sos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntar-
nos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?
¿Y realmente es necesario cambiar? Por supuesto, comenzando por adaptar-
nos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, redes sociales,
la protección del medio ambiente, la creciente humanización, la incorpora-
ción a la economía mundial y los nuevos imperativos de innovación, calidad,
productividad, responsabilidad social y sobre todo, los nuevos desafíos que
presenta tener prácticamente resueltos los tres grandes flagelos que han azo-
tado a la humanidad desde la era agrícola: el hambre, la peste y la guerra.8
Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática, termi-
namos la primera década con la crisis subprime y en los primeros años de la
segunda hemos observado la crisis europea y sin hablar de los terremotos,
tsunamis, fundamentalismos y otros grandes desastres que ahora los conoce-
mos en línea, dónde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al
pasado. Tal parece que también debemos adaptarnos a las “crisis”. Sin em-
bargo, ya sabemos que también traen oportunidades.
Existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra
sociedad—y en consecuencia cada uno de nosotros— a los cuales conviene
8
Más al respecto en la introducción al libro Gestión del cambio, especialmente las citas a
Yuval Noah Harari desde su libro Homo Deus, breve historia del mañana (2016).

26 Juan Bravo C.
adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más orientadas
a lo humano, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del
ambiente, solidaridad y productividad.
Abordar estos desafíos tiene una doble perspectiva: individual y social. Se
trata de reconocer, planear y realizar el cambio hasta modificar la estructura
de las organizaciones concertando acciones del más amplio alcance posible.9
La gestión de procesos10
inspirada en la visión sistémica presenta una visión
integral del cambio en la organización, logrando unir los conceptos de “sis-
tema”, “gestión” y “procesos”. Sistema es un todo mucho más allá de la suma
de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de “gestar” o “dar a
luz” y está por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y
cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propósito
de la organización y crear valor compartido entre destinarios de la misión,
organización, trabajadores y demás grupos de interés. Procesos es la forma
cómo hacemos las cosas, desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender
un producto.
La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas
las posibilidades de acción sobre ellos: modelar, diseñar, mejorar, alinear,
controlar o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar
abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por
objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples as-
pectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y mu-
chos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio
para lograr las grandes metas organizacionales.
La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cam-
bio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias
de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o
tecnología, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 49
a 6 minutos. Algunos cambios se orientan más hacia la mejora y otros, de
rediseño, requieren realizar una intervención mayor.
Todo comienza por la representación del hacer, a escala humana
Uno de los principales aportes de la gestión de procesos es la representación
del hacer mediante modelos que toda persona comprenda, es una forma de
9
Si aprendemos de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos indivi-
duales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929, cuando el proteccionismo de los paí-
ses acentuó el desastre.
10
Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no se refiere a procesos computacionales,
sino de la organización, los que derivan del mapa de procesos, donde lo central es la comu-
nicación entre personas. Por lo tanto, no aplican aquí los métodos de la tecnología de infor-
mación, tal como los diagramas de flujo o el análisis estructurado.

comunicación mediante flujogramas de información, muy lejanos a los dia-
gramas de flujo que se usan para construir un software.
De esta forma el conocimiento de la organización ya no es patrimonio sólo
de algunas pocas personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un
activo11
de la organización: visible, cuantificable y perfectible. Además, cum-
ple con las obligaciones para hacer realmente control de gestión, auditoría y
análisis de riesgos, entre otros beneficios.
Esta es una condición de profesionalismo, todo hacer de la organización,
desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una
persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada.
Además, esa representación debe ser la guía visible y cercana para la acción
(no sólo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja).
Visión general de la gestión de procesos
La gestión de procesos es la totalidad que se presenta en la figura I-1.
Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos
En la figura se aprecian tres bloques de prácticas: incorporación de la gestión
de procesos en la organización, modelación y todo lo que se refiere a la exce-
lencia operacional, además de los fundamentos indispensables para compren-
derla. La práctica Gestionar el cambio se incluye en forma horizontal para
11
En una empresa desarrolladora de software, empleando los métodos de este libro, modela-
ron tan bien sus procesos que los clientes se admiraban porque cumplían en costo, plazo y
calidad con lo prometido, algo poco habitual en nuestro medio. No pasó mucho tiempo hasta
que algunos de esos clientes le preguntaron por sus procesos y si podían venderlo. El epílogo
es que hoy sus ingresos derivan tanto del desarrollo del software como de la venta de su
método. El proceso efectivamente se transformó en un activo.
Excelencia operacional
Incorporación
Modelación
1. Exponer la contribución
4. Gestionar el cambio
3. Llevar a la estructura
2. Planear la incorporación
Prácticas de la Gestión de Procesos
Fundamentos: Frederick W. Taylor y Visión sistémica
10. Analizar acciones
11. Crear la estrategia
5. Elaborar el mapa de procesos
6. Representar el proceso
7. Perfeccionar el proceso
9. Implantar el procedimiento
8. Escribir el procedimiento
12. Aplicar mejora continua
14. Rediseñar
13. Controlar con indicadores

