Apuntes do sep 2013

Desarrollo Organizacional
CONCEPTO DE IDEOLOGÍA
Tracy:
―Análisis sistemático de las ideas y las sensaciones, con su gestación, combinación y
consecuencias… no podemos conocer las cosas por sí mismas sino sólo las ideas formadas a partir
de las sensaciones que tenemos de ellas‖.
―…base para el conocimiento científico… ciencia superior que facilitaría el progreso en los
asuntos humanos‖.
Napoleón:
―Un cuerpo de ideas que, se sostiene, son erróneas y que están divorciadas de las realidades
prácticas de la vida política‖
―ideas abstractas o ilusorias dignas de burla y desdén‖
―filosofía pretenciosa que incitaba a la rebelión al tratar de determinar los principios políticos y
pedagógicos con base en el solo razonamiento abstracto‖
Marx y Engels:
―Doctrina y actividad teórica que erróneamente considera a las ideas como autónomas y eficaces y
que no consigue comprender las condiciones y características reales de la vida sociohistórica‖
―…oponen ideas a las ideas, combaten las frases con frases, y como resultado dejan igual el mundo
real…‖
Marx, (Epifenoménica):
―Es un sistema de ideas que expresa los intereses de la clase dominante pero que representa de
manera ilusoria las relaciones de clase‖
―Representan las ambiciones, preocupaciones y deliberaciones anhelantes de los grupos sociales
dominantes conforme luchan por asegurar y mantener su posición de dominio… las ideas no
retratan con exactitud la naturaleza y las posiciones relativas de las clases implicadas… falsean
tales relaciones de modo que coincidan con los intereses de la clase dominante‖
Marx, (Latente):
―Es un sistema de representaciones que sirve para mantener las relaciones existentes de
dominación de clase al orientar a los individuos hacia el pasado más que hacia el futuro, o hacia
imágenes o ideales que ocultan las relaciones de clase y se apartan de la búsqueda colectiva del
cambio social‖
Lenin y Lukás:
―Se refiere a las ideas que expresan y promueven los intereses respectivos de las principales clases
implicadas en el conflicto‖ lenin y lukács (vs. Ideología del proletariado)
―…sistemas de pensamiento y los modos de experiencia entretejidos que condicionan las
circunstancias sociales y que comparten los grupos de individuos, incluidos los individuos
dedicados al análisis ideológico‖ Manheim
―las ideologías son ideas discordantes con la realidad e irrealizables en la práctica‖ Manheim

Sociología:
―La ideología es un complejo de ideas y de creencias. No de ideas y/o creencias, sino de creencias
que se relacionan con ciertas ideas. Ideas que vienen a nutrir a ciertas creencias‖. Jacques Ellul
1973.
Función: ―servir de código implícito a una sociedad, un código que le permita expresar sus
experiencias, justificar sus acciones y sus conflictos (como la guerra); darse un proyecto común‖
-la ideología determina no sólo nuestra manera de hablar sino también el sentido de nuestras
palabras.
―…si son de derecha, la ideología es „totalitarismo‟ …si son de izquierda, la ideología es el
pensamiento burgués, ya sea fascista o liberal… la ideología no es otra cosa, según frase de
Raymond Aron, que la „idea de mi adversario‟ ‖
CONCEPTO DE IDEOLOGÍAS
Series de normas, valores y creencias emocionalmente cargadas que son compartidas y están
relativamente interrelacionadas y compartidas. Trice, p.33
dos funciones:
o a) compartir creencias, valores y normas incorporadas a las ideologías que une los grupos
de personas y promueve la solidaridad social;
o b) la comprensión racionalizada que las ideologías ayudan a mantener a los individuos en
la realización de sus roles sociales.
CARACTERÍSTICAS DE LA IDEOLOGÍA
Es por definición partidistas: por el hecho de pertenecer a una comunidad limitada, es parcial en
sus afirmaciones y polémica frente a las otras. Toda ideología se sitúa en un conflicto de
ideologías.
Es siempre colectiva: esto la distingue de la opinión o de la creencia; es un pensamiento anónimo,
discurso sin autor; es lo que todo mundo creé sin que nadie lo piense.
Pensamiento al servicio del poder: su función es justificar su ejercicio y legitimar su existencia
Es necesariamente disimuladora: no sólo tiene que enmascarar los hechos que la contradicen, o
quitarle la razón a las buenas razones de sus adversarios, sino que también, y sobre todo, debe
ocultar su propia naturaleza. Si reconociese su esencia de ideología, se destruiría.
Toda ideología se cree racional; está armada de una intención única. Apunta esencialmente a
reintegrar al hombre al interior de los únicos espacios que el saber puede asignarle. Ej. Biología
científica-racismocaracterísticas de las ideologías
CARACTERÍSTICAS DE LAS IDEOLOGÍAS
Multiplicidad de ideologías: diferentes tiempos y lugares-adaptación
Surgen en forma espontánea
Es implícita: está oculta, es obvia; susceptible de ser conocida;
Cumplen cuatro funciones: catártica (condena o aceptación), moral (normas de orden superior),
solidaridad (integración) y de llamamiento (buscar la atención y aceptación).

