El documento aborda la importancia del enfoque en procesos en las organizaciones, destacando que un proceso se define por la secuencia de tareas que transforman entradas en salidas valiosas para el cliente. Se plantea una metodología para la gestión por procesos que incluye definir requisitos críticos, identificar y mapear procesos, implementar mejoras y medir resultados. Además, enfatiza la necesidad de una cultura organizacional centrada en procesos para mejorar la eficiencia, efectividad y satisfacción del cliente.

1. Enfoque a ProcesosEnfoque a Procesos
“Visión Sistémica”“Visión Sistémica”
Instructor: Ing. Jorge Roberto Cornejo Castorena

2. PERO... ¿QUÉ ES UN PROCESO?
Un proceso se define como la Secuencia de tareas y
actividades que transforman las entradas incorporándoles
valor, para producir una salida para un nuevo proceso o un
producto o servicio para el cliente.
ENFOQUE EN PROCESOS
El enfoque de procesos debe permitir a la empresa identificar y
satisfacer los puntos vitales:
•Requisitos / Expectativas del cliente
•Mejora continua
•Enfoque en objetivos estratégicos

3. Esta nueva perspectiva hace énfasis en la importancia de:
•El entendimiento y el cumplimiento de los requisitos del cliente,
•La necesidad de considerar los procesos en términos del valor
que aportan,
•La obtención de resultados basada en el desempeño y la
eficacia de los procesos,
•La mejora continua de los procesos basada en mediciones
objetivas.
Hoy más que nunca en la historia, ante
la creciente competencia y las nuevas
características del mercado debemos
comprender que este es el momento
obligado para pensar en procesos.
ENFOQUE EN PROCESOS

4. SALIDA
PROCESO
ENTRADA
REPRESENTACIÓN GENERAL DE
UN PROCESO
EFICIENCIA DEL PROCESO EFICACIA DEL PROCESO
REQUISITOS
DEL CLIENTE
PROVEEDOR SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
RECURSOS,
PLANEACIÓN,
VALOR AGREGADO
CONTROL
AUDITORIAS
El resultado del proceso se
destina al cliente ya sea interno
o externo
Los requisitos del proceso son las
necesidades / expectativas del
cliente del proceso.
Por tanto debemos:
Conocerlas,
Comprenderlas
Satisfacerlas

5. El Enfoque en PROCESOS no es sólo una moda, es un
cambio en la gestión de la organización.
Sin embargo aun en la mayoría de las organizaciones no existe
cultura de procesos
SUPERINTENDENCIASUPERINTENDENCIA
TRABAJOTRABAJO COMERCIALCOMERCIAL DISTRIBUCIÓNDISTRIBUCIÓN MEDICIÓNMEDICIÓN

6. TRABAJOTRABAJO COMERCIALCOMERCIAL DISTRIBUCIÓNDISTRIBUCIÓN MEDICIÓNMEDICIÓN
ATENCIÓN DE SOLICITUDES DE SERVICIO
REESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS
CONSTRUCCIÓN DE OBRAS

7. Es una organización que se rige por la búsqueda de la
satisfacción del cliente y sus operaciones se estructuran
en procesos ordenados que generan valor.
Organización centrada en Procesos
Las organizaciones que han recapacitado ante este hecho buscan
superar la desventaja que representa una organización funcional
(vertical), con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los
cambios, promoviendo el concepto del proceso, con objetivos
comunes y con una visión de satisfacer al cliente.
Una empresa es tan eficiente y eficaz como lo son sus procesos.

8. Enfoque a procesos
en una organización funcional
Solamente se puede hablar de una organización con enfoque a procesos cuando
se cumplen las siguientes condiciones:
•Se pueden identificar las ENTRADAS y las SALIDAS del proceso
•Los Procesos identificados cruzan por al menos una frontera funcional
•Se habla de metas y fines y no solamente de acciones y medios.
Esto quiere decir que el proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
•El proceso es comprendido claramente por cualquier persona de la organización.
Entonces el trabajo consiste en definir y, sobre todo
comunicar, tanto la secuencia de actividades como el
concepto de la responsabilidad compartida por el logro
de los objetivos y requisitos del proceso.