28 Juan Bravo C.
indicar que es transversal a todas las demás, tan relevante que se le destina el
libro Gestión del cambio.
Como contexto, veremos que la gestión de procesos es uno más de los apoyos
de gestión que toda organización requiere, tal como calidad, proyectos, con-
trol de gestión, planificación, riesgos y otros.
El efecto sinérgico de la gestión de procesos
La gestión de procesos es una totalidad, no un conjunto de prácticas, porque
la interacción entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinérgico: el
todo es superior a la suma de las partes.
Cuando, poco a poco, se logra incorporar las prácticas, ¡surge la magia! La
organización comienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.
Aplicación en espiral
¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja:
no se exige la perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de
pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada círculo
el nivel de madurez.
¿En necesario que una práctica esté completamente terminada antes de pasar
a la siguiente? Con la aplicación en espiral no es necesario. Hemos visto que
no es indispensable que todas las prácticas tengan el mismo nivel de madurez
durante el camino para lograr la gestión de procesos. Cada organización debe
definir su propia vía dependiendo de su avance previo, cultura, madurez, re-
cursos, industria y otros factores. La única recomendación es lograr cuanto
antes la modelación de procesos porque en toda organización deberían saber
qué procesos existen y disponer al menos de los modelos de ese quehacer.
¿Y si una organización ya tiene algún avance en gestión de procesos? Enton-
ces debe planear la siguiente vuelta de la espiral desde ese nivel de madurez.
Las prácticas de este libro están planteadas como un destino al cual llegar
pero el camino lo plantea cada organización.
El orden que se plantea en la figura I-1 es solamente para facilitar la com-
prensión, la aplicación no es lineal sino que se adecua a cada realidad. Podría
ser que desde la exigencia de modelar un par de procesos se llegue a necesidad
de contratar un encargado de procesos, quien a su vez ayuda a ampliar el al-
cance de la gestión de procesos.
Por ejemplo, Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en
Los Ángeles, Chile. Aunque la gestión de procesos está radicada en el área de
tecnología, lo bueno es que los integrantes del área logran hacer la diferencia
entre procesos y tecnología.

Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de Tecnología de Información,
quien declara: “En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinámica del
transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, pe-
ces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando tec-
nologías como GPS, sistemas ERP y gestión de flota, demanda un importante
trabajo de desarrollo, integración y normalización de información que con la
gestión de procesos es posible resolver con claridad y calidad. Hemos simpli-
ficado los procesos, mejorando su descripción y aumentando la participación
de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedi-
miento óptimo”.
“Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software
utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la
flota y en una parte fundamental, la administración del recurso humano. Uti-
lizamos para esto la gestión de procesos y el método de acción rápida sobre
procesos como forma de evaluación, para finalmente generar las aplicaciones
o actualizaciones del sistema informático con la gestión de proyectos del re-
diseño de procesos”.12
“Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es sólo un
buen software sino que además obtendremos procesos diagramados, docu-
mentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la or-
ganización”.
¿Necesitamos que la integración de la GP en la organización sea un “proceso
continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia y de gestación
de factores diferenciadores.
¿Es posible integrar la GP en una organización comenzando desde un área?
No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de varias organizaciones
en Chile. En la medida que la gestión de procesos está bien aplicada en un
área, poco a poco se puede ir desplegando en todo el resto de la organización,
por un efecto de mostrar con el ejemplo.
Es importante crear pronto un área de procesos independiente, sin mezclar
con áreas de calidad, auditoría, control de gestión, planificación o gestión de
riesgos, entre otras, porque se confunden los roles.
Lejos, el principal error es crear un área llamada: procesos y tecnología. El
error viene de confundir la palabra proceso con proceso computacional. Sin
embargo, aquí hablamos de procesos de la organización donde participan per-
sonas, por lo tanto, se orientan a la comunicación humana. Las fuentes para
12
En mi libro Rediseño de procesos se plantean las prácticas adecuadas a la gestión de pro-
yectos orientados al cambio grande en los procesos, todo bajo el enfoque sistémico.

30 Juan Bravo C.
la gestión de procesos están en la sociología, en la psicología y, sobre todo,
en el enfoque sistémico (lo veremos en la parte de fundamentos).
La forma es mediante avances sucesivos, como en una espiral.
Cimientos para la excelencia operacional
La gestión de procesos es una totalidad que se puede apreciar en la figura I-2
como si fuera un edificio, donde los cimientos corresponden a la Modelación
Visual Participativa (MVP), porque, ¿cómo se podría controlar, mejorar o re-
diseñar un proceso que no se conoce? Una vez lograda la modelación comien-
zan las acciones propias de la excelencia operacional, donde también se revisa
lo que tiene que ver con la estrategia y con múltiples otras acciones, tales
como: controlar el proceso, aplicar mejora continua, gestionar riesgos, redi-
señar, realizar estudios del problema, de costos, tiempos o cargas de trabajo.
Producto de la modelación visual participativa, cada procedimiento debería
tener al menos estas características:
 Conocido por todos los participantes, quienes quieren y saben usarlo.
Además, lo usan y su competencia está certificada.
 Simple y que emplee modelos visuales.
 Actualizado y disponible.
 Generado en forma participativa.
 Sin absurdos.
Figura I-2. La modelación es la base de la excelencia operacional
MVP
Excelencia
operacional

