Caso Estudio EVS4.pdf

Human Change Management Insitute, HUCMI®
Autores: Edgar Alvarez – HCMP-10-971 | Paulina Orozco – HCMP-10-972
Caso de Estudio
Change Management Rescue
EXTRACTO
El presente caso pretende dar a conocer la importancia de la gestión del
cambio organizacional durante la ejecución de un proyecto y los posibles
impactos de no hacerlo adecuadamente.

Caso de Estudio: Change Management Rescue
2
ÍNDICE
ÍNDICE 2
PRESENTACIÓN DEL CASO 3
CONTEXTO ORGANIZACIONAL 3
ANTECEDENTES 4
EL PROBLEMA 5
ABORDAJE 6
INMERSIÓN ORGANIZACIONAL 6
CONCLUSIONES LUEGO DEL DIAGNÓSTICO BASE 8
PLAN DE ACCIÓN PARA RESCATE ORGANIZACIONAL 8
RESULTADOS 10
LECCIONES APRENDIDAS 11

3
PRESENTACIÓN DEL CASO
En este caso se omite el nombre de la Organización y los datos de los diferentes stakeholders
involucrados por cumplimiento a los acuerdos de confidencialidad comprometidos.
o Título: Change Management Rescue
o Tipo de Caso: Éxito
o Tipo de Proyecto: Cambio Tecnológico / ERP1
o Inicio de la Intervención: Febrero, 2013
o Finalización de la Intervención: Diciembre, 2013
o Total Horas de la Intervención: +1.500
• Total Horas/Hombre: +12.000
• Número de personas en el equipo de Gestión del Cambio (Full time): 03
• Número de personas en el equipo de Gestión del Cambio (Part Time): 12
• Inversión del Proyecto, previo a la intervención: $ 4’000.000,00 USD.
• Inversión en el Proyecto “Change Management Rescue”: 450.000 USD.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
La Organización está radicada en Sudamerica, tiene su oficina principal en la
ciudad Capital y con operaciones en todo el país.
A la fecha de la intervención, la organización reporta la siguiente información
relevante:
• 6.500 colaboradores.
• $664’000.000 USD de ingresos anuales.
• 14’000.000 de clientes.
• Operaciones a nivel nacional.
1 Enterprise Resourse Planning - Planificación de Recursos Empresariales: son sistemas
informáticos destinados a la administración de recursos en una organización. Referentes de las
mejores prácticas automatizadas son SAP®, ORACLE®, Microsoft Dynamics, SAGE, Open ERP, entre
otros.

4
ANTECEDENTES
Entre 2007 y 2011, la Organización había vivido 2 intentos de implantación de
nueva tecnología informática a nivel de su ERP; obteniendo como resultando
proyectos fallidos y cerrados en los dos casos.
El tercer intento de implementación se lo realizó en el transcurso del año 2012,
saliendo a producción en diciembre con un gran equipo técnico al servicio del
proyecto.
Al ser una implementación “out the box”2, la organización se había acogido
completamente al Plan de Trabajo del proveedor y las áreas impactadas con el
cambio tecnológico habían sido involucradas, de manera paulatina y ordenada. Las
áreas impactadas dentro del alcance del Proyecto fueron: Supply Chain,
Contabilidad y Finanzas; con todos sus procesos.
El impacto directo lo recibieron 350 colaboradores a nivel nacional, quienes
debían operar el nuevo sistema de información en diferentes roles y
responsabilidades y todos los stakeholders que interaccionaban de alguna manera
con estos procesos.
En el contexto de gestión del cambio, de manera formal, la organización se había
focalizado en dos actividades:
• Comunicación formal y
• Capacitación de los colaboradores que operaban el nuevo ERP.
Como parte del proceso de implantación se había creado, en el área de TI, un
centro de soporte de primer nivel para solucionar los issues y casos de incidencias
que se tengan en producción, teniendo como contraparte a usuarios expertos en
cada área de atención.
Previo a la salida en
vivo (producción), el
proyecto cumplió con
las fechas y el
presupuesto. Los
entregables técnicos y
funcionales se registran
como completos.
Fuente: PMO
Organizacional.
2 Se implementa sin ninguna modificación, a excepción de la localización regulatoria de
cada país y organización.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Pnaneado (%) 0 5 10 15 25 30 50 60 75 85 90 100
Ejecutado (%) 0 0 5 5 15 15 25 30 35 60 85 100
0
20
40
60
80
100
120
Título
del
eje
ERP: Curvas "S" al Cierre del Proyecto

