6 Gestión del tiempo

Tópicos Modernos de
Ingeniería
GESTIÓN DE PROYECTOSGESTIÓN DE PROYECTOS
Mg. Luis Montoya Delgado
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SANTA MARIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Áreas del
Conocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Grupo de Procesos de
Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de
Ejecución
Grupo de Procesos de
Seguimiento y Control
Grupo de Procesos
de Cierre
Gestión de la
Integración del
Proyecto
•Desarrollar el acta de
constitución del
proyecto
•Desarrollar el
enunciado preliminar
del alcance del proyecto
•Desarrollar el plan de gestión del
proyecto
•Dirigir y gestionar la ejecución
del proyecto
•Supervisar y controlarel
trabajo del proyecto
• Control integradode
cambios
• Cerrarproyecto
Gestión del Alcance
del Proyecto
• Planificar el alcance
• Definir el alcance
• Crear EDT
• Verificar el alcance
• Controlar el alcance
Gestión del
Tiempo del
Proyecto
• Planificar la Gestion del cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar los recursos de las actividades
• Estimar la duración de lasactividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar elcronograma
Gestión de
Costos del
Proyecto
• Estimar los costos
• Preparar el presupuesto de costos • Controlar los costos
Gestión de la
Calidad del
Proyecto
• Planificar la calidad
•Realizar el aseguramiento de
calidad • Controlar la calidad
Gestión de los
RR.HH del
Proyecto • Planificar los RR.HH
•Adquirir el equipo del
proyecto
•Desarrollar el equipo del
proyecto
•Gestionar el equipo del
proyecto
Gestión de las
comunicaciones
del Proyecto
• Planificar las comunicaciones • Distribuir la información
•Informar el rendimiento
•Gestionar a los
interesados
Gestión de los
riesgos del
Proyecto
• Planificación de la gestiónde
riesgos
• Identificar los riesgos
• Analizar cualitativamente
• Analizar cuantitativamente
• Planificar la respuesta a los riesgos
•Seguir y controlar los
riesgos
Gestión de las
adquisiciones
del Proyecto
•Planificar las compras y
adquisiciones
• Planificar el contrato
•Solicitar respuestas delos
vendedores
• Seleccionar vendedores
• Administrar el contrato • Cerrar contrato
Matriz de Procesos vs. Áreas del Conocimiento

Salidas
1.Plan para la dirección
del proyecto.
2.Acta de constitucion del
proyecto
3.Factoresambientales
de la empresa
4.Activos de losprocesos
de la organización
Entradas
Herramientasy
Técnicas
1.Plan de Gestion del
cronograma
1. Juicio de expertos
2.Tecnicas
analiticas
3.Reuniones
Planificar la Gestión del Cronograma
Este Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Salidas
1.Plan de gestion del
cronograma
de la empresa.
3.Activos de losprocesos
de la organización
4.Enunciado delalcance
del proyecto.
5.Estructura de desglose
deltrabajo
6.Diccionario de la EDT
7.Plan de gestión del
proyecto
Entradas
Herramientasy
Técnicas
1.Lista de actividades
2.Atributos de la
actividad
3. Lista de hitos
1.Descomposición
2. Planificación gradual
3. Juicio de expertos
Definir las actividades.
Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Definir las actividades.
Descomposición
Esta técnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma. Realizada por los miembros del equipo a cargo
del paquete (realizan la deficición)
Juicio de Expertos
Buscar información y conocimiento de miembros del equipo o externos con experiencia. Deben tener
habilidades en planificación y estimación de recursos..
Planificación gradual
La planificación gradual es una forma de planificación de elaboración progresiva donde el trabajo que se debe
realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la EDT, mientras que el trabajo a largo plazo
se planifica para los componentes de la EDT que se encuentran a un nivel relativamente alto de la EDT.