Excelencia operacional
El gran objetivo de la gestión de procesos es lograr la excelencia operacional,
la cual es vital para lograr productividad13
, entendida como creación de ri-
queza compartida.
En una organización con excelencia operacional se obtienen estos logros:
 Ubican al destinatario de la misión como foco y sentido de lo que hacen.
Al mismo tiempo consideran las restricciones o necesidades que plantean
las demás partes interesadas.
 Trabajan metodológicamente a todo nivel.
 Hablan un lenguaje común en la representación del hacer, así conocen lo
que hacen y toman conciencia del valor que agregan para aumentarlo.
 Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos,
entrenados, motivados y empoderados. Buscan cumplir grandes desafíos
en la productividad de sus procesos y cooperan en la mejora de los mis-
mos con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad
y no requieren que un ejército de consultores les diga qué hacer.
 Los participantes consideran la finalidad del proceso, el para qué de su
existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resultados.
 Incorporan la responsabilidad social y la figura del dueño de procesos de
nivel gerencial.
 Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre
stocks, papeleo inútil, transacciones en reposo, largas esperas de los des-
tinarios de la misión, trámites innecesarios y muchas otras.
 Han optado por hacer las cosas bien. Más allá de decidir no continuar con
fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso.
 Han logrado armonía entre la estructura vertical (por áreas) y la horizontal
(por procesos), visible en el organigrama y en el mapa de procesos, for-
mando un complejo entramado que le da vida a la organización.
13
Al respecto es interesante este estudio de CPC y McKinsey presentado en El Mercurio, 11
de octubre de 2015, B6, dice: “La productividad laboral nacional se ubicó el año pasado en
US$ 27 por hora trabajada, mientras que el promedio de la OCDE llega a US$ 49 y en No-
ruega, que es el país con mayor productividad laboral, el resultado es de US$ 88. Esta cifra
refleja que cada trabajador en Chile produce solo la mitad del promedio de la OCDE, en una
hora. El problema, de acuerdo con los datos del informe, no radica en que en Chile se trabaje
poco, sino en la poca eficiencia”.
Desafortunadamente es lo que uno observa a diario en todo tipo de organizaciones, especial-
mente en el área pública, donde la productividad podría subir en mucho si se comenzara a
incentivar ampliamente la conciencia social (no con más dinero por supuesto). Es cierto que
una minoría de funcionarios tienen el deseo de hacer las cosas mejor y se esfuerzan por lo-
grarlo, con variados resultados dependiendo de las circunstancias. Se les puede ayudar con
esfuerzo de país en la productividad, lo cual tendrá un gran impacto en la riqueza social.

32 Juan Bravo C.
 Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien
y tener buenos modelos.
 Fortalecen la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es
conocimiento formal de la organización.
 Comparan sus procesos con las mejores prácticas del medio para aprender
y mejorar.
 Los dueños de procesos tienen esa única dedicación exclusiva y efectiva-
mente controlan, rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda del área
de procesos y de otras áreas.
 Aplican fórmulas de costeo a los procesos.
 El área de gestión de procesos centraliza un mapa de procesos actualizado
y facilita la aplicación de las prácticas de la gestión de procesos.
 La dirección de la organización está comprometida con la gestión de pro-
cesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria.
Por otra parte, sus procesos son:
 Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados
de calidad del producto y de rendimiento.
 Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales
se les hace seguimiento.
 Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia
de clase mundial.
 Diseñados o rediseñados según las mejores prácticas.
 Mejorados en forma continua.
Es un ideal que guía todo el trabajo en la gestión de procesos.
Rol facilitador
Un gran logro en la gestión de procesos ha sido aprender a pasar desde rol
experto a rol facilitador.14
El modelo tradicional ha sido en rol experto, donde los encargados del apoyo
de gestión hacen el trabajo de “levantar” procesos empleando diagramas que
solo ellos entienden… al principio, porque después de poco tiempo ni siquiera
14
En la sexta edición de este libro el énfasis estuvo en el rol facilitador, incorporó experien-
cias latinoamericanas, aprovechando el trabajo realizado en los últimos años en Ecuador,
Perú y Paraguay. También la maduración natural de esta disciplina hacía necesario replantear
el modelo de gestión de procesos. Fue un punto de inflexión en la forma de aplicar la gestión
de procesos y en general el apoyo de gestión (calidad, riesgos, auditoría, etc.). Pasamos desde
rol experto a rol facilitador, donde la modelación la realizan los mismos participantes con la
guía metodológica de un facilitador, que puede ser el dueño del proceso, un miembro del
equipo, un consultor interno o externo o, mejor, alguno de los jefes de áreas involucradas en
el proceso.

