ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA

1. 1
UNIVERSIDAD
POLITÉCNICA DE PUEBLA
“BÚHOS BLANCOS”
MATERIA: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
“ANÁLISIS DEL ENTORNO
EXTERNO DE LA EMPRESA”
PROFESORA: DRA. ISABEL MUÑIZ MONTERO
ALUMNOS: MISAEL GÓMEZ CUAUTLE
MARÍA DEL ROSARIO VARGAS TECUATL
VIVIANA ISABEL BARRAGAN CORTES
2° FB

2. 2
ÍNDICE
N° PAG.
1.0 PORTADA ………………………………………………………………… 1
2.0 ÍNDICE……………………………………………………………………… 2
3.0 ANÁLISIS FODA………………………………………………………… 4
3.01 análisis FODA sobre NETFLIX……………………………. 6
4.0 EL ENTORNO GENERAL …………………………………………… 9
4.01 Segmento demográfico ………………………………….. 9
4.02 Segmento sociocultural…………………………………… 11
4.03 Segmento político- jurídico……………………………… 11
4.001 planes de jubilación 401-K para
la generación baby boom………………………................... 12
4.04 Segmento tecnológico……………………………………… 12
4.05 Segmento económico………………………………………. 13
4.06 Segmento global………………………………………………. 13
4.07 Relaciones entre los elementos del entorno
general……………………………………………………………………… 14
4.08 Relación de noticias con el entorno general……... 14
5.0 entorno de la competencia……………............................. 15
5.01 Modelo de las 5 fuerzas de Porter en la
competencia sectorial………………………………………………. 16
5.02 Amenaza de nuevos participantes…………………..... 16
5.03 Poder de negociación de los compradores……….. 17
5.04 Poder de negociación de los proveedores………… 18
5.05 Amenaza de productos y servicios sustituidos….. 18

3. 3
N° PAG.
5.06 Intensidad de la rivalidad entre los
competidores de un sector……………………………………... 19
5.07 “Caso NETFLIX: Planteamiento del entorno de la
competencia 2015-2019………………………………………... 20

4. 4
ANÁLISIS FODA
Para entender el entorno de negocios de una empresa particular se
requiere analizar su entorno general y su sector y entorno
competitivo, pues en general las compañías compiten con otras que
operan dentro del mismo sector. Un sector está compuesto por una
serie de empresas que fabrican productos u ofrecen servicios similares, los
venden a clientes similares y emplean métodos de producción similares; la
capacidad para reunir información del sector y comprender la dinámica de la
competencia entre las diferentes compañías en él es fundamental para una buena
administración estratégica.
Las fuerzas y debilidades son las condiciones internas de su empresa; es decir, el
lugar en que se hace de forma excelente algo (fortalezas) y de manera deficiente
(debilidades) respecto de sus competidores. Las oportunidades y amenazas son
condiciones del entorno externo de su empresa, y pueden ser factores del entorno
general o competitivo; en el ambiente general puede haber circunstancias
benéficas para la mayoría de las compañías (una situación de bonanza económica
que disminuye los costos del crédito) o tendencia que beneficia a algunas y
perjudican en otras, (como la creciente preocupación por la condición física, que
amenaza algunas y brinda oportunidad a otras, en el competitivo, también existen
amenazas y oportunidades entre las empresas que compiten por los mismos
clientes.
La idea general del análisis FODA es que la estrategia de una empresa debe:
 Fundarse en sus fortalezas.
 Remediar las debilidades o trabajar en ellas.

5. 5
 Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
 Proteger a la empresa de las amenazas.
FODA: definición
Fortalezas: función que realiza la organización de manera correcta, como son
ciertas capacidades especiales por las que cuenta una con una posición
privillejada frente a la competencia. Son los recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se tienen y actividades que se desarrollan
positivamente
Oportunidades: variables que resultan positivas, favorables, explotables y que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa ya que permiten obtener
ventajas competitivas con respecto a otras
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia. Son los recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Pero podemos tener
influencia sobre ellas al conocerlas, para reducir sus efectos en la empresa.
Amenazas: situaciones que provienen del entorno (variables externas) y que
pueden llegar a atentar incluso con la permanencia de la organización, difícilmente
podemos incidir en estas, sin embargo es esencial conocerlas para minimizar la
capacidad que tienen de afectarnos. (Telescopio de Galileo, 2014)

