Este documento describe los métodos cuantitativos de PERT y CPM para la planificación, programación, supervisión y control de proyectos complejos. Estos métodos incluyen la identificación de actividades, el desarrollo de una red con las relaciones entre actividades, la asignación de estimaciones de tiempo y costo, el cálculo de la ruta crítica y la utilización de la red para ayudar a administrar el proyecto. Se provee un ejemplo de cómo aplicar estos métodos para administrar la instalación de un sistema de control de contaminación en
Investigacion de Operaciones-Coste mínimoMari Cruz
Este documento describe el método de los costos mínimos para resolver problemas de transporte o distribución. El método asigna la mayor cantidad posible de unidades de oferta a la celda con el costo más bajo hasta completar la distribución. Se presenta un ejemplo de SunRay Transport Company que transporta granos de 3 silos a 4 molinos, y al aplicar el método de costos mínimos se obtiene una solución óptima con un costo total de $475.
El documento describe varias reglas de despacho que se pueden utilizar para determinar el orden en que se procesarán las tareas en un centro de trabajo. Algunas reglas priorizan las tareas con tiempos de procesamiento más cortos, mientras que otras consideran fechas límite, tiempo de espera u holgura. En total, se mencionan ocho reglas de despacho comunes y dos reglas adicionales.
Este documento describe varios modelos de optimización de redes. Presenta la terminología básica de redes como nodos, arcos, trayectorias y ciclos. Explica cinco tipos importantes de problemas de redes: el problema de la ruta más corta, el problema del árbol de mínima expansión, el problema del flujo máximo, el problema del flujo de costo mínimo y el método CPM. También incluye un ejemplo del algoritmo para resolver el problema de la ruta más corta entre un nodo origen y uno destino en una red.
Este documento presenta tres ejemplos de sistemas de cola M/M/1 y proporciona preguntas sobre cada uno. El primer ejemplo trata sobre solicitudes de ayuda en una biblioteca universitaria. El segundo ejemplo trata sobre un establecimiento de alquiler de videos. El tercer ejemplo trata sobre un servicio de cambio de aceite de automóviles. Cada ejemplo proporciona las tasas de llegada y servicio y preguntas sobre la probabilidad, tiempos de espera y características operativas de cada sistema.
El gerente de un hospital identificó 10 actividades para un proyecto de inversión y proporcionó información sobre los tiempos de cada actividad. Se construyó una red de actividades que muestra la ruta crítica de 15 días con un costo de $830. Luego, se aceleraron los tiempos de las actividades, lo que redujo el tiempo total a 10 días pero aumentó el costo a $1,190.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar información útil a los administradores de proyectos. Primero, identifica la "ruta crítica" que limita la duración del proyecto. Segundo, identifica actividades no críticas que pueden retrasarse sin afectar la fecha de finalización. Tercero, proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto.
Ejemplo 2 ruta mas corta entre dos nodos especificospodersonico
Este documento describe un problema de encontrar la ruta más corta entre Seattle y Londres usando el algoritmo de Dijkstra. Explica las iteraciones del algoritmo aplicado a una red que modela las posibles rutas de vuelo. El algoritmo encuentra que la ruta más corta es de Seattle a la ciudad C, de la ciudad C a la ciudad E, y de la ciudad E a Londres, para un tiempo total de vuelo de 11.3 horas.
Este documento explica el algoritmo de Dijkstra para encontrar la ruta más corta en una red de transporte. Presenta un ejemplo numérico donde se aplica el algoritmo para determinar la ruta más corta entre las ciudades 1 y 8. Se resuelve paso a paso asignando etiquetas temporales y permanentes a los nodos hasta encontrar la ruta óptima de 1 → 2 → 3 → 5 → 6 → 8 con una distancia total de 8 millas. Se pide aplicar el mismo algoritmo para encontrar otras rutas cortas en la misma red.
Investigacion de Operaciones-Coste mínimoMari Cruz
Este documento describe el método de los costos mínimos para resolver problemas de transporte o distribución. El método asigna la mayor cantidad posible de unidades de oferta a la celda con el costo más bajo hasta completar la distribución. Se presenta un ejemplo de SunRay Transport Company que transporta granos de 3 silos a 4 molinos, y al aplicar el método de costos mínimos se obtiene una solución óptima con un costo total de $475.
El documento describe varias reglas de despacho que se pueden utilizar para determinar el orden en que se procesarán las tareas en un centro de trabajo. Algunas reglas priorizan las tareas con tiempos de procesamiento más cortos, mientras que otras consideran fechas límite, tiempo de espera u holgura. En total, se mencionan ocho reglas de despacho comunes y dos reglas adicionales.
Este documento describe varios modelos de optimización de redes. Presenta la terminología básica de redes como nodos, arcos, trayectorias y ciclos. Explica cinco tipos importantes de problemas de redes: el problema de la ruta más corta, el problema del árbol de mínima expansión, el problema del flujo máximo, el problema del flujo de costo mínimo y el método CPM. También incluye un ejemplo del algoritmo para resolver el problema de la ruta más corta entre un nodo origen y uno destino en una red.
Este documento presenta tres ejemplos de sistemas de cola M/M/1 y proporciona preguntas sobre cada uno. El primer ejemplo trata sobre solicitudes de ayuda en una biblioteca universitaria. El segundo ejemplo trata sobre un establecimiento de alquiler de videos. El tercer ejemplo trata sobre un servicio de cambio de aceite de automóviles. Cada ejemplo proporciona las tasas de llegada y servicio y preguntas sobre la probabilidad, tiempos de espera y características operativas de cada sistema.
El gerente de un hospital identificó 10 actividades para un proyecto de inversión y proporcionó información sobre los tiempos de cada actividad. Se construyó una red de actividades que muestra la ruta crítica de 15 días con un costo de $830. Luego, se aceleraron los tiempos de las actividades, lo que redujo el tiempo total a 10 días pero aumentó el costo a $1,190.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar información útil a los administradores de proyectos. Primero, identifica la "ruta crítica" que limita la duración del proyecto. Segundo, identifica actividades no críticas que pueden retrasarse sin afectar la fecha de finalización. Tercero, proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto.