3.1 Definir las actividades.
Componentes de planificación
Los Componentes de Planificación se seleccionan y usan por el equipo para planificar y programar el trabajo
futuro en niveles superiores de la EDT. Si no hay definición suficiente del alcance del proyecto para descomponer
una rama de la EDT al nivel del paquete de trabajo, se usa el último componente de esa rama para adjuntarle un
cronograma del proyecto de alto nivel o de planificación
Los dos tipos de componentes de planificación básicos son:
•La Cuenta de Control, ubicada en puntos de gestión de componentes específicos en niveles seleccionados de
EDT -por encima del nivel del paquete de trabajo- se utiliza como base para la planificación cuando aún no se han
planificado los paquetes de trabajo relacionados;
• El Paquete de Planificación se ubica en un nivel inferior al de la cuenta de control, pero superior al del paquete
de trabajo, y se utiliza para planificar el contenido del trabajo conocido que no tiene actividades del cronograma
detalladas.
Lista de actividades
• Contiene las actividades del cronograma planificadas a ser realizadas en el proyecto.
• Incluye el identificador de la actividad.
• Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma.
•Las actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del proyecto, pero no son
componentes de la EDT. No incluye las actividades del cronograma que no se requieren como parte del alcance.

3.1 Definir las actividades.
Los atributos de la actividad
Para cada actividad del cronograma contiene: el identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la
descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones
lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y
las asunciones.
Los atributos de la actividad también pueden incluir a la persona responsable de la ejecución del trabajo, la zona
geográfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma, tal como nivel de
esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado.
Lista de hitos del cronograma
Identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de
los requisitos del proyecto o la información histórica).
La lista de hitos es un componente del plan de gestión del proyecto, y los hitos se utilizan en el modelo de
cronograma.

S a l i d asE nt r a d as
H e r r a m ie n t a s
y T é c n ic a s
1.Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM)
2. Determinación de
dependencias
3.Adelantos y retrasos
1.Diagramas de red del
cronograma delproyecto
2.Documentos del
proyecto.
(actualizaciones)
1.Plan de gestion del
cronograma
2.Enunciado delalcance
del proyecto
3. Lista de actividades
4.Atributos de la
actividad
5. Lista de hitos
6. Factores ambientales
7. Activos de la
organización.
3.3 Establecer la Secuencia de las actividades
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades delproyecto.
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de
precedencia adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo
posterior de un cronograma de proyecto realista yconfiable.

Fin
(Finish)
A B
C
F G
I J
D
EInicio
(Start)
H
Ejemplo de método de diagramación por precedencia
Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)
•Método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos,
denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las
dependencias.
• Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF
• También se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON),
• Método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
• Usa con frecuencia el tipo de relación final a inicio. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (continuación)
8 días en el peor de los casos
El total de tiempo para las dos
actividades está dada por la
suma de A+ B
3.3.Establecer la Secuencia de las actividades
5 días 3 días
A B1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS):
2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):
El inicio de la actividad sucesora B depende de la
finalización de la actividad predecesora A.
A A
B
5 días en el mejor de
los casos
BLa finalización de la actividad sucesora B depende
de la finalización de la actividad predecesora A
A A
B
B
5 días en el mejor de
los casos
3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS):
El inicio de la actividad sucesora B depende del
inicio de la actividad Predecesora A.
A A
B
5 días en el mejor
de los casos
B
4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):
La finalización de la actividad sucesora (B)
depende del inicio de la actividad predecesora (A).
A = 5 días
B = 3 días

3.3. Establecer la Secuencia de las actividades
Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadas
Pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas
pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él.
Determinación de dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
• Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad
predecesora para pasar a la actividad sucesora.
• Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.
Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisión se basa en las mejores prácticas.
• Dependencias externas. Implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que
no pertenecen al proyecto.
Método de diseño de diagrama de red que permite loops entre
actividades.
GERT (Graphical evaluation review technique)
Actividad A
Actividad B
Actividad C

2 días
7 días 4 días
A FS -2 B
B = 4 días
Aplicación de adelantos y retrasos.
Un Adelanto (Lead): permite la aceleración de la actividad sucesora.
• Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
A = 7 días
9 días
Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.
• Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio
21 días
Lag
10 días
B = 4 díasA = 7 días
7 días 4 días
A Lag 10 B
7 días
Lag
2 días
7 días 4 días
• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio
A Lag 2 B A = 7 días
B = 4 días