9. Funciones vs proceso
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida

10. Resultados
• Lentitud en el servicio
• Actividades innecesarias originadas por
el diseño de políticas y procedimientos
de trabajo pobre
• Altos costos derivados de formas poco
efectivas e ineficientes para hacer las
cosas
• Incapacidad para satisfacer al cliente en
un primer contacto
• Retrabajos
• Reprocesos
• Efectividad y eficiencia en el servicio
proporcionado al cliente.
• Aumentar el nivel de competitividad de la
organización.
• Aumento en la capacidad de respuesta a los
cambios en el mercado.
• Reducción de los costos
• Mejora del tiempo de entrega
• Mejoras incrementales
• Calidad en el producto
Bajo el enfoque funcional Bajo el enfoque de procesos

11. METODOLOGÍA PARA ADMINISTRAR
POR PROCESOS
1. Definir los CTQ´s (críticos para la calidad) de la organización
2. Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQ´s
3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)
4. Identificar los indicadores clave (CTQ´s) de cada proceso
5. Ponderar los subprocesos en función del impacto y relevancia para el logro del
objetivo del proceso principal
6. Implementar los procesos
7. Generar el tablero de control para monitorear los resultados del proceso y de los
subprocesos
8. Llevar a cabo mejoras al proceso a partir de los resultados
Analizar los procesos y subprocesos para identificar áreas de oportunidad
9. Medir el impacto de las mejoras al proceso a través del tablero de control

12. 1.1. DefinirDefinir los CTQ´s de la organización y las expectativas del clientelos CTQ´s de la organización y las expectativas del cliente
Definir nuestros procesos es el paso
previo para el pensamiento sistémico,
aquel que nos permite ver opciones y
crear alternativas para mejorar.
Recolectar, analizar y determinar los requerimientos de los clientes, y de
otras partes interesadas, así como asegurar el continuo entendimiento de
sus requerimientos, necesidades y expectativas.
Además es importante alinear los procesos a los diferentes objetivos
estratégicos de la organización, de esta forma es posible identificar
cuales deben ser los logros con que cada proceso deberá contribuir en la
búsqueda de los objetivos organizacionales.

13. METODOLOGÍA PARA ADMINISTRAR
POR PROCESOS
1. Definir los CTQ´s (críticos para la calidad) de la organización
2. Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQ´s
3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)
4. Identificar los indicadores clave (CTQ´s) de cada proceso
5. Ponderar los subprocesos en función del impacto y relevancia para el logro del
objetivo del proceso principal
6. Implementar los procesos
7. Generar el tablero de control para monitorear los resultados del proceso y de los
subprocesos
8. Llevar a cabo mejoras al proceso a partir de los resultados
Analizar los procesos y subprocesos para identificar áreas de oportunidad
9. Medir el impacto de las mejoras al proceso a través del tablero de control

14. A través de las siguientes consideraciones podemos clarificar cuales son los procesos
que deben existir dentro de nuestra organización:
•Conjunto y secuencia de acciones que contribuye al logro de los objetivos de la
organización
•Conjunto y secuencia de funciones o acciones que apoyan las estrategias de la
organización
•Conjunto y secuencia de acciones que permiten cumplir con las necesidades y
expectativas de los clientes de una empresa
2.2. Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQ´sIdentificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQ´s

15. METODOLOGÍA PARA ADMINISTRAR
POR PROCESOS
1. Definir los CTQ´s (críticos para la calidad) de la organización
2. Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQ´s
3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)
4. Identificar los indicadores clave (CTQ´s) de cada proceso
5. Ponderar los subprocesos en función del impacto y relevancia para el logro del
objetivo del proceso principal
6. Implementar los procesos
7. Generar el tablero de control para monitorear los resultados del proceso y de los
subprocesos
8. Llevar a cabo mejoras al proceso a partir de los resultados
Analizar los procesos y subprocesos para identificar áreas de oportunidad
9. Medir el impacto de las mejoras al proceso a través del tablero de control

16. Relevancia de Documentar nuestros procesosRelevancia de Documentar nuestros procesos
Proporciona el punto de partida en la búsqueda de la mejora
Identifica actividades que agregan valor y las que no agregan
valor
Habilita a los participantes del proceso de mejora en la
identificación de problemas y oportunidades
Asegura consistencia en los resultados de cada proceso
Logra el involucramiento de todos los que participan en un
proceso
3.3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