FUENTES Y EJEMPLOS DE IDEOLOGÍAS
Culturas trasnacionales
Culturas nacionales
Culturas regionales y comunitarias
Ejemplos:
Desempeño competitivo, el trabajo, la eficiencia y la racionalidad;
Individualismo
Progreso y materialismo
Etnocentrismo
WILKIPEDIA
http://es.wikipedia.org/wiki/Ideolog%C3%ADa
Una ideología es un conjunto de ideas relacionadas entre sí.
Una ideología es el conjunto de ideas sobre la realidad, sistema general o sistemas existentes en la
práctica de la sociedad respecto a lo económico, lo social, lo científico-tecnológico, lo político, lo
cultural, lo moral, lo religioso, etc. y que pretenden la conservación del sistema (ideologías
conservadoras), su transformación (que puede ser radical y súbita, revolucionaria, o paulatina –
ideologías reformistas–), o la restauración de un sistema previamente existente (ideologías
reaccionarias).
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CONCEPTO DE CULTURA
―Es lo que uno debe conocer (saber o creer) para comportarse aceptablemente de acuerdo a las normas de los
demás". Goodenough
―…Creyendo con Max Weber que el hombre es un animal inserto en tramas de significación que él mismo ha
tejido, considero que la cultura es esa urdimbre y que el análisis de la cultura ha de ser por lo tanto, no una
ciencia experimental en busca de leyes, sino una ciencia interpretativa en busca de significaciones―.
CliffordGeertz
―Una serie de soluciones ideadas por un grupo de personas para hacer frente a problemas específicos que
surgen de situaciones que deben de afrontarse en común‖ VaanMaanen&Barley, 1985
―es un sistema de esquemas de comportamiento transmitidos por el medio social, el cual sirve para integrar las
comunidades humanas a sus medios ecológicos‖. Esc. Ecológico adaptacionista
―Un patrón de supuestos básicos compartidos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo
determinado; de tal forma que permite enfrentar sus problemas de adaptación extenar e integración interna y
que ha sido trabajado suficientemente para ser considerado válido y por lo tanto es enseñado a los nuevos
miembros del grupo como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas‖ Schein
"La cultura consiste en pautas de comportamiento, explícitas o implícitas, adquiridas y transmitidas mediante
símbolos y constituye el patrimonio singularizador de los grupos humanos, incluida su plasmación en objetos;
el núcleo esencial de la cultura son las ideas tradicionales (es decir, históricamente generadas y seleccionadas)

y, especialmente, los valores vinculados a ellas; los sistemas de culturas, pueden ser considerados, por una
parte, como productos de la acción, y por otra, como elementos condicionantes de la acción futura)― Kroeber y
Cluckhoholm (1952)
" Las culturas son fenómenos colectivos que engloban las respuestas de las personas hacia las incertidumbres y
caos que son inevitables en la experiencia humana‖. Trice (1993)
Involucra dos categorías: substancia: que es el sistema De creencias emocionalmente cargado y compartidos; y
las ―formas culturales‖ entidades observables: Comportamientos, acciones en donde se expresa la Cultura.
CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS
(1) Colectivas: …………………. No son producto de una sola persona
(2) Carga emocional: ………….. Elimina la incertidumbre y el caos
(3) Base histórica: …………….. Construidas a través del tiempo
(4) Inherentemente simbólicas: ... Cargadas de significados
(5) Dinámicas: ………………… Cambio durante el tiempo
(6) Contradictorias: …………… Coexistencia de elementos opuestos
CONSECUENCIAS DE LAS CULTURAS
(1)Posibilidad de enfrentar y controlar las incertidumbres
(2) Creación de un orden social: ... patrones de comportamiento
(3) Genera continuidad: ………… reproducción en sí misma
(4) Creación de identidad y compromiso colectivo
(5) Promueve el etnocentrismo: … lo propio y lo extraño
(6) Genera consecuencias duales:.. funcionales y disfuncionales
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CONCEPTOS BASICOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Estrategia educativa para lograr un cambio planeado en la cultura de una organización.
Tiene como punto de partida a las personas en lugar de otros subsistemas.
Se enfoca en la importancia del comportamiento, experimentado en un clima de colaboración entre
agente de cambio y el sistema cliente.
Es manejado desde la Alta Dirección para incrementar la salud y efectividad de las organizaciones
Definiciones
Según Beckhard
―Un esfuerzo‖:
(1)planeado,
(2)de todas la organización, y
(3)dirigido desde arriba, para
(4)aumentar la efectividad y salud de la organización a través de
(5) intervenciones planeadas en el ―proceso‖ de la organización, usando conocimientos de las
ciencias de la conducta.

Objetivos del DO
Según W. WARNER BURQUE
Mejorar la utilización de los recursos humanos.
Diseño o rediseño de las estructuras y procedimientos que faciliten el flujo de comunicación y que
las decisiones se tomen más cerca de la fuente de información.
Desarrollo de sistemas de recompensas que se relacionen más directa y efectivamente con la así
llamada jerarquía de las necesidades en la motivación humana.
Participación de las personas en las decisiones que las afectan de manera directa y en general.
Creación de un ambiente de trabajo más humanísticamente orientado.
Proceso del Desarrollo Organizacional
Ayudar a que se genere información
Ayudar a que se decida la alternativa de solución.
Ayudar a que se cumpla el compromiso de cambio
Cultura
Según Katz y Kahan
La cultura de una organización se refleja en su:
Sistema de normas y valores;
Historia de luchas internas y externas;
Tipos de personas que atrae (recluta y selecciona);
Procesos de trabajo y características físicas;
Modelos de comunicación, y
Ejercicios de autoridad
Formas de llegar al cambio:
POR REVOLUCION………. Rápida y a las estructuras.
POR EVOLUCIÓN………… Llevarla poco a poco de acuerdo a las circunstancias.
POR CAMBIO PLANEADO.. Elaborando una estrategia
Las razones por las que la gente NO participa en el cambio son:
NO SABE: …………………. Por lo tanto hay que INFORMARLO.
NO PUEDE………………… Habrá que habilitarlo, CAPACITARLO.
NO CREE………………….. INVOLUCRARLO!!!!!!

