Este documento presenta dos casos relacionados con la implementación de sistemas ERP. El primer caso describe los desafíos que enfrentó una empresa al implementar un ERP de forma inadecuada, mientras que el segundo caso describe el éxito que tuvo un hospital al implementar SAP siguiendo un enfoque orientado a procesos. El documento analiza los factores críticos para una implementación exitosa y concluye que es importante evaluar el impacto del ERP en los procesos y recursos de una organización.

1. Maestría
Reporte para casos
Nombre:
José Rodolfo Pulido Ross
Matrícula
2682206
Materia:
Sistemas de Información para la Administración
Asesor:
Miguel Ángel Muñoz Alvarado
Fecha de entrega:
Jueves 6 de Junio de 2013
Caso 3
Aguirre Newman
Título.

2. Maestría
Reporte para casos
Aguirre Newman
Introducción.
Se analizaron a fondo los casos que describe este reporte; se discutieron en los
foros de discusión correspondientes y en el transcurso de este documento, enlisto
mis comentarios y conclusiones a ambos.
El primer caso: “ERP: ¿Realmente una fórmula de éxito? describe a Aspire;
S.A. de C.V.; empresa comercializadora de equipo médico con sede en
Guadalajara creada en 1995, su director general de nombre Daniel Kaufmann
decidió comprar un ERP para otorgarle a la empresa mas control y orden el flujo
de información, pero el ERP no le dio los resultados que esperaba de lo contrario
le había provocado que la empresa empezara a perdiera calidad y entorpecido el
crecimiento.
Se realizaron tres intentos fallidos de implementación lo que generó
desconfianza en el nuevo ERP ya que duplicaba funciones y generaba mayor
carga de trabajo; se parte de tres sistemas aislados lo que generaba problemas
para la consolidación y por ende, retrasaba la misma para efecto de tomas de
decisiones; se parte de un mal análisis del sistema y por otro lado; no había un
equipo de trabajo orientado al mismo objetivo y los encargados no le daban la
importancia que merecía.
El segundo caso a abordar será el de “Hospital San José: De funciones a
procesos con SAP” , dicho caso refiere a un caso de éxito en lo que se refiere a
avances tecnológicos. El Hospital San José del Tecnológico de Monterrey con
200 camas tuvo 14,450 pacientes hospitalizados en 2010 y está enfocado a altas
especialidades médicas.
Anterior al 2001; utilizaba diversos sistemas los cuales no funcionaban en
forma interdependiente ya que había uno para contabilidad, otro para nómina y
otro para inventarios; cabe hacer mención que al parecer funcionaban bien pero el
problema radicaba en la consolidación de la información ya que esto generaba

3. Maestría
Reporte para casos
costes adicionales por la interconexión. Ante la fuerte competencia en su área;
este Hospital decidió apostar, precisamente, por la tecnología y la calidad.
Los casos anteriores serán analizados a la luz de lo que los expertos en el
sistema refieren con respecto al proceso de implantación e implementación de un
ERP.
El sistema ERP reúne información integrada que administra una única base
de datos, lo que permite manejar información unificada y que todos los
departamentos fácilmente puedan compartir y comunicarse entre ellos; dicho
enfoque permite que los procesos puedan alcanzar mejores niveles de eficiencia
debido a que el sistema proporciona información más completa y oportuna lo que
permite de esta forma mejorar la toma de decisiones.
Desarrollo:
Diametralmente opuestos debido a la implementación; vemos dos casos:
éxito y fracaso; por un lado: vemos que Aspire opta por una implementación “Bing
Bang” aún cuando no contaban con un sistema “ empaquetado
De acuerdo a la información que investigué; existen tres métodos de
implementación de sistemas ERP, cabe hacer mención que la implementación es
fundamental para que este sistema se adecuado y no cause problemas; los
métodos más comunes son los siguientes:
1. Bing Bang: En su momento, era el único método de implementación de
software de planeación de recursos empresariales y consiste en la
implementación en Forma simultánea en toda la empresa; en éste; los
consultores funcionales estudian todo el flujo de procesos laborales y de
negocios de la organización así como las áreas de oportunidad por área.
Posteriormente este análisis es comparado con las soluciones y el modo de
trabajo del sistema ERp y se documentan las brechas (GAPs>) entre los
requerimientos y necesidades de la organización; una vez terminado el