5
EL PROBLEMA
Luego de dos meses de operación con el nuevo ERP, se registraban los siguientes
datos:
1. Los usuarios acusan que el nuevo ERP no funciona y las transacciones tienen
muchos errores.
2. Las salidas de los procesos registran información inconsistente.
3. El área de Contabilidad considera que la información de los balances de cierre
de período no son confiables y esto no les permite:
a. Reportar estados financieros a la alta dirección.
b. Reportar impuestos y tasas a los órganos de control.
4. El área de presupuesto sólo ha podido aprobar el 15% de las solicitudes de
inversión y gastos por problemas de inconsistencia de datos.
5. Los procesos de aprobación de compras registran errores en un 90%.
6. Los procesos de pagos a proveedores se encuentran detenidos.
7. Los colaboradores que operan los diferentes procesos registran un alto nivel de
estrés y conflictos entre sí y con el resto de la organización.
8. El área de soporte de TI encargada de la solución de problemas ha recibido
cerca de 3500 casos de errores y luego de un análisis inicial, se considera que el
98% son “errores de usuario” y se los escala a los expertos de proceso.
9. Los expertos de cada área son catalogádos como “obstáculos” para la
resolución de los problemas, por parte de los colaboradores que operan el
sistema de información.
10. Los procesos de compras, ingresos y egresos de bodega, en algunas localidades,
se los había iniciado a registrar de forma manual, usando los formatos del
anterior sistema de información editados en Excel.
11. Existen conflictos entre los jefes de las áreas, llegando a tener enfretamientos
con agresiones verbales.
12. La organización, en los pasillos, bautizó al proyecto como “CAOS”.
Sobre estos datos, se planteaban las siguientes interrogantes:
1. ¿El nuevo sistema de información realmente estaba fallando?
2. ¿La organización, realmente, no estaba lista para este cambio?
3. ¿Los colaboradores estaban saboteando la permanencia del nuevo ERP?
El CEO de la organización ha acordado un plazo de 30 días, con el Sponsor, para
tomar acciones que solucione este problema.
Siendo febrero del 2013 el Director del Proyecto (Gerente Financiero) y el Sponsor
(Director Administrativo y Financiero) se cuestionan el hecho de realizar un
rollback al anterior sistema de información.

6
ABORDAJE
Tuvimos la primera reunión con el Gerente Financiero y el Director Administrativo
Financiero, quienes detallaron toda la problemática desde su punto de vista. Luego
de contextualizarlo se acordó un plan de recolección de información para un
diagnóstico base y generar luego un conjunto de recomendaciones que ayuden a
soportar las decisiones a implementarse con un plan de acción específico.
El tiempo propuesto para el diagnóstico y presentación de un informe fue de 10
días laborables.
INMERSIÓN ORGANIZACIONAL
El objetivo de este proceso se concentró en los siguientes interrogantes:
1) ¿Los problemas son de índole técnico, organizacional o personal?
2) ¿Cuál es la capacidad organizacional y qué ayuda requiere para mantener la
nueva solución funcionando?
3) ¿Es posible mantener funcionando el nuevo ERP o se recomienda un
rollback?
Para contestar estas interrogantes se ejecutaron un conjunto de intervenciones,
basados en: Análisis de información, observación, encuestas, talleres y grupos
focales. El grupo objetivo primario fueron los 350 colaboradores que eran usuarios
directos del nuevo sistema de información. A continuación los hallazgos más
relevantes:
• Datos socio-demográficos del grupo intervenido:
o 45% género masculino y 55% femenino.
o 60% entre 40 y 50 años de edad (Generación X), 35% entre los 25 y
30 años (Generación Y), 5% sobrepasan los 50 años.
o El 50% han permanecido en la organización por más de 10 años.
o El 20% se han incorporado a la organización en los últimos 2 años.
o El 70% tiene formación universitaria.
• El 65% de los usuarios afirmaban que no conocían la funcionalidad real del
nuevo sistema de información y su operación.
• El 50% de los usuarios no tenían claridad sobre los nuevos procesos, sus
nuevos roles y responsabilidades.
• El 90% de los usuarios no confía que sus compañeros hagan bien su trabajo.
• El 80% de los usuarios que se habían calificado como expertos afirman que
conocen como funciona la herramienta, sin embargo no conocen como
afrontar los problemas que a ellos son escalados. Los usuarios considerados
expertos eran 25.