ellos pueden comprenderlos. También escriben procedimientos en lenguaje
difícil, como hechos para que nadie los lea. Al mismo tiempo los participantes
en el proceso siguen en su día a día.
En general el esfuerzo ha sido costoso e inútil, porque no provoca un mejor
hacer. Por ejemplo, en una organización actualmente exitosa en la gestión de
sus procesos, el dueño señalaba que no le quedó más alternativa que despedir
al ingeniero de procesos, porque su contribución era menos que cero. Este
ingeniero actuaba en rol experto: entrevistaba a las personas y luego escribía
lo que entendía (poco) y dibujaba diagramas incomprensibles. Entonces, dijo
el dueño de la empresa, su trabajo no servía y además le hacía perder tiempo
a los demás. Cabe indicar que el dueño de esta empresa solo llegaba a despe-
dir a alguien en casos extremos, antes daba oportunidades para enmendar el
rumbo. Luego se contrató a otro profesional que actuaba en rol facilitador y
ahí sí comenzó la gestión de procesos en forma exitosa.
¿El rol facilitador es solo función de los profesionales de apoyo a la gestión
(calidad, procesos, riesgos, etc.)? No es así, alguien del mismo grupo puede
ser un facilitador, también puede cumplir este rol el dueño del proceso. El
ideal es que este rol lo desempeñen las jefaturas, lo cual ayudará en avanzar
hacia la participación.
Nunca más debería ocurrir que cuando se le pregunte al administrativo de
abastecimientos por sus procesos o riesgos, este señale hacia las oficinas de
procesos o de riesgos o hacia la del jefe.
Un facilitador enseña, coordina, motiva, aporta método y apoya de variadas
formas. Quienes modelan, perfeccionan y documentan sus procesos son los
mismos participantes de los procesos. Una clave es que las áreas de apoyo de
gestión trabajen en conjunto: riesgos, auditoría, calidad, planificación y otras.
Un facilitador es alguien que crea las condiciones para que las cosas sucedan:
como en la historia de Gandhi, es coherente, confiable, riguroso y resiliente,
hace las preguntas adecuadas, sigue método, evita subsidiar el hacer y fo-
menta la participación, entre muchas otras acciones.
Un facilitador promueve las negociaciones entre la dirección, dueños de pro-
cesos, gerentes funcionales, participantes de los procesos, encargados de
áreas de apoyo y otros actores. Busca los acuerdos porque sabe que la impo-
sición jerárquica es de corta vida. Una vez logrado cierto consenso es perse-
verante en cumplir y llegar a la meta.
El rol facilitador es de apoyo, no de convencimiento, eso debería haber suce-
dido antes, un acuerdo explícito donde los participantes y jefaturas están com-
prometidos con mejorar sus procesos. Como en alcohólicos anónimos y en
muchas otras instancias, son los involucrados quienes deben dar el primer

34 Juan Bravo C.
paso, luego viene la ayuda de facilitación15
que en ningún caso subsidia el
trabajo personal.
El rol facilitador ayuda además en:
 Incorporar la gestión de procesos en la organización, aclarando de qué se
trata y cuidando la participación de todos los involucrados en las cuatro
prácticas, por ejemplo, en la práctica Llevar a la estructura coopera en
aclarar las funciones de cada rol.
 La modelación visual participativa, para que los mismos participantes de
un proceso realicen la representación visual, perfeccionen, elaboren y
usen los procedimientos.
 La excelencia operacional, involucrando a los participantes de los proce-
sos según las características de cada práctica y combinando con algún ni-
vel de apoyo externo, porque trabajar en la estrategia, en el control, en la
mejora continua y en el rediseño de procesos son labores que eventual-
mente requieren dedicación completa.
15
En mi libro Liderazgo, capítulo dos, profundizo en la competencia de ser facilitador.

Definiciones
Ya lo decía Li Ch’uang: «El valiente sabe batirse; el
prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se
desperdicia el talento de nadie».
Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).
El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones más relevantes de la
gestión de procesos.
¿Qué es la gestión de procesos?
La gestión de procesos (GP) permite identificar, modelar, controlar, mejorar,
rediseñar y hacer más productivos los procesos de la organización para cum-
plir los requisitos explícitos y tácitos que agregan valor al destinatario de la
misión. También debe cumplir con las restricciones que imponen las demás
partes interesadas.
El destinatario de la misión es el nombre genérico que luego se particulariza
en cada organización: cliente, usuario, paciente, ciudadano, etc.
Las demás partes interesadas establecen restricciones tales como: calidad de
vida en el caso de los trabajadores, rentabilidad en el caso de los inversionis-
tas, pago oportuno en el caso de los proveedores, impacto social en el caso de
la comunidad, transparencia en la declaración de impuestos para la corres-
pondiente institución recaudadora, etc.
La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un con-
texto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas
en procesos son facilitadores.
El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las
organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para
optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lograr ob-
jetivos hacia el exterior de la organización: los destinatarios de la misión y las
demás partes interesadas.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al
destinatario de la misión, o satisface alguna restricción de otra parte intere-
sada, a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organi-
zada de actividades, interacciones, información, estructura y recursos que
transciende a las áreas. Además, respeta las restricciones de las demás par-
tes interesadas.