Ejemplo 2 ruta mas corta entre dos nodos especificospodersonico
Este documento describe un problema de encontrar la ruta más corta entre Seattle y Londres usando el algoritmo de Dijkstra. Explica las iteraciones del algoritmo aplicado a una red que modela las posibles rutas de vuelo. El algoritmo encuentra que la ruta más corta es de Seattle a la ciudad C, de la ciudad C a la ciudad E, y de la ciudad E a Londres, para un tiempo total de vuelo de 11.3 horas.
Este documento explica el algoritmo de Dijkstra para encontrar la ruta más corta en una red de transporte. Presenta un ejemplo numérico donde se aplica el algoritmo para determinar la ruta más corta entre las ciudades 1 y 8. Se resuelve paso a paso asignando etiquetas temporales y permanentes a los nodos hasta encontrar la ruta óptima de 1 → 2 → 3 → 5 → 6 → 8 con una distancia total de 8 millas. Se pide aplicar el mismo algoritmo para encontrar otras rutas cortas en la misma red.
Este documento describe los pasos para determinar la cantidad óptima para ordenar inventario cuando hay varios niveles de precios dependiendo de la cantidad ordenada. Explica calcular primero la cantidad económica de orden para el precio más bajo y verificar si es factible; de lo contrario, se calcula el costo total para la cantidad mínima factible. Luego, se repite el proceso para los niveles de precio superiores hasta encontrar la solución con el costo total más bajo. Proporciona un ejemplo numérico para ilustrar este método.
El documento presenta información sobre pronósticos de negocios. Explica que la elaboración de pronósticos incluye la recopilación y reducción de datos, la construcción de un modelo y la extrapolación del modelo. También cubre temas como la relación entre datos y series de tiempo, y cómo los datos pueden presentar patrones de tendencia, estacionalidad y ciclos. Finalmente, describe métodos para medir el error en los pronósticos y aplicar técnicas como la desestacionalización de datos.
Este documento presenta un resumen de los temas relacionados con el análisis y control de proyectos mediante redes de actividades y técnicas como CPM y PERT. Incluye definiciones de redes de actividades, elementos de una red, análisis CPM y PERT, cálculo de ruta crítica, control de proyectos, y cierre del proyecto. El objetivo general es definir el camino crítico y controlar las actividades planificadas de un proyecto para su correcta ejecución.
Este documento describe los conceptos fundamentales de los sistemas de inventario. Explica que el inventario son las existencias de una empresa y que los sistemas de inventario controlan los niveles de inventario y determinan cuándo y cuánto reabastecer. También describe los costos asociados con el inventario y diferentes tipos de sistemas como el modelo de periodo único, cantidad de pedido fija y periodo fijo. Finalmente, introduce el método ABC para clasificar artículos y asignar diferentes niveles de control basados en su contribución al valor total del
Este documento presenta un problema de optimización de redes que busca determinar la red mínima de ductos para conectar 9 pozos de gas natural a un punto de entrega. Se aplica el método de Kruskal para encontrar el árbol de peso mínimo que conecta los nodos. El resumen es que la red óptima tiene un peso total de 41 millas y conecta todos los pozos de gas al punto de entrega a través de los ductos seleccionados por el método de Kruskal.
Este documento presenta dos problemas que involucran modelos de colas M/M/c. El primer problema analiza una cafetería universitaria con un solo cajero y calcula medidas como la probabilidad de que haya más de 2 estudiantes, el tiempo de espera promedio y el número de estudiantes en la cola. Al añadir un segundo cajero, estas medidas mejoran. El segundo problema evalúa el número de médicos necesarios en una sala de emergencias para mantener un tiempo de espera promedio menor a 5 minutos, considerando diferentes tasas de llegada de pacientes durante el día
El documento explica conceptos relacionados al valor del dinero en el tiempo, incluyendo capitalización, actualización, interés simple e interés compuesto. Define términos como capital, monto, interés, tasa de interés y plazo. Explica las fórmulas matemáticas para calcular el valor futuro y presente de sumas de dinero en diferentes periodos de tiempo y tasas de interés.
Este documento presenta varios problemas de gestión de inventarios. El Problema 2.12 describe una situación en la que la demanda anual es de 6000 unidades con un costo unitario de $100 y un costo de mantenimiento de $10 por unidad por año. Se pide calcular el tamaño de pedido económico, el inventario promedio, número de pedidos anuales y el costo anual total. El Problema 2.13 describe otra situación de inventario con una demanda anual de 2500 unidades y se pide calcular valores similares. Finalmente, el Proble
Este documento presenta la solución a un problema de crashing de un proyecto. Se da un programa de actividades con tiempos normales y acelerados y sus costos asociados. Se construye la red de actividades y se determinan los caminos críticos. Luego, mediante el método del flujo máximo se identifican las actividades críticas que se pueden reducir su tiempo de duración, calculando el tiempo de reducción máximo y su costo asociado. De esta forma se minimiza el tiempo total del proyecto de forma óptima. El tiempo mínimo del proyect
Este documento presenta un proyecto de construcción de una casa que consta de 9 tareas. Se proporcionan detalles como la matriz de precedencias, diagrama de red, fechas de inicio temprano y tardío, diagrama de carga de recursos y costos de las tareas. El resumen solicita realizar diversos cálculos y análisis como construir la red, calcular fechas críticas, comprimir el proyecto a 14 días y representarlo mediante notación AoN.
Este documento describe dos modelos de inventario: el modelo de lote a lote y el modelo de control de inventarios con demanda determinística variable con el tiempo. El modelo de lote a lote produce exactamente lo necesario para satisfacer la demanda de cada período sin mantener inventario entre períodos. El segundo modelo usa tablas de requerimientos netos para varios períodos para determinar el tamaño óptimo de lote que minimice los costos totales.
El documento describe el problema de transbordo, donde se reconoce mediante el uso de nodos intermedios o transitorios para el envío de recursos entre fuentes y destinos. Se construye una malla con nodos de oferta, demanda y transbordo, unidos por arcos que representan flujos. El problema se resuelve como un modelo de transporte usando amortiguadores en los nodos transitorios, o directamente mediante programación lineal usando restricciones de balance en los nodos.