7
• El 10% de los usuarios había participado de forma directa en la
parametrización de los módulos del nuevo sistema.
• El 30% de los usuarios había participado de forma directa en las pruebas de
funcionalidad y aceptación.
• El 60% de usuarios no confía en el liderazgo de sus jefes directos.
• El 90% de los usuarios piensa/siente que fueron abandonados en el
proceso.
• El 65% de usuarios cree que el nuevo sistema era mejor, porque les
permitía corregir sus errores de manera más “fácil”.
• El 78% de usuarios sienten/creen que perdieron algo importante.
• El 100% de la documentación funcional y parametrización la tiene el área
de TI.
• El proceso de soporte en primer nivel y feedback se concentraba en realizar
una “cacería de brujas” más no en buscar la cauza raíz del problema.
• El 75% de los usuarios consideraban que los errores que arroja el sistema
de información fue causado por su mala operación, y señalan como
responsables a sus predecesores en el proceso.
• El 90% de usuarios, consideran que se puede mantener el nuevo sistema de
información, y sobre todo que ellos lo podrían lograr si tuviesen el apoyo de
sus jefes.
• Desde el punto de vista de OCAI, la cultura organizacional del área
Administrativa Financiera estaba focalizada en los cuadrantes Clan y
Procesos, teniendo como reflejos primarios, entre otros:
o Al no funcionar los procesos, esta parte de la organización estaba
desorientada.
o Al no recibir el soporte de sus jefes, generó sentido de abandono y
pérdida de confianza en el cambio.

8
CONCLUSIONES LUEGO DEL DIAGNÓSTICO BASE
Conclusiones Resumen
• La organización se concentró en los elementos técnicos y funcionales de la
solución.
• La organización supuso:
o Que bajo la orden de que los procesos se cambian, las personas sólo
los cumplirían.
o Que con un proceso de comunicación general, todos estarían
alineados y listos.
o Que con un proceso de capacitación básica todos los usuarios del
sistema de información estarían preparados.
• La organización no tuvo en la cuenta el factor humano y sobre todo los
impactos generados por el cambio en sus diferentes aspectos, como:
Cultura, roles, responsabilidades, aprendizaje, gestión del conocimiento,
capacidad de adaptación personal, capacidad de adaptación organizacional
y poder.
Recomendaciones
• En resumen: Rescatar la Gestión del Cambio Organizacional.
PLAN DE ACCIÓN PARA RESCATE ORGANIZACIONAL
Concentrándonos en lo que trazamos como factores críticos de éxito, el plan se
enfocó en 5 principales estrategias:

9
1. Alinear a los líderes de la Dirección Administrativa-Financiera, bajo un
propósito común y dotarles de habilidades para gestionar la problemática y
el sostenimiento de la operación bajo el nuevo escenario.
2. Transmitir sentido de urgencia a los usuarios del nuevo ERP.
3. Certificar las competencias técnicas y funcionales de los usuarios del nuevo
ERP.
4. Dotar, a las áreas involucradas, de las capacidades para la sostenibilidad de
los nuevos procesos.
5. Permear los nuevos comportamientos en la Cultura Organizacional.
Teniendo en la cuenta que las actividades específicas están relacionadas con la
Gestión del Cambio Organizacional, se implementaron y desplegaron formalmente
los siguientes pasos:
1. Mapeo del Patrocinador del proceso.
2. Definición del propósito, objetivo, metas e identidad con la participación de
todos los involucrados.
3. Mapeo de Stakeholders.
4. Planificación, monitoreo y control y gestión de Stakeholders.
5. Evaluación y gestión de los impactos organizacionales en curso.
6. Evaluación y gestión de las Características de la Cultura Organizacional y
sus reflejos de los cambios en curso.
7. Mapeo y definición de los roles y responsabilidades de los usuarios en
producción.
8. Planificación, ejecución y gestión de la comunicación.
9. Planificación, ejecución, monitoreo y control del aprendizaje.
10. Planificación, ejecución, monitoreo y control de la gestión del conocimiento.
11. Planificación del plan reconocimiento.
12. Gestión de conflictos, problemas y lecciones aprendidas.