36 Juan Bravo C.
Es una definición que tiene tres partes:
 La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le
agrega valor al destinatario de la misión, o satisface alguna restricción
de otra parte interesada”, se refiere a satisfacer las necesidades de todas
las partes interesadas en forma sustentable y viable para la misma organi-
zación. También se refiere al concepto de totalidad de la visión sistémica
al señalar una competencia de la organización y no de áreas.
 La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuen-
cia organizada de actividades, interacciones, información, estructura y
recursos”, va más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva
definición incluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”.
También reconoce que el proceso es realizado por equipos de personas
organizadas en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraes-
tructura, tecnología de apoyo, productos e información, entre otros.
 La tercera: “que transciende a las áreas”, se refiere a una secuencia de
principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por va-
rias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los
procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos
sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con los demás,
porque los procesos cruzan horizontalmente a la organización.
Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una
serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un re-
sultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas no
cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a com-
partimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedidos de
los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos
rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar
el visado para que puedan seguir adelante”.
Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comerciali-
zar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir,
cobrar y hacer servicio posventa. Donde el proceso es realizado por muchas
personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una
persona en un bloque de tiempo, tal como elaborar una orden de compra o
cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal
como un documento que se envía por mano entre ellas.
La mirada sistémica también señala: el proceso es un sistema de creación de
riqueza que inicia y termina transacciones con los destinarios de la misión en
un determinado período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde
al procesamiento de una transacción, en forma irreversible. Vamos mucho

más allá de la definición clásica de “ciclo de actividades que transforma en-
tradas en salidas”, la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irre-
versibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creación de riqueza social
a través del énfasis en agregar valor a todas las partes interesadas.
Los procesos le dan vida a la organización.
Visión de procesos
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organi-
zación que permite comprender la compleja interacción entre acciones y per-
sonas distantes en el tiempo y el espacio.
Más allá de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad
de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que es-
tamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladri-
llos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el signifi-
cado de las palabras, más allá de juntar letras.
La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional,
donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad”16
, cuando creen haber
hecho bien su tarea, o su “metro cuadrado”, pero el proceso no funcionó.
Dice Hammer (2006, p. 76): “Una empresa de procesos es la que estimula,
posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor
de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en
cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea
que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma;
toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. La labor
de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento
que los clientes exigen actualmente”.
16
Lo cual puede ser bastante peligroso, como un incendio en Valparaíso en el verano de 2013
cuando se quemaron más de 200 casas. Se presume que comenzó por las chispas de una
cortadora de metal que caían en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto con su con-
fesión, cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo que no era su
función limpiar ni humedecer el espacio donde caían las chispas. Tal vez en la misma em-
presa le inculcaron dedicarse sólo a su tarea sin observar el proceso completo. No lo sabemos,
lo importante es que debemos preparar trabajadores profesionales, quienes, si observan que
parte importante del proceso no se hace, entonces lo harán ellos mismos o lo comunicarán
para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo.
Lamentablemente la falta de profesionalismo también se observa entre personas con título(s).
Por ejemplo, en un área de informática, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo
de programación y exigía que otra persona lo revisara, porque, decía, esa no era su responsa-
bilidad (se le intentó ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud
se comenzaron a crear “incendios”).

38 Juan Bravo C.
El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el con-
tacto con el usuario del proceso hasta cuando su necesidad está satisfecha.
Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformación
donde el tiempo juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que
alude Ilya Prigogine.17
Así, se incorpora el concepto de temporalidad en los
modelos de la gestión de procesos, específicamente, no hay líneas de retorno,
como los que se emplean en los diagramas de flujo computacionales.
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o con apoyo externo. Por
supuesto, conviene revisar cada caso para asegurar que efectivamente lo
nuevo es mejor.
Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en
la figura 1-1. Todo comienza y termina con el destinatario de la misión, en
este caso llamado “mandante”. El ciclo se fortalece con servicios internos o
externos.
Figura 1-1. El ciclo de una obra en una empresa constructora
Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular
que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en pro-
cesos, presentado en la forma de un diálogo entre John, el protagonista, y
otros miembros del equipo directivo de una fábrica (2006, pp. 9-10):
—“Para llevar esto a un concepto práctico, ¿qué significa una organización basada en
procesos? –Inquirió Martin–, la verdad, me cuesta imaginármela.
—Una organización basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o
mini-empresas —le respondí—. Para que tengas una visión general, es como si los
departamentos básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgre-
garan) para dar lugar a miniempresas, o células, con una característica: cada una de
estas células, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendrá
representantes por cada parte del proceso. Cada una de estas células, por ejemplo,
atenderá exclusivamente a un grupo de clientes.
17
En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio,
caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).
Ciclo de una obra
Contactar
cliente
Entregar
la obra
Estudiar
propuesta
Realizar
la obra
Programar
la obra
Servicios Internos o externos
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informática, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal,
Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.
Mandante
Realizar
posventa