El documento describe los conceptos de capacidad disponible y capacidad en general. Explica que la capacidad disponible es la capacidad de un sistema para producir en un periodo de tiempo y puede actualizarse usando una capacidad disponible estándar o intervalos de capacidad disponible. También cubre temas como definiciones de turnos, acumulación de capacidad disponible, y las funciones de acumulación dinámica y estática.
Este documento presenta dos problemas sobre sistemas de cola M/M/K. El primer problema describe un sistema con dos canales con llegadas de Poisson y tiempos de servicio exponenciales. Se piden calcular varias métricas del sistema. El segundo problema expande el sistema a tres canales y pide calcular las nuevas métricas y determinar cuál sistema cumple mejor con un objetivo de servicio.
El documento describe los objetivos y componentes de un análisis técnico-operativo para un proyecto de fabricación. El análisis determina la viabilidad técnica, el tamaño óptimo de la planta, la ubicación óptima, los equipos y organización requeridos. También analiza factores como la demanda, suministros, tecnología y financiamiento para definir el tamaño adecuado de producción.
El resumen analiza dos opciones para un conducto de gran tamaño: un ducto de acero que cuesta $20 millones inicialmente pero requiere $1 millón en reparaciones cada 40 años, o un canal de flujo por gravedad que cuesta $30 millones. Al calcular los costos capitalizados a una tasa del 12% anual, el ducto de acero resulta ser la opción más barata a $20.8 millones versus $30.4 millones para el canal. Por lo tanto, se recomienda construir el ducto de acero.
El documento describe el método PERT-CPM para la planificación y programación de proyectos. Explica que el método PERT fue desarrollado originalmente por la Marina de los Estados Unidos para coordinar la construcción de misiles. También describe los elementos clave de una red PERT como tareas, etapas y tareas ficticias. Además, explica cómo construir un diagrama PERT y la diferencia principal entre PERT y CPM, que es el enfoque probabilístico versus determinista del tiempo de las tareas.
Este documento presenta las fórmulas clave del sistema de cola M/M/1, incluyendo la fórmula para el factor de utilización, las probabilidades de que no haya unidades o que haya n unidades en el sistema, el número promedio de unidades en cola y en el sistema, los tiempos promedio que una unidad pasa en cola y en el sistema, y la probabilidad de que una unidad tenga que esperar por servicio.
El documento presenta varios modelos de inventarios, incluyendo: 1) el modelo de cantidad fija del pedido con existencia de reserva o inventario de seguridad, donde se calcula el punto de reorden considerando la demanda promedio diaria, la desviación estándar y el tiempo de entrega; 2) ejemplos numéricos ilustrativos de cómo aplicar este modelo; y 3) una comparación de los modelos de cantidad fija y periodo fijo.
Este documento presenta una introducción a los conceptos básicos de la planificación y gestión de proyectos, incluyendo las tres fases de planificación, programación y control. También describe las técnicas PERT y CPM, que usan diagramas de red para analizar la secuencia y duración de las actividades de un proyecto y determinar la ruta crítica.
El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica que muestra el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un proyecto mediante barras horizontales. El método CPM (Critical Path Method) identifica la secuencia crítica de tareas que determinan la duración total de un proyecto usando diagramas de red. La técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) es un modelo para la administración de proyectos que utiliza redes de líneas de tiempo para analizar las tareas involucradas y el tiempo mínimo necesario
Este documento describe los pasos para determinar la cantidad óptima para ordenar inventario cuando hay varios niveles de precios dependiendo de la cantidad ordenada. Explica calcular primero la cantidad económica de orden para el precio más bajo y verificar si es factible; de lo contrario, se calcula el costo total para la cantidad mínima factible. Luego, se repite el proceso para los niveles de precio superiores hasta encontrar la solución con el costo total más bajo. Proporciona un ejemplo numérico para ilustrar este método.
El documento presenta información sobre pronósticos de negocios. Explica que la elaboración de pronósticos incluye la recopilación y reducción de datos, la construcción de un modelo y la extrapolación del modelo. También cubre temas como la relación entre datos y series de tiempo, y cómo los datos pueden presentar patrones de tendencia, estacionalidad y ciclos. Finalmente, describe métodos para medir el error en los pronósticos y aplicar técnicas como la desestacionalización de datos.
Este documento presenta un resumen de los temas relacionados con el análisis y control de proyectos mediante redes de actividades y técnicas como CPM y PERT. Incluye definiciones de redes de actividades, elementos de una red, análisis CPM y PERT, cálculo de ruta crítica, control de proyectos, y cierre del proyecto. El objetivo general es definir el camino crítico y controlar las actividades planificadas de un proyecto para su correcta ejecución.
Este documento describe los conceptos fundamentales de los sistemas de inventario. Explica que el inventario son las existencias de una empresa y que los sistemas de inventario controlan los niveles de inventario y determinan cuándo y cuánto reabastecer. También describe los costos asociados con el inventario y diferentes tipos de sistemas como el modelo de periodo único, cantidad de pedido fija y periodo fijo. Finalmente, introduce el método ABC para clasificar artículos y asignar diferentes niveles de control basados en su contribución al valor total del
Este documento presenta un problema de optimización de redes que busca determinar la red mínima de ductos para conectar 9 pozos de gas natural a un punto de entrega. Se aplica el método de Kruskal para encontrar el árbol de peso mínimo que conecta los nodos. El resumen es que la red óptima tiene un peso total de 41 millas y conecta todos los pozos de gas al punto de entrega a través de los ductos seleccionados por el método de Kruskal.
Este documento presenta dos problemas que involucran modelos de colas M/M/c. El primer problema analiza una cafetería universitaria con un solo cajero y calcula medidas como la probabilidad de que haya más de 2 estudiantes, el tiempo de espera promedio y el número de estudiantes en la cola. Al añadir un segundo cajero, estas medidas mejoran. El segundo problema evalúa el número de médicos necesarios en una sala de emergencias para mantener un tiempo de espera promedio menor a 5 minutos, considerando diferentes tasas de llegada de pacientes durante el día
El documento explica conceptos relacionados al valor del dinero en el tiempo, incluyendo capitalización, actualización, interés simple e interés compuesto. Define términos como capital, monto, interés, tasa de interés y plazo. Explica las fórmulas matemáticas para calcular el valor futuro y presente de sumas de dinero en diferentes periodos de tiempo y tasas de interés.
