1. Gestión de Activos y Ciclo de Vida
por Santiago Sotuyo Blanco, Ellmann, Suiero y Asociados
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El objetivo del trabajo es presentar los conceptos actualmente en discusión en lo
referente a Gestión de Activos y Ciclo de Vida, valorar la importancia que estos
conceptos tienen en un enfoque global de la gestión del mantenimiento, destacando el
impacto económico de los mismos.
El ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar una actividad que
involucrará activos en su desarrollo, pasa por las etapas de anteproyecto, proyecto,
diseño, compra o manufactura, instalación, prueba, puesta en marcha, operación y
mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte ó disposición final.
En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, información a seguir, costos a evaluar,
registrar y considerar, repuestos a definir, capacitación de operadores y mantenedores
a desarrollar, análisis que hacer referentes a distintos aspectos de la operación y el
mantenimiento del activo.
La adecuada consideración de todos esos factores es clave en el logro del objetivo de
maximizar el ROA (Retorno Sobre los Activos) y minimizar el LCC (Costo de Ciclo de
Vida), así como lograr los adecuados TIR (Tasas de Retorno sobre Inversiones) que
viabilicen nuestros proyectos.
El comprender estos conceptos en un mundo globalizado es de primera y vital
importancia para los Gerentes y Directores responsables de la Gestión de Activos en
las Empresas y Corporaciones hoy día.
Finalmente se menciona tres herramientas claves en el desarrollo de una adecuada
Gestión de Activos, como son el OIM (Optimización Integral de Mantenimiento), el
RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM (Mantenimiento Productivo
Total)
1 INTRODUCCIÓN
El Ciclo de Vida de un Activo es todo lo que ocurre con el activo desde la idea con la
cual se lo crea o incorpora a un proyecto, hasta el descarte final, reciclaje ó venta del
mismo.
Incluye las siguientes etapas:
Idea inicial y estudios preliminares.

2. Evaluación del contexto total del proyecto, incluyendo estudios de factibilidad
técnica, viabilidad económica e impacto ambiental.
Planeamiento de todas las etapas que abarcará el proyecto.
Anteproyecto, incluyendo toda la ingeniería básica necesaria.
Proyecto de detalle y diseño de los procesos.
Ejecución del proyecto de acuerdo a las etapas planificadas.
Compra de los elementos necesarios y/o eventual manufactura de los mismos e
instalación de todos los elementos de acuerdo al proyecto.
Puesta en marcha, prueba de todas las instalaciones y aceptación de las mismas.
Operación de las instalaciones, uso ó consumo de los bienes o servicios.
Evaluación de alternativas de aprovechamiento, incluyendo los posibles reciclajes
ó la eventual eliminación de los elementos de la instalación.
Descarte, reciclaje ó venta de la instalación.
Por otra parte la Gestión de Activos es el proceso global de gestión a través del cual
consistentemente agregamos valor a la compañía mediante el uso y cuidado de los
activos en todo el ciclo de vida.
En la misma partimos de los objetivos del negocio, definimos las estrategias de los
activos, centrándonos en el mantenimiento y la confiabilidad, con objetivo de optimizar
todos los recursos.
Definiremos también el Costo de Ciclo de Vida, el cual es la sumatoria de todos los
costos asignables al activo (directos e indirectos, variables y fijos) desde los costos
iniciales de proyecto y adquisición, hasta los costos de operación, mantenimiento y
disposición final.
2 RESULTADOS DEL MANTENIMIENTO
Aquí debemos plantearnos la siguiente pregunta, ¿el mantenimiento debe ser
orientado por costos (como lo es actualmente en la mayoría de las empresas) ó por
resultados?
Para contestar dicha pregunta deberíamos tomar en consideración que centrarse en los
resultados implica tener una visión de largo plazo, en tanto que centrarse en los costos
implica, por el contrario, tener una visión de corto plazo Además se debe tener
presente que las organizaciones están formadas por personas, y que es determinante
en las posibilidades de cambio, la cultura de esas personas, por lo tanto, en dicho
contexto, los resultados (R) dependen de que logremos cambiar la cultura y las
personas que trabajan en ella.
Dichos resultados están determinados por dos importantes factores como son la
calidad (Q) de nuestro sistema (expresada en la calidad del liderazgo que tengamos en
nuestra organización), y la aceptación (A) que nuestro personal tenga de los planes y
estrategias propuestos, dicha relación se expresa en la siguiente ecuación (que no es
matemática sino conceptual):