3.3 Estimar los recursos de las actividades
Reclutamiento
Consiste en determinar cuales son los recursos(personas, equipos, o material) y que cantidad de
cada recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades
del proyecto
Actividades Horas Personas ServiciosOtros
1. Definir perfiles y número de personal requerido 8 2
2. Enviarconvocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000
3. Realizarentrevistas 20 2
4. Seleccionarcandidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducira la organización 16 1 1000
78 3000
Costo x Hora(Dólares) 10
Costo Total delEntregable 3780 Dólares
Se considera el costo de cada uno de losrecursos

SalidasEntradas
Herramientasy
Técnicas
1.Requisitos de recursos
de las actividades
2. Atributos de la
actividad
(actualizaciones)
3.Estructura de desglose
de recursos
4.Calendario de
recursos
(actualizaciones)
5. Cambiossolicitados
1.Juicio de expertos
2. Análisis de alternativas
3. Datos de estimaciones
publicados
4.Software de gestión de
proyectos
5. Estimación ascendente
de la empresa
2.Activos de los
procesos de la
organización
4.Atributos de la
actividad
5.Disponibilidad de
recursos
proyecto
•El software de gerencia de proyectos es un ejemplo de herramientas duras (hard skills) para la metodología de
gerencia de proyectos . Soft Skills son las competencias de liderazgo, resolución de conflictos, etc

Análisis de alternativas: Alternatives Analysis
Muchas actividades del cronograma cuentan con métodos alternativos de
realización. Éstos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o
habilidades de los recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas,
diferentes herramientas (manuales frente a automatizadas) y la decisión
de fabricación propia o compra a terceros con respecto al recurso.
Habilidades
de los
recursos
Herramientas
manuales o
automatizadas
Se
fabrica
o se
compra
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
Actividad x
Actividad y
Actividad a
Actividad b
.
.
.
Estimación ascendente: Bottom-up estimating
Recursos
2
La mejor técnica pero
demanda mas esfuerzo

3.4 Estimar la duración de las actividades.
2.1 Reclutamiento
HOY
2.0 Administración
Actividades
Estas actividades
tienen una
secuencia y tendrán
un tiempo de
ejecución definido
2.1.1 Definir Perfiles
2.1.2 Enviar Convocatorias
2.1.3 Realización de Entrevistas
2. Organización y Funciones
3. Competencias
Entregables
Proyecto XYZ Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
Consiste en estimar la duración en períodoslaborables que se requerirán para completar cada
actividad delcronograma.

conocimientos y
Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta:
•Los recursos asignados a la actividad
• La capacidad (productividad) de dichosrecursos
•Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales,
experiencia del equipo de proyecto).
Salidas
1.Factores ambientales de la
empresa
2.Activos de los procesosde
la organización
3.Enunciado del alcance del
proyecto
5. Atributos de la actividad
6.Requisitos de recursosde
las actividades
7. Calendario de recursos
8. Plan de gestión delproyecto
•Registro de riesgos
•Estimaciones de costosde
las actividades
Entradas Herramientasy
Técnicas
1.Estimaciones de la
duración de la actividad
2.Atributos de la
actividad
(actualizaciones)
1.Juicio de expertos
2. Estimación por analogía
3. Estimación paramétrica
4.Estimación por tres
valores
5. Análisis de reserva

Estimación por analogía: Analogous estimating
Estimación paramétrica: Parametric estimating
Puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de
productividad.
Por ejemplo, los ratios de productividad en un proyecto de diseño pueden estimarse por la cantidad de dibujos
multiplicado por las horas de trabajo por dibujo; o de una instalación de cable, en metros de cable por horas
de trabajo por metro.
Significa utilizar la duración real de una actividad del cronograma anterior y similar como base para la
estimación de la duración de una actividad del cronograma futura.
Formulas PERT de duración de actividades.
Aplicados únicamente a actividades
(P + 4M +O) (P -O) (P -O)
2
6
Desviación estándar
de una actividad
6
Varianza de una actividad
6
Estimación portres
valores
La técnica mas exacta
Conocida como Top Down