4. Maestría
Reporte para casos
análisis GAP se lleva a cabo la personalización del sistema ERP y se
trabaja en el entrenamiento a los empleados del software.
Este tipo de implementación incrementó la complejidad del proceso de
implementación ya que agobiaba a los empleados, a la dirección y la misma
compañía proveedora del sistema ERP con muchas tareas que tenían que
estar listas al mismo tiempo por lo que usualmente resultaba en gastos
adicionales y en implementaciones inadecuadas y con demoras. Se afirma
que de los distintos métodos de implementación de sistemas ERP este es
uno de los principales que causan el fracaso en la implantación del mismo.
2. Modular: Fue el más popular entre los métodos de implantación de
sistemas ERP, los recursos empresariales se implementan uno después de
otro evitando así una sobrecarga para el personal, la dirección de la
empresa y los consultores. Una vez que el módulo qfue exitosamente
implementado se pasa al módulo siguiente. Metodología adecuada para
empresas con muchos procesos que no se compartan entre sí y culmina
por la integración de todos los departamentos del sistema en un solo
software.
Esta implementación resulta económica, ahorra tiempo y reduce riesgos
asegurando una adecuada reestructuración del sistema anterior de trabajo.
Tiene el inconveniente de que no puede reemplazar a software
empaquetados preexistentes el cual no es el caso de Aspire, S.A. de C.V.
3. Orientada a procesos: Resulta la más adecuada para empresas con
procesos comerciales importantes y unidades de negocio. Resulta de
abordar la implementación a un proceso comercial por vez y así llegar a la
implementación completa (ejemplo- ventas a crédito y cobranza); evitando
de esta manera el sobre-esfuerzo de la implementación BigBang y no se
truncan ciclos de ya informatizados como la anterior
Veamos ahora el caso de “Hospital San José”:

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2001: Ernesto Dieck Director Ejecutivo, en reunión con Jesús Díaz Director
de informática, Dieck preocupado por mantener y administrar sistemas de
información desarticulados en distintos lenguajes para diferentes funciones
en distintos momentos en el tiempo,
No interconexión, no documentación, reprocesos, desperdicios,
inconsistencias y retrasos en tomar decisiones informadas, generar
reportes, integrar facturas, empatar inventarios, identificar áreas de
oportunidad, Sintomas que ponen en peligro liderazgo de atención médica
especializada a nivel regional.
Sistemas in house programados por personal interno de informática en
distintos lenguajes, plataformas e interfases.
Tres meses propuesta en la cual unificara información hospital y pusiera en
liga donde deseaba participar.
Consejo evaluaría propuesta.
Reto: Integrar procesos del hospital y conectarlo con peticionarios internos
y externos y evolucionar a mejores prácticas, diferencia en sistemas de
salud y administrar cambio.
Incertidumbre:
o ¿Cuál plataforma?
o Opciones para presentar al consejo
o Módulos a considerar primero
o Usuarios, consultores, tiempo, estrategia de capacitación, adopción y
cambio.
o Búsqueda de sistema de información empresarial (ERP) bajo
condición de asegurar inversión en tecnología conceptualizada como
plataforma de operación y conexión de largo plazo.
o Rindiera resultados positivos desde el día 1 en productivo y reforzara
procesos y el trabajo de equipo en próximos meses.
o Jesús asegurar que la implantación de la solución fuera incluyente y
reforzara correcta administración de información de pacientes:

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historias clínicas, episodios, incorporando a médicos, enfermeras y
administradores.
Lo que vemos en la síntesis anterior es la necesidad de evolucionar a
tecnologías con las mejores prácticas a nivel mundial amen de dotar a la
institución con las mejores herramientas de análisis “bioestadística”
Con el propósito de llevar a cabo la implementación de un ERP; se elaboró
la documentación y homologación de procesos además de hacer una selección
cuidadosa de usuarios claves, es decir, aquellos que conocen la organización,
tienen experiencia en la operación, conocen las estrategias del negocio y están
comprometidos con su trabajo y con el grupo. Por especialidad se desarrollaron
clústeres o equipo de trabajo, precisamente para fomentar este trabajo en
conjunto, pero también para generar ideas y llegar a acuerdos comunes.
Adicionalmente; se conformó un equipo de administración del cambio,
La puesta en marcha del SAP se realizó en junio de 2002; ésta consistió en
dos fases.
1. Contabilidad, Cuentas por pagar y por cobrar, Tesorería, Compras y
almacén, Control de costos y gastos, Recursos humanos, Activos fijos,
Sistemas de punto de venta y Nómina.
2. Admisiones, Facturación, Autorizaciones de aseguradoras; Planeación del
uso de recursos del hospital y Control de citas.
¿Qué hay de los beneficios?
Uno de los primordiales fue la disponibilidad de información en línea de
cada unidad de negocios; así como la posibilidad de hacer benchmarking;
redistribución de cargas de trabajo; y documentación y simplificación de procesos
dando como resultado el liderazgo tecnológico alcanzado dentro del sector salud;
la explotación de información a todos los niveles; la consolidación del trabajo
clínico administrativo aunado a el compromiso de los directivos por avanzar en la
mejora tecnológica.