—Pero, ¿qué pasa con el orden, la linealidad del mando? —preguntó mi amigo.
—No sólo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, más simple y
más efectivo: es el control de la misma gente de cada célula, sobre el proceso que le
toca vivir —le respondí.
—Para visualizar esto un poco más, contestó Martin, hablando sobre el mismo ejem-
plo que tú mencionaste antes, formar una célula administrativa de ventas, ¿significaría
quizás poner en un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos, gente de cré-
dito, gente de facturación, de programación de fábrica, y gente administrativa y de
cobros?
—Podría ser”.
Transversalidad de procesos
Para satisfacer los requerimientos de los destinarios de la misión se diseñan
procesos de la misión. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: to-
mar el pedido, enviar a producción, producir el artículo, despachar y cobrar.
También existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los pro-
cesos de la misión y cumplen restricciones de la organización, por ejemplo:
pagar las remuneraciones, comprar artículos de escritorio o contratar un
nuevo colaborador.
Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso
es transversal a las áreas: usuarias, planificación, personas y recursos físicos,
entre otras. El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo
concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada, a
plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega
valor.
En este caso, el dueño del proceso diseña y luego controla el proceso mediante
dos indicadores principales: satisfacción del usuario y tiempo del ciclo. El
dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo desti-
nado a la dirección de los procesos relacionados con personas.
En esta organización, por suerte, fue superada la creencia errónea: “contratar
es problema de la gerencia de personas”. Ahora se busca perfeccionar proce-
sos al mismo tiempo que se optimiza el funcionamiento de las áreas.
Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin
Áreas usuarias
Área de planificación
Evaluar
Necesidad
Inducir
Formalizar
Seleccionar
Gerencia de personas Áreas usuarias
Área Recursos Físicos
Incorporar
y Evaluar

40 Juan Bravo C.
Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que
desde la visión de procesos, no es lo mismo el área de personas que los pro-
cesos relacionados con personas, los cuales alcanzan a toda la organización.
Definiciones de conceptos habitualmente usados
Existen conceptos usados en la gestión de procesos que conviene precisar:
 Proceso crítico: es un proceso que se define como vital para el funciona-
miento de la organización, a veces durante un período. La definición surge
de los criterios empleados en la práctica Analizar acciones.
 Actividad: es una acción general (cotizar, vender o tomar un pedido) que
realiza un rol (una persona o un equipo, tal como un comité que aprueba
un crédito) en un período de tiempo específico. Tiene entradas y salidas
precisas y está formada por una lista de tareas concretas. La actividad sólo
tiene sentido como parte del flujo del proceso.
 Tarea: es el desarrollo de la actividad en acciones específicas (poner en
funcionamiento un equipo, ingresar un documento o realizar una llamada
telefónica). Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular
con los estudios de métodos, tiempos y movimientos.
 Procedimiento: es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso
tiene varias etapas, se elabora un procedimiento por cada etapa.
 Instructivo: es un documento destinado a lograr una finalidad específica,
por ejemplo, forma de contestar una llamada telefónica, “abrir la caja” al
comenzar el día o cómo relacionarse con destinarios de la misión, provee-
dores y demás partes interesadas. También se usa el instructivo en tareas
especialmente complejas: forma de instalar un equipo electrónico o las
reglas para el pago de remuneraciones.
 Norma: es una estandarización con el medio, tales como ISO18
o CMM.19
A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma
legal de cuidado del ambiente o reglamentación de un servicio público
que afecta a personas y organizaciones. También se usa decir norma al
seguir convenciones generalmente aceptadas, tal como un modelo para
citar las referencias en un trabajo de investigación.
18
ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la
organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internaciona-
les. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de
normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la res-
ponsabilidad social (ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque a procesos.
19
CMM (Capability Maturity Model), norma del ámbito de la tecnología de información.

Enfoque de procesos en las normas ISO
Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva versión
de las normas ISO se ha ido reforzando el concepto de enfoque a procesos. En
éstas, la gestión de calidad tiene un enfoque integral, lo cual también es pilar
de este trabajo y de la gestión de procesos en general.
Ya en la norma ISO 9001:2008 (pp. vi-vii) se referían al enfoque basado en
procesos y la mejora continua, todo lo cual se refuerza en la norma ISO
9001:2015, donde la modelación de procesos, la mejora continua, el pensa-
miento basado en riesgos, el liderazgo, el compromiso de la dirección, la in-
tegración de todas las partes interesadas y en general la excelencia operacio-
nal son requisitos.
Mayor productividad
La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que
integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida sólo en términos
académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que
el destinatario de la misión no quiere (fabricar más ruedas cuadradas que el
día anterior con los mismos recursos) o cumplir un requerimiento con medios
desproporcionados y poco sustentables (matar moscas con un cañón).
Hace más de un siglo y resumiendo su mensaje, Frederick W. Taylor entendía
la productividad como creación de valor compartido sustentable en términos
de los recursos que emplea. Lo veremos en el capítulo destinado a su persona.
Taylor además agregó un componente clave: compartir los beneficios de la
mayor productividad entre los trabajadores, la comunidad y la empresa. Para
que la gestión de procesos tenga arraigo e impacto real, debemos mantener
este énfasis.
Erróneamente, a veces se considera que eficacia es solo satisfacer a un usuario
interno, por ejemplo, una jefatura con un nuevo capricho que finalmente no
agrega valor al destinatario de la misión ni ayuda a cumplir las restricciones
de las demás partes interesadas.
El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): “Seguramente
no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería
hacerse en absoluto”.
El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social por la
necesaria orientación a crear riqueza de todo profesional. Se trata de un desa-
fío social de amplio alcance que además genera grandes beneficios a la orga-
nización. También aportan a esta mirada Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94):
“El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percep-
ción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percep-
ción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado)