Análisis de reserva: Reserve Analysis
•Las reservas de tiempo o colchón, calculados para un cronograma del proyecto, se consideran según los
riesgo del cronograma. Las reservas de contingencia pueden
ser calculadas:
Como un porcentaje de la duración estimada de la
actividad,
Como una cantidad fija de períodos laborables, o
Mediante el análisis cuantitativo de riesgos del cronograma.
•La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial, pudiendo reducirse o eliminarse con
posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto.
• La reservas se documenta junto con otros datos y suposiciones relacionadas.
Estimaciones de la duración de la actividad: Activity duration estimates
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios
para completar una actividad del cronograma.
Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.
Por ejemplo:
•2 semanas ± 2 días para indicar que la actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más
de doce (asumiendo cinco días laborables por semana)
Reserva de gestión de riesgos
Reserva de contingencia de riesgos

3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello
se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los
recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.

1.Cronograma delproyecto
2. Línea base del Cronograma.
3. Datos del cronograma
4.Calendario delproyecto
5.Plan de direccion del
proyecto (actualizaciones)
6.Actualizaciones a
documentos de proyecto
Salidas
1.Activos de los procesosde la
organización, Fact. Amb
2.Enunciado del alcance del
proyecto
4. Atributos de las actividades
5.Diagramas de red del
cronograma delproyecto
6.Requisitos de recursos de
las actividades
7. Calendario de recursos
8.Duración de las actividades
proyecto, Plan de
Gestion del cronograma
10.Registro de riesgos
Entradas
1. Método de la ruta críica
2.Método de
cadena crítica
3.Tecnicas de
optimizacion de
recursos
4. Adelantos y retrasos
5.Compresion de
cronograma
6. Herramientas de
programacion
HerramientasyTécnicas

Análisis de la red del cronograma: Schedule Network Analysis
•Este análisis se realiza con el propósito de calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías, y las
fechas de inicio y finalización planificadas para las partes no completadas de las actividades del cronograma del
proyecto.
• Entre las técnicas a usar para el análisis de la red del cronograma, tenemos:
• El método del camino crítico,
• El método de cadena crítica
• El análisis "¿Qué pasa si...?“
• La nivelación de recursos
Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM
Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del
cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis de recorrido hacia adelante y un
análisis de recorrido hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.
En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas
tempranas y tardías, y se denomina "holgura total".
Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en
un camino crítico se denominan "actividades críticas“.

•Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano
de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior.
•Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse respecto de su fecha de
inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar una restricción del cronograma.
48 horas
32 horas
32 horas
24 horas
24 horas
16 horas
Aníbal
Claudio
24 horas
Ernesto
Vicente
José
Oscar
Juan
Tiempo
Actividades
• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir
las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas
A
B
C
D
E
F
G

ES
0
E F
2
LS
0
DU
2
LF
2
Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D
Actividad E
ES
2
E F
7
LS
6
DU
5
LF
11
ES
2
EF
6
LS
2
DU
4
LF
6
ES
6
EF
11
LS
6
DU
5
LF
11
ES
11
EF
14
LS
11
DU
3
LF
14
Holgura = 0
Holgura = 0 Holgura = 0
Holgura = 0
Holgura = 4
ES EF
LS DU LF
ES: Early Start: Inicio Temprano
EF: Early Finish: Fin Temprano
LS: Late Start: Inicio Tardío
LF: Late Finish: Fin Tardío
DU: Duration: Duración
Holgura:
LF – EF = LS - ES
TF: Total Float : Holgura Total
FF: Free Float : Holgura Libre
Recorrido hacia adelante
Recorrido hacia atrás