7. Maestría
Reporte para casos
Varios autores coinciden que la gestión de innovación tecnología es un
proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, humanos, técnicos
y económicos y cuyo objetivo consiste en aumentar la creación de nuevos
conocimientos, generar ideas que permitan una mejor productividad, eficiencia y
eficacia así como mejorar las presentes y transferir esas mismas ideas a la
fabricación y comercialización.
De esta forma; la estrategia de gestión de la tecnología de una empresa
suele desarrollarse teniendo presente tres elementos o ejes complementarios:
a) Mercados
b) Tecnologías
c) Clientes
Según un artículo CODISA Software, en Costa Rica; la principal condición que
debemos tener en cuanta cuando planeamos una estrategia tecnológica es que
ésta debe ser un medio y no un fin para lograr los objetivos de una empresa por lo
que primero que nada tenemos que tener bien definida la estrategia corporativa;
es decir; hacia donde queremos llevar a la emprea.
Se afirma que las TiC’s proporcionan sin duda ventaja competitiva si éstas se
utilizan como medio o herramienta para lograr los objetivos de la empresas y
deben enfocarse en facilitar las tareas de los procesos del negocio.
Para definir en qué tecnologías deberé invertir se debe tener presente el grado
de obsolescencia tecnológica que se está adquiriendo, el respaldo de ésta ante un
imprevisto y conocer que tan flexible es para adaptar a nuestro negocio y no
hacerlo al revés.
Debe asimismo, facilitar el crecimiento del negocio en forma eficiente logrando
un equilibrio entre los procesos actuales del negocio y los que puede aportar esta
herramienta n ya que muchas veces invertimos en una herramienta y queremos
forzarla a que automatice todo tal cual lo hae la empresa ya que podemos
desperdiciar las fortalezas de esta herramienta. Por otro lado es importante no

8. Maestría
Reporte para casos
hacer un cambio total de los procesos para acoplarse a un sistema que no
garantice el éxito sino logrando un equilibrio que nos genere mayor eficiencia y
una ventaja competitiva que se traduzca en ganancias y crecimiento.
Propuesta de Solución del caso:
Es una realidad que cada vez más son las empresas que implementan ERP
y ante esta evolución y crecimiento, surge la necesidad de conocer con qué
herramientas contamos para hacer del proceso de implantación de este sistema,
un proceso exitoso; tras haber investigado en una revisión bibliográfica; se
identificaron diez factores críticos de éxito con los que varias firmas consultas
coinciden:
1. Vinculados con las personas.
2. Selección del líder de proyecto.
3. Apoyo de la dirección o alta gerencia durante todo el proyecto.
4. Comunicar de manera efectiva y capacitar
5. Integración del equipo del ERP.
6. Vinculados con los procesos de trabajo
7. Declaración de la visión y adecuado plan de negocios.
8. Reingeniería de procesos y adaptaciones, para adecuar el sistema a los
procesos del negocio o viceversa.
9. Gestión del proyecto o gerencia del proyecto
10.Desarrollo del software, testeo y solución del problema.
11.Monitoreo y evaluación de resultados.
12.Vinculados con la estructura y los recursos
13.Cambio en los planes y la cultura organizacional
14.Definición del alcance del proyecto.
Los Factores Críticos de Éxito vinculados con el Líder de Proyecto, el apoyo
de la Dirección o Alta Gerencia, la comunicación y la capacitación y la integración
del equipo de ERP son los de mayor relevancia para gestionar este cambio en la
organización

9. Maestría
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Reflexión de aprendizaje.
Las medianas empresas, deben evaluar el impacto en los procesos de trabajo
y la necesidad de inversión en recursos humanos y materiales que implica la
implementación de este tipo de software.
Por parte de la Empresa, se vive el proceso de la implantación con mucha
angustia, por no haber dimensionado los recursos y el desafío que implicaba el
proceso.
En la relación Empresa/Proveedor, falta alianza para realizar un trabajo
coordinación y de cooperación.
Por parte del Proveedor, falta seguimiento y proyección a futuro del software
en la comunidad de sus clientes. Si bien para el Proveedor es un proyecto más,
para la Empresa es "El" proyecto, y ésta espera mantenerse una relación a más
largo plazo.
La implementación de un software es una decisión de mediano plazo que
implica evaluar la capacidad de la empresa para implementar el mismo. Ya sea un
proveedor o sea el cliente, es fundamental responder conscientemente a la
pregunta: ¿Tiene la empresa consciencia de lo que implica implementar un ERP?
Sólo cuando ambos actores tengan nivelada la respuesta, puede comenzarse el
proceso de implementación.

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Reporte para casos
Bibliografía.
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