Antecedentes del DO
Tiene 3 raíces históricas:
Entrenamiento en sensibilidad o Grupo T (National Training Laboratories): Comprende el
análisis de las relaciones interpersonalesen pequeños grupos, en donde la principal fuente de
información para el aprendizaje lo constituye la conducta y los sentimientos de los propios
integrantes del grupo. Ayudados por un instructor, los participantes se retroalimentan entre sí con
respecto a su conducta en el grupo. Hoy se conoce como Formación de Equipos de Trabajo.
Sistemas socio técnicos. (TavistockIntitute of London): Se enfoca al cambio de actividades en una
organización, con base a los requerimientos tecnológicos y a las relaciones sociales de las personas
que participan. Es decir, todo sistema es simultáneamente técnico y social, y si se ignora a
cualquiera de los dos en un proceso de cambio, se invita al fracaso ya que los dos sistemas están
relacionados. Actualmente se conoce como rediseño de puestos, grupos autónomos de trabajo y
diseño estructural de las organizaciones.
Investigación con retroalimentación(Institutefor Social Research, University of Michigan):
Consiste en diagnosticar e intervenir en una organización mediante el uso del cuestionario, los
resultados se informan nuevamente de forma estructurada, a las personas que proporcionaron la
información, dándoles la oportunidad de hacer algo para resolver los problemas que identificaron
colectivamente.
Organización
Sistema o conjunto de elementos (subsistemas) interdependientes, que desempeñan funciones
propias, coordinadas del tal manera que contribuyen en un mayor o menor grado al funcionamiento
del sistema total.
La supervivencia, crecimiento y éxito o fracaso dependen del funcionamiento armónico y
coordinado del sistema total
Organización Formal:
Es aquella que ha establecido explícitamente sus normas o reglas de comportamiento y éstas tienen un
carácter duradero.
Ha establecido sus niveles jerárquicos, sus áreas funcionales y responsabilidades, sus límites de
facultades y sus procedimientos de ejecución. Los cuales NO necesariamente se encuentran por escrito
en manuales o reglamentos.
Requiere cubrir 3 grandes efectos:
o De la estructura organizacional: ….. Normas, sistemas, procedimientos.
o Tecnológicos: ……………………. Herramientas, elevación de la productividad, equipos.
o Sociocultural del medio externo: ….. Nuevos valores, costumbres.

La Organización como Sistema Formal Abierto
Sistema Jurídico
(civil, mercantil, fiscal )
Sistema Tecnológico
(nuevas. tecnologías)
Sistema Clientes
compradores o usuarios
Sistema Organizacional
(abierto)
Sistema Cultural
(creencias, costumbres,
tradiciones, ideologías)
Sistema de Proveedores
Materiales, maquinaria.
Sistema mercado de trabajo
calificación y diversificación de la
mano de obra.
Modelo para Diagnóstico de una Organización
Misión
Estructura
Liderazgo
Tecnología
Personal
Sistemas y procedimientos
Sistemas de recompensa.
Pasos en el Proceso DO
Entrada
Contrato
Recolección de Datos
Diagnóstico
Retroalimentación
Intervención
Evaluación
ENTRADA
En este paso se trata de alcanzar simultáneamente, dos objetivos:
(1) Establecimiento de una relación con el cliente. Para este punto lo esencial es la confianza que se
pueda generar con el cliente, en virtud de que NO siempre está claro qué es exactamente lo que el
cliente está comprando; frecuentemente el cliente experimenta sentimientos defensivos y, necesita
tener la seguridad de que el consultor tratará los temas sensibles con cuidado y discreción. Por otro
lado las diferencias culturales, étnicas, raciales y de sexo -que se perciben más fuertemente durante la
entrada-, pueden acrecentar la desconfianza.
(2) Obtener suficiente información válida, para determinar con exactitud la naturaleza del
problema.

CONTRATO
Formal. Se establece brevemente y en términos generales lo que hará el consultor, con qué frecuencia
deberá pagar el cliente, cuándo terminará el contrato y en consultor se compromete a no divulgar la
información obtenida.
Informal. Se presume que es el más importante, se basa en valores y busca que tanto el consultor como
el cliente se comprometan a:
o Mantenerse informados entre sí.
o Ser abiertos en las comunicaciones, especialmente en los problemas que pueda tener cada
parte.
o Aclarar lo que cada uno espera de la relación.
o Determinar las normas básicas sobre cómo actuarán entre sí.
RECOLECCIÓN DE DATOS Y DIAGNÓSTICO
Observación. No sólo se debe registrar lo que se ve y escucha, sino tratar de ―sentir‖ la organización:
o ambiente frío o cálido
o distante o cercano.
o agradable para trabajar
o abierto o controlado.
Documentos. Se obtiene valiosa información estudiando los registros que conserva la organización:
ausentismo, número de quejas, informe anual, comisiones o comités, etc.
Cuestionarios. Sobre las percepciones y actitudes de los miembros de la organización
Entrevistas.
o Individuales o grupales.
o Sobre aspectos positivos o negativos
o Relacionadas con la organización, con el individuo o su trabajo.
o Sobre aspectos que necesitan ser fortalecidos, reforzados o de cambio.
o Sobre Normas o valores.
o Sobre toma de decisiones o influencias.
RETROALIMENTACIÓN
En esta etapa se busca la elaboración de una versión resumida y analítica de los datos recogidos durante el
paso anterior. Que permita que los integrantes ―vean un reflejo‖ de lo que han dicho sobre su organización.
Este proceso consta de 3 partes:
–1) Resumen de las entrevistas. En lo posible se usan frases literales, particularmente aquellas que
tienden a resumir lo que otros también han dicho.
– 2) Los datos se clasifican y analizan -en grupo con el cliente- conforme a algún modelo de
funcionamiento organizacional. El objetivo es proporcionar un marco de trabajo conceptual.
–3) Síntesis que se le proporciona al cliente, con las observaciones e impresiones del consultor, así como lo
que se percibió de reacciones emocionales de los involucrados. Esta parte debe ser distinta a lo entregado
en los dos puntos anteriores, con la finalidad de mantener una mayor claridad