Actividad A
Actividad C
Actividad G
Holgura =
Holgura =
Holgura = Holgura =
Actividad D
Holgura =
ES
14
EF
20
LS
14
DU
6
LF
20
ES
10
EF
12
LS
11
DU
2
LF
13
ES
4
E F
10
LS
5
DU
6
LF
11
ES
4
EF
7
LS
4
DU
3
LF
7
ES
0
E F
4
LS
0
DU
4
LF
4
0
ES
7
EF
14
LS
7
DU
7
LF
14
Holgura = 0
Actividad E
ES
12
EF
13
LS
13
DU
1
LF
14
111
Holgura = 0 0
¿Cuál es el recorrido de la ruta crítica?
¿Cuál es la holgura para la actividad “D”?
El recorrido de la ruta crítica es: A, B, F, G = 20
La holgura para la actividad D es LF-EF= 13-12 =1,
también se puede calcular como: LS-ES = 1.
Se tienen las siguientes actividades (A, B, C, D, E, F,G) con sus duraciones:
La actividadA tiene una duración de 4 días, B = 3, C = 6, D = 2, E = 1, F = 7, G = 6. Complete los datos, así como el
recorrido de la ruta crítica y la holgura de la actividad “D”.
Actividad B Actividad F

Análisis y
Diseño
Construcción
Análisis y
Diseño
Construcción
Antes Con ejecución rápida
(Fast Tracking)
Compresión del cronograma
Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del
cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
Dos técnicas usadas para la compresión del cronograma:
•Intensificación (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cómo
obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La intensificación o crashing incrementa los
costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible.
•Ejecución rápida (Fast Tracking).Las fases o actividades que normalmente se realizarían de forma
secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sería construir los cimientos de un edificio antes de
finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y
aumento del riesgo.

J. Pérez
200%
100%
Recursos nivelados
J. Pérez
Nivelación de Recursos: Resource Leveling
• Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del método del camino crítico.
• Este enfoque de nivelación del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crítico original.
Línea base del cronograma.
•Es una versión determinada del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma
• El equipo de gestión del proyecto la acepta y aprueba considerando las fechas de inicio y finalización como línea base.
•El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado,que se denomina línea
base del cronograma.
• Proporciona la base para medir e informar el rendimiento del cronograma
La nivelación de recursos
incrementa la duración del proyecto

El Método de la Cadena Crítica: Critical Chain
Inicialmente,el diagrama de red del cronogramadel proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las
duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma,con las dependencias necesarias y restricciones definidas
como entradas.Luego se calcula el camino crítico (ruta crítica). Después de identificar el camino crítico,se introduce la
disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante.El cronograma resultante,en
general,tiene un camino crítico alterado.

Período 2 Período 3 Período 4Período 1Actividades
Actividad1
Actividad2
Actividad3
Actividad4
Cronograma de Hitos.
Fecha de los datos
Cronograma
ActividadA
Actividad B
ActividadC
ActividadD
Gantt resumido (barras)
Cronograma detallado con relaciones lógicas
Actividad W
Actividad X
Actividad Y
ActividadZ
•Los hitos son tareas de duración cero que
simboliza el haber conseguido un logroimportante
en el proyecto.
•En muchos proyectos,es muy común que sólo
los hitos le interesen a un comité de directores que
revisa proyectos en una gran organización.
•Los hitos sirven como herramientas de
comunicación para los patrocinadores y demás
involucrados.
•Muestra el avance de las actividades en forma de
barras.
• No muestra relaciones entre las actividades.
•Tipo de cronograma que combina los
cronogramas de hitos resumen.
• Muestra dependencias lógicas entre las
actividades

Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios a los
cronogramas implican:
• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
Real
1. Administración
2. Reclutamiento
Estado actualdel
proyecto
2.1.1 Definir Perfiles
2.1.2 Enviar Convocatorias
2.1.3 Realización de Entrevistas
HOY
Proyecto ABC Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
Planeado
Factores que
generan acciones
correctivas (realvs
planeado)
Gestionar los
cambios Tiempos
3.6 Controlar el cronograma.