6. 6
ANALISIS FODA
El análisis FODA mostrará la situación estratégica de la empresa,
evaluando fortalezas y debilidades de los recursos y capacidades
competitivas, en relación con oportunidades que puedan ser
aprovechadas, así como amenazas a las cuales debe defenderse.
FORTALEZAS - F
1. Netflix tiene una creciente captación de suscriptores.
2. Servicio al cliente, recomendaciones de películas y series, sugerencias
personalizadas para cada usuario.
3. Uso de “Inteligencia Analítica”, capacidad matemática, estadística y de gestión
de datos para analizar el comportamiento del cliente y sus patrones de compra.
4. Amazon Web Services (AWS) ofrece una plataforma de infraestructura de
computación en nube. Han "desarrollado una arquitectura" de los sistemas de
software y de la computadora con el fin de utilizar el procesamiento de datos,
capacidades de almacenamiento y otros servicios prestados por AWS.
5. Personal con alta capacidad tecnológica, motivado y con habilidad de trabajo
en equipo.
6. Imagen de marca consolidada a nivel internacional.
7. Frente a sus principales competidores presenta ventajas en 4 aspectos claves:
la calidad de contenido, la calidad de imagen, las interfaces y aplicaciones.
8. Amplia gama de películas, series y documentales.
9. Precios cómodos y accesibles al consumidor.
10. Integración vertical exitosa logrando producir ellos mismos sus propias series.
11. Tecnología con lenguaje universal para la reproducción multimedia
compatible en cualquier dispositivo conectado a internet.
12. Alianzas con los fabricantes de SmartTV (LG, SAMSUNG) para incorporar los
contenidos UHD de Netflix en sus lanzamientos de nuevos productos.
13. Lanzamiento de Open Connect (proveedor de internet IPS) con la que
paulatinamente gestiona directamente su tráfico y entrega mejor contenidos de
Internet.
OPORTUNIDADES - O
1. El crecimiento de la cobertura de internet en USA está creciendo y de igual
manera la "banda ancha", con diferentes ritmos se da en Europa, América Latina
y Asia.
2. Los dispositivos electrónicos incorporan innovaciones que los hacen
compatibles con los contenidos a través de internet, estos equipos son cada vez
más difundidos en el hogar y dispositivos móviles, siendo este un fenómeno
global.

7. 7
3. Los clientes valoran la personalización de los contenidos de acuerdo a sus
preferencias individuales influenciadas por cultura, edad, idioma, raza, uso del
tiempo, responsabilidad social y ambiental.
4. La generación más joven ha incorporado un cambio en los hábitos de consumo
con una orientación a las tecnologías de audio y video bajo demanda.
5. USA es un mercado de más de 319 millones de personas y con un PIB per
cápita de aproximadamente $ 54,152. El ciudadano norteamericano tiene una
tasa de ahorro negativa, por lo que es el que más consume en el mundo.
6. Preferencias del consumidor global a formatos con mejores visualizaciones y
con el menor precio.
7. Los cambios tecnológicos se dan en gran medida en los servicios de
producción de películas, videos y sonido, permitiendo mucha mayor fidelidad y
compresión en los datos.
DEBILIDADES - D
1. Altos costos de ventas alrededor del 70% al 65% de las ventas que impactan
en un reducido margen de contribución.
2. Los ingresos se sostienen casi exclusivamente de su propio negocio de VOD
streaming, a diferencia de sus competidores.
3. Para cada nuevo mercado en el que ingresa, requiere invertir tanto en
contenido de películas y series como en programas de marketing, adecuándose a
las regulaciones y a la cultura o idiosincrasia de cada país.
4. El streaming internacional no se beneficia por la base de miembros de los
segmentos domésticos ni la de otros países.
5. Vulnerabilidad alta frente a una tecnología disruptiva ya que dependen mucho
de su propia tecnología de recomendación y el manejo de datos, siendo este tipo
de negocio de innovación constante.
6. Creciente Ratio de endeudamiento para financiarse y obtener paquetes de
licencia, usados para adquirir contenido de otros proveedores.
7. Alto costo de licencias de contenido para películas y programas de televisión
necesarias para tener gran cantidad de contenido que ofrecer a sus clientes.
8. No pueden cambiar fácilmente nuestras operaciones de AWS a otro proveedor
de la nube, cualquier interrupción o interferencia con el uso de AWS impactaría
las operaciones y el negocio se vería afectado negativamente.
9. El número de membresías a la oferta de DVD por correo está disminuyendo, y
se anticipa que este descenso continuará.
AMENAZAS - A
1. Riesgo de regulación del tránsito por internet
2. El personal técnico especializado en las tecnologías de punta relacionada a la
ingeniería de la información, es escaso y altamente cotizado en el mercado de las
industrias innovadoras.
3. Ingreso de nuevos competidores al negocio del VOD desde los proveedores de

8. 8
películas o desde los sustitutos.
4. Presencia de competidores y/o sustitutos en los nuevos mercados e
incremento de alternativas por competencia desleal mediante la piratería de
contenidos en diferentes países.
5. Proveedores de contenidos, de infraestructura de internet, de almacenamiento
y empaquetado de contenidos, que son recursos críticos dentro de la cadena de
valor de Netflix, tienen un incentivo para utilizar su infraestructura de red de
manera adversa
6. Varios competidores tienen antecedentes más largos de operación, grandes
bases de clientes, fuerte reconocimiento de marca y significativa financiera,
marketing y otros recursos. Ellos pueden asegurar mejores condiciones de los
proveedores, adoptar precios más agresivos y dedicar más recursos a la
tecnología, la realización y comercialización
7. Recesión económica y aumento del desempleo en USA y en Europa, y
paralelamente surgimiento de países con economías emergentes
8. El proveedor de contenidos (productoras de películas y shows de TV), tienen
un costo fijo y otro variable, imponiendo un costo aun cuando alguna película no
tenga demanda
9. Los gustos y preferencias en contenidos, así como los niveles de
proteccionismo de las producciones nacionales, varían de país en país
10. Riesgo de leyes más exigentes que afecten la neutralidad de la red y/o la
protección de los consumidores, pueden conducir a que se limite la capacidad
para utilizar los datos recogidos y se puedan imponer cargas adicionales.
DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS A PARTIR DEL ANÁLISIS FODA
Del análisis del FODA cruzado se plantean ocho estrategias, las cuales fueron el
resultado de la evaluación con la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica o
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), a fin de determinar si estas
permiten aprovechar mejor las fortalezas y oportunidades de la compañía y reducir
las amenazas. A continuación, las estrategias que más puntaje tienen y deben
considerarse: •
1. Captar y retener a los mejores talentos con calificación tecnológica y perfil
innovador.
2. Impulsar un marketing enfocado en los diferentes segmentos de edad e
idiosincrasias de cada país, y alianzas con los fabricantes.
3. Crecer en el mercado internacional explotando las capacidades desarrolladas
en el mercado doméstico.
4. Invertir más en series y películas propias, pues las mismas podrán ser
distribuidas en todos los países en los que se incursione sin costo adicional.

9. 9
5. Invertir en el desarrollo del Customer Relationship Management
(CRM) analítico de los clientes como elemento diferenciador de la
competencia.
6. Desarrollar un plan de carrera para los colaboradores e incentivar
la identificación con la empresa con los objetivos corporativos en cada
país y en el mercado doméstico.
7. Seguir apoyando a productoras independientes.
8. Consolidar a Open Connect en el mercado doméstico e internacional para
mejorar el tránsito de sus contenidos de alta definición.
“EL ENTORNO GENERAL”
El entorno general se compone por los factores
que pueden tener enormes repercusiones en la
estrategia de una compañía. La empresa casi
nunca tiene capacidad para prever las
tendencias y los hechos que sucederán en el
entorno general e incluso menos para
controlarlos.
Dividimos al entorno general en seis segmentos:
demográfico, sociocultural, político- jurídico,
tecnológico, económico y global.
SEGMENTO DEMOGRÁFICO
La demografía se refiere a los elementos del entorno general más fáciles de
comprender y cuantificar, que son fundamento de muchos de los cambios que
registra la sociedad; incluye elementos como la esperanza de vida, el aumento o
la disminución de la riqueza, los cambios en la composición étnica, la distribución
geográfica de la población y las desigualdades en el nivel de ingresos.

10. 10
El efecto de una tendencia demográfica, como el de los segmentos del entorno
general, varía de un sector industrial a otro. El creciente nivel de riqueza en
muchos países desarrollados fue favorable para los servicios de casas de bolsa,
así como para los de mascotas y suministros a la clase alta, aunque podría afectar
negativamente a los restaurantes de comida rápida porque la gente puede pagar
el precio de los de clase más alta: los restaurantes de comida rápida dependen de
empleados que ganan el salaria mínimo para operar con eficiencia.
El envejecimiento de la población de Estados Unidos y otros países desarrollados
tiene implicaciones muy importantes.
La Asociación Nacional de Fabricantes de Estados Unidos también estima que a
medida que los miembros de la generación baby boom se jubilen, el país tendrá
siete millones más de empleos que de trabajadores en 2010.

11. 11
“SEGMENTO SOCIOCULTURAL”
Las fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los
estilos de vida de una sociedad; algunos ejemplos son un porcentaje
más elevado de mujeres en la fuerza laboral, familias con dos
ingresos, incremento en la cantidad de trabajadores temporales, mayor
preocupación por dietas saludables y acondicionamiento físico, mayor
interés por el ambiente y postergación de la edad para tener hijos. Estas fuerzas
mejoran las ventas de productos y servicios en muchos sectores industriales. La
mayor cantidad de mujeres en la fuerza laboral ha aumentado la necesidad de
ropa formal, pero disminuido la demanda de productos básicos para hacer
pasteles.
Los mayores niveles educativos de las
mujeres trabajadoras las han llevado a
ocupar puestos administrativos altos.
Lowe´s ha descubierto que las
mujeres prefieren desarrollar los
proyectos de remodelación mayor de
su casa con un hombre, su novio,
marido o vecino.
Recientemente, Home Depot gastó muchos millones de dólares para instalar una
iluminación más tenue y letreros más brillantes en 300 tiendas, porque pretende
ser igual de atractivo para las mujeres que su rival Lower´s
“SEGMENTO POLITICO-JURIDICO”
Los procesos políticos y las leyes influyen en las
regulaciones del entorno que deben cumplir las
industrias. Algunos elementos importantes del terreno
político-jurídico en Estados Unidos son la reforma a las
leyes de responsabilidad extracontractual, la ley
American, With Disabilities, de 1990, la revocación de la
Ley Glass-Steagall en 1999, la desregulación de las
compañías de energía y otras industrias y los
incrementos al salario mínimo federal obligatorio.

12. 12
El Congreso de Estados Unidos aprobó la ley Sarbanes-Oxley en
2002 que elevo sustantivamente la responsabilidad civil de
auditores, ejecutivos y abogados de las compañías, y fue la
respuesta a la percepción generalizada.
Es evidente que esta ley también ha creado una enorme demanda
de servicios de contadores profesionales.
Las leyes también afectan a las empresas del sector económico de alta
tecnología, pues expanden el número de visas temporales a disposición de
profesionales extranjeros muy capacitados.
“PLANES DE JUBILACIÓN 401-K PARA LA GENERACIÓN BABY
BOOM”
En los próximos 20 años la cantidad récord de 17000
millones de dólares pasará desde los fondos de
pensiones y cuentas del plan 401-k a manos de
personas recién jubiladas. En 2030 se espera que
uno de cada cinco habitantes de Estados Unidos
tenga 65 años o más y que llegue a 88.5 millones en
2050, se espera que para 2050 la población mayor
de 85 años sea poco más de tres veces mayor que
los 4.5 millones de 2008, es decir, 19 millones.
No es difícil suponer que la bolsa de dinero asociada
a este grupo demográfico, y las jugosas tarifas por
administración de activos que generará, tiene a las
instituciones de servicios financieros muy
emocionadas.
Muchos de los seminarios que ofrecen los asesores financieros, en las
instalaciones de la compañía o fuera de ellas, pueden ser el caldo de cultivo para
el fraude.
“SEGMENTO TECNOLÓGICO”
Los avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios, además
mejoran la manera de producirlos y entregarlos al usuario final; estas innovaciones
pueden crear sectores enteramente nuevos y alterar las fronteras de los
existentes. Los avances y las tendencias tecnológicas incluyen a la ingeniería
genética, la tecnología de internet, el diseño y la producción computarizados.

13. 13
Hoy la nanotecnología es un área muy promisoria para investigaciones que
tendrán muchas aplicaciones útiles.
La tecnología también tiene su lado negativo, además de las cuestiones éticas
sobre la biotecnología, la emisión de gases invernadero amenaza nuestro
ambiente, por lo que algunas empresas han adoptado una posición proactiva.
“SEGMENTO ECONÓMICO”
La economía afecta a todas las industrias,
desde proveedores de materias primas hasta
fabricantes de bienes terminados y servicios.
Algunos de sus indicadores clave son las tasas
de interés y desempleo, el índice de precios al
consumidor, el producto interno bruto e ingreso neto disponible. Los aumentos en
las tasas de interés tienen un efecto negativo en el sector de la construcción de
viviendas.
Otros indicadores económicos se refieren a los mercados de capital, entre los que
el más observado es el Promedio Industrial del Dow Jones, que incluye a 30
grandes compañías industriales.
“SEGMENTO GLOBAL”
Existen empresas que están expandiendo sus operaciones y mercados más allá
de las fronteras de su país de origen, la globalización ofrece la posibilidad de
acceder a mercados más grandes y a una base más amplia de factores de
producción, como materias primas, mano de obra, administradores capacitados y
profesionales técnicos, sin embargo también suponen muchos riesgos políticos,
sociales y económicos.

14. 14
Algunos ejemplos de estos elementos
clave son el tipo de cambio de las
divisas, el creciente comercio global, el
surgimiento económico de China. El
aumento del comercio internacional
también ofrece beneficios para los sectores de
carga aérea y del transporte, pero tiene un efecto
mínimo en los de servicios como la contabilidad y la
atención médica de rutina.
“RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO
GENERAL”
Se encontraron muchas relaciones entre los distintos elementos. Por ejemplo: el
envejecimiento de la población, tiene implicaciones muy importantes para el
segmento económico, el surgimiento de las tecnologías de la información para
elevar el ritmo de las ganancias por productividad en Estados Unidos y otros
países desarrollados, su utilización ha generado menor inflación y ayuda a
compensar los costos asociados a mayores costos de la mano de obra.
Los efectos que tienen una tendencia o un acontecimiento del entorno general
varían de un sector industrial a otro.
RELACIÓN DE NOTICIAS CON EL ENTORNO GENERAL.
Noticia 1: “Zed apuesta por los juegos en las redes sociales” La empresa
española líder en desarrollo y distribución de juegos online presenta iZ, su nueva
marca especializada en juegos para redes sociales. Zed no es ajena a las nuevas
tendencias del momento y ha presentado iZ, una nueva división de la empresa
que se encargará de aglutinar toda la experiencia adquirida sobre el desarrollo de
juegos y plasmarlos en las redes sociales. Según las cifras que maneja la
compañía, de los 500 millones de usuarios registrados en Facebook, 256 millones
utilizan juegos dentro de la red social. Estas cifras, unido al elevado grado de
fidelidad y recurrencia que manifiestan los usuarios de juegos online, representa
una "excelente oportunidad de negocio", según explicó el presidente y consejero
delegado de Zed. No obstante, el dirigente aclaró que no se centrarán sólo en
Facebook, sino que los juegos de iZ pretenden distribuirse en todas las redes
sociales protagonistas en sus mercados, como Orkut en Brasil, Vkontakte en
Rusia o QQ y Xiaonei en China, entre otras

15. 15
Noticia 2: “El Congreso convalida la reforma laboral” El Pleno del Congreso de los
Diputados ha convalidado hoy, con los votos del PP, CiU, UPN y de Foro Asturias,
la reforma laboral del Gobierno, que ahora será tramitada como proyecto de ley
para que los grupos puedan presentar enmiendas. La norma ha recibido 197 votos
a favor, 142 en contra y ninguna abstención
Noticia 3: “Las ventas de smartphones se disparan” La fiebre del smartphones
supera todas las previsiones de operadoras y fabricantes. El precio no es una
barrera. En el último trimestre de 2010 se vendieron en el mundo 417 millones de
móviles, un 35% más que el año anterior; de esas ventas el 19,3% fueron
teléfonos inteligentes o smarthpones. Su crecimiento en el mismo período ha sido
del 96% (casi el doble) según los datos de la consultora Gartner.
Noticia 4: “¿Pueden desaparecer los vertederos españoles?” España es el país
europeo con la tasa de basureros más barata. Arrojar una tonelada de residuos
cuesta entre diez y sesenta euros, aunque existe una gran variabilidad por
comunidades autónomas. La consecuencia inmediata es que un 65% de los
residuos plásticos que se producen en el país terminan anegando los vertederos,
por ser la fórmula más barata de tratar el material.
Noticia 5: “Los precios escalan en octubre hasta el 2,3%” El Índice de Precios de
Consumo (IPC) se ha incrementado en octubre de 2011 en un 0,9% respecto al
mes anterior; asimismo, la tasa interanual, la que compara octubre de este año
con el de 2009, prospera dos décimas y se sitúa en el 2,3%, cifra que no se
alcanzaba desde hacía 23 meses. En los diez primeros meses del año, los precios
acumulan un incremento del 1,8%.
ENTORNO DE LA COMPETENCIA
La naturaleza de la competencia en un
sector y la rentabilidad de una empresa
muchas veces están sujetas a la influencia
directa de los acontecimientos en el
entorno.
Esta, compuesto por muchos factores para
la estrategia de una empresa, entre ellos

16. 16
los competidores, clientes y proveedores. Un competidor potencial sería
un proveedor que considera la posibilidad de avanzar e integrarse.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
EN LA COMPETENCIA SECTORAL.
Dicho modelo fue planteado por Michael E. Porter el cual ha sido un
instrumento analítico muy utilizado para evaluar el entorno de la competencia y lo
menciona en términos de 5 fuerzas básicas:
1. La amenaza de nuevos participantes.
2. El poder de negociación de los compradores.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Un administrador debe estar familiarizado con el modelo de las cinco fuerzas por
varias razones: le ayuda a decidir si su empresa debe permanecer en un sector o
salir de él; le ofrece una lógica para aumentar o disminuir los recursos que se
comprometen, y le ayuda a evaluar cómo mejorar la posición competitiva de su
empresa respecto a cada una de las cinco fuerzas.
AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES:
Se refiere a la posibilidad de que nuevos competidores erosiones las utilidades de
las empresas ya establecidas en un sector. El grado de la amenaza depende de
que existan barreras a la entrada y de la combinación de las reacciones de los
competidores establecidos.
Las principales barreras a la entrada son seis:
o ECONOMIAS DE ESCALA: Repartir los costos de producción entre la
cantidad de unidades producidas: el costo por unidad de producto
disminuye a medida que el volumen absoluto aumenta por periodo.
o DIFERENCIACION DEL PRODUCTO: Cuando los competidores
establecidos tienen una fuerte identificación de marca y lealtad de sus
clientes.

17. 17
o REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: La necesidad de invertir
muchos recursos financieros para competir; en especial si el
capital se requiere para gastos de riesgo o irrecuperables como
publicidad o investigación y desarrollo.
o COSTOS DE CAMBIO: Los costos únicos de producción que el
comprador debe sufragar cuando cambia desde un producto o
servicio de un proveedor al de otro.
o ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION: La necesidad que el
nuevo participante tiene de asegurar la distribución de su producto.
o DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: Algunos
de los competidores establecidos podrían gozar de ventajas que no
dependen de su tamaño ni de las economías de escala y que se derivan de:
 Productos protegidos por patentes.
 Acceso favorable a materias primas.
 Subsidios del gobierno.
 Políticas publicas favorables.
En un entorno con pocas o ninguna de estas barreras a la entrada hay una gran
amenaza de nuevos participantes; por ejemplo, el que una nueva empresa pueda
iniciar sus actividades con poca inversión de capital y capacidad para operar con
eficiencia a pesar de la pequeña escala de sus operaciones, probablemente
represente una amenaza.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES:
Amenaza que los compradores obliguen a bajar los precios, exijan mayor calidad o
más servicios y enfrenten a los competidores entre sí. Un grupo de compradores
es poderoso cuando:
 Está concentrado o compra volúmenes muy grandes respecto de las ventas
de los proveedores.
 Los productos que compra en el sector son estándar y no se diferencian
 El comprador afronta pocos costos por cambiar de proveedor.
 Se obtiene pocas utilidades.
 Los compradores representan una nueva amenaza creíble de integración
retrospectiva.
 El producto del sector carece de importancia para la calidad de los
productos o servicios del comprador.