42 Juan Bravo C.
requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD,
2004), «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo
y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo
de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cierta evi-
dencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en
un país y así apoyar los ingresos de los pobres”.
En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter20
reitera la impor-
tancia de la productividad en las organizaciones y en los países. Enseña que,
a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de una nación y uno
de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la su-
peración de la pobreza.21
La propia búsqueda de sentido del autor armoniza
con este énfasis de la gestión de procesos.
Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como
importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo,
provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad
por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran
más de la cuenta, mala atención, productos defectuosos, entregas con retraso,
equivocaciones médicas, errores, variadas pérdidas y más.
Este libro surge de una profunda inquietud por la subutilización del enorme
potencial de las personas y el despilfarro de recursos en nuestra sociedad. Es
impresionante, lo hemos observado en personas que han aumentado hasta en
diez veces su rendimiento a través de trabajar metodológicamente, incorporar
herramientas de apoyo, priorizar, trabajar en equipo y mucho más.
Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir,
formas complicadas y de alto costo. La idea es contribuir a través de métodos
simples que faciliten la participación. Es necesario producir con mayor eficien-
cia y asegurarnos de agregar valor, especialmente al destinatario de la misión,
20
En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la
productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).
21
Es de conocimiento general las enormes pérdidas en productividad que genera el consumo
de cigarrillos, bien avalado por importantes estudios, por ejemplo, una investigación de Lidia
Amarales (El Mercurio, C6, 20 de febrero de 2017) muestra que los fumadores chilenos pier-
den hasta 1,7 horas por día por este motivo, esto significa tres meses laborales, una cuarta
parte del tiempo total destinado a trabajo en un año.
Sin embargo, una pérdida de productividad todavía mayor están produciendo las diversas
formas de redes sociales. Es cierto que han ayudado en algunos pocos aspectos, pero están
provocando más accidentes de todo tipo, desconcentración e incluso serios problemas en las
parejas (Revista Ya de El Mercurio, 21 de febrero de 2017, páginas 34 a 36). En el caso de
las empresas es frecuente observar a muchas personas que pasan tanto tiempo observando su
celular que la calidad y cantidad de su trabajo disminuye dramáticamente. Es indispensable
lograr acuerdos para llegar a una utilización razonable para no seguir creando pobreza.

quien debe lograr lo mismo a menor costo o más calidad dentro del mismo
precio, entre otras posibilidades. Esa era la propuesta de Frederick W. Taylor.
Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia,
ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del destinatario
de la misión pierde la mayor parte de su valor.
El valor del tiempo
Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso
verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran
la organización. Es un imperativo dejar de malgastarlo en: mover objetos de
un lado para otro sin finalidad útil, reuniones innecesarias, papeles en espera,
búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión innecesaria,
envío de correos copiando a todo el mundo y toda una larga lista de activida-
des que no agregan valor.
Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboración, de servicio, de
operación y otros. Desde un punto de vista sistémico, si incorporamos a los
destinarios de la misión y a las demás partes interesadas y trabajamos en dis-
minuir los tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio, entonces
la productividad global aumenta porque los usuarios disminuyen la cantidad
de horas invertidas para lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un
usuario realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas
en una organización. De esta forma se avanza también hacia la responsabili-
dad social.
No es un tema nuevo, la mayoría de los autores citados destacan esta realidad.
Huerta y Rodríguez la resumen en su libro Desarrollo de habilidades direc-
tivas (2006, p. 175): “Uno de los recursos no renovables más valioso con que
cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los integrantes de la organización
administran adecuadamente el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones
y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempeño organizacional”.
Agregar valor
Resumiendo, agregar valor es crear riqueza22
. Agregar valor a los demás es
el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comen-
zando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del
intercambio financiero en nuestros días.
Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece
a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena
gestión crea riqueza.
22
En el libro Productividad se profundiza en el concepto de agregar valor.

44 Juan Bravo C.
Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que
ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o
la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a
algunas horas de tiempo de nuestro trabajo.
Thomas Piketty, en su libro El capital en el siglo XXI (2014) explica (pp. 36-
37): “El proceso de difusión de los conocimientos y de las competencias es el
mecanismo central que permite al mismo tiempo el aumento general de la
productividad y la reducción de las desigualdades23
, tanto en el seno de los
países como entre ellos”. Más adelante agrega (p.88): “Los países pobres al-
canzan a los más ricos en la medida en que logran llegar al mismo nivel de
conocimiento tecnológico, de calificaciones, de educación, en lugar de vol-
verse propiedad de los más ricos”.
Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo
Hace un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): “El sofisma, que desde
tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un au-
mento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como
resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo”, re-
firiéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia.
Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que
desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto
de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser conti-
nuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la
observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemática-
mente su productividad son las más ricas.
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es
generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un
círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer
23
El tema de la desigualdad es central en la obra de Piketty. Él mismo cita la famosa curva
de Simon Kuznets (1901-1985, premio Nobel de economía 1971), quien muestra que entre
1913 y 1948 disminuyó la desigualdad en Estados Unidos. Piketty amplió el estudio, obser-
vando que desde entonces volvió a subir. Es interesante que el periodo de más baja desigual-
dad es justamente el más intenso de la revolución industrial y el apogeo de la aplicación de
las enseñanzas de Taylor, promovidas incluso por el presidente Theodore Roosevelt en la
primera década del siglo XX. Siendo las propuestas de Taylor de amplia responsabilidad so-
cial es posible que expliquen buena parte de esta disminución de la desigualdad. Posterior a
1948 hemos avanzado hacia nuestra actual sociedad del conocimiento, donde el aporte de
Taylor sigue siendo valioso pero con menor impacto. Claramente se requiere de otros aportes
que disminuyan nuevamente la desigualdad. Un camino es la gestión de procesos, con su
énfasis en el aumento de la productividad al mismo tiempo que se incrementa la participación
y se comparten los beneficios.