3. R=Q*A
Para cuantificar los resultados del mantenimiento, primero debemos establecer los
resultados globales, para ello debemos considerar el Ciclo de Vida del Activo en forma
completa.
Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que será la sumatoria de todos los
ingresos generados por el uso del activo a lo largo de su ciclo de vida, también el
Costo de Ciclo de Vida (CCV) ya mencionado, y la diferencia de ambos será el Beneficio
de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que tendremos que maximizar para optimizar nuestro
negocio. Ver gráfico Nº1.
BCV = ICV – CCV
Un indicador clave para evaluar los resultados es el Retorno sobre los Activos, el cual
se calcula como el cociente entre el Beneficio de Ciclo de Vida y el Valor de los Activos
(VA), según muestra la fórmula a continuación:
ROA = BCV / VA
3 CALCULO DEL COSTO DE CICLO DE VIDA
El Costo de Ciclo de Vida se calcula de acuerdo a la siguiente ecuación:
CCV = CI + N(CO+CM+CP)
Donde:
(CCV) es el Costo de Ciclo de Vida;
(CI) es el Costo de Inversión (el cual incluye costos tales como máquinas, edificios,
calles, instalaciones, repuestos herramientas, equipos de mantenimiento, documentos
y entrenamiento entre otros;
(CO) es el Costo de Operación (el cual incluye personal, energía, materiales e insumos,
transporte, entrenamiento del personal y calidad);
(CM) es el Costo de Mantenimiento (el cual incluye los costos de personal de
mantenimiento y los materiales y repuestos, tanto en lo dedicado al proactivo, al
correctivo como a los rediseños, además de los costoso de entrenamiento de este
personal);
(CP) es el Costo de Parada, que se expresa por la ecuación:

4. CP = NP x TMP x CPP
Donde, (NP) es la Frecuencia de Paradas, (TMP) es el Tiempo Medio de Paradas, (CPP)
es el Costo Perdido de Producción por hora y (N) es el Factor de Valor Actual, el cual se
calcula de la siguiente forma:
Siendo (r) la tasa de interés y (n) el número de años considerado.
4 MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA
En la medida que desarrollamos el Ciclo de Vida, ¿cuándo se comienza realmente a
pensar en el mantenimiento?, y por otro lado ¿cuándo deberíamos comenzar a pensar
en el mantenimiento?
Recordemos abreviadamente las etapas del Ciclo de Vida: Idea, Estudio, Anteproyecto,
Proyecto, Diseño, Compra, Manufactura, Instalación, Operación y Descarte.
Respondiendo a las preguntas anteriores, normalmente se comienza a pensar en el
mantenimiento cuando los equipos e instalaciones ya están en operación, lo cual es
siempre demasiado tarde, se debería comenzar a pensar en el mantenimiento desde la
idea misma.
Para demostrar esto debemos considerar la siguiente pregunta, ¿cuál es el costo de un
cambio en cada etapa? Veamos la tabla Nº 1, donde se presenta, en valores relativos,
el costo de un cambio cualquiera en el proyecto:
Esto se expresa también en el gráfico Nº 2, donde se ve la influencia de las decisiones
tomadas en las primeras etapas de los proyectos, las cuales determinan la mayor parte
del ciclo de vida de las instalaciones, podemos ver que cuando solo se ha gastado el 5
% del presupuesto del proyecto las decisiones tomadas determinaron el 70 % del
costo de ciclo de vida futuro que tendremos, lo mismo cuando solo llevamos gastados
el 20 % del presupuesto del proyecto hemos determinado el 80 % del costo de ciclo de
vida futuro.
También podemos ver la diferencia entre proyectos “más baratos” (curva B) pero como
menor vida y mayor costo de ciclo de vida, comparados con proyectos “más caros”
(curva A) pero con mayor vida y con menor costo de ciclo de vida.

5. 5 DEFINICIONES
Hemos estado hablando de mantenimiento pero no hemos definido con precisión este
término.
El Mantenimiento es: Asegurar que todo activo continúe desempeñando las funciones
deseadas.
Asimismo es bueno precisar después de todo lo dicho cual es el objetivo del
mantenimiento
El Mantenimiento tiene por Objetivo: Asegurar la competitividad de la empresa por
medio de:
Asegurar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la función deseada,
Cumpliendo con todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa,
Cumpliendo con todas las normas de seguridad y medio ambiente y
Al máximo beneficio global.
Esto significa que para alcanzar la Competitividad, además de los cuatro factores
claves que son la Calidad, la Productividad, la Seguridad y el Medio Ambiente, se
agrega un quinto factor clave que es la Confiabilidad, soportada por el Mantenimiento,
que es lo que garantiza que los demás factores claves continuarán con su desempeño
adecuadamente.
6 PRODUCCIÓN Y EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS
Para lograr esto debemos tener objetivos operativos claros, y no hay duda que uno de
los más importantes y básicos es el de Producir. La Producción (P) no es el resultado
de un esfuerzo aislado, sino el producto de una acción combinada la cual se inicia con
la Capacidad Instalada (C), que depende de la inversión realizada; sigue con el Ritmo
(R), que depende de cómo se efectúe la operación de las instalaciones; continua con la
Calidad (Q), la cual es función del sistema de gestión de calidad que la empresa haya