17. Elementos básicos de la documentación
FORMATO
SIPOC
SIMBOLOGÍA
NIVEL DE
DETALLE
INFORMACIÓN
Diagramar procesos claros yDiagramar procesos claros y
continuos, debidamente delimitadoscontinuos, debidamente delimitados
Definir el nivel de detalleDefinir el nivel de detalle
Utilizar conceptos clave paraUtilizar conceptos clave para
conocer y medir los procesosconocer y medir los procesos
Utilizar símbolos estándaresUtilizar símbolos estándares
mundialmente conocidosmundialmente conocidos
3.3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

18. Utilizar símbolos estándares
mundialmente conocidos
Existen una gran variedad de símbolos que se
utilizan para el mapeo de procesos.
Lo importante en un proyecto de mapeo, es ser
consistente con el uso de los símbolos.
Otro aspecto básico es procurar mantener mapas
simples y reducir la cantidad al mínimo necesario
para no complicar los mapas.
3.3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

19. Para definir el flujo de un proceso, cada movimiento (Actividad) se clasifica
dentro de una de las siguientes categorías estándares
frontera
Macro-
proceso
documento
decisión
conector
conector
Indica que el proceso
continúa en otra página
Se utiliza cuando aparece un
documento o reporte
En el interior se describe un
proceso amplio (nivel 1)
Indica cuando en el
proceso hay más de una
alternativa
Punto inicial o final del
proceso
Salida de una actividad
tarea
Describe una actividad
Indica que el proceso
continúa en otra sección de
la misma página
3.3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

20. Diagramar procesos claros y continuos, debidamente
delimitados
Modelo SIPOC
El uso de este modelo permite comprender de manera
sencilla un proceso con sus componentes flujos y controles.
En los extremos del diagrama SIPOC (Arriba o abajo)
(Izquierda o derecha) se identifican las fronteras del proceso
y en la parte central el detalle de las actividades que lo
conforman.
CLIENTE
(Outputs)
PROVEEDOR
(Customer)
SALIDAS
PROCESO
(Process)
(Inputs)
(Supplier)
ENTRADAS
3.3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

21. 1. Tener siempre presente el objetivo principal del proceso que se esta mapeando.
2. Cuidado de no diagramar una misma actividad en 2 procesos diferentes, esto
puede originar duplicidad en la medición de costos y tiempos.
3. Identificar claramente el principio y fin de cada proceso para que el análisis y la
cuantificación sean correctos
4. Evitar diagramas muy extensos (se recomienda no mapear más de 15
actividades pro proceso para facilitar su comprensión.
5. Redactar brevemente pero con claridad utilizando siempre verbos en presente
(entrega, acude, revisa, genera, etc.)
Diagramar procesos claros y continuos, debidamente
delimitados
Modelo SIPOC
3.3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

22. Definir el nivel de detalle
Los mapas de procesos pueden ser desarrollados a diferentesLos mapas de procesos pueden ser desarrollados a diferentes
niveles, de acuerdo con el nivel de detalle requerido.niveles, de acuerdo con el nivel de detalle requerido.
El objetivo principal del proyecto es el que determina el nivel deEl objetivo principal del proyecto es el que determina el nivel de
detalle.detalle.
En función del nivel podemos identificar las áreas o procedimientosEn función del nivel podemos identificar las áreas o procedimientos
existentes, el trabajo que se hace, como se hace, los recursosexistentes, el trabajo que se hace, como se hace, los recursos
utilizados, las instrucciones de trabajo incluidas, etc.utilizados, las instrucciones de trabajo incluidas, etc.
3.3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)