10
RESULTADOS
Factores claves de medición Inicio Mes 3 Mes 6 Mes 9 Mes 12
Usuarios conocen la funcionalidad real del nuevo
sistema de información y su operación.
35% 70% 90% 100% 100%
Usuarios tienen claridad sobre los nuevos
procesos, sus nuevos roles y responsabilidades.
50% 70% 90% 100% 100%
Usuarios confían que sus compañeros hacen bien
su trabajo.
10% 45% 70% 90% 100%
Usuarios expertos conocen como funciona la
herramienta, y ayudan a resolver problemas en
primer nivel.
20% 90% 100% 100% 100%
Usuarios Certificados en las habilidades requeridas 0% 30% 70% 100% 100%
Usuarios confían en el liderazgo de sus jefes
directos.
40% 40% 80% 90% 90%
Usuarios tienen el soporte adecuado 10% 30% 70% 90% 100%
Usuarios opinan que pueden aprender de sus
errores.
10% 30% 60% 90% 100%
Documentación funcional y parametrización al
servicio de la organización.
20% 80% 100% 100% 100%
Se resuelven los problemas en primer nivel 0% 60% 95% 100% 100%
Usuarios opinan que la funcionalidad anterior era
mejor que lo nuevo. Les permitía corregir sus
errores de manera más “fácil”.
65% 42% 20% 5% 0%
Usuarios sienten/creen que perdieron algo
importante.
78% 75% 50% 20% 10%

11
LECCIONES APRENDIDAS
• El ser humano es primero. Cualquier cambio organizacional debe tomar
en la cuenta a los diferentes stakeholders; puesto que en ellos se reflejarán
los impactos, los resultados y sobre todo el comportamiento organizacional.
• El patrocinador es la figura de liderazgo asociada al cambio. Si la
organización no se identifica con el modelo de liderazgo o la imagen que
repesenta el patrocinador no es la adecuada el proceso de cambio será
infructuoso y reinará la incredulidad y desconfianza. En algunas ocasiones
es muy sano cambiar al patrocinador.
• La cultura es el pilar de la estrategia. Una organización se mueve como
un ente único, con sus propias motivaciones y comportamientos; por lo
tanto es imprescindible entender los ejes fndamentales de la cultura previo
a un cambio.
• Si una cosa no funciona, intenta otra. Un plan no es algo escrito en piedra,
sobre todo cuando se trabaja con el componente humano (peopleware).
• Si no existe monitoreo y control no existe toma de decisiones
efectivas. La única manera de saber lo que sucede y como actuar de manera
proactiva ante cualquier situación es manteniendo el control de todas las
actividades y sus resultados.
• La gestión del cambio no finaliza hasta que el último impacto haya
sido gestionado. El componente humano es muy crítico y dependiendo del
tipo de cambio que se aplique su reacción será diferente. En la medida que
se logre gestionar los impactos lógicos y psicológicos los procesos de
cambio se percibirán más amigables por los diferentes stakeholders.
• Todo lo pasado era mejor. Este es un tipo de pensamiento que se instala
en el cerebro de las personas cuando no les proporcionamos los motivos,
los objetivos, las metas, las herramientas y el soporte para afrontar los
procesos de cambio.
• Un proyecto es exitoso cuando obtiene los objetivos organizacionales.
Tradicionalmente, se cree que un proyecto finaliza y es exitoso cuando
alcanza la triple restricción: alcance, tiempo y presupuesto; sin embargo el
resultado real de haberlo implementado se verá cuando su resultado esté
operando en la organización y sobre todo cuando aporte a los objetivos
organizacionales.
• La gestión del cambio no es un evento, es un proceso. El acompañar a la
organización en cualquier cambio es imprescindible, sin embargo debe ser
continuo desde el inicio del proceso hasta la consecución de los objetivos
organizacionales.

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