6. desarrollado; para terminar con la Disponibilidad (D), la cual depende del
mantenimiento que realicemos.
Los cuatro factores son necesarios para el desarrollo de la producción.
P=CxRxQxD
Esto nos lleva al siguiente indicador a tener en cuenta que es la Efectividad Global de
Equipos (EGE), el mismo es a su vez el producto de tres indicadores también muy
importantes, el Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad.
EGE = R x Q x D (%)
7 ECONOMÍA DEL MANTENIMIENTO
En el contexto de la gestión de activos es necesario tener claro como juega el
mantenimiento en la economía de la organización. Tenemos por un lado los Costos
Directos, como ser la mano de obra, los subcontratos, los repuestos, los materiales, la
capacitación y los gastos de administración.
Todos estos son los que figuran en el presupuesto de mantenimiento, sin embargo no
son los únicos costos del mantenimiento.
También tenemos por otro lado los Costos Indirectos, estos son los que se generan por
hacer mal el trabajo de mantenimiento, entre ellos encontramos los derivados de
pérdidas de producción, de mala calidad de productos o servicios, de demoras en
entregas, de costos de capital por tener stocks en exceso, tanto sea de repuestos
como de productos en proceso, de pérdidas de energía, de problemas de seguridad y
con respecto al cuidado del medio ambiente y por la necesidad de mayor inversión
debido a menor vida útil de los equipos e instalaciones.
Para entender la magnitud de los diferentes costos usaremos el clásico ejemplo del
Iceberg o témpano de hielo, la parte visible del Iceberg serian los costos directos, la
parte sumergida serian los costos indirectos.
Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de cinco a diez veces más
grandes que los costos directos o visibles.
Nuestro éxito estará dado en la medida que la inversión en costos directos nos ayude a
disminuir, o bien eliminar, los costos indirectos.
A continuación veremos algunas de las herramientas que se destacan para lograr una
adecuada Gestión de Activos, estas son, OIM – Optimización Integral de
Mantenimiento, RCM2 – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y TPM –
Mantenimiento Productivo Total.
8 OIM - OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO

7. El OIM nos propone un enfoque con el cual desarrollar la función mantenimiento en un
marco conceptual global, integral y estructurado, como lo es el de la Gestión de
Activos.
Para ello debemos efectuar una implementación cubriendo las siguientes áreas, en
primer lugar las Estrategias, en segundo lugar los Recursos de los Humanos, en tercer
lugar los Recursos Materiales y finalmente los Sistemas y Procedimientos.
Estrategias:
En función del enfoque de orientación a los negocios y a los resultados y del objetivo
por la competitividad que indicáramos anteriormente, la definición de estrategias en el
OIM comienza con la estrategia global de la empresa, previamente definida con sus
objetivos estratégicos competitivos y sus indicadores de gestión tanto globales como
sectoriales.
Seguimos a través de la organización en su globalidad con sus niveles y metodologías
de decisión.
Con esto como referencia se comienza el inventario de planta, éste es el relevamiento
de todos los equipos de planta, su codificación y registro de ficha técnica completo.
Luego debemos priorizar los equipos identificando aquellos que son críticos de los que
no lo son, esto es muy importante pues las etapas que continúan son muy intensivas
en el uso de recursos y éstos suelen ser escasos, por lo cual la priorización nos
asegurará resultados en el corto plazo que avalen el desarrollo del proceso en el medio
y largo plazo.
Aquí comienza la etapa de análisis funcional, en la cual contamos con una herramienta
de última generación como es el RCM 2, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, del
cual hablaremos más adelante.
Realizado el análisis funcional se deben evaluar las consecuencias en función de las
cuales haremos la determinación de las estrategias de mantenimiento más adecuadas
a nuestro contexto.
Definidas las estrategias viene la etapa de implementación de las mismas, esto es su
puesta en práctica.
Finalmente se deben hacer las auditorias de implementación para asegurar el éxito de
todo el proceso.
Talentos Humanos
Una vez definidas las estrategias ya sabemos lo que hay que hacer, toca el turno a con
quienes hacerlo, los Talentos Humanos