Este documento presenta varios problemas de gestión de inventarios. El Problema 2.12 describe una situación en la que la demanda anual es de 6000 unidades con un costo unitario de $100 y un costo de mantenimiento de $10 por unidad por año. Se pide calcular el tamaño de pedido económico, el inventario promedio, número de pedidos anuales y el costo anual total. El Problema 2.13 describe otra situación de inventario con una demanda anual de 2500 unidades y se pide calcular valores similares. Finalmente, el Proble
Este documento presenta la solución a un problema de crashing de un proyecto. Se da un programa de actividades con tiempos normales y acelerados y sus costos asociados. Se construye la red de actividades y se determinan los caminos críticos. Luego, mediante el método del flujo máximo se identifican las actividades críticas que se pueden reducir su tiempo de duración, calculando el tiempo de reducción máximo y su costo asociado. De esta forma se minimiza el tiempo total del proyecto de forma óptima. El tiempo mínimo del proyect
Este documento presenta un proyecto de construcción de una casa que consta de 9 tareas. Se proporcionan detalles como la matriz de precedencias, diagrama de red, fechas de inicio temprano y tardío, diagrama de carga de recursos y costos de las tareas. El resumen solicita realizar diversos cálculos y análisis como construir la red, calcular fechas críticas, comprimir el proyecto a 14 días y representarlo mediante notación AoN.
Este documento describe dos modelos de inventario: el modelo de lote a lote y el modelo de control de inventarios con demanda determinística variable con el tiempo. El modelo de lote a lote produce exactamente lo necesario para satisfacer la demanda de cada período sin mantener inventario entre períodos. El segundo modelo usa tablas de requerimientos netos para varios períodos para determinar el tamaño óptimo de lote que minimice los costos totales.
El documento describe el problema de transbordo, donde se reconoce mediante el uso de nodos intermedios o transitorios para el envío de recursos entre fuentes y destinos. Se construye una malla con nodos de oferta, demanda y transbordo, unidos por arcos que representan flujos. El problema se resuelve como un modelo de transporte usando amortiguadores en los nodos transitorios, o directamente mediante programación lineal usando restricciones de balance en los nodos.
El documento describe los conceptos de capacidad disponible y capacidad en general. Explica que la capacidad disponible es la capacidad de un sistema para producir en un periodo de tiempo y puede actualizarse usando una capacidad disponible estándar o intervalos de capacidad disponible. También cubre temas como definiciones de turnos, acumulación de capacidad disponible, y las funciones de acumulación dinámica y estática.
Este documento presenta dos problemas sobre sistemas de cola M/M/K. El primer problema describe un sistema con dos canales con llegadas de Poisson y tiempos de servicio exponenciales. Se piden calcular varias métricas del sistema. El segundo problema expande el sistema a tres canales y pide calcular las nuevas métricas y determinar cuál sistema cumple mejor con un objetivo de servicio.
El documento describe los objetivos y componentes de un análisis técnico-operativo para un proyecto de fabricación. El análisis determina la viabilidad técnica, el tamaño óptimo de la planta, la ubicación óptima, los equipos y organización requeridos. También analiza factores como la demanda, suministros, tecnología y financiamiento para definir el tamaño adecuado de producción.
El resumen analiza dos opciones para un conducto de gran tamaño: un ducto de acero que cuesta $20 millones inicialmente pero requiere $1 millón en reparaciones cada 40 años, o un canal de flujo por gravedad que cuesta $30 millones. Al calcular los costos capitalizados a una tasa del 12% anual, el ducto de acero resulta ser la opción más barata a $20.8 millones versus $30.4 millones para el canal. Por lo tanto, se recomienda construir el ducto de acero.
El documento describe el método PERT-CPM para la planificación y programación de proyectos. Explica que el método PERT fue desarrollado originalmente por la Marina de los Estados Unidos para coordinar la construcción de misiles. También describe los elementos clave de una red PERT como tareas, etapas y tareas ficticias. Además, explica cómo construir un diagrama PERT y la diferencia principal entre PERT y CPM, que es el enfoque probabilístico versus determinista del tiempo de las tareas.
Este documento presenta las fórmulas clave del sistema de cola M/M/1, incluyendo la fórmula para el factor de utilización, las probabilidades de que no haya unidades o que haya n unidades en el sistema, el número promedio de unidades en cola y en el sistema, los tiempos promedio que una unidad pasa en cola y en el sistema, y la probabilidad de que una unidad tenga que esperar por servicio.
El documento presenta varios modelos de inventarios, incluyendo: 1) el modelo de cantidad fija del pedido con existencia de reserva o inventario de seguridad, donde se calcula el punto de reorden considerando la demanda promedio diaria, la desviación estándar y el tiempo de entrega; 2) ejemplos numéricos ilustrativos de cómo aplicar este modelo; y 3) una comparación de los modelos de cantidad fija y periodo fijo.
Este documento presenta una introducción a los conceptos básicos de la planificación y gestión de proyectos, incluyendo las tres fases de planificación, programación y control. También describe las técnicas PERT y CPM, que usan diagramas de red para analizar la secuencia y duración de las actividades de un proyecto y determinar la ruta crítica.
El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica que muestra el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un proyecto mediante barras horizontales. El método CPM (Critical Path Method) identifica la secuencia crítica de tareas que determinan la duración total de un proyecto usando diagramas de red. La técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique) es un modelo para la administración de proyectos que utiliza redes de líneas de tiempo para analizar las tareas involucradas y el tiempo mínimo necesario
El documento describe los métodos PERT y CPM para la planificación y control de proyectos mediante redes. PERT se usó originalmente para proyectos con tiempos inciertos, mientras que CPM se enfoca en tiempos deterministas. Ambos métodos identifican la ruta crítica y calculan tiempos de inicio y finalización tempranos/tardíos de actividades. El documento explica las diferencias entre PERT y CPM y proporciona ejemplos paso a paso para proyectos con tiempos conocidos e inciertos.