INTERVENCIÓN
Significa ―una respuesta planeada‖ a un diagnóstico de necesidad de cambio (aunque en estricto sentido la
intervención se ha llevado desde el mismo momento en que el sistema cliente decidió contratar un consultor).
Para que la intervención sea efectiva -según Argyris- debe satisfacer tres condiciones:
(1) Generar información válida.
(2) Proporcionar una opción libre e informada al cliente.
(3) Crear un compromiso interno en el cliente con respecto a la selección realizada.
Burke agrega una cuarta:
(4) La intervención debe conducir al cambio cultural.
¡Las organizaciones nunca son las mismas de un día para otro!
EVALUACIÓN
La evaluación producirá más información para el diagnóstico y el proceso cíclico continúa.
Las situaciones en la evaluación son:
o Es imposible tener un grupo de control.
o Lo mejor que se puede hacer es realizar dos o más apreciaciones dentro de la organización
cliente, en un tiempo determinado y hacer comparaciones.
o Es prudente iniciar la evaluación en la etapa de recolección de datos
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Procesos humanos en la organización
Comunicación
Papeles y funciones de los miembros del grupo.
Solución de problemas y toma de decisiones en el grupo.
Liderazgo y autoridad.
Cooperación y competencia entre grupos
Estructura Vs. Proceso
Las organizaciones son sistemas abiertos que existen en un medio ambiente incierto.
Así como las sociedades integradas crean una estructura social, leyes y cultura, como medio para
estabilizarse, así también las organizaciones crean y deben conservar sus estructuras y cultura.
La red de puestos y funciones que define la estructura organizacional formal está ocupada por personas
y éstas imprimen en mayor o menor grado el sello de sus respectivas personalidades en la realización
de sus y tareas.
Si se está interesado en el perfeccionamiento de la organización, el consultor debe examinar los
procesos que ocurren entre las personas y los grupos, como medio para comprender las relaciones
informales, las tradiciones y la cultura que rodea la estructura.

Funciones para el Desempeño de la Tarea yel Mantenimiento del Grupo
A la Tarea Al Proceso
Iniciación
Búsqueda de opiniones
Presentación de opiniones
Búsqueda de información
Presentación de la información
Aclaración
Elaboración
Resumen
Comprobación del Consenso
Armonización
Transacción
Oportunidad de Intervenir
Aliento
Diagnóstico
Establecimiento de normas
Comprobación de normas
Diferentes tipos de Consultoría
Modelo de Compra: Parte de la premisa de que el gerente sabe qué clase de información o servicio está
buscando.
Más que una consultoría es una compra de información experta o servicio experto.
Depende de que el gerente haya:
o diagnosticado correctamente sus propias necesidades,
o comunicado al experto correctamente estas necesidades,
o estimado con precisión la capacidad del experto,
o considerado a fondo las consecuencias de las acciones del experto.
Modelo de doctor-paciente: Parte del supuesto de que el consultor descubrirá qué está mal y en qué parte de la
organización, así como recomendará un programa terapéutico.
Corre el riesgo de que ―el paciente‖ no revele información necesaria e importante para el consultor.
Otro riesgo es que la unidad organizacional señalada como paciente no esté dispuesta a aceptar el
diagnóstico o prescripción ofrecidos por el consultor.
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FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES
Determinación del Estado Futuro
Formas y ventajas de definir el estado futuro de las Organizaciones
El futuro de la Organización
―El futuro está oculto detrás de los hombres que lo hacen‖
Anatole France
En el futuro el entorno político y en especial el socioeconómico en el que las organizaciones dirigen sus
negocios sufrirán nuevos cambios, que tendrá consecuencias importantes para las empresas: para sus estructuras,
sus situaciones y estrategias competitivas, las organizaciones del trabajo, los recursos humanos, etc.

Formas de definir el estado futuro de las organizaciones:
Reunión de todo el sistema en una habitación.
Frases como reunir a todo el sistema en una habitación, están apareciendo cada vez con mayor
frecuencia en la práctica del DO. A lo que se refieren los practicantes es a la utilidad de reunir a todos
los actores claves de una organización o un sistema complejo en una especie de sesión de formación de
equipos y planificación del futuro.
Conferencias de búsqueda futura.
Es cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad
desean, desarrollan energía, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso.
Junta de confrontación de Beckhard.
Es una junta de un día de toda la gerencia de la organización, en la cual todos estudian la salud de su
propia organización, encaminada hacia acciones futuras.
Actividades de dirección estratégica.
Se define como el desarrollo y la puesta en práctica del diseño principal o estrategia general de la
organización, para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente externo.
Retroalimentación de encuestas.
Sistemas 1-4t (Likert)
Esta tipología generancial se basa en gran parte en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima de la
organización, y la satisfacción en el trabajo
Desarrollo organizacional del Grid.
El programa utiliza un número considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y los
grupos hagan una evaluación de sus propios puntos fuertes y débiles; se enfoca en las habilidades, los
conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, inter-grupo y de la
organización total.
Análisis cultural de Schein
Esta intervención es compleja, sondea a fondo en la organización y no es para todos los consultores del
DO, ni para todas las organizaciones cliente en un futuro.
―Una organización es más que un conjunto de productos y servicios. Es también una sociedad humana y
como tal general una cultura propia, una cultura empresarial.
M. Hammner
―Hoy se conocen las características generales de la organización del futuro, en cambio, aun falta elaborar el
contrato social del futuro, que motivara a la gente a trabajar con ella‖.
R. Mosse
VENTAJAS DE DEFINIR EL ESTADO FUTURO
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.
Distribución del poder en la empresa u organización que equivale a descentralizar y delegar.
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra
sociedad.

Precisión y claridad de objetivos y efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios acelerados de
estos tipos los alteran, también las diferencias y no acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y
funciones en relación a ellos.
Lograr la revitalización de la organización (lo que se entiende como el aprender de la experiencia y
modificar en consecuencia...).
El entorno en rápido proceso de cambio está siendo, en cierta medida, creado o influido por las
empresas misma, pero este entorno condicionara al mismo tiempo, la forma en que deberán operar las
empresas en el futuro. Cuando las empresas modifican sus estrategias y atenciones para llegar a ser o
seguir siendo competitivas, lo que esperan de sus organizaciones, también se modificara
A las Organizaciones les debe interesar el futuro porqué en éste pasaran el resto de su vida
Las crisis no siempre ni necesariamente se refieren a algo negativo o amenazante, si no a un cambio que
podría representar una oportunidad futura, si se le sabe aprovechar
Planeación
Cuando sucede algo en al ambiente externo o interno de la organización que pudiera afectarla en el futuro,
hay que emprender una serie de acciones que le permitan hacer frente a esos eventos
Trabajo en Equipo
Sin lugar a duda, el trabajo en equipo se perfila como uno de los grandes pilares de la organización del
nuevo siglo; lograr la sinergia (conjunción de esfuerzos para alcanzar resultados superiores a los que se
obtendrían trabajando de manera individual). Implica necesariamente la aceptación y aprovechamiento de
las diferencias.
―En la medida en que los cambios se vuelvan un factor permanente y acelerado, la adaptación a ellos
resulta cada vez la más importante determinante de la supervivencia de las organizaciones‖. Warren Bennis
El futuro representa para las organizaciones, la innovación necesaria para subsistir en un entorno
vertiginosamente cambiante
La cultura organizacional del entorno empresarial deberá modificarse ante los nuevos retos del futuro
Mexico enfrenta un serio reto para adecuarse al futuro comercial, globalización, y acuerdos multinacionales
representan el futuro de nuestro planeta
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PLANEACIÓN DEL CAMBIO
Perfil del consultor en DO
Un conjunto de conocimientos y procedimientos técnicos
Persona titulada y capacitada para practicarla
Estándares de ética para causar la conducta profesional
Percepción intuitiva
Convicción
Hábito
Comprensión
Experiencia en consultoría D.O.
Organizado
Actitud positiva
Funciones del Consultor en DO
Realizar un estudio profesional
Identificar la problemática
Aplicación de instrumentos técnicos
Insistencia en el cambio ideológico de las personas
Aplicación de modelos de cambio en los sistemas
Identificar y controlar los factores variables
Aplicación de sistemas tecnológicos, admitivos y personales
El adiestramiento y desarrollo de consultores internos
Estrategias para el cambio planeado
Entrevistas
Relaciones de consulta
Discusión en grupo
Sesiones de confrontación
Formas básicas del conflicto
Metas
Afectivo
Cognoscitivo
Procedimientos
(5) Cinco niveles de Conflicto
Intrapersonal
Interpersonal
Intragrupal
Intergrupos
Interorganizacional

Los estilos de conflicto
Evasión
Compulsivo
Servicial
Colaboración
Compromiso
(4) Cuatro tipos básicos de negociaciones
Distributiva
Integradora
Estructuración de las actitudes
Interorganizacional
Técnicas de Negociación
La inefectividad del equipo se basa en las conductas de quienes no están dispuestos a cambiar, significa pérdida de
poder
Pasos de la técnica
Técnica desarrollada por Roger Harrison para negociaciones controladas entre las partes:
Hacer un contrato
Diagnosticar el problema
Trueque
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es la capacidad de adaptarse con: Rapidez y Eficacia
Las organizaciones se encuentran en un ambiente:Inconstante y Cambio continuo.
Necesitan:
Diseños
Sistemas Flexibles
Exijan compromiso
Adaptables
Uso de talento de empleados y gerentes
Un ambiente rápido acarrea exigencias como la necesidad de planear y administrar el cambio
organizacional con efectividad. El cambio organizacional:
Modifica diseños y procesos para mejorar la efectividad y eficiencia.
Para que los cambios sean efectivos los empleados tienen que estar consientes de la necesidad del cambioy
estar dispuestos a cambiar:

Es necesario que el cambio provenga del interior de la organización.
Existe un modelo que describe 6 variables como centro de atención del cambio planeado:
La Gente
La Cultura
La Tarea
La tecnología
El diseño y
La estrategia
En conjunto de todos estos sistemas para el cambio,proporcionarán una forma útil de conceptualizar el
cambio en toda organización.
Diagnóstico Organizacional
4 pasos básicos:
Reconocer el problema
Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio.
Determinar estrategia de cambio y metas.
Para el cambio debe ser positivo y realista para lograr:
Disposición individual para que
Sus expectativas influyan en
El comportamiento.
Resistencia al Cambio
Comportamientos habituales
Inseguridades económica
El temor a lo desconocido
Amenazas al poder
La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo, mayoressolicitudes de traslado,
renuncia, pérdidas de motivación moral. Una de las formas más dañinas a la resistencia es la falta de
participación y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos.
Existen 6 fuentes de Resistencia individual al cambio
Percepciones
Amenazas al poder y la influencia.
Personalidad
Temor a lo desconocido
Hábitos
Razones económicas
El Desarrollo Organizacional. Es un campo de la ciencia aplicada en el comportamiento que dirige la
atención a comprender y administrar el cambio organizacional.
Su meta es:

Crear en forma repetida y reinventarse, para conservar la efectividad.
Para lograrlo utilizan programas como:
Secuencia de investigación
Acciones de recopilación de información
Retroalimentación y planeación de acción
La administración del cambio Su objetivo:
Es modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización.
Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisión individual y de grupo, la
identificación de problemas, la solución de éstos, la comunicación, las relaciones de trabajo.
Existen 4 enfoques del cambio organizacional:
Programas de retroalimentación de encuestas
Formación de equipos
Proceso de consultar los programas de calidad de vida en el trabajo.
Cambio Cultural
Su objetivo y meta:
Es producir un tipo de cultura de trabajo de ―alta participación‖.
Las organizaciones entre más complejas sean, existe un cambio constante,surgen nuevas formas de
organizar y a la vez necesitan de: Flexibilidad y Capacidad con el fin de llegar a una Adaptación.
Trice y Beyer señala las posibilidade4s de éxito3 temas principales:
Combinar la preocupación con el optimismo
Comprender la resistencia al cambio cultural
Cambiar elementos para mantener cierta continuidad
Reconocer la importancia de la implementación
Modificar las tácticas de socialización
Aspectos éticos
Abarca las metas y valores de quien debe guiar las labores del cambio.
Los valores de los directivos y los empleados siempre son la base de las suposiciones sobre lo que debe
hacer la organización.
Existen 4 áreas principales:
Selección del enfoque del cambio
La elección de la meta del cambio
Las responsabilidades administrativas
Manipulación.
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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A partir de que el Desarrollo Organizacional (DO) se sustenta en un cambio planeado, entonces es
conveniente establecer el ―como se está‖ para pasar al ―como se debería estar‖, para ello es conveniente
realizar un diagnóstico de la organización
Es un proceso continuo de recopilación de información de los procesos sustantivos y de apoyo,
considerando los siguientes factores:
Relaciones con el medio exterior
Metas y objetivos por resultados
Estructura administrativa
Tareas
Tecnología
Cultura
Entradas
Recopilación
Procesamiento
Análisis
Evaluación
Resultados
Salidas
Relaciones con el medio exterior
Metas y objetivos por resultados
Estructura administrativa
Tareas
Tecnología
Cultura
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Modelo
Es una manera por la cual los miembros de una organización pueden tener una imagen de ella más efectiva
para ellos.
Paso-1
Diagnóstico de
La Organización
Paso-2
Acciones/Intervenciones
Corregir los problemas y
Realizar las oportunidades
Paso-4
Nuevas Acciones
O Intervenciones
Paso-3
Evaluación de los
Efectos y las Acciones

Tipos de Modelos
Athos y Pascale
ORC
Seis Cajas
J. Jones
Caleidoscopio
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EVALUACIÓN DEL PROCESO DEL DO
Sistemas de Información
El modelo de David Nadler fue el que planteo el modelo para evaluar la información en el DO.
Para emitir un diagnostico correcto sobre una organización, el consultor en DO debe apoyarse en
diversas herramientas de recolección de información
Planeación de la Información Recopilada
¿Cuál es el problema y que es lo que parece estar causándolo?
¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio dentro del
sistema?
Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad de cambio.
Se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas centrales
Se conoce la administración que el cambio tiene su grado de recompensa.
Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual
Técnicas de Recopilación
Cuestionario
Entrevistas
Observación
Información documental (Archivo)
Evaluación de Resultados
Para poder evitar el riesgo dentro de un cambio del DO los datos adquiridos deben generar una formación
adecuada que media el nivel de satisfacción del empleado.
La adquisición de información que mide el resultado deseado hará más fácil la resolución de un problema
Métodos de Evaluación
Exploración
Descripción
Explicación
Confiabilidad
Validez

Medición nominal
Medición ordinal
Intervalos
Razones o proporciones
Muestreo probabilístico
Evaluación de la Investigación
Indicadores de Relevancia
Que exista una necesidad real para el cambio
Claridad en el contrato
Compromiso por ambas partes
Recursos disponibles
Ambiente de confianza
Generar información válida
Retroalimentación
Claridad en el proceso
Enfoque de sistemas
Involucramiento de los afectados
Planificación del cambio
La intervención es dirigida desde la cúspide de la organización
Seguimiento, control y Evaluación de los cambios.
Para asegurar o decir que una intervención o proceso ha sido exitoso se debe fomentar la idea de
continuar fomentando cambios, se finaliza como mínimo con tres aprendizajes
o La empresa aprende a enfrentarse acertadamente a los problemas
o La empresa visualiza más claramente problemas futuros (Prevención)
o La empresa aprende nuevos mecanismos de coordinación y adaptación que facilitan los
cambios
Cuando una intervención o proceso organizacional fracasa tiene las siguientes condiciones.
Existe una gran diferencia entre la teoría y la práctica
No corresponde a las metas
Falta de comunicación y coordinación
Realizar una intervención sin bases solidas, poco apegadas a la realidad
Retroalimentación del Sistema
Puede hacerse que los sistemas se muevan a una dirección específica con un mecanismo controlado
llamado retroalimentación.
La retroalimentación se usa para controlar el alcance del resultado deseado y debe ajustar la
combinación de insumos y tecnología
Entrada Proceso Salida
Porción de la salida que vuelve entrar al sistema

Retroalimentación Positiva
Retroalimentación Negativa
*****************************************************
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Características, Actores y Modelos
¿Porqué una organización cambia?
¿Cómo se procesa la decisión del cambio?
¿Hacia dónde cambiar?
¿Qué variables es necesario conocer?
¿Cuáles son los principales indicadores?
¿Con qué profundidad es necesario conocer la situación actual?
¿Qué herramientas facilitan el cambio?
¿Qué se necesita para arraigar el cambio y hacerlo sostenible en el tiempo?
Objetivos:
Poner de manifiesto la importancia del diagnóstico y auto-diagnóstico organizacional a efectos de
definir la dirección del cambio
Compartir algunos modelos de análisis
Discutir la aplicación de los modelos
Índice
Diagnóstico Organizacional (OIT)
Modelos (OIT, MMC, AIO)
Auto-diagnóstico (Modelo fundaciónDruker)
Aspectos generales
OBJETIVO:
Examinar el problema y los objetivos que persigue el proyecto, poniendo aldescubierto los factores y
las fuerzas que influyen.
Averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar los cambios yresolver el problema con
eficacia
++
+ -

ALCANCE:
Reunir, escrutar y analizar datos de acuerdo a los objetivos del proyecto
Replanteamiento del problema y objetivo
Es definido en el pre-diagnóstico y en un principio no incluye la puesta enmarcha
MARCO CONCEPTUAL
Claro de manera de no dejarse influir o pasar por alto información oportuna
CONSIDERACIONES ESPECIALES:
Preparar la organización previamente.
Participar a las personas involucradas
Tacto para el planteamiento de situaciones no gratas para el cliente
Contenido
PROBLEMA
Existe un problema si hay una diferencia entre lo real y lo deseado y si alguienestá preocupado acerca
de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferenciaenmarca el problema del que debe ocuparse el
consultor
DIMENSIONES PRINCIPALES PARA DESCRIBIR LA SITUACIÓN REAL:
Descripción de los síntomas del problema.
Sustancia o identidad: base de comparación y cómo se justifica. Ej: porquédecimos bajo rendimiento;
¿en comparación con qué?
Ubicación física y en la organización
Magnitud absoluta y relativa
Perspectiva cronológica
CAUSAS DEL PROBLEMA
Fuerzas y factores que lo originan
Eliminar las hipótesis que no se pueden justificar con hechos
Aplicar método científico riguroso
OTRAS RELACIONES IMPORTANTES
Factores atenuantes y agravantes
Nuevos o potenciales problemas
Posibilidades reales del cliente para resolver el problema
Actitudes del cliente: percepción, motivación a esfuerzo especial
Orientaciones posibles de acción futura
Relevamiento
PLAN PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS
Verificar costo y beneficio de la información
Aspectos abarcados:
Regla general: solo los elementos vitales
Evaluar el grado de detalle y de precisión requerido
Período (evolución)

Fuentes del relevamiento
Técnicas a emplear
Métodos para verificar los datos
TECNICAS DE RELEVAMIENTO
Recuperación de datos registrados
Registros especiales
Observación
Informes especiales
Cuestionarios
Entrevistas individuales y colectivas
Estudio de actitud del personal
Estimaciones
ORGANIZACIÓN Y AGRUPAMIENTO DE LOS DATOS
Seleccionar criterios: acontecimientos, personal (edad, sexo), procesos, etc.
Análisis de los hechos
PREPARACIÓN DE DATOS
Verificación de integridad, claridad de registros y presentación,comprobación de criterios
empleados
Verificación cruzada
CLASIFICACIÓN:
Criterios: tiempo, lugar, responsabilidad, estructura,procesos, factores determinantes
ANÁLISIS
Empleo de herramientas estadísticas (media, varianza, etc.), Modelosmatemáticos y técnicas
gráficas
Empleo de razones
Análisis causal: descubrir relaciones de causa efecto en base a teoríaempleada e hipótesis iniciales
Análisis de campo de fuerzas (kurtlewin): fuerzas impulsoras y restrictivas
Comparaciones
Análisis del futuro (estimar los datos futuros y analizar su tendencia)
Síntesis y definición de alternativas
Se realiza en paralelo con el análisis
Modelo OIT
Objetivos
Comprender la índole de la organización
Evaluar el nivel de rendimiento
Descubrir recursos insuficientementeutilizados
Definir posibles mejoras

Esferas de estudio - OIT
1 Características generales de la organización
2 Factores ambientales
3 Objetivos y estrategias globales
4 5 6 7 8
Finanzas Comercialización
Producción
(Actividades)
Investigación y
Desarrollo
Recursos Humanos
_________________Objetivos, Políticas, Planes________________
___________________Estructura, Actividades_________________
_______________________Rendimiento_____________________
9 Sistemas y Prácticas de Gestión
10 Rendimiento Global
(1) Características generales de la organización: Actividad (sector, productos,nacional o multinacional,
complejidad), Historia (fundación, crecimiento,fusiones, personas destacadas en la historia),
Importancia (volumen deactividad, estructura de recursos), Propiedad, Influencias (centros de
control,función de los consejos de administración, Ubicación.
(2) Factores ambientales: económico, recursos naturales, humanos, aspectossocioculturales,
Administración Pública, Aspectos políticos, jurídicos y físicos,profesionales, Infraestructura,
Capacidades tecnológicas.
(3) Objetivos y estrategias: Enfoque y metodología, Propósitos y objetivos,Opciones estratégicas,
Inversiones (políticas y planes principales)
(4 a 8). Funciones: Para cada una: objetivos, políticas, planes, estructura,actividades y rendimiento
(9). Sistemas y prácticas de gestión: Directores (características profesionales ypersonales, actitudes
frente al cambio, motivación) Estructura(descentralización, especialización, niveles), Forma en que se
toman y aplicanlas decisiones, Coordinación, Comunicación, Información, planificación ysistema de
control, tecnología, constitución de redes con otrasorganizaciones, Uso de servicios de expertos
externos
(10).Rendimiento (global): Indicadores de rendimiento, competitividad, posiciónen el sector,
tendencias, aplicación de cambios, prácticas y repercusión de laevaluación del rendimiento,
mejoramiento del rendimiento, Imagen.

Modelo AIO
(Análisis Institucional y Organizacional)
Objetivos
Analizar los puntos fuertes y débiles de unaorganización en relación con su desempeño
Alcanzar además de Centros de Investigación yONG a cualquier tipo de organización
Proporcionar elementos a dirigentes y consultoresorganizacionales para comprender mejor el
estadoactual de las organizaciones y saber cómo escogeráreas de inversión que puedan mejorar
eldesempeño organizacional
Pilares para la Evaluación AIO
Desempeño organizacional
La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro consideran su desempeño en términos del
cumplimiento de los mandatosasociados a su misión, sus objetivos o sus metas.
La efectividad y la eficiencia en una época constituían los conceptos estándares utilizados para
determinar el desempeñoorganizacional. Sin embargo, desde los años setenta han surgido otras
numerosas variables relacionadas con el desempeñoorganizacional, como la moral, la innovación,

el recambio de personal, la adaptabilidad y la orientación al cambio. Hay muchasnuevas ideas en
circulación y está claro que diferentes interesados directos quieren diferentes tipos de
desempeñoorganizacional. Muchas de estas ideas apuntan a asegurar que la organización pueda
sobrevivir con el tiempo. Esto se puededenominar ―la relevancia permanente para los interesados
directos‖. Según nuestro marco, una organización tiene un buendesempeño cuando equilibra
efectividad, eficiencia y relevancia a la vez que mantiene su viabilidad financiera.
Capacidad organizacional
La capacidad organizacional es la habilidad de una organización para utilizar sus recursos en la
realización de sus actividades.Si la unidad de análisis es la organización misma, se pueden evaluar
todos los recursos, sistemas y procesos que lasorganizaciones despliegan, para apoyarla en su
labor. Un examen de los sistemas y prácticas de gestión relacionados con losrecursos humanos,
financieros y de infraestructura ayuda a comprender el uso de los recursos organizacionales.
En nuestro marco, el liderazgo estratégico conlleva las estrategias y la gestión del nicho por parte
de los dirigentes que fijanelrumbo para la organización. La gestión de los programas considera la
capacidad de la organización para llevar a cabo sufunción institucional, mientras que la gestión de
procesos examina la manera en que la organización maneja sus relacioneshumanas y sus
interacciones relacionadas con el trabajo. La estructura identifica los vínculos entre la forma en que
se rige unaorganización y su misión, así como las funciones que desempeñan los recursos humanos
y las finanzas en las actividadescotidianas de la organización. Por último, el marco describe la
capacidad de la organización para manejar sus relacionesexternas como ―relaciones
interinstitucionales‖.
Motivación organizacional
Como se dijo anteriormente, nos inspiramos en varias organizaciones que tienen un buen
desempeño, pese a contar conmenos recursos y capacidades organizacionales relativamente poco
desarrolladas. La motivación organizacional constituye la personalidad subyacente de la
organización: es lo que impulsa a sus miembros a actuar. En nuestro marco evaluamos la
motivación organizacional analizando varias dimensiones de las organizaciones.
Una dimensión que examinamos es la evolución y la historia de la organización; es decir, cómo y
por qué se inició la organización, cuáles son sus hitos, etc. En forma análoga, el marco de
evaluación explora la misión, los valores y la visión de la organización con el fin de comprender
las fuerzas motrices que la impulsan. La cultura que opera dentro de una organización y los
incentivos que ofrece contribuyen a la motivación organizacional. Considerados en conjunto, estos
factores dan a la organización su personalidad e intervienen en su desempeño y en la calidad del
trabajo.
Entorno externo
Las organizaciones son sistemas abiertos y el entorno externo en el que operan es muy importante.
Las organizacionesnecesitan el apoyo de su entorno para sobrevivir y tener un buen desempeño. El
entorno es el factor clave que determina elnivel de recursos disponibles y la facilidad con la cual
una organización puede llevar a cabo sus actividades. Por ejemplo, laspolíticas macroeconómicas
desacertadas llevan a tasas elevadas de interés, monedas fluctuantes y un cúmulo de
condicionesque entorpecen el buen desempeño de algunas organizaciones.
Las características y la calidad del entorno — como infraestructura deficiente en caminos,
electricidad y líneas telefónicas —también pueden obstaculizar el desempeño. Por lo tanto, al
evaluar una organización, debe prestarse atención a lascondiciones económicas, políticas,
socioculturales, ambientales, demográficas y tecnológicas.

Componentes del Entorno Organizacional
Reglas Capacidades
Administrativos /
Jurídicos
Marco jurídico
Actitudes hacia la
aplicación de la ley
Capacidad de elaborar y
aplicar leyes y políticas
Tecnológicos
Protección de la
propiedad intelectual
Actitudes sociales hacia
la innovación
Elaboración de
productos, capacidad de
investigación y desarrollo
Políticos
Tipo de gobierno
(democrático, autoritario)
Actitudes hacia la
sociedad civil
Capacidad de organizar la
sociedad civil entre otros
grupos, conocimiento del
electorado, grado de
transparencia
Económicos
Claridad y utilidad de las
reglas económicas,
políticas sobre tasas de
interés, etc.
Actitudes hacia la
sociedad civil
Capacidad de elaborar un
marco de políticas de
competencia y examinar
sectores industriales, bases de
datos de la sociedad, niveles
de competencia, bajos costos
de transacciones
Ecológicos
Leyes de protección
ambiental que afectan a
organizaciones e individuos,
papel de la geografía
Actitudes hacia el medio
ambiente y su efecto en
las organizaciones
Capacidad de adaptación
y de evaluar el impacto
en el medio ambiente
Interesados directos
Derechos laborares,
seguridad en el trabajo,
reglas sobre la
competencia
Actitudes hacia los
sectores público y
empresarial sin fines de
lucro
Capacidad de influencia
de los grupos
Socio-Culturales Normas religiosas
Percepción de las
cuestiones de género
Capacidad de modificar
actitudes sociales y culturales
(8) Ocho campos de capacidad organizacional y sus diversos componentes
Liderazgo estratégico Liderazgo, planificación estratégica, gestión de nichos
Estructura organizacional
y gobernabilidad Estructura de gobernabilidad, estructura operativa
Recursos humanos
Planificