Administracion!!!

Introducción a la Administración y a las Organizaciones
Introducción a la Administración y a las organizaciones
Lic. Rodolfo Alejandro Figueroa
Administración
Instituto Superior Técnico de Estudios Económicos de Cuyo
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INDICE TEMATICO
INTRODUCCION
I. ADMINISTRACIÓN
A. Nivel de Análisis de la Administración
B. Enfoques de la Administración
C. Objetivos de la Administración
D. La Administración como Proceso
E. Funciones y Áreas Funcionales
1. Áreas o Funciones Básicas
2. Áreas o Funciones de Servicios Auxiliares
F. Ciencias de la Administración
II. ORGANIZACI NÓ
1. Concepto
2. Función de las Organizaciones
3. Análisis Organizacional
4. Tipos de Organizaciones
III. EL ADMINISTRADOR
1. Características
2. Roles de la Administración
3. Habilidades Administrativas
4. El Administrador desde la perspectiva de Sistemas
5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia
6. Múltiples perspectivas del trabajo de El Administrador
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INTRODUCCION
Este trabajo pretende introducirnos en los conceptos básicos que hacen a
nuestra disciplina, la ADMINISTRACIÓN, y de su objeto de estudio las
ORGANIZACIONES.
Para ello analizaremos los aportes teóricos relacionados con nuestra
disciplina, con foco en los siguientes conceptos clave:
I. Administración
II. Organización
III. Administrador
Administración
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I. ADMINISTRACIÓN
“La Administración es un conjunto de conocimientos pertenecientes
al campo de las ciencias sociales que estudia la dirección y el funcionamiento de
todo tipo de organizaciones: privadas, públicas y Organizaciones No
Gubernamentales (ONGs). También se ocupa de otros sistemas administrables,
tales como proyectos u otros emprendimientos generados por individuos (Plan
Estratégico Vitivinícola, Programa de Jefes y Jefas de Hogar, radicación de una
planta industrial, etc.).”
La Administración es el órgano de la institución. Carece de función
propia y en realidad no tiene existencia autónoma. Nada significa la Administración
separada de la institución a la cual sirve.
A. Nivel de Análisis de la Administración
Comprende dos niveles de análisis:
1. Análisis Teórico: Nos permite a nivel científico explicar el comportamiento de
las organizaciones en general.
2. Tecnologías de conducción: Estas tecnologías son aplicables para optimizar
EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD O RESULTADOS (económico,
social o de otra naturaleza) en las diversas áreas de una organización.
• EFICACIA: Es el cumplimiento de los objetivos.
• EFICIENCIA: Es el logro de las metas con la menor cantidad de
recursos.
• PRODUCTIVIDAD: Es la relación producto-insumos en un período
específico con la debida consideración de la calidad. Esto puede
expresarse de la siguiente manera:
Producto
Productividad = _____________ (en un período específico y considerando
Insumos la calidad)
Esta fórmula indica que la productividad puede elevarse:
1. Incrementando los productos con los mismos insumos.
2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos
productos.
3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para
obtener un cambio favorable en la relación entre ellos.
Figura A1
Eficiencia y eficacia
En la Administración
Eficiencia (medios) Eficacia (fines)
Administración
Desperdicio alto Desperdicio bajo Logros altos Logros bajos
Uso de Recursos Logro de Metas
La Administración se
esfuerza por: Desperdicio
bajo de recursos (alta
eficiencia) logro alto de
metas (alta eficiencia)
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Las organizaciones hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza
de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios
insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevación de
la productividad se dirigían fundamentalmente a los trabajadores. Sin embargo, la
mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el
trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administración. La
productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y
organizacional.
Concebida de esta manera, la Administración se convierte en una disciplina
con valor estratégico para:
• el crecimiento económico,
• el desarrollo social,
• el mejoramiento de las condiciones de vida y
• la adaptación al proceso de cambio.
Por lo tanto, la Administración es un factor del desarrollo económico y
social. Este es el resultado de la Administración. Dondequiera que hemos aportado
únicamente los factores económicos, especialmente el capital, no promovimos el
desarrollo. En los pocos casos en que hemos podido generar energías gerenciales
conseguimos un rápido desarrollo. En otras palabras, el desarrollo es cuestión de
energías humanas que más que de riqueza económica. La creación y orientación de
las energías humanas es un problema de Administración. La administración es
impulsor; y el desarrollo la consecuencia.
B. Enfoques de la Administración
En el campo académico como en el campo profesional, encontramos
enfoques orientados a diferentes espacios de la disciplina:
a. Enfoque Reducido: Relaciona la Administración exclusivamente con
el campo de aplicación vinculado con el funcionamiento de la
empresa privada de negocios. Esta visión se destaca en el ejercicio
profesional, en la bibliografía, en los programas de estudio y en
seminarios y cursos.
b. Enfoque Ampliado: Vincula la Administración con organizaciones
emprendimientos en general, que requieren generar capacidad para
transformar objetivos en resultados.
C. Objetivos de la Administración
La Administración estudia las actividades dentro y entre sociosistemas, y
su objetivo es la búsqueda permanente de respuesta a dos interrogantes:
¿Qué es una Organización?
¿Cuáles son los mecanismos que hacen que funcione bien?
Hay tres tareas, tienen la misma importancia pero son esencialmente
diferentes, deben ser ejecutadas por la administración para que la institución a su
cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde:
1) Perseguir el propósito y la misión específica de la institución
2) Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador consiga
resultados.
3) Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales.
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D. La Administración como Proceso
“La Administración es un proceso”. (un proceso es una forma sistemática de
hacer las cosas). Esto implica que todos los gerentes, sean cuales fueren sus
aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con propósito de alcanzar las metas que desean. Este proceso
tiene cuatro actividades básicas:
1) Planificación. Los gerentes usan la lógica y los métodos para
analizar metas y acciones.
2) Organización. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la
autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales.
3) Dirección. Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados
para que realicen las tareas esenciales.
4) Control. Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige
hacia los objetivos organizacionales.
Cuadro D1
Tiempo dedicado al desempeño
De las funciones administrativas
Jerarquía
Organizacional
Administración
Alto
Nivel
Nivel intermedio
de administración
Supervisores de primera línea
P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
O
N
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N
D
I
R
E
C
C
I
O
N
C
O
N
T
R
O
L
El proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades
independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones
interrelacionadas.
Debe fijar objetivos en ocho áreas fundamentales:
• Comercialización
• Innovación
• Organización humana
• Recursos Financieros
• Recursos Físicos
• Productividad
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• Responsabilidad Social
• Requerimientos Gananciales
Los objetivos en estas áreas fundamentales nos permiten hacer cinco cosas:
1. Organizar y explicar la gama total de fenómenos de la
empresa en un reducido número de enunciados generales.
2. Comprobar estos enunciados en la experiencia concreta.
3. Predecir el comportamiento
4. Apreciar la validez de las decisiones cuando aún se está
adaptándolas.
5. Permitir que los gerentes de todos los niveles analicen su
propia experiencia y por lo tanto mejoren su desempeño.
La Administración está convirtiéndose rápidamente en el recurso
fundamental de los países En Desarrollo y en la necesidad básica de los
países Desarrollados. La Administración y Los Gerentes están pasando de la
condición de preocupación específica de la Organización a la de órganos
peculiares de la sociedad desarrollada. La Administración tenderá cada vez
más a preocuparse tanto de la expresión de creencias y valores básicos
como la obtención de resultados mensurables. Tenderá paulatinamente a
representar tanto la CALIDAD DE LA VIDA de una sociedad como su NIVEL
DE VIDA.
E. Funciones y Áreas Funcionales
Las organizaciones se pueden definir desde un punto de vista operacional,
como un conjunto de Áreas Funcionales que actúan en forma integrada con el
objeto de lograr un resultado.
Llamamos Área Funcional a un grupo de actividades que tienen las mismas
características operativas. En las empresas u organizaciones se distinguen las
siguientes Áreas o funciones:
1. Áreas o Funciones Básicas:
a. Funciones Fines: Son aquellas funciones que justifican la existencia de
la organización.
1. Producción: Comprende las actividades que se realizan para la
elaboración del producto o prestación del servicio, podemos
identificar las siguientes funciones:
• Investigación y desarrollo de productos
• Ingeniería Industrial, planeamiento del uso del recurso
humano, instalaciones, maquinarias y herramientas.
• Ingeniería de fábrica, determinación de las
especificaciones sobre instalaciones, edificios, servicios y
mantenimiento de los mismos.
• Planeamiento y control del proceso de producción,
preparación y fiscalización del cumplimiento del
calendario de producción y demás instrucciones
adicionales necesarias para llevar a cabo las órdenes de
producción.
• Compras, obtención de materias primas, materiales e
insumos necesarios para las operaciones de la empresa.
• Fabricación, manufactura de los productos a vender
cambiando las formas, composición y combinación de
materiales.
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• Almacenes, guarda y despacho de los insumos utilizados
para la fabricación del producto y de los productos
terminados.
• Control de producción, establece los límites aceptables de
variación en los atributos cualitativos y cualitativos de la
producción e informa sobre el estado en que se mantiene
el producto dentro de esos límites.
2. Comercialización: Comprende las actividades dirigidas a colocar
la producción en el mercado consumidor, podemos identificar las
siguientes funciones:
• Determinación del producto
• Entender en las actividades de publicidad y promoción
• Actividades de distribución del producto
• Intervención en la determinación de precios y condiciones
de venta.
• Dirección de las operaciones de venta
• Definir las distribución física de los productos
• Realizar las tareas de investigación en comercialización
b. Funciones Medios: Comprende las áreas que apoyan la realización de
las funciones fines.
1. Personal: Comprende las actividades de Obtención, Mantención y
Utilización de los Recursos Humanos, para el logro de los
objetivos de la Organización.
Estas actividades requieren realizar Análisis de cargos, Selección
de personal, entrenamiento, remuneraciones, capacitación,
relaciones con los sindicatos. Etc.
2. Finanzas: Comprende las actividades de obtención y aplicación
de los fondos de la empresa:
• Planificación de las necesidades de fondos y proyección del uso
de los mismos.
• Negociación con el mercado financiero y acreedores.
• Conducción de las actividades relacionadas con el
otorgamiento de créditos y cobranzas
• Administrar coberturas de seguros
• Atención de las obligaciones impositivas
• Atender las actividades de tesorería.
3. Informática: Comprende la registración, almacenamiento,
procesamiento y recuperación de información sobre las
actividades y los recursos humanos y materiales de la
Organización. Las actividades que comprende esta función son el
Análisis de sistemas, Programación y Operación.
4. Relaciones Públicas: Comprende la elaboración y puesta en
práctica del programa destinado a lograr la comprensión u
aceptación del público. Para llevar adelante esta labor deben
llevarse adelante Relaciones con la Comunidad, los socios, el
personal, proveedores, clientes, el estado, otras empresas, otras
organizaciones, el asesoramiento legal y la representación
jurídica.
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2. Áreas o Funciones de Servicios Auxiliares: Tienen la misma naturaleza de
apoyo que las funciones medios:
a. Secretaría
b. Mayordomía
c. Maestranza
d. Seguridad
F. Ciencias de la Administración
“La Administración podría ser concebida como una Ciencia que estudia
a las empresas y las Organizaciones con fines descriptivos, para comprender
su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta”
Como existen distintos tipos de organizaciones con problemáticas
específicas, y como dentro de todas ellas y de los sistemas aparecen áreas,
partes o subsistemas interdependientes pero con identidad propia que
también son administrados, con funciones específicas y con técnicas y
gestión de recursos propios, surgen las Ciencias Administrativas como
disciplinas derivadas, pero complementarias, en una realidad y en un medio
continuamente cambiantes, conformándose una red compleja, multifacética,
multidireccional e integrada.
Sobre la base de este conocimiento, la Ciencia de la Administración
genera hipótesis que permiten un nivel prescriptivo o normativo,
íntimamente vinculado con la técnica de la Administración, que trata de
conducir a los objetivos fijados, generando las aplicaciones de las distintas
herramientas existentes para su consecución tal lo que se desarrolla en las
empresas.
Las Ciencias de la Administración son herramientas que tienen un
elevado potencial de aporte. Un Administrador necesita saber qué puede
esperar de las Ciencias de la Administración y el modo de utilizarlas como
herramientas administrativas. Necesita ante todo entender cuál es el
propósito de la Ciencia de la Administración, y cuál es el trabajo que debería
realizar. Luego, tienen que saber qué aportes pueden esperar de ellas.
A través de la Ciencia de la Administración se subrayan las técnicas más
que los principios, la mecánica más que las decisiones, los instrumentos
más que los resultados; y sobre todo, la eficiencia de la parte más que el
desempeño del conjunto. Luego aparecen otras disciplinas que se ocupan de
una parte de la realidad, para entenderla con el objeto de controlarla o
transformarla.
La Organización basada en el conocimiento exige una clara autoridad de
decisión. Impone pensar con claridad cuáles son los lugares propios de cada
decisión. La Organización basada en el conocimiento es mucho más
compleja que la simple Organización de “línea” a la cual sustituye. La
Organización basada en el conocimiento también está destinada a afrontar
riesgos más graves. Es una Organización que elabora decisiones.
La primera tarea de la Ciencia de la Administración, si quiere ser capaz
de realizar aportes en lugar de deformar y desorientar, es por lo tanto definir
la naturaleza específica de su contenido.
Para lograr productividad en las Ciencias de la Administración los
científicos de la disciplina deben cumplir las siguientes exigencias y
expectativas:
1. Comprobar los supuestos
2. Identificar las preguntas que corresponden formular
3. Formular alternativas más que soluciones
4. Centrar la atención en la comprensión más que en las fórmulas.
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Todas se basan en el supuesto de que las Ciencias de la Administración “no son
métodos de cómputo, sino instrumentos de análisis”. Todas suponen que su
propósito es contribuir al diagnóstico.
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II. ORGANIZACIÓN
1. Concepto
“Una Organización es un sistema social y tecnológico creado por el
hombre para alcanzar fines específicos”
• Social, en las Organizaciones se desempeñan seres humanos que trabajan
en grupo y que se reaccionan socialmente dentro y fuera de la Organización.
Por su condición necesaria de ser abiertas al medio, influyen y son influidas
por las fuerzas del ambiente. Además, las Organizaciones se desenvuelven
en una determinada sociedad y en una época concreta, por locuaz son
consecuencia de su tiempo y espacio.
• Tecnológico, ya que para tomar decisiones y actuar se aplican conceptos
originados en diversos campos del conocimiento: economía y finanzas,
contabilidad, psicología, derecho, sociología, informática,
telecomunicaciones, impuestos y administración. Además, en función del
campo de actividades propio de la Organización se utilizan otras tecnologías
específicas, como pueden ser en un laboratorio de medicamentos la
farmacología y la medicina, o en una empresa automotriz la robótica, la
electrónica y la física.
• Sistema, dado que su funcionamiento requiere la articulación de variables
tales como:
1. Grupos humanos, que actúan en diferentes áreas o sectores con
diversas especializaciones.
2. Autoridad
3. Estructura: división del trabajo y coordinación de las relaciones
entre actividades.
4. Proceso de Comunicación.
5. Sistemas de información
6. Negociación
7. Proceso decisorio
8. Interacción con el medio ambiente (proveedores, clientes, gobierno y
competencia)
9. Utilización de tecnologías
10. Cultura organizacional
11. Funciones operativas, administración y finanzas, comercialización,
producción y relaciones con el personal.
2. Función de las Organizaciones
Conducir una organización tiene requerimientos psicológicos y
sociales, dado que conviven diferentes racionalidades o razones: económicas, de
poder, familiares, de prestigio, de status, etc.
El funcionamiento de una Organización demanda de coordinación de
tareas y de aplicación de técnicas diversas en función de las diferentes
especializaciones de cada área o sector.
En la vida real de las Organizaciones es necesario un complemento
entre una adecuada formación teórica, la experiencia personal y el respeto por la
realidad.
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Todas las Organizaciones tienen que satisfacer dos funciones:
a. Función Social, satisfacer necesidades, hacer que las
actividades funcionen, que sean útiles y que satisfagan
expectativas para alguien.
b. Función Económica, satisfacer la función social con el mejor
uso de recursos posibles
Como nuestra sociedad está convirtiéndose rápidamente en una
Sociedad de Organizaciones, todas las instituciones, incluidas las empresas, serán
responsables de la calidad de la vida y tendrán que convertir la realización de los
valores sociales, las creencias y los propósitos básicos en objetivo principal de sus
actividades normales permanentes más que en una responsabilidad social
restrictiva o ajena a sus funciones corrientes principales. Las instituciones tendrán
que aprender a lograr que la calidad de la vida sea compatible con sus tareas
principales.
El Enfoque Clásico centraba la atención de la organización en las
áreas, a través de las funciones que determinan la dinámica organizacional en el
logro efectivo de los objetivos individuales y departamentales. La Teoría
Administrativa recogía inquietudes alrededor de los grados deseables de
centralización y descentralización, al igual que frente a los proceso de
comunicación y flujos de información.
En el Enfoque Moderno, la comunicación tiene que ver con la
construcción de significados comunes tendientes a lograr la difusión y apropiación
de los conocimientos y datos necesarios para ejecutar las acciones cotidianas, lo
cual posibilita el cumplimiento de las metas de la organización. La coordinación
está relacionada con la conducción de los procesos organizacionales; y está
centrada en el estilo gerencial que oriente la interacción entre los jefes-líderes y los
miembros de los grupos naturales y las áreas.
Las decisiones que afectan a toda la Organización y su capacidad de
realización se adoptan en todos sus niveles e incluso en algunas bastante
inferiores. Las decisiones que implican riesgos están en la realidad de la empresa
moderna forjada cotidianamente por una multitud de personas de jerarquía
subordinada y muy a menudo por personas que carecen de títulos o posiciones
gerenciales de tipo tradicional.
3. Análisis Organizacional
Enfoca las relaciones entre los distintos elementos de las
organizaciones, los distintos propósitos de los individuos, las distintas tecnologías
que coexisten y los distintos roles y procesos. Para aproximarse a una
caracterización dinámica se pueden definir las organizaciones a partir de la
conceptualización de los siguientes elementos:
a. Identidad, las Organizaciones poseen una identidad invariante
que les permite ser distinguidas como singulares y diferentes de
otras similares, ésta se referencia en la estructura, es decir en el
conjunto de recursos, en las personas y sus relaciones y en los
procesos que se definen. La identidad está integrada por:
1. Identidad-esquema común, igual a todas las
organizaciones similares.
2. Identidad-construcción, producto social resultado de la
historia acumulada del quehacer diario. La identidad es
percibida de manera distinta por los miembros de la
Organización y por los observadores.
b. Autonomía, todas las Organizaciones están integradas directa o
indirectamente a otras de mayor jerarquía lo cual en alguna
medida restringe los grados de libertad que poseen para su
operación. “La autonomía Organizacional es la capacidad que
presentan estas formaciones sociales de gobernarse,
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reorganizarse y sobrevivir en condiciones diferentes a las de su
origen. Con este atributo se trata de caracterizar la variedad de
mecanismos internos que tiene la Organización para transformar las
perturbaciones extremas a partir de sus procesos internos.
c. Relaciones Dialógicas, explican las configuraciones estructurales
en términos de coexistencias simultáneas de conceptos no
complementarios tales como el orden-desorden; eventos que
ocurren para absorber las fluctuaciones y permitir el
funcionamiento, la autoorganización o capacidad de
neutralización de los estímulos internos o externos.
4. Tipos de Organizaciones
Se pueden clasificar a las organizaciones según su propósito en:
a. Organizaciones Sin Fines de Lucro, son las organizaciones no
comerciales u organizaciones civiles, son operadas por
voluntarios a cargo de las tareas profesionales, directivas y
administrativas. Centran su esfuerzo en la Misión que deben
cumplir y que determina las estrategias a seguir en vista de
que se es parte del medio donde se desarrollan y crecen, para
determinar los resultados de su gestión. Como ejemplificación
de este tipo de organizaciones se pueden mencionar a las
Cooperadoras escolares, Uniones Vecinales, Clubes,
Fundaciones, etc.
b. Organizaciones Con Fines de Lucro, su objetivo es lograr una
rentabilidad o ganancia, de manera permanente persiguiendo
además metas de supervivencia y crecimiento. A estas
organizaciones se les denomina EMPRESA. Las Empresas
pueden clasificarse asumiendo diferentes criterios:
1. Desde el punto de vista Jurídico
a) Sociedades no constituidas regularmente o
Sociedades de Hecho
b) Sociedades Colectivas
c) Sociedad en Comandita Simple
d) Sociedad de Capital e Industria
e) Sociedades de Responsabilidad Limitada (SRL)
f) Sociedades Anónimas (S.A.)
g) Sociedades Cooperativas
h) Sociedad accidental o en participación
2. Desde el punto de vista del Propietario (Patrimonio)
a) Empresa Privada
b) Empresa Pública
c) Empresa Mixta
3. Desde el punto de vista de la Naturaleza de su Gestión
a) Empresa Comercial
b) Empresa Industrial
c) Empresa de Servicios
4. Desde el punto de vista de su dimensión
a) Microempresa
b) Pequeña Empresa
c) Mediana Empresa
d) Gran Empresa
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III. EL ADMINISTRADOR
1. Características
a. Es el centro neurálgico de la Unidad de la Organización que se encuentra
a su cargo, para satisfacer esa función es necesario que desempeñe
diversos roles o formas organizadas de conducta que dependen de la
posición que ocupa en la Organización y del área en la cual se desempeña.
La eficacia y la eficiencia dependen en alto grado de la comprensión del rol
que debe desempeñar en la Organización.
b. Responsabilidad por la máxima contribución con los objetivos, la
administración no está en condiciones de adoptar decisiones racionales y
responsables a menos que selecciones, desarrolle y pruebe a los hombres
que deben aplicarlas y obtener resultados, es decir, los gerentes del
mañana. Parecería apropiado destacar que el primer criterio de la
identificación de las personas de una Organización que asume
responsabilidad administrativa no es el mando sobre los individuos, es la
responsabilidad por la contribución. La función más que el poder debe ser
el criterio distintivo y el concepto organizador. Como el Administrador es
un individuo que asume la responsabilidad de los resultados finales de la
empresa, y contribuye a los mismos, el cargo debe implicar siempre un
desafío máximo, resumir en sí mismo la responsabilidad máxima y
realizar la máxima contribución.
c. El Administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos del
desempeño más que por su propio jefe, el cargo de un administrador debe
basarse en una tarea cuya realización es indispensable para alcanzar los
objetivos de la empresa. Debe ser siempre una tarea real, que realice una
contribución visible, y si es posible mensurable al éxito de la empresa.
Debe implicar el alcance y la autoridad más amplios, y no los mas
estrechos.
d. El cargo debe tener su propia autoridad y su propia responsabilidad, pues
los administradores deben administrar. Las actividades que deben
ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los
objetivos de la empresa deben determinar siempre cuáles son los cargos
gerenciales necesarios.
e. Es el responsable de la coordinación de las actividades de su sector, para
lo cual organiza el trabajo propio y el de los individuos bajo su
dependencia, establece adecuada comunicación, asigna recursos, resuelve
conflictos, efectúa negociaciones, motiva al personal, toma e implementa
decisiones y evalúa las acciones realizadas por el grupo a su cargo, en un
escenario dinámico y complejo.
f. Tiene que integrar su trabajo con el de otros miembros de la organización,
el trabajo del administrador o gerente es vital para que las organizaciones
cumplan su cometido. Puede definirse el trabajo de un Gerente como el
planeamiento, la organización, la integración y la medición. Necesita
integrar su labor con el trabajo de la unidad de la que forma parte.
Necesita integrarse “colateralmente”, es decir, con las personad de otras
áreas y funciones que utilizarán el trabajo que él realiza. El Gerente
también tiene que integrarse en “sentido descendente”, es decir, con
trabajo de las personas subordinadas a él.
g. Debe crear un “Conjunto Autentico” que es mayor que las partes, una
entidad productiva que rinde más que la suma de los recursos
incorporados a ella. Esta tarea requiere que el Administrador confiera
efectividad a los elementos reales existentes en sus recursos, sobre todo
en los recursos humanos y que neutralice sus elementos defectuosos o
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débiles. Es el único modo de crear un conjunto auténtico. La tarea
requiere también que el Administrador equilibre y armonice las funciones
principales de la empresa. La tarea de crear un conjunto auténtico
también requiere que en cada uno de sus actos el Administrador
considere simultáneamente el desempeño y los resultados de la empresa
como un todo, así como las distintas actividades necesarias para realizar
un desempeño sincronizado.
h. Es tarea del Administrador Armonizar, en todas las decisiones y todos los
actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro de largo plazo.
No pude sacrificar ninguno de ellos sin amenazar a la propia empresa.
Todo lo que el Gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato así como en
relación con los objetivos y principios básicos de largo plazo. Y donde no
puede armonizar las dos dimensiones temporales, por lo menos tiene que
equilibrarlas. Debe calcular el sacrificio que impone al futuro general de la
empresa para proteger sus intereses inmediatos, o el sacrificio que realiza
hoy en beneficio del futuro. Debe limitar todo lo posible el daño que
inflige. Vive y actúa en dos dimensiones temporales, y es responsable del
desempeño de toda la empresa y del papel que él mismo representa.
i. Debe tener “Capacidad de Gestión para transformar objetivos en
resultados concretos, articulando oportunidades con fortalezas y
superando debilidades enfrentadas con amenazas.
j. Tener condiciones personales, estas le permitirán lograr eficacia, eficiencia
y productividad. También le permitirá evitar que se despilfarren los
talentos y recursos, y que se desaprovechen oportunidades. El
Administrador se constituye en impulso o freno para el crecimiento
económico o el desarrollo social. Para ello, un buen Administrador tiene
que determinar prioritariamente ante qué tipo de Organización se
encuentra y en qué contexto actúa la misma.
2. Roles de la Administración
A fines de la década de 1960 Henry Mintzberg realizó un estudio
detallado de las actividades de cinco gerentes del nivel más alto. Lo que él
descubrió puso en duda varios conceptos aceptados desde mucho tiempo
atrás acerca del trabajo del gerente. Por ejemplo, en contraste con las
opiniones predominantes en esa época, según las cuales los gerentes eran
pensadores reflexivos que procesaban información cuidadosa y
sistemáticamente antes de tomar decisiones, descubrió que sus gerentes se
dedicaban a un gran número de actividades muy variadas, que no
mostraban pautas definidas y eran de corta duración. Los gerentes
disponían de poco tiempo para ejercitar el pensamiento reflexivo porque
estaban sometidos a constantes interrupciones. La mitad de las actividades
de esos gerentes duraban menos de nueve minutos cada una. Además de
esos conocimientos sobre la actividad de los gerentes, Mintzberg propuso un
esquema de categorización para definir el quehacer de los gerentes,
basándose en gerentes reales en plena acción. Según este trabajo los
gerentes desempeñan 10 roles diferentes, roles que están muy relacionados
entre sí.
La expresión Roles de la Administración se refiere a ciertas categorías
específicas del comportamiento de los gerentes. (Piense en los distintos roles
que usted desempeña, los diferentes comportamientos que otros esperan de
usted y los distintos trabajos que debe usted realizar en esos roles: como
estudiante, hermano, empleado, voluntario y así sucesivamente.)
“Categorías específicas del Comportamiento Administrativo”.
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Los Roles Administrativos de Mintzberg
Rol Descripción Ejemplo de actividades
identificables
1. Interpersonal Todos los gerentes deben realizar
tareas que incluyen a personas
(subordinados e individuos fuera de
la organización) y también otros
deberes que son de carácter
ceremonial y simbólico
a. Figura destacada Jefe simbólico; está obligado a
realizar varios deberes de rutina de
carácter jurídico o social
Saludar a los visitantes. Firmar
documentos legales
b. Líder Responsable de la motivación y
activación de sus subordinados.
Responsables de la formación del
personal, capacitación y deberes
conexos.
Realizar prácticamente todas las
actividades que involucran a
subordinados.
c. Enlace Mantiene una red de contactos e
informadores externos, desarrollada
por sí mismo, que le proveen favores
e información.
Responder correspondencia.Realizar
trabajo externo. Desarrollar otras
actividades en las que intervienen
personas ajenas a la organización.
2. De Información Recibir, recabar y divulgar
información
a. Monitor Busca y recibe información especial
muy variada (en su mayoría, de
actualidad) para adquirir una
comprensión profunda de la
organización y el ambiente; se perfila
como el centro nervioso de
información interna y externa sobre
la organización.
Lectura de publicaciones periódicas e
informes; mantener contactos
personales.
b. Divulgador Transmite a los miembros de la
organización información recibida de
fuera de la misma o de
subordinados; parte de la
información es factual y otra parte
implica la interpretación e
integración de diversas posiciones de
valor de factores de influencia
organizacional
Realizar reuniones informativas;
hacer llamadas telefónicas para
transmitir información.
c. Portavoz Transmite información hacia el
exterior de la organización sobre los
planes de ésta, las políticas, las
acciones, los resultados, etc. Hace
las veces de experto en industria; a
la que pertenece la organización.
Realizar reuniones del consejo
directivo; proveer información a los
medios de comunicación.
3. De Decisión Este rol gira en torno de la selección
de opciones
a. Empresario Busca oportunidades en la
organización y su ambiente, e inicia
“proyectos de mejoramiento” para
introducir cambios; supervisa el
diseño de ciertos proyectos.
Organizar sesiones de estrategia y
revisión para el desarrollo de nuevos
programas.
b. Controlador de
perturbaciones
Responsable de aplicar medidas
correctivas cuando la organización
enfrenta perturbaciones importantes
e inesperadas.
Organizar sesiones de estrategia y
revisión en relación con
perturbaciones y crisis
c. Asignador de Recursos Responsable de la asignación de
recursos organizacionales de todo
tipo: en efecto, se ocupa de tomar o
aprobar todas las decisiones
importantes de la organización.
Elaborar programas; solicitar
autorización; realizar cualquier
actividad en la cual intervengan
actividades de elaboración de
presupuestos y la programación del
trabajo de los subordinados.
d. Negociador Responsable de representar a la
organización en negociaciones
importantes.
Participar en negociaciones
contractuales con sindicatos.
Administración
Conclusión: En un buen número de estudios de seguimiento, se ha puesto
a prueba la validez de las categorías de roles de Mintzberg, en diferentes tipos de
organizaciones. La evidencia confirma, en general, la idea de que los gerentes
desempeñan roles similares, independientemente del tipo de organización o el nivel
que ocupen dentro de ella. Sin embargo, la importancia que los gerentes dan a los
diversos roles parece cambiar según su nivel en la organización.
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¿Estos 10 roles, derivados de observaciones reales del trabajo administrativo,
invalidan las funciones más tradicionales de planificación, organización,
dirección y Control? ¡ Definitivamente no!
1. El Enfoque Funcional sigue siendo la forma más útil de expresar de manera
conceptual el trabajo del gerente. Las Funciones clásicas nos proporcionan
métodos claros y definidos para clasificar los millares de actividades que
realizan los gerentes y las técnicas que ellos aplican, en términos de las
funciones que realizan par el logro de las metas.
2. Aunque los Roles de Mintzberg ofrecen un esquema de clasificación más
complejo y detallado acerca del quehacer de los gerentes, esos roles pueden
reconciliarse en buena medida con las cuatro funciones. Ej. Los tres roles
interpersonales son partes componentes de la función de Dirección.
3. Todos los gerentes hacen algún trabajo que no es puramente administrativo.
El hecho de que los ejecutivos de Mintzberg dediquen tiempo a relaciones
públicas o a la recolección de fondos atestigua la precisión de los métodos
de observación, pero demuestra que no todo lo que hace un gerente es
necesariamente parte esencial del trabajo gerencial.
Estos comentarios tampoco invalidan las categorías de roles de Mintzberg, su
aporte ofreció una nueva perspectiva en torno de las labores de los gerentes. La
atención que ha recibido su trabajo demuestra la importancia que se concede a la
definición de los roles administrativos y su vigencia para investigación.
3. Habilidades Administrativas
Como puede usted apreciar en la discusión anterior, el trabajo de un
gerente es variado y complejo. Los gerentes necesitan ciertas habilidades
para realizar los deberes y actividades asociados al hecho de ser
gerentes; en otras palabras, para llevar a cabo lo que hace un gerente.
¿Qué tipos de habilidades necesita un gerente a fin de “ejercer” la
administración?. En investigaciones realizadas a principios de la década
de 1970, Robert Katz descubrió que los gerentes necesitan tres tipos
esenciales de habilidades o capacidades: Conceptuales-Humanas-
Técnicas. La Figura 3.A muestra la importancia relativa de las diferentes
habilidades en los tres niveles administrativos: Alto, medio y bajo
FIGURA 3.A
Habilidades necesarias en diferentes
Niveles administrativos
Niveles Jerárquicos Habilidades Administrativas
Alto
Nivel
Nivel intermedio
de administración
Supervisores de primera línea
Técnicas
Concepto
Y
Diseño
Humanas
Administración
17

a. Habilidades Técnicas, los gerentes de primera línea, igual que
muchos gerentes de nivel medio, participan intensamente en los
aspectos técnicos de las operaciones de la organización. Entre las
habilidades técnicas figuran el conocimiento y el dominio de una
determinada especialidad, como ingeniería, computación, finanzas o
manufacturas. Por ejemplo, un gerente de cuentas por pagar debe
dominar las reglas y los formularios estándar de contabilidad, para ser
capaz de resolver los problemas y responder las preguntas que sus
empleados de cuentas por pagar le pudieran hacer. Katz estimó que
las habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que
el gerente avanza a niveles más altos de la administración, pero hasta
los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la
organización.
b. Habilidades Humanas, la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto en forma individual como en grupo, es una habilidad
humana. Puesto que los gerentes tratan directamente con personas,
esta habilidad es vital. De hecho, Katz afirmó que las habilidades
humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de
la administración o en los más bajos. Los gerentes que tienen buenas
habilidades humanas logran extraer lo mejor de sus colaboradores.
Saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
c. Habilidades Conceptuales, los gerentes también requieren de
habilidad para pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas.
Es necesario que sean capaces de contemplar la organización como un
todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y también de
visualizar cómo encaja la organización en su ambiente más general.
Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones eficaces y
porque todos los gerentes están involucrados en la toma de decisiones.
Los gerentes de todos los niveles necesitan habilidades conceptuales,
pero Katz explicó que esas habilidades se vuelven más importantes a
medida que se asciende a las posiciones administrativas altas.
El estudio de Katz sirvió para poner de relieve la importancia de las
habilidades administrativas, para definir lo que hacen los gerentes; otros estudios
más recientes han ampliado nuestra visión de esas habilidades, examinando las
que se requieren para ser un gerente eficaz, algunas de las habilidades
identificadas en estos estudios se pueden apreciar en la siguiente figura:
Administración
18

Figura 3.B
Habilidades seleccionadas de
Los gerentes eficaces
Establecimiento
de Metas
Administración de
Conflictos
Resolución
De Problemas
Gerentes
Eficaces
Administración
Como puede apreciarse en la figura anterior la mayoría de estas habilidades
son más específicas y descriptivas que las amplias categorías de Katz. Además, los
empleadores siguen resaltando la importancia de las habilidades cuando examinan
a graduados universitarios para contratarlos. A continuación podemos ver un
gráfico basado en encuestas recientes respecto a cuales son las habilidades que los
empleadores juzgan importantes para evaluar los candidatos para un empleo:
Figura 3.C
Clasificaciones de Habilidades de candidatos
a un empleo según los empleadores
Clasificaciones de Habilidades de candidatos a un empleo según los empleadores
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
H
abilidades
de
C
om
unicación
O
ral
H
abilidades
Interpersonales
H
abilidades
para
elTrabajo
en
Equipo
H
abilidades
Analíticas
Flexibilidad
H
abilidades
de
Liderazgo
H
abilidades
de
C
om
unicación
Escrita
D
om
inio
de
la
D
isciplina
de
Estudio
H
abilidades
de
C
om
putación
Habilidades requeridas
Escalade5puntos:Máximo
Trabajar bien Administración
En grupos Del Tiempo
Habilidades Comunicación
Verbalinterpersonales
19

En el exigente y dinámico centro de trabajo de hoy, los empleados que se
vuelven inapreciables para una organización deben estar dispuestos a mejorar
constantemente sus habilidades y a aprender tareas adicionales fuera de su área
de trabajo específica. Y es indudable que las habilidades seguirán siendo un criterio
fundamental para describir las actividades que realiza un gerente. A
continuación se puede apreciar cuales son las 23 habilidades administrativas que
reflejan una amplia muestra transversal de las actividades administrativas que, son
elementos importantes de las cuatro funciones administrativas. Obsérvese que
muchas de las habilidades resultan importantes para más de una función.
Figura 3.C
Matriz de habilidades administrativas y
Funciones administrativas
HABILIDAD FUNCION
Planificación Organización Dirección Control
Adquisición de
poder
Escuchar en
forma activa
Evaluación de
diferencias
transculturales
Elaboración de
presupuestos
Selección de un
tipo de liderazgo
eficaz
Guía
Creación de
equipos eficaces
Facultar
(empowerment)
Diseño de
empleos
motivadores
Desarrollo de la
confianza
Elaboración de
gráficas de control
Disciplina
Entrevistas
Administración de
la resistencia al
cambio
Administración
del tiempo
Función de
mentor
Negociación
Provisión de
retroalimentación
Interpretación de
la cultura de la
organización
Reducción del
estrés
Exploración del
ambiente
Establecimiento
de metas
Resolución
creativa de
problemas
Administración
20

4. El Administrador desde la perspectiva de Sistema
Otra forma de examinar el trabajo de un administrador consiste en hacerlo
desde la perspectiva de la administración de sistemas.
Sistema: Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes,
dispuestas de modo que producen un todo unificado. Según esta definición,
las sociedades son sistemas, lo mismo que los automóviles, los animales y el
cuerpo humano.
Sistemas cerrados y abiertos: Los cerrados no reciben la influencia de su
ambiente ni interactúan con él. En cambio los abiertos reconoce la interacción
dinámica del sistema con su ambiente. Cuando hablamos de sistemas de
organizaciones nos referimos a sistemas abiertos; es decir, aceptamos que
una organización interactúa constantemente con su ambiente.
La Organización desde una perspectiva de sistemas abiertos, los insumos
son materias primas, recursos humanos, capital, tecnología e información. El
proceso de transformación convierte esos insumos en productos o servicios
terminados, por medio de las actividades de trabajo de los empleados, las
actividades de la gerencia, la tecnología y los métodos de operación de la
organización. El resultado final de la transformación son: tanto productos
como servicios, resultados financieros (ganancias, equilibrio o pérdida),
información y resultados humanos, como los niveles de satisfacción en el
trabajo y la productividad de los empleados. Además, el éxito final del sistema
depende de sus interaccione eficaces con su ambiente: los grupos o
instituciones de los cuales depende. Éstos pueden ser proveedores,
sindicatos, instituciones financieras, sectores gubernamentales y clientes. En
el caso de una organización de negocios, la venta de productos y servicios
genera ingresos que es posible usar para pagar salarios e impuestos, comprar
más insumos, saldar préstamos y generar ganancias para los dueños Si los
ingresos no son suficientes para satisfacer diversas demandas del ambiente,
la organización se contrae o muere.
Figura 4A
La Organización como
Un sistema abierto
Ambiente
Sistema
INSUMOS Transformación Productos
Materias Primas Actividades de trabajo de los
empleados
Productos y servicios
Recursos Humanos Resultados Financieros
Capital Actividades de administración Información
Tecnología Tecnología y métodos de
operaciónInformación
Sistema
Resultados humanos
Ambiente
Administración
21

Si analizamos la labor del administrador desde las perspectiva de sistemas,
las organizaciones están formadas de “factores” interdependientes, como
individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura formal, interacciones,
metas, categoría social y autoridad”. Así pues, el trabajo de un gerente
consiste en asegurarse de que todas las partes interdependientes de la
organización funcionen en conjunto para que ésta pueda alcanzar sus metas;
es decir, el trabajo del administrador en un “Sistema” Organizacional consiste
en coordinar el integrar todas las actividades de trabajo de las distintas partes
de la organización.
Si se trata de un administrador de primera línea, la parte del sistema
organizacional en la que él o ella coordina e integra las actividades de trabajo
es típicamente muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas de la
organización. Por el contrario si se trata de un administrador de alto nivel, la
parte del sistema organizacional que está bajo su responsabilidad es más
amplia y completa, por lo cual abarca numerosas áreas de la organización. Si
se trata de un administrador de nivel medio, él sería responsable de coordinar
e integrar las actividades de trabajo en porciones del sistema organizacional
que fluctúan entre amplias y estrechas.
Interdependencia de sistemas: Las decisiones y acciones realizadas en un
área de la organización afectan a las demás y viceversa. Por ejemplo, no
importa cuán eficiente sea el departamento de producción de una
organización determinada; si su departamento de marketing no acierta a
prever los cambios que habrá en el gusto del consumidor y no trabaja con el
departamento de desarrollo de productos para crear los artículos que el
consumidor desea, el rendimiento general de la organización resultará
perjudicado. El enfoque de sistemas reconoce la interdependencia y la
necesidad de coordinar las diversas actividades de la organización.
Dependencia de factores ambientales externos de los sistemas abiertos:
Las organizaciones no son autosuficientes, dependen de su ambiente para la
provisión de insumos esenciales y para hallar fuentes de consumo que
absorban sus productos. Ninguna organización podrá sobrevivir mucho
tiempo si pasa por alto los reglamentos del gobierno, las relaciones con sus
proveedores, o los diversos grupos externos de los cuales depende. Una parte
importante del trabajo del administrador consiste en reconocer y entender el
efecto que producen los diferentes factores externos.
El trabajo del administrador implica coordinar e integrar diversas actividades
de trabajo, de modo que el sistema de partes interrelacionadas e
interdependientes (la organización) alcance sus metas. Aun cuando la
perspectiva de sistemas no provee descripciones específicas de lo que hacen
los gerentes, nos proporciona un panorama más general y amplio que otras
perspectivas.
5. El Administrador desde la perspectiva de Contingencia
La administración, como la vida misma, no se basa en principios simplistas.
Por ejemplo las compañías de seguros saben que no todos los individuos
tienen las mismas probabilidades de participar en un accidente
automovilístico. Factores como edad, sexo al que pertenece la persona,
historial como conductor, y el número de kilómetros que conduce al año, son
contingencias que influyen en las tasas de accidentes. En forma similar, no
se pude decir que los estudiantes siempre aprendan más en los grupos
pequeños que en los grandes. La investigación nos indica que los factores de
contingencias, como el contenido del curso y el estilo de enseñanza del
profesor, influyen en las relaciones entre el tamaño de la clase y la eficacia del
aprendizaje.
La perspectiva de contingencias (Enfoque situacional) de la
administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones
Administración
22

son diferentes, enfrentan circunstancias distintas (contingencias) y,
consecuentemente, requieren distintas formas de administración, es decir,
decisiones y acciones administrativas diferentes. Por lo tanto, cuando
describimos desde esta perspectiva lo que hacen los administradores, estamos
reconociendo que éstos deben “interpretar” y tratar de entender las
contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir cuál es la mejor
forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo.
Un enfoque de contingencias para describir lo que hacen los administradores
es intuitivamente lógico. En virtud de que las organizaciones, e incluso las
distintas unidades de la misma organización, son diferentes( en sus
dimensiones, objetivos, trabajo que realizan y otras cosas por el estilo), sería
muy raro encontrar principios de aplicación universal( reglas) que resultaran
aplicables en todas las situaciones. Por ejemplo administrar a los ingenieros
de diseño de sofware de Microsolf sería muy diferntes de administrar a los
empleados de ventas de wall mark e incluso al personal de marketing de la
propia Microsoft. Y, por supuesto, una cosa es decir “todo depende” y otro
muy distinta especificar de qué depende. Los investigadores de la
administración se han esforzado por identificar esas variables del “qué”.
Existen muchas variables a considerar pero podemos identificar las más
populares:
a. Tamaño de la Organización: El número de personas que forman una
organización es una de las influencias importantes sobre lo que hacen
los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, lo mismosucede con
los problemas de coordinación.
b. Tecnología rutinaria para las tareas: Las tecnologías de rutina
requieren estructuras de organización, estilos de liderazgo y sistemas
de control diferentes de los que se requieren con tecnologías
personalizadas o no rutinarias.
c. Incertidumbre ambiental: El grado de incertidumbre provocado por
los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos
influye en el proceso de administración. Lo que produce mejores
resultados en un ambiente estable y previsible puede ser totalmente
inadecuado en un ambiente imprevisible y en rápido cambio.
d. Diferencias individuales: Los individuos son diferentes en lo que se
refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la
ambigüedad y expectativas. Estas y otras diferencias individuales son
particularmente importantes cuando los administradores seleccionan
técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de
trabajo.
6. Múltiples perspectivas de el trabajo de El Administrador
En la actualidad ha cambiado la manera en que los Administradores
hacen su trabajo, dentro de los aspectos que hoy impactan sobre el trabajo
del administrador podemos señalar el servicio al cliente y la innovación, la
globalización, la ética, la diversidad de los trabajadores, el espíritu
empresarial, el comercio electrónico, la administración del conocimiento, el
aprendizaje organizacional y la calidad total.
Administración
23

BIBLIOGRAFÍA
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11° Edic. Mc Graw-Hill 2.003
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Administración
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