de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población, los pro-
ductos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde más.
También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio
desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y produc-
tivas inversiones. Por otra parte, la mayor productividad crea nuevos empleos
en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.24
Piketty aporta el ejemplo de las bicicletas (p. 106): “En resumidas cuentas,
sin siquiera considerar el vertiginoso crecimiento de la calidad y la seguridad
del producto, el poder adquisitivo en términos de bicicletas se multiplicó por
40 entre 1890 y 1970”. También el error se produce intencionalmente, evi-
tando la destrucción creativa porque puede afectar los privilegios del grupo
de poder. Daron Acemoglu y James A. Robinson, en su bien documentado
libro Por qué fracasan los países (2013) presentan el ejemplo de la máquina
de tejer medias inventada por el sacerdote William Lee, quien logró llegar
hasta la reina Isabel I para mostrar su invento, recibiendo un rotundo rechazo.
Dicen los autores (p. 220): “Abatido, Lee se fue a Francia a buscar fortuna,
pero también fracasó allí. Y volvió a Inglaterra, donde pidió a Jacobo I (1603–
1625), el sucesor de Isabel, una patente. Jacobo se negó por las mismas razo-
nes que Isabel. Ambos temían que la mecanización de la producción de me-
dias fuera un factor de desestabilización política… La reacción a la brillante
invención de Lee ilustra una idea clave de este libro. El temor a la destrucción
creativa es la razón principal por la que no hubo un aumento sostenido del
nivel de vida entre la revolución neolítica y la revolución industrial. La inno-
vación tecnológica hace que las sociedades humanas sean prósperas, pero
también supone la sustitución de lo viejo por lo nuevo, y la destrucción de los
privilegios económicos y del poder político de ciertas personas”.
Subir el rendimiento comparativo
No sólo debemos mejorar el rendimiento, sino también asegurarnos que esta-
mos mejorando en términos comparativos. Aumentar al menos por sobre el
promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco una de las variables que se
miden es el gasto en que se incurre para realizar los negocios. El promedio de
la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los costos desde
45% a 30% en los últimos 4 años. Si un banco hubiera mejorado su rendi-
miento sólo desde 45% a 40% no sería suficiente, porque no estaría avan-
zando a la velocidad del rubro.
24
Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a
los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo
empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabi-
lidad de las empresas y también del Estado, en situaciones masivas.

46 Juan Bravo C.
También es necesario aumentar la productividad personal. En su libro Éxito
en el liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice (p. 129): “El líder
tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese ren-
dimiento comienza cuando el líder logra comprender cuál es el potencial de
cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más productivo y
en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría
del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla
el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se mantiene el nivel
de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabaja-
dores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese análisis”.
Considerar a todas las partes interesadas
La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que
importa es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exte-
rior, el destinatario de la misión.25
Tal como se indicó, también cuidando de
cumplir las restricciones que plantean las demás partes interesadas.
En consecuencia, sea cual sea la función que desempeñemos, todos en la or-
ganización tenemos la misma misión. Así lo entendía una señora del aseo en
el centro espacial de Cabo Cañaveral cuando, a la pregunta del visitante John
Kennedy respecto a que hacía ahí, contestó con claridad: ¡Ayudando a poner
un hombre en la luna, señor Presidente!26
En la gestión de procesos nos alejamos del concepto cliente interno27
, el cual
tiende a poner el acento en los actores internos y a ver la organización como
25
¿Y si la organización existe sólo para crear empleos? Sería una solución muy ineficiente y
generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta
en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía.
26
Historia sin autor conocido.
27
La metáfora de cliente interno viene de la interpretación de gestión de la calidad del siglo
pasado, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron: ¿por qué no tratar-
nos internamente tal como tratamos al cliente? Sin embargo, en la mayoría de las empresas
lo malinterpretaron, creyendo que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar
que sus requerimientos efectivamente agregaban valor al cliente. Se tiende a olvidar que el
pedido interno es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender
y lograr la confianza del cliente. En la gestión de procesos se deja de usar porque además
contribuye a la distinción “nosotros” versus “ellos”, siendo un obstáculo para el verdadero
trabajo en equipo.
Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que
propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cer-
canos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), señalando que en las
organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras
pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que
ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de
Drucker y daba fe que los resultados eran escasos.

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