S a l i dasE n tr a d as
H e r r a m ie n t a s
y T é c n ic a s
1.Reuniones para revisar el
desempeño.
2. Análisis de variación
1.Datos del modelo de
cronograma (actualizaciones)
2. Línea base delcronograma
(actualizaciones)
3. Mediciones delrendimiento
4. Cambiossolicitados
5.Acciones correctivas
recomendadas
6.Activos de los procesosde
la organización
(actualizaciones)
7.Lista de actividades
(actualizaciones)
8. Atributos de la actividad
(actualizaciones)
9.Plan de gestión delproyecto
(actualizaciones)
tiempo
2. Línea de base del
cronograma
3. Informes/ datos de
desempeño.
4.Herramientas de
apoyo

Informe del avance: Progress Reporting
Debe contener información sobre las fechas de inicio y finalización reales, y las duraciones restantes
para las actividades del cronograma que aún no se han completado. Si se usa una medición del
avance como por ejemplo, el valor ganado, también podrá incluirse el porcentaje completado de las
actividades en curso del cronograma.
Sistema de control de cambios del cronograma: Schedule change control system
•Define los procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma del proyecto.
• Contiene formularios, sistemas de seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.
• Funciona como parte del proceso Control Integrado de Cambios.
Análisis de variación: Performance Measurement
• Este análisis constituye una función clave del control del cronograma.
• Compara las fechas del cronograma objetivo con las fechas de inicio y finalización reales / pronosticadas
•Proporciona información útil para la detección de desviaciones y para la implementación de acciones correctivas
en caso de retrasos.

Diagrama de barras de comparación del cronograma
Para facilitar el análisis del avance del cronograma, es recomendable usar un diagrama de barras
comparativo, que muestra dos barras para cada actividad del cronograma. Una barra muestra elestado
real actual y la otra muestra el estado de la línea base aprobada del cronograma del proyecto.
Esto muestra gráficamente dónde el cronograma ha avanzado según lo previsto o dónde se ha producido
un retraso.
Actividad A
Actividad B
Actividad C
ActividadD
Línea base del cronograma (salida)
•Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalización del cronograma en la línea base del cronograma
aprobada.
• En general, estos cambios se incorporan en respuesta a solicitudes de cambio aprobadas en relación con
cambios en el alcance del proyecto o cambios en las estimaciones.
• Sólo puede desarrollarse una línea base del cronograma revisada como resultado de cambios aprobados.
•La línea base del cronograma y el modelo de cronograma originales se guardan antes de crear la nueva línea
base del cronograma, para evitar la pérdida de datos históricos del cronograma del proyecto.

•Los diagramas de redes son de 3 tipos 1) PDM 2) ADM y 3 ) GERT
• PDM es conocido como AON, ADM como AOA y GERT como un diagrama con bucles
• El método PDM tiene 4 tipos de relaciones FS, FF, SS y SF
• Lead es (-) y lag es (+), es decir que Lead adelanta días y Lag las atrasa
•La Ruta Critica es las ruta mas larga del proyecto; aquella que tiene holgura 0, y que
se obtiene haciendo forward y backward
• La mejor técnica de estimación cuando no se tiene experiencia en el proyecto es la
estimación ascendente.
•La estimación por 3 valores se usa cuando uno no tiene experiencia en la actividad o
grupo de actividades. Valor ponderado=(O+P+ 4(mas probable))/6
• La estimación de tres valores también es conocida como la estimación PERT
• Los métodos de compresión del cronograma son Crashing y Fast Tracking.
• El método más eficaz es Fast Tracking pero le añade más riesgo al proyecto
• Crashing le añade mas costo al proyecto
• La nivelación de los recursos amplia la duración del proyecto
•La mejor técnica de presentación del tiempo es el diagrama de Barras porque puedes
ver el avance respecto al planeado
• La debilidad del diagrama de barras es que no muestra las relaciones entre las
grandes actividades
Tips de Tiempos

7. El proyecto tomará 6 semanas más. (¡No 24!)

6 Gestión del tiempo

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