18. 18
En ocasiones una empresa de un sector, o un grupo de ellas, puede
aumentar su poder de compra si recurre a los servicios de un tercero.
Una empresa puede estar tentada a aprovecharse de sus proveedores
por su gran poder de compra; sin embargo, debe estar consciente de
que sus acciones podrían revertirse a largo plazo.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:
Amenaza mediante la que los proveedores pueden aumentar los precios o
disminuir la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Un grupo de proveedores
será poderoso cuando:
 Está dominado por unas cuantas compañías o más concentrado (en pocas
empresas) que al sector al que le vender.
 No compite con productos sustitutos para poder venderle al sector.
 El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores.
 El producto del proveedor es un insumo importante para el negocio del
comprador.
 Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o este ha
creado costos de cambio para el comprador.
 El grupo de proveedores representa una amenaza creíble de integración
futura.
AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS:
Amenaza de un limite a los réditos posibles de un sector mediante topes a los
precios que pueden cobrar las empresas del sector con utilidad, sin perder
demasiados clientes a manos de productos sustitutos.
Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que ofrecen
productos y servicios sustitutos, estos limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial mediante la imposición de un tope a los precios que las empresas
de ese sector pueden cobrar con utilidad; mientras más atractiva sea la tasa
precio-desempeño de los productos sustitutos, más justos será el tope a las
ganancias del sector.
Para identificar productos o servicios sustitutos hay que buscar a otros que
puedan cumplir con la misma función que los que ofrece el sector, lo que puede
llevar a un administrador hacia negocios que al parecer están muy lejos del sector.

19. 19
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES DE UN SECTOR:
Amenaza que los clientes opten por hacer negocios con otros
competidores dentro de un mismo sector. Las empresas utilizan
tácticas como la competencia de precios, las batallas publicitarias, la
introducción de productos y el aumento del servicio al cliente o las
garantías, y la rivalidad aparece cuando los competidores se sienten presionados
o actúan para aprovechar una oportunidad y mejorar su posición.
La competencia fácilmente iguala los precios bajos y esa acción disminuye las
ganancias para todas las empresas; y las batallas publicitarias expanden la
demanda general o refuerzan el grado de diferenciación del producto en provecho
de todas las empresas del sector.
 Competidores numerosos o en equilibrio.
 Crecimiento lento del sector.
 Costos fijos o de almacenamiento elevados.
 Indiferenciación o bajos costos por cambio de proveedores.
 Aumento de la capacidad mediante grandes incrementos.
 Barreras elevadas para la salida.
Muchas veces la rivalidad entre empresas se basa solo en los precios, pero
pueden implicar otros factores.

20. 20
“CASO NETFLIX: PLANTEAMIENTO
DEL ENTORNO DE LA COMPETENCIA
2015-2019”
INTRODUCCION:
La empresa Netflix inició sus
operaciones en el año 1997,
con su línea de negocios de
alquiler de DVD. Luego,
aumentó otra línea de negocio
en streaming doméstico en el
año 2008 en Estados Unidos,
y luego en streaming
internacional, que son las dos
líneas de negocio que opera
actualmente.
Sobre la base de los resultados a la fecha, se presenta un panorama competitivo
en la industria del entretenimiento mundial. Además, la línea de negocio del DVD
está disminuyendo; mientras que la línea del streaming en Estados Unidos revela
un saturamiento del mercado y la línea de negocio del streaming internacional
presenta un crecimiento que va en aumento.
Según el análisis realizado, es posible señalar que la empresa enfrenta altos
costos por la adquisición de contenido de películas y series, presencia de fuertes y
grandes competidores en el mercado, personal especializado en tecnología
escaso y cotizado, altos gastos de marketing en el streaming doméstico en
Estados Unidos y streaming internacional, factores que –como se verá en el
trabajo– pueden ser mitigados o reducidos con la implementación de estrategias
alternativas.

21. 21
De acuerdo con la investigación realizada y expuesta en la presente
investigación, se estima que Netflix debe permanecer en todas sus
líneas de negocios y continuar con su estrategia de
internacionalización, creciendo según su ventaja competitiva de
diferenciación que se fundamenta en sus producciones originales,
amplio contenido, servicio personalizado al cliente, su valioso recurso
humano, marca valorada, y siendo el primero en llegar a zonas geográficas
que aún no ha llegado.
“ANALISIS DEL ENTORNO DE LA COMPETENCIA”
El servicio que brinda Netflix es
mediante el comercio electrónico
bajo la categoría de “negocio a
consumidor”, denominado
business to costumers (B2C).
El análisis del entorno de la
competencia relacionado a la
industria de servicios de alquiler de
videos por streaming, que se
centrará en el mercado doméstico (Estados Unidos), permitirá establecer la
competitividad en la industria teniendo en cuenta los factores tecnológicos,
respuestas en tiempo real ante la competencia, negocios que siempre están
operando (24 horas x 7 días), el cliente controla la interacción mediante la
pantalla, y el valor dependerá de la cantidad de usuarios que utilicen el servicio
(Ley de Metcalfe).
AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES:
Las economías de escala por el lado de la oferta, es decir, a más volumen costos
más bajos por unidad, pueden evidenciarse por los gastos de marketing que está
en función de la cantidad de ingresos por suscripción, pero además hay
economías de escala por el lado de la demanda pues la cantidad de suscriptores
es el “impulsor” que alienta la suscripción de otros clientes, esa posición podría
erosionarse en el futuro, pero siempre es un factor diferenciador. Las empresas
establecidas tienen una preferencia por parte de sus consumidores, frente a
nuevas empresas entrantes. El producto diferenciado, fuertemente desarrollado
sobre la tecnología informática y la trasmisión de datos es importante en este
negocio, pero debe preverse que la competencia y el avance de la tecnología irán
aumentando el elemento diferenciador, son esos mismos factores los que