23. Definir el nivel de detalle
Satisfacción
de la
demanda
El nivel 1 del MAPEOEl nivel 1 del MAPEO
comprende los macrocomprende los macro
procesos, es decir la másprocesos, es decir la más
amplia agrupación deamplia agrupación de
procesosprocesos
Pronosticar
la venta
Distribuir
el producto
fabricar
el producto
El nivel 2 del MAPEOEl nivel 2 del MAPEO
representa losrepresenta los
procesos que integranprocesos que integran
los macro procesoslos macro procesos
El nivel 4 explica lasEl nivel 4 explica las
acciones que integranacciones que integran
una actividaduna actividad
El nivel 3 del MAPEOEl nivel 3 del MAPEO
detalla cada procesodetalla cada proceso
actividad poractividad por
actividad.actividad.
El nivel 5 describe instruccionesEl nivel 5 describe instrucciones
detalladas de cómo ejecutardetalladas de cómo ejecutar
ciertas accionesciertas acciones

24. Definir el nivel de detalle
12
3
4 5

25. ¿Cómo Ayuda un Mapa de Proceso?
 Una vez que podemos ver las cosas -podemos
hablar de ellas.
 Los pasos que no agregan valor se hacen más
evidentes.
 El retrabajo y las reparaciones son obvias.
 Se puede llegar a acuerdos.

26. Preguntas clave
para el mapeo de proceso
 ¿Qué actividades desarrolla usted?
 ¿Qué entradas necesita?
 ¿Quién es el proveedor de tales entradas?
 ¿Qué salidas o resultados produce usted?
 ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?
 ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada
una de tales actividades?
 ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus
actividades?

27. METODOLOGÍA PARA ADMINISTRAR
POR PROCESOS
1. Definir los CTQ´s (críticos para la calidad) de la organización
2. Identificar los procesos necesarios para satisfacer los CTQ´s
3. Determinar la secuencia ideal de los procesos (mapear)
4. Identificar los indicadores clave (CTQ´s) de cada proceso
5. Ponderar los subprocesos en función del impacto y relevancia para el logro del
objetivo del proceso principal
6. Implementar los procesos
7. Generar el tablero de control para monitorear los resultados del proceso y de los
subprocesos
8. Llevar a cabo mejoras al proceso a partir de los resultados
Analizar los procesos y subprocesos para identificar áreas de oportunidad
9. Medir el impacto de las mejoras al proceso a través del tablero de control

28. “ “Lo que no se mide, no se comprende,Lo que no se mide, no se comprende,
lo que no se comprende, no se controla.lo que no se comprende, no se controla.
Y lo que no se controla no se puedeY lo que no se controla no se puede
mejorar”.mejorar”.
Diseño de indicadoresDiseño de indicadores
y Administración Visualy Administración Visual
4.4. Identificar los indicadores clave de cada procesoIdentificar los indicadores clave de cada proceso

29. Es importante distinguir entre indicadores de cumplimiento, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que
cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los
indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios
que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: cumplimiento del programa de mantenimiento.
4.4. Identificar los indicadores clave de cada procesoIdentificar los indicadores clave de cada proceso
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia
tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un
trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores
de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican los
recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración
de un producto, ratio de piezas / material, rotación del inventario,, etc.

30. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz
tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que
nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos.
4.4. Identificar los indicadores clave de cada procesoIdentificar los indicadores clave de cada proceso
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene
que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para
hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.
Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que
nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los
cuellos de botella (Ver teoría de las limitaciones TOC).

31. 4.4. Identificar los indicadores clave de cada procesoIdentificar los indicadores clave de cada proceso
Es recomendable no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre
estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, uno de
eficacia y de eficiencia
Otras acciones importantes en lo relativo a indicadores son:
Establecer las metas para cada indicador de modo que estos sean
coherentes
Establecer la periodicidad de su medición
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con
actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje.

32. 4.4. Identificar los indicadores clave de cada procesoIdentificar los indicadores clave de cada proceso
Guardar históricos de los datos para poder evidenciar las tendencias de los
mismos.
Establecer un tablero de control de indicadores estratégicos y establecer
prioridades.
El tablero de control de indicadores deberá presentar indicadores
significativos de los procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una
visión global y operativa de la gestión por procesos de la empresa.
A partir de los resultados observados la empresa estará en condiciones de
implementar el ciclo PDCA para incrementar los resultados de cada proceso
y subprocesos.
Durante el diseño de indicadores es necesario definir con claridad lo siguiente:
Qué medir
Donde medir
Cómo medir
Cuando medir
Fuente de la medición
Responsable