El documento presenta dos ejercicios que incluyen diagramas PERT y Gantt. El ejercicio 1 muestra un diagrama PERT de 14 tareas con una ruta crítica de 50 días y un diagrama Gantt correspondiente. El ejercicio 2 presenta un diagrama PERT de 9 tareas y un diagrama Gantt asociado.
Este documento presenta información sobre el proceso administrativo y métodos para planificar y controlar proyectos como diagramas de Gantt, redes CPM y PERT. Incluye un ejemplo de red PERT para un proyecto de construcción con 5 actividades donde se calculan los tiempos de inicio y terminación tempranos y tardíos para identificar la ruta crítica.
El método CPM (Critical Path Method) o método de ruta crítica es un proceso administrativo para gestionar las actividades de un proyecto de forma óptima en términos de tiempo y costo. Proporciona una visión general del proyecto en un solo documento y facilita la planificación y el control del proyecto. Consta de dos ciclos, planeación y programación, así como ejecución y control.
Este documento describe los métodos PERT y CPM para la planificación de proyectos. Explica que PERT y CPM se desarrollaron originalmente para proyectos del gobierno y ahora se usan ampliamente en la industria. Define términos clave como actividades, eventos, ruta crítica y holgura. También describe las características que debe tener un proyecto para aplicar estos métodos y algunos ejemplos de cómo se usan en la construcción, investigación y desarrollo de sistemas.
Este documento describe los conceptos y técnicas clave de la planificación y control de proyectos. Explica que la planificación de proyectos incluye establecer objetivos, definir el proyecto, determinar recursos necesarios y organizar el equipo, mientras que la programación asigna recursos a actividades específicas. También describe métodos como CPM y PERT para analizar el camino crítico y calcular fechas de inicio y finalización, así como ventajas de estas técnicas como proporcionar documentación y controlar costes.
El documento describe los conceptos de planificación y control de proyectos. Explica que un proyecto consiste en una serie de tareas relacionadas dirigidas a lograr un objetivo importante. Describe las fases de planificación, programación y control de proyectos, y presenta técnicas como diagramas de Gantt, CPM y PERT para la planificación, programación y seguimiento de proyectos.
El documento describe el método PERT-CPM, el cual fue diseñado para proporcionar información útil para la administración de proyectos. El método identifica la ruta crítica de un proyecto, que son las actividades que determinan la duración total del proyecto. También identifica actividades con holgura que pueden retrasarse sin afectar la duración del proyecto. El documento luego proporciona ejemplos y pasos para aplicar el método PERT-CPM a un proyecto de construcción de viviendas.
Este documento presenta una introducción a los conceptos básicos de la planificación y gestión de proyectos, incluyendo las tres fases de planificación, programación y control. También describe las técnicas PERT y CPM, que usan diagramas de red para analizar la secuencia y duración de las actividades de un proyecto y determinar la ruta crítica.
1) La planificación de proyectos incluye técnicas como PERT y CPM que ayudan a programar, monitorear y controlar proyectos mediante el uso de diagramas de redes.
2) PERT y CPM difieren ligeramente en su terminología y construcción de redes, pero comparten el objetivo de responder preguntas críticas sobre el progreso de un proyecto.
3) La determinación de la ruta crítica es fundamental para el control de proyectos ya que identifica las tareas que podrían retrasar el proyecto si
Este documento presenta conceptos clave sobre la gestión de proyectos como la planificación, organización y control de tareas, métodos para modelar la secuencia y duración de actividades como diagramas de Gantt y redes PERT/CPM, y el cálculo de la ruta crítica y tiempos de ejecución. También explica el uso de estimaciones deterministas y probabilísticas para la duración de tareas y el cálculo de medidas estadísticas del proyecto total.
Este documento explica los métodos PERT y CPM para la administración de proyectos. PERT y CPM son métodos para determinar la ruta crítica de un proyecto mediante la creación de una red de actividades con tiempos estimados. Mientras CPM usa tiempos determinísticos, PERT usa tiempos probabilísticos. Ambos métodos identifican la ruta crítica como la secuencia de actividades que determina la duración total del proyecto.
Este documento describe los conceptos y métodos clave para la programación y seguimiento de proyectos. Introduce los cronogramas de Gantt, hitos y combinados para la programación. Explica los métodos de diagrama de red, ruta crítica, cálculo de fechas tempranas y tardías, y holguras. Finalmente, define términos como actividades críticas y holgura total.
1) Los métodos PERT y CPM se desarrollaron de forma independiente para manejar tiempos de actividad inciertos (PERT) y conocidos (CPM) en la planificación de proyectos. 2) El CPM se enfoca en identificar compromisos entre tiempo y costo al permitir reducir tiempos de actividad agregando recursos. 3) Aunque el propósito general de PERT y CPM es el mismo, cada uno se adaptó a contextos particulares de incertidumbre vs certeza en los tiempos de actividad.
1) Los métodos PERT y CPM se desarrollaron de forma independiente para manejar tiempos de actividad inciertos (PERT) y conocidos (CPM) en la planificación de proyectos. 2) El CPM se enfoca en identificar compromisos entre tiempo y costo al permitir reducir tiempos de actividad agregando recursos. 3) Aunque el propósito general de PERT y CPM es el mismo, cada uno se adaptó a contextos particulares de incertidumbre vs certeza en los tiempos de actividad.
PLANEACIÓN DE PROYECTOS PRESENTACION INICIALLuisMagaa36
Este documento describe los conceptos y herramientas clave para la planeación de proyectos, incluyendo definiciones de proyecto, planeación, programación y control. Explica métodos como el Diagrama de Gantt y la Malla PERT para representar gráficamente las actividades y relaciones de un proyecto. También presenta el método CPM para determinar la ruta crítica de un proyecto, que es la secuencia de actividades que determina la duración total del proyecto.
Este documento presenta los objetivos y contenidos de una sesión de clase sobre gestión de proyectos con PERT y CPM. Los objetivos incluyen determinar tiempos clave de actividades y entender cómo planificar, supervisar y controlar proyectos con PERT y CPM. Se presenta un ejercicio para calcular tiempos de actividades y el tiempo total de un proyecto usando PERT. Finalmente, se discute brevemente cómo acelerar proyectos al menor costo posible.
El documento describe los métodos PERT y CPM para la planificación y control de proyectos. PERT se basa en estimaciones probabilísticas de tiempos de actividad, mientras que CPM usa tiempos deterministas. Ambos métodos identifican la ruta crítica del proyecto, que es la secuencia de actividades que determina la duración más larga del proyecto.
El documento presenta información sobre dos técnicas cuantitativas para la administración de proyectos: PERT y CPM. 1) PERT se desarrolló en la década de 1950 para proyectos militares y su primera aplicación fue en el proyecto de misiles Polaris. 2) CPM se desarrolló de forma independiente pero está relacionado con PERT y se enfoca en el intercambio entre costo y tiempo de terminación. 3) Ambas técnicas se usan comúnmente juntas (PERT/CPM) para modelar proyectos median
Este documento presenta información sobre los métodos PERT y CPM para la planificación y control de proyectos. Explica que ambos métodos consideran las relaciones de precedencia y dependencias entre actividades de un proyecto. También describe los pasos básicos que siguen estos métodos, como definir las actividades, desarrollar las relaciones entre ellas, calcular las fechas de inicio y finalización más tempranas y tardías, y utilizar la red para planificar y controlar el proyecto. Finalmente, menciona algunas ventajas y limitaciones de los mé
El documento proporciona una introducción a la administración de proyectos. Define proyecto, identifica factores clave como el gerente de proyectos y el equipo de proyectos. Explica el ciclo de vida de los proyectos y métodos para planificar redes de actividades como PERT y CPM para estimar tiempos de finalización.
El documento proporciona una introducción a la administración de proyectos. Define proyecto, describe el ciclo de vida de un proyecto y los roles clave. Explica métodos para planificar proyectos como PERT y CPM para representar redes de actividades y determinar la secuencia crítica. También cubre temas como estimación de tiempos, monitoreo de avances, análisis de costos y software de gestión de proyectos.
1. El documento describe el método de ruta crítica (CPM) y el método PERT para la planificación y gestión de proyectos. 2. Explica que ambos métodos utilizan diagramas de red para representar visualmente las actividades de un proyecto y sus relaciones de precedencia. 3. Proporciona un ejemplo de caso de estudio de un proyecto de construcción para ilustrar cómo aplicar estos métodos.
Este documento describe los métodos PERT y CPM para la planificación y programación de proyectos. Explica que ambos métodos se basan en redes de actividades con diferentes enfoques: PERT utiliza estimaciones probabilísticas de duración mientras que CPM asume duraciones deterministas. También define conceptos clave como actividades, eventos, relaciones, tiempos esperados, más próximos y más tardíos, holguras de eventos y actividades, y cómo generar un cronograma de actividades mediante un diagrama de Gantt.
El documento describe los pasos para planificar y controlar un proyecto. Explica las técnicas de diagramas de Gantt y PERT para programar las tareas de un proyecto, asignar recursos y estimar los tiempos de duración. También presenta un ejemplo de cómo aplicar estas técnicas para programar la producción de 2000 motores eléctricos.
Similar a Administración de proyectos (cpm pert) (20)
LA PEDAGOGIA AUTOGESTONARIA EN EL PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJEjecgjv
La Pedagogía Autogestionaria es un enfoque educativo que busca transformar la educación mediante la participación directa de estudiantes, profesores y padres en la gestión de todas las esferas de la vida escolar.
José Luis Jiménez Rodríguez
Junio 2024.
“La pedagogía es la metodología de la educación. Constituye una problemática de medios y fines, y en esa problemática estudia las situaciones educativas, las selecciona y luego organiza y asegura su explotación situacional”. Louis Not. 1993.
Examen de Selectividad. Geografía junio 2024 (Convocatoria Ordinaria). UCLMJuan Martín Martín
Examen de Selectividad de la EvAU de Geografía de junio de 2023 en Castilla La Mancha. UCLM . (Convocatoria ordinaria)
Más información en el Blog de Geografía de Juan Martín Martín
http://blogdegeografiadejuan.blogspot.com/
Este documento presenta un examen de geografía para el Acceso a la universidad (EVAU). Consta de cuatro secciones. La primera sección ofrece tres ejercicios prácticos sobre paisajes, mapas o hábitats. La segunda sección contiene preguntas teóricas sobre unidades de relieve, transporte o demografía. La tercera sección pide definir conceptos geográficos. La cuarta sección implica identificar elementos geográficos en un mapa. El examen evalúa conocimientos fundamentales de geografía.
2. Características de proyectos grandes
Tiempo / Recursos
Complejos
Sin fin de componentes
La administración de proyectos es
útil en proyectos complejos.
Casi todas las industrias se preocupan por cómo
administrar de manera efectiva proyectos
complicados y de gran escala. Se trata de un
problema difícil y el riesgo es grande.
3.
Desarrollar la estructura desglosada del trabajo
(identificar las actividades)
Las actividades:
Son trabajos o tareas que forma parte de un proyecto.
Tienen un inicio o final que se llama evento.
Pueden tener varios niveles de detalle
Cada actividad debe desglosarse en sus componentes más
básicos.
Para cada actividad se identifican tiempo, costo, recursos
requeridos, predecesoras e individuos responsables.
¿Cómo administrar los proyectos?
4.
Existen al menos dos técnicas de análisis cuantitativo
que ayudan a planear, programar, supervisar y
controlar proyectos grandes y complejos.
La técnica de revisión y evaluación del programa
(PERT, program evaluation and review technique)
y el método de la ruta crítica (CPM, critical path
method)
Herramientas para la administración
5.
1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas
significativas.
2. Desarrollar la relación entre las actividades. Decidir qué
actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada
actividad.
5. Calcular la trayectoria con el tiempo más largo a través
de la red; se llama ruta crítica.
6. Usar la red para ayudar a planear, programar, supervisar
y controlar el proyecto.
Seis pasos de PERT/CPM
6.
¿Cuándo quedará terminado todo el proyecto?
¿Cuáles son las actividades que demorarán todo el
proyecto si se retrasan?
¿Cuáles son las actividades que pueden demorarse sin
retrasar la terminación de todo el proyecto?
Si hay tres estimaciones de tiempo, ¿cuál es la
probabilidad de que el proyecto se termine en una fecha
específica?
En una fecha dada, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o
adelantado?
En una fecha específica, ¿el dinero gastado es igual a,
menor que o mayor que la cantidad presupuestada?
¿Hay suficientes recursos disponibles para terminar el
proyecto a tiempo?
PERT / CPM
7. Aceros de Guatemala S.A., una planta fundidora de metales en Cobán, Alta Verapaz,
desde hace mucho ha intentado evitar el gasto de instalar el equipo para control de la
contaminación atmosférica. El MARN acaba de dar a la fundidora 16 semanas para
instalar un sistema complejo de filtración de aire en su chimenea principal. Se advirtió a
Aceros de Guatemala que sería obligada a cerrar, a menos que instalara el dispositivo en
el periodo estipulado. Juan Castillo, el socio administrador, desea asegurar que la
instalación del sistema de filtros progrese sin problemas y a tiempo.
Cuando inicia el proyecto, pueden comenzar la construcción de los componentes internos
del dispositivo (actividad A) y las modificaciones necesarias en el piso y el techo
(actividad B). La construcción del fuste de recolección (actividad C) puede comenzar una
vez que las componentes internas estén terminadas; en tanto que el colado del nuevo piso
de concreto y la instalación del bastidor (actividad D) pueden terminarse en cuanto se
hayan modificado el techo y el piso. Después de construir el fuste de recolección, puede
hacerse el quemador de alta temperatura (actividad E) e iniciar la instalación del sistema
de control de contaminación (actividad F). El dispositivo contra la contaminación del aire
puede instalarse (actividad G) después de que se construye el quemador de alta
temperatura, se cuela el piso y se instala el bastidor. Por último, después de la instalación
del sistema de control y del dispositivo contra la contaminación, el sistema se inspecciona
y se prueba (actividad H).
ACEROS DE GUATEMALA
EJEMPLO PERT / CPM
8.
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
PREDECE-
SORAS
A Construir componentes internas --
B Modificar techo y piso --
C Construir fuste de recolección A
D Colar concreto e instalar bastidor B
E Construir quemador de alta temperatura C
F Instalar sistema de control C
G Instalar dispositivo contra contaminación D, E
H Inspeccionar y probar F, G
ACTIVIDADES Y PREDECESORAS
PARA ACEROS DE GUATEMALA
10.
El siguiente paso tanto en CPM como en PERT consiste en
asignar las estimaciones del tiempo requerido para
completar cada actividad
Estos tiempos se utilizan para encontrar la ruta crítica
Proporcionar las estimaciones de los tiempos para las
actividades no siempre resulta sencillo.
Para la incertidumbre acerca de los tiempos de las
actividades en PERT se utiliza una distribución de
probabilidad basada en tres estimaciones para cada
actividad
TIEMPO DE ACTIVIDADES
12.
Tiempo optimista (a)
tiempo que tomaría una actividad si todo
sale tan bien como sea posible. Debería
haber únicamente una pequeña
probabilidad (digamos, 1/100) de que esto
ocurra
Tiempo pesimista (b)
tiempo que tomaría una actividad
suponiendo condiciones muy
desfavorables. Tiene que haber únicamente
una pequeña probabilidad de que la
actividad tome tanto tiempo
Tiempo más probable (m)
estimación de tiempo más realista para
completar la actividad.
ESTIMACIONES DE TIEMPO
CON PERT
13.
Tiempo esperado de la actividad
Varianza del tiempo de terminación de la actividad
ESTIMACIONES DE TIEMPO
CON PERT
15.
La ruta crítica es la trayectoria con el tiempo más largo
en la red. Si Juan Castillo quiere reducir el tiempo total
del proyecto, para Aceros de Guatemala, tendrá que
reducir el tiempo de alguna actividad en la ruta crítica.
En cambio, cualquier demora de una actividad en la
ruta crítica retrasará la terminación de todo el proyecto.
RUTA CRÍTICA
16.
Para encontrar la ruta crítica debe calcular:
1. Tiempo de inicio más cercano (IC): lo más pronto que se
puede comenzar una actividad.
2. Tiempo de terminación más cercana (TC): lo más pronto que
se puede terminar una actividad.
3. Tiempo de inicio más lejano (IL): lo más tarde que se puede
comenzar una actividad sin retrasar todo el proyecto.
4. Tiempo de terminación más lejana (TL): lo más tarde que se
puede terminar una actividad sin retrasar todo el proyecto.
RUTA CRÍTICA
17. TIEMPOS MÁS CERCANOS
Inicio cercano = el mayor tiempo de terminación cercana de predecesoras inmediatas
IC = TC mayor entre las predecesoras inmediatas
Terminación más cercana = inicio más cercano + tiempo esperado de la actividad
TC = IC + t
RUTA CRÍTICA
25. TIEMPOS MÁS LEJANOS
Tiempo de terminación más lejana = tiempo de la
actividad
IL = TL – t
Terminación más lejana = inicio más lejano menor
entre todas las actividades que siguen
TL = IL menor entre las siguientes actividades
RUTA CRÍTICA
35. Holgura
La holgura es el tiempo que se puede demorar una actividad sin que se retrase todo el proyecto.
Holgura = IL – IC, de otra manera, holgura = TL – TC
RUTA CRÍTICA
ACTIVIDAD
Inicio más
cercano
IC
Terminación
más cercana
TC
Inicio más
4lejano
IL
Terminación
más lejana
TL
Holgura
IL – IC
¿En ruta
crítica?
A 0 2 0 2 0 Sí
B 0 3 1 4 1 No
C 2 4 2 4 0 Sí
D 3 7 4 8 1 No
E 4 8 4 8 0 Sí
F 4 7 10 13 6 No
G 8 13 8 13 0 Sí
H 13 15 13 15 0 No
37.
PERT utiliza la varianza de las actividades de la ruta
crítica para ayudar a determinar la varianza de todo el
proyecto. Si los tiempos de las actividades son
estadísticamente independientes, la varianza del
proyecto se calcula sumando las varianzas de las
actividades críticas.
PROBABILIDAD DE TERMINACIÓN
40.
¿PARA QUÉ CARAJOS NOS SIRVE ESTO?
Para encontrar la probabilidad de que su proyecto
termine en 16 semanas o menos se debe determinar el
área adecuada bajo la curva normal.
42.
Qué proporcionó PERT
1. La fecha esperada de terminación del proyecto es de 15
semanas.
2. Existen 71.6% de posibilidades de que el equipo esté instalado
dentro del plazo de entrega de 16 semanas. PERT puede
encontrar con facilidad la probabilidad de terminar dentro de
cualquier plazo que interese.
3. Cinco actividades (A, C, E, G, H) están en la ruta crítica. Si una
de ellas se demora por cualquier motivo, todo el proyecto se
retrasará.
4. Tres actividades (B, D, F) no son críticas pues cuentan con
cierta holgura de tiempo. Esto significa que podría tomar en
préstamo algunos de sus recursos, si es necesario, para quizás
acelerar el proyecto completo.
5. Se puede obtener un programa detallado de las fechas de
inicio y terminación de las actividades (véase la tabla 12.3).
43.
Para terminar el ensamble del ala de un avión experimental, Scott
DeWitte esboza los pasos más importantes y las siete actividades
que incluye. Tales actividades están rotuladas de la A a la G en la
siguiente tabla, que también indica sus tiempos de terminación
estimados (en semanas) y las predecesoras inmediatos. Determine
la ruta crítica.
EJERCICIO
44.
45.
Cuatro pasos para el proceso de presupuesto
1. Identificar los costos asociados con cada actividad y, luego,
sumar tales costos para obtener un costo estimado o presupuesto
para cada actividad.
2. Si se trata de un proyecto grande, se pueden combinar varias
actividades en paquetes de trabajo más grandes. Un paquete de
trabajo es simplemente una colección lógica de actividades.
3. Convertir el costo presupuestado por actividad en un costo por
periodo. Para hacerlo, suponemos que el costo por completar
cualquier actividad se gasta a una tasa uniforme en el tiempo.
4. Con los tiempos de inicio más cercano y más lejano, determinar
cuánto dinero debería gastarse durante cada semana o mes para
terminar el proyecto en la fecha deseada.
PERT/COSTO
47. Para desarrollar un programa presupuestal, determinar cuánto se gastará en cada
actividad durante cada semana y poner esas cantidades en las barras de la gráfica.
Costo de actividades para Aceros de Guatemala.
PRESUPUESTO
ACEROS DE GUATEMALA S.A.
48.
Costo presupuestado (en miles de dólares) para Aceros de Guatemala, usando
tiempos de inicio más cercanos
PRESUPUESTO
ACEROS DE GUATEMALA S.A.
49.
Costo presupuestado (en miles de dólares) para Aceros de Guatemala, usando
tiempos de inicio más lejanos
PRESUPUESTO
ACEROS DE GUATEMALA S.A.
51.
Supervisión y control de los
costos del proyecto
¿El proyecto va a tiempo y dentro del presupuesto?
52.
El propósito de supervisar y
controlar los costos es asegurar que
el proyecto avance a tiempo y que
los sobrecostos
Supervisión y control
de los costos del proyecto
53.
En la sexta semana de las 15 del proyecto. Las
actividades A, B y C ya se terminaron. Estas
actividades incurrieron en costos de $20,000, $36,000
y $26,000, respectivamente. La actividad D tiene solo
un avance de 10% y hasta ahora el gasto ha sido de
$6,000. La actividad E tiene 20% de avance con un
costo de $20,000 y la actividad F ha avanzado 20%
con un costo de $4,000. Las actividades G y H todavía
no comienzan.
¿Va a tiempo el proyecto anticontaminación?
¿Cuál es el valor del trabajo terminado?
¿Ha habido algún costo excedido?
Supervisión y control
de los costos del proyecto
54.
El valor del trabajo terminado, o el costo a la fecha de cualquier
actividad, se calcula como:
Valor del trabajo = (porcentaje de trabajo terminado)
Terminado *(presupuesto de toda la actividad)
La diferencia para la actividad también es de interés:
Diferencias para = costo real
la actividad - valor del trabajo terminado
Si la diferencia para una actividad es negativa, hay un subcosto, pero si el
número es positivo, se tiene un sobrecosto.
Supervisión y control
de los costos del proyecto
55.
Supervisión y control del costo supervisado
Supervisión y control
de los costos del proyecto
57.
Proyectos con fechas de entrega que quizá sean
imposibles de cumplir con los procedimientos
normales de terminación.
horas extra
trabajo del fin de semana
contratación de trabajadores adicionales o
uso de más equipo
Por otro lado, el costo del proyecto suele aumentar
como resultado.
ACELERACIÓN DEL PROYECTO
58.
Cuatro pasos para acelerar un proyecto
1. Encontrar la ruta crítica normal e identificar las actividades críticas.
2. Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para todas las
actividades de la red. Este proceso usa la siguiente fórmula:
3. Seleccionar la actividad en la ruta crítica con el menor costo de aceleración
por semana. Acelerar esta actividad lo máximo posible o al punto donde
se logre la fecha de entrega deseada.
4. Verificar que la trayectoria crítica que se acelera todavía sea crítica. Con
frecuencia, una reducción en el tiempo de una actividad en la ruta crítica
ocasiona que otra u otras trayectorias no críticas se conviertan en críticas.
Si la ruta crítica todavía es la ruta más larga a través de la red, regresar al
paso 3. Si no, encontrar la nueva ruta crítica y regresar al paso 3.
ACELERACIÓN DEL PROYECTO
60.
La corporación L. O. Gystics necesita un nuevo centro
de distribución regional. La planeación está en las
primeras fases del proyecto, aunque ya se han
identificado las actividades con sus predecesores y sus
tiempos en semanas. La siguiente tabla presenta la
información.
EJERCICIO