8. Decimos talentos y no recursos o capital humano pues esa es la diferencia entre las
personas, las máquinas y el dinero, las personas poseemos talento y eso hace la
diferencia.
Al hablar de talentos humanos, tanto podemos encontrarlos en el personal propio
como en el contratado a terceros.
Al analizar el personal propio debemos partir de la estructura organizativa global con
sus niveles y metodologías de decisión establecidos.
Partiendo de esto y en función de las estrategias establecidas previamente, debemos
definir la dotación y los perfiles requeridos para llevarlas adelante, así como las
competencias y aptitudes necesarias para cada persona y puesto.
Luego debemos establecer procedimientos de selección de personal así como de
capacitación continua, que permitan que nuestro personal alcance las competencias y
aptitudes requeridas en los perfiles de cargo establecidas, se recomienda para el
control y seguimiento de esta etapa la utilización de la llamada Matriz de
Competencias.
También muy importante en el desarrollo del personal es el crear sistemas de
evaluación de desempeño y complementario con esto y con el plan de capacitación,
sistemas de motivación, reconocimiento y recompensa que estimulen el desarrollo
personal y organizacional y premien los resultados.
Con respecto a los servicios de terceros debemos comenzar por especificar
correctamente el servicio a contratar, o sea el qué tercerizar.
Luego establecer un sistema de calificación de proveedores, para una adecuada
definición de a quiénes contratar.
Seguidamente debemos definir las formas de contratación: full service, por tarea o
trabajo presupuestado, por administración a costo por unidad o costo por hora, lo que
mejor se adecue a nuestra realidad.
Complementario con esto es necesario establecer los criterios de supervisión
adecuados a la forma de contratación y tipo de trabajo que se debe efectuar, ambos
en conjunto definen el cómo tercerizar.
Finalmente la pregunta faltante es el cuándo tercerizar, para ello se debe realizar un
análisis detallado del contexto de la empresa que nos permita encontrar elementos
objetivos y defendibles para la toma de ésta decisión.
Las tendencias que en los últimos tiempos se presentan en lo referente a los talentos
humanos son: la demanda de cada vez mayor flexibilidad y polifuncionalidad del
personal propio; el aumento en la cantidad de servicios tercerizados, siendo algunas de
las principales causas: la necesidad de mayor especialización del personal, de mejor
equipamiento para realizar la tarea, así como por estrategia empresarial de
concentrarse en las áreas claves del negocio.

9. Finalmente en el aspecto organizacional hay una tendencia a las organizaciones de tipo
mixto, parte por sectores cerca del proceso y parte centralizada.
Recursos Materiales
El siguiente paso en la implementación de OIM es definir los Recursos Materiales
necesarios para cumplir las estrategias establecidas.
Debemos definir las máquinas y herramientas para las tareas a desarrollar, así como
los repuestos y materiales necesarios.
Estos últimos serán clasificados por: criticidad, reemplazabilidad, accesibilidad, tiempo
de reposición, costo de reposición y variabilidad de la demanda; con toda esta
información podremos entonces definir los adecuados modelos de reposición y con
ellos las políticas de gestión de stocks a desarrollar.
Las tendencias actuales en este campo muestran una reducción en el número de
proveedores, la aparición de programas de proveedores exclusivos; alianzas,
asociaciones o parcerias entre proveedor y cliente; y transferencias de stock del cliente
al proveedor; todas estas líneas de trabajo buscan como objetivo optimizar los plazos
de entrega, reducir los stocks y asegurar la calidad de los suministros.
También es importante señalar la aparición del E-Commerce o E-Business, esto es la
modalidad de comprar via internet, se cuentan ya varios sitios en la red prestando
dichos servicios vinculados al tema de mantenimiento.
Una herramienta que se destaca en esta área es el RCS, Reliability-Centred Spares
(Repuestos Centrados en Confiabilidad), la cual es una metodología para optimizar los
llamados Repuestos Estratégicos o de Bajo Indice de Rotación, los cuales no son
considerados por los modelos clásicos de gestión de stocks para repuestos con normal
índice de rotación.
Sistemas y Procedimientos
Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, solo queda
por definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa implantación
OIM.
Analizaremos las partes del sistema, sus etapas de implantación y los requisitos que se
deben cumplir para asegurar el éxito del proceso.
Entre las Partes tomamos como punto de partida el inventario, registro e historial de
equipo, con su correspondiente codificación, realizados en la etapa de definición de
estrategias.
La siguiente parte será la que contenga el plan de mantenimiento programado,
también definido en la etapa de estrategias.

10. Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de planificación y
programación de las intervenciones.
También debemos tener el control de gestión donde llevaremos adelante el
seguimiento de los indicadores de gestión definidos inicialmente, en particular son de
importancia entre otros los de costo-eficacia.
Finalmente es necesario tener una parte para el análisis técnico y económico de las
fallas, herramienta indispensable para la mejora continua e innovación requerida para
asegurar los resultados.
A modo de ejemplo señalamos el contenido que debe incluir la parte referente a
Inventario y Registro de Equipos, o sea cual es la Documentación Técnica Necesaria
para Mantenimiento:
Registro completo de equipo con datos del proveedor, datos de compra y datos
técnicos parametrizados del mismo.
Registro de repuestos necesarios y referencias cruzadas equipos vs. repuestos.
Dibujos y planos especificando materiales y tolerancias.
Medidas e instrucciones de mantenimiento predictivo y preventivo.
Instrucciones de mantenimiento correctivo.
Programas lógicos de búsqueda de fallas.
Las Etapas del desarrollo del sistema se inician con el análisis y diagnóstico de los
sistemas y procedimientos existentes en la organización, con esto como base se puede
entonces encarar la siguiente etapa que es la selección del software de gestión de
mantenimiento a utilizar.
Una vez seleccionado, pasamos a la etapa de implementación del mismo, para finalizar
el proceso con la puesta en marcha del nuevo sistema.
Para el éxito de todo proyecto de sistema existen una serie de Requisitos que es
importante cumplir, entre ellos se destaca: el apoyo de la dirección sin el cual es
desaconsejable el iniciar un proyecto de esta índole, contar con una adecuada
organización, lograr una participación del personal que asegure su sensibilización con
los objetivos del proyecto y por cierto que todo esto sea llevado adelante con la
adecuada planificación.
Es también un requisito muy importante el que nuestro sistema de gestión de
mantenimiento deba cumplir con las exigencias de los sistemas de gestión certificados
de calidad (serie ISO 9000), de medio ambiente (serie ISO 14000) y de seguridad
(serie OSHA 18000).
Entre todos los indicadores que es posible usar en un sistema de gestión, algunos se
destacan por su utilización y cálculo de igual forma en todas partes del mundo, son los
llamados, Indicadores Clase Mundial, entre ellos destacamos:

11. La Efectividad Global de Equipos.
El Ritmo, la Calidad y la Disponibilidad.
Los Tiempos Medios Entre Fallas, Tiempos Medios de Reparación y
Tiempos Medios de Espera.
El Costo de Mantenimiento por Facturación, y el Costo de Mantenimiento
por Valor de Reposición del Equipamiento.
La Rotación de Inventario.
Los Indices de Frecuencia y Gravedad en Seguridad.
9 RCM 2 – RELIABILITY - CENTRED MAINTENANCE (MANTENIMIENTO
CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD)(Aladon Ltd.)
Como señalamos en el capítulo de estrategias, comentaremos brevemente la
herramienta por excelencia para determinar estrategias de mantenimiento, el RCM 2.
Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de
mantenimiento de los activos en su contexto de operación.
Esta metodología fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no solo cumple
con la norma SAE JA 1011, referida a Criterios de Evaluación para Procesos de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM, sino que es una de las tres
referencias de dicha norma.
Se desarrolla sobre la base de siete preguntas básicas:
1. ¿Cuáles son las funciones? Para analizar las funciones de los activos.
2. ¿De qué forma puede fallar? Para ver cuales son sus posibles fallas funcionales.
3. ¿Qué causa que falle? Para determinar los modos de fallas razonablemente
probables.
4. ¿Qué sucede cuando falla? Para estudiar los efectos de cada modo de falla.
5. ¿Qué ocurre si falla? Para realizar la evaluación de las consecuencias.
A partir de es que se determinan las estrategias mas adecuadas al contexto de
operación, siendo exigido que no-solo sean técnicamente factibles, sino
económicamente viables.
6. ¿Qué se puede hacer para predecir ó prevenir la falla? Para determinar las Acciones
Proactivas más adecuadas.
7. ¿Qué sucede si no se puede predecir ó prevenir la falla? Para determinar las
Acciones a Falta De mas adecuadas.
Las consecuencias en el RCM 2 son clasificadas en cuatro categorías:

12. Fallas ocultas
Seguridad y medio ambiente
Operacionales
No operacionales
Las estrategias que se prevén son:
Predictivo
Preventivo
Detectivo
Correctivo
Mejorativo.
El Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en inspeccionar los
equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las
consecuencias de las mismas según condición.
Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los
sentidos), como la reparación del defecto.
El Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en reacondicionar o
sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de
su estado en ese momento.
El Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en al inspección de las
funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en
caso de falla.
El Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento o
sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparación de la falla,
ocurre de urgencia o emergencia.
Por último, el Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, no es tarea de mantenimiento
propiamente dicho, aunque lo hace mantenimiento, consiste en la modificación o
cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.
Para concluir presentaremos un cuadro resumen con el resultado de implementación
de RCM 2 en industrias de la región (fuente: Ellmann y Asociados, representantes de
RCM 2 para América Latina y Península Ibérica).
El mismo es una muestra de más de mil causas de falla analizadas en empresas de la
región latinoamericana.
Consecuencias:
Falla oculta 40 %
Seguridad y medio ambiente 5 %

13. Operacionales 35 %
No operacionales 20 %
Estrategias:
Predictivo 25 %
Preventivo 5 %
Detectivo 35 %
Correctivo 30 %
Mejorativo 5 %
Se destaca entre las consecuencias la importante presencia de fallas ocultas, debido a
la complejidad de los sistemas modernos, así como entre las estrategias la fuerte caída
del preventivo y el equilibrio entre predictivo, detectivo y correctivo.
10 TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Que es TPM? Esta es la pregunta que todos nos hacemos al ver a tanta gente
diciendo que hacen TPM siendo que en realidad uno ve cosas tan distintas. ¿Acaso es
Total Painting Machine?, ¿ó es operarios haciendo mantenimiento?, ¿ó quizás sea solo
el tener la fábrica limpia, con el piso pintado y con flores sobre las máquinas? En
realidad estas son solo algunas fotografías parciales, parte del maquillaje del TPM, que
encierran una realidad muy diferente y mucho más profunda.
TPM - Mantenimiento Productivo Total: Es un sistema de gestión para el
mantenimiento de planta que no solo enfatiza en el mantenimiento productivo
tradicional sino también en el total compromiso de los empleados desde los operarios,
los administrativos hasta los gerentes.
8 Pilares del TPM: El TPM se basa en el desarrollo de ocho pilares que son los
fundamentos de su filosofía al mismo tiempo que de su acción práctica.
1. Mantenimiento Autónomo
2. Mejoras Focalizadas
3. Mantenimiento Planeado (Predictivo + Preventivo + Detectivo)
4. Control Inicial (Nuevas Instalaciones - Gestión Temprana)
5. Capacitación y Entrenamiento
6. Mantenimiento de la Calidad
7. Aumento de la Eficiencia (Áreas Administrativas e Indirectas)
8. Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
En relación al pilar Nº 3 del Mantenimiento Planeado, en el último libro de Tokutaru
Suzuki, TPM en Industrias de Proceso, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant
Maintenance), se menciona explícitamente que para hace correctamente el TPM es
necesario aplicar el RCM, como metodología de definición de estrategias de
mantenimiento.

14. 6 Grandes Pérdidas: El TPM señala que existen seis grandes pérdidas en toda
empresa, las cuales se agrupan en tres indicadores:
Pérdidas por ritmo (R): Incluye las pérdidas debidas a trabajo en vacío y paradas
menores, así como las provocadas por ritmo reducido.
Pérdidas por defectos (Q): Incluye las pérdidas debidas a defectos en el proceso,
así como las provocadas por disminución de rendimientos.
Pérdidas por paradas (D): Incluye las pérdidas debidas a fallas (roturas
imprevistas), así como las provocadas por puesta a punto y ajuste.
Estos indicadores juntos forman la llamada Efectividad Global de Equipos (EGE), antes
mencionada.
12 Pasos para la Implantación del TPM: La implementación del TPM se realiza en las
etapas que a continuación mencionamos someramente:
1. Anuncio de la Dirección
2. Campaña de educación e introducción
3. Creación de la organización de promoción
4. Establecimiento de las políticas básicas y objetivos
5. Formulación de un plan maestro de desarrollo
6. Lanzamiento
7. Mejora de la efectividad de equipos
8. Establecimiento del mantenimiento autónomo
9. Creación del plan de mantenimiento programado
10. Capacitación y entrenamiento de operadores y mantenedores
11. Implementación de gestión inicial de equipos
12. Implementación completa de TPM y mejoría continua del nivel de desempeño
11 CONCLUSIONES
En conclusión, se explicaron los conceptos de Gestión de Activos, Costo de Ciclo de
Vida, Retorno Sobre Activos, sus impactos cualitativos y cuantitativos en al gestión
empresarial en las empresas que operan en el mercado globalizado de hoy día.
Asimismo fue planteado la incidencia de las decisiones tomadas en las etapas iniciales,
y su impacto económico futuro.
Se presentaron además, herramientas necesarias de ser aplicadas para un correcto
desarrollo de nuestra Gestión de Activos, como ser, el OIM (Optimización Integral de
Mantenimiento), el RCM2 (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) y el TPM
(Mantenimiento Productivo Total).
Definición de Activo

15. Bienes o derechos que la empresa posee
Un activo es un bien que la empresa posee y que pueden conventirse en dinero
u otros medios líquidos equivalentes.
Clasificación de los activos
Los activos que una empresa posee se clasifican dependiendo de su liquidez,
es decir, la facilidad con la que ese activo puede convertirse en dinero. Por ello
se dividen en:
Activo fijo, son los activos utilizados en el negocio y no adquiridos con fines
de venta, como maquinarias y bienes inmuebles.
Activo circulante, son activos que se esperan que sean utilizados en un
periodo inferior al año, como clientes o existencias.
Las cuentas de activos, tanto circulantes como fijos, se incluyen en el balance
de situación.
Activo = Pasivo + Capital
Ley de igualdad del activo y pasivo
¿Qué te ha parecido esta definición?
Activo (contabilidad)
En contabilidad, un activo es un bien tangible o intangible que posee una empresa o persona natural.
Por extensión, se denomina también activo al conjunto de los activos de una empresa. En sí, es lo que
una empresa posee.

16. Activo es un Sistema, construido con bienes y servicios, con capacidades funcionales y operativas que
se mantienen durante el desarrollo de cada actividad socioeconómica específica. 1
Se considera «activo» a aquellos bienes o derechos que tienen un beneficio económico a futuro. Eso no
significa que sea necesaria la propiedad ni la tenencia ni el dinero. Los activos son un recurso o bien
económico propiedad de una empresa, con el cual se obtienen beneficios. Los activos de las empresas
varían de acuerdo con la naturaleza de la actividad desarrollada y a cobrar.
Contenido
[ocultar]
1 Activos de una empresa
2 Tipos de activo
3 El activo según el Plan General Contable español de 2007
o 3.1 Definición de activo
o 3.2 Composición del activo según el Plan General Contable
 3.2.1 Activo no corriente
 3.2.2 Activo corriente
 3.2.3 Activo total
4 Bibliografía
5 Véase también
[editar]Activos de una empresa
Una empresa pequeña puede tener un solo vehículo o una moderna oficina, mientras que una gran
empresa industrial puede tener edificios, maquinarias y equipos sofisticados, terrenos, valores
mobiliarios, cuentas a cobrar, etc. Se entiende que un ente tiene un activo cuando debido a un hecho ya
ocurrido, controla los beneficios económicos que produce un bien (material o inmaterial, con valor de
uso o de cambio para el ente). ( activo se realiza por el haber)
 Un bien tiene valor de cambio cuando existe la posibilidad de:
 Canjearlo por efectivo o por otro activo
 Utilizarlo para cancelar una obligación
 Distribuirlo entre los propietarios del ente
 Un bien tiene valor de uso cuando el ente puede emplearlo en alguna actividad productora de
ingresos.

17. El efectivo es el único activo que automáticamente se puede convertir en otro activo. El activo es uno de
los conocimientos mas importantes y básicos que debe poseer todo nuevo emprendedor en este tema.
[editar]Tipos de activo
 Activo corriente
 Activo no corriente
 Activo financiero
 Activo fijo
 Activo intangible
 Activo subyacente
 Activo funcional
Representan los bienes y derechos apreciables en dinero. Se entiende por bienes los muebles,
vehículos, edificios, mercancía y por derecho las cuentas por cobrar y los créditos a favor de la
empresa.
[editar]El activo según el Plan General Contable español de
2007
[editar]Definición de activo
Según el Plan General de Contabilidad español se definen los activos como bienes, derechos y otros
recursos controlados económicamente por la empresa, resultantes de sucesos pasados de los que se
espera obtener beneficios o rendimientos económicos en el futuro.
Los requisitos que una cuenta contable debe cumplir para ser considerada como activo son los
siguientes:
 El suceso que origina un Activo debe haber finalizado
 Como consecuencia la empresa debe haber adquirido el control económico de los bienes derecho y
recursos
 De ese control se espera obtener beneficios económicos en el futuro
[editar]Composición del activo según el Plan General Contable
De acuerdo con el Plan General Contable, el activo se desglosa como suma del activo corriente y no
corriente.
[editar]Activo no corriente
El activo no corriente ha de desglosarse así:

18.  Inmovilizado intangible
 Investigación y desarrollo
 Patentes, licencias, marcas y similares
 Fondo de comercio
 Aplicaciones informáticas
 Inmovilizado material
 Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material
 Inmovilizado en curso y anticipos
 Inversiones potenciales
 Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo
 Inversiones financieras a largo plazo
 Instrumentos de patrimonio
 Créditos a terceros
 Otros activos financieros
 Activos por impuesto diferido
[editar]Activo corriente
El activo corriente ha de desglosarse así:
 Activos no corrientes mantenidos para la venta.
 Existencias
 Comerciales
 Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
 Clientes por ventas y prestación de servicios
 Accionistas (socios) por desembolsos exigidos
 Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo
 Inversiones financieras a corto plazo
 Instrumentos de patrimonio
 Periodificaciones

19.  Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
 Tesorería
[editar]Activo total
Es la suma del activo corriente y del activo no corriente.
Activo fijo
Los activos fijos son aquellos que no varían durante el ciclo de explotación de la empresa (o el año
fiscal). Por ejemplo, el edificio donde una fabrica monta sus productos es un activo fijo porque
permanece en la empresa durante todo el proceso de producción y venta de los productos. Un
contraejemplo sería una inmobiliaria: los edificios que la inmobiliaria compra para vender varían durante
el ciclo de explotación y por tanto forma parte del activo circulante. Al mismo tiempo, las oficinas de la
inmobiliaria son parte de su activo fijo.
Los activos fijos son poco líquidos, dado que se tardaría mucho en venderlos para conseguir dinero. Lo
normal es que perduren durante mucho tiempo en la empresa. Cuando una empresa, sin embargo, tiene
bienes que son con idea de venderlos o de transformarlos en otros para su venta, o bien derechos de
corta duración (créditos), entonces se trata de activo circulante.
Los activos fijos, si bien son duraderos, no siempre son eternos. Por ello, la contabilidad obliga a
depreciar los bienes a medida que transcurre su vida normal, debido a que éstos lo hacen de forma
natural por el paso del tiempo, por su uso, por el desgaste propio del tiempo que se use ése activo y por
obsolescencia, de forma que se refleje su valor más ajustado posible, o a amortizar los gastos a largo
plazo (activo diferido). Para ello existen tablas y métodos de depreciación y de amortización.
Mediante la depreciación y la amortización, se reduce el valor del bien y se refleja como
un gasto (menor valor del bien) y se aplica el gasto pagado adelantado en el periodo que le
corresponde.(cabe mencionar que los activos son los derechos de la empresa)
Activo circulante
El activo corriente, también denominado activo circulante, es aquel activo líquido a la fecha de cierre
del ejercicio, o convertible en dinero dentro de los doce meses. Además, se consideran corrientes a
aquellos activos aplicados para la cancelación de un pasivo corriente, o que evitan erogaciones durante
el ejercicio.
Qué es un activo financiero?
Los activos financieros más comunes son: el dinero, las acciones y los depósitos
bancarios. Además de estos existen otro tipo de activos menos conocidos y que
serán tratados en el siguiente artículo.

20. Por Carlos
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¿Qué es un activo financiero?
Un activo financiero es una herramienta financiera a través de la cual
entidades que poseen deuda y cuentas con déficit consiguen inversiones
para financiar sus actividades.
De la propia definición de activo se extrae que, en cualquier operación con
activos, ya sea una compra o una venta, intervienen los siguientes
elementos:
Liquidez:
Es la capacidad de convertir dicho activo en dinero en un periodo de tiempo
relativamente corto y sin obtener perdidas, es decir, el dinero que
poseemosdisponible en este momento y sin afectar a la rentabilidad.
Riesgo:
Es la probabilidad en la que la entidad emisora del activo no pueda cumplir
suscompromisos. Existen determinados productos que tienen un riesgo
prácticamente nulo debido a que están protegidos por ley.
Rentabilidad:
Es la ganancia que se obtiene por el hecho de adquirir esos fondos. Los
activos financieros, para que proporcionen una rentabilidad elevada han de
ser de riesgo alto.
Tipos de Activos:
Según el criterio que se emplee se pueden describir distintos tipos de
activos financieros.
Según el nivel de liquidez de los activos:
- Dinero en curso: Monedas y billetes que se encuentran en circulación de
forma legal.

21. - Dinero en bancos: Dinero que se encuentra en cuentas corrientes,
cuentas de ahorro o depósitos a plazo fijo.
- Pagarés de empresas: Son activos los cuales son emitidos por empresas
privadas.
- Deuda pública a corto plazo: Son activos a corto plazo emitidos por el
Tesoro Público, por ejemplo, las Letras del Tesoro.
- Deuda pública a medio plazo: Son los Bonos del Tesoro, los cuales
están emitidos por el Tesoro Público a una duración de 3 a 5 años.
- Deuda pública a largo plazo: Son las Obligaciones del Estado, los cuales
están emitidas por el Tesoro Público con una duración superior a 10 años.
Renta Fija: Es la deuda emitida por empresas privadas a través de bonos y
obligaciones.
- Acciones: Son activos de renta variable y muy sensibles a la situación
social, política y económica.
Según quien sea la entidad emisora de los activos:
Banco de España.
Tesoro Público.
Bancos.
Empresas privadas no financieras.
ACTIVOS:
Son todos los bienes que su empresa posee
PASIVOS:
Son las deudas de la empresa.
PATRIMONIO:
Corresponde a su capital como dueño de la empresa y resulta de la diferencia de los
activos menos los pasivos.
TIPOS DE ACTIVOS:
CIRCULANTES:
Lo que usted debe invertir en el corto plazo para realizar su negocio generalmente
corresponden a lo que tiene en bancos y créditos a favor.
ACTIVOS FIJOS: Es la inversión en infraestructura. Equipos, Maquinarias, Herramientas
y Vehículos Terrenos, Oficinas, Bodegas

22. OTROS ACTIVOS: Son inversiones que usted realiza y que no corresponden a las
partidas antes mencionadas o no están directamente relacionadas con su negocio, por
ejemplo
PASIVOS DE LA EMPRESA
PASIVOS CIRCULANTES: Lo que usted debe en el corto plazo y usó para financiar su
negocio.
PASIVOS DE LARGO PLAZO: Las Fuentes de Financiamiento de largo plazo o a más de
un año plazo de vencimiento
PATRIMONIO DE LA EMPRESA
EL CAPITAL: Corresponde a lo que efectivamente la empresa tiene después de cancelar
todos su pasivos