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afectarán en un futuro a los canales de distribución, la tecnología y a la
experiencia en el negocio. El requerimiento de capital para poder
ingresar en esta industria es muy alto. Finalmente, la experiencia en los
procesos y la alta calificación de los desarrolladores constituye otra
barrera de entrada. Con respecto a las políticas gubernamentales, por
ahora hay neutralidad en la red y regulaciones claras.
Toda esta descripción constituye una alta barrera para el ingreso a esta industria;
por lo tanto, la amenaza de nuevos entrantes es baja.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES:
Los compradores están atomizados y su poder de incidir en los precios o negociar
los servicios es nulo. Por otra parte, el costo de los servicios solo involucra un
porcentaje pequeño de la estructura de costos del consumidor y hay un conjunto
de atributos para entender el perfil del consumidor, que son más relevantes que el
precio, por lo cual estarían dispuestos a asumir un mayor costo. En consecuencia,
el poder de negociación del consumidor es bajo.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:
Los proveedores de programas y contenidos son pocos y no hay sustitutos de sus
propios contenidos. En el caso de los proveedores de internet, también tienen una
concentración de empresas y se cuenta con un acuerdo entre Amazon y Netflix
para el servicio de almacenamiento que es un recurso crítico. Existen, como en el
caso de Netflix, empresas del sector que se han “integrado hacia atrás”. Lo
descrito configura un perfil del proveedor muy posicionado, con lo cual el poder de
negociación de los proveedores es alto.
AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS:
Los sustitutos en esta industria son numerosos. De hecho, para el consumidor es
muy fácil optar por un servicio sustituto y no le genera costos de cambio. Sin
embargo, los productos sustitutos se encuentran en un nivel de precios superior al
conjunto de ofertantes dentro de la industria, pero los cambios tecnológicos y el
hecho de que el consumo de esos servicios es muchas veces concurrente con los
tiempos libres del usuario, hacen de ellos una fuerza muy agresiva.

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Se observa que, a excepción del “poder de negociación del consumidor”,
todas las otras fuerzas dan el marco para una baja rentabilidad de la
industria. Es decir, se trata de una industria de poco atractivo. No cabe
duda del valioso aporte de Porter a la elaboración de un modelo que
analice la rentabilidad de una industria; sin embargo, existen empresas
rentables dentro de industrias poco atractivas y viceversa, lo cual hace
que algunos textos asignen una variabilidad en las utilidades de 10% hasta
20% atribuida a la rentabilidad de la industria (Hill y Jones 2011); por lo tanto,
Netflix podría ser rentable a pesar de estar en una industria poco atractiva.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
DE UN SECTOR:
En esta industria lo que más destaca es la fuerte concentración con una empresa
que concentra aproximadamente el 50% de las ventas (CR1= 50%) y las 4
primeras empresas prácticamente el 100% (CR4= 100%). El crecimiento de las
suscripciones es alto, a pesar de una cierta disminución del crecimiento que
podría atribuirse al inicio de una maduración de la empresa líder y una saturación
del mercado (84% de los hogares cuenta con internet). Sin embargo, los canales
de trasmisión de datos permiten competir en los canales de banda ancha que
están en pleno desarrollo. El producto o servicio a nivel del conjunto de la industria
no presenta una diferenciación especial. La capacidad estará en función de los
contenidos de programas y películas que son licencias caras. Los activos
especializados constituyen una barrera de salida. En consecuencia, la rivalidad
entre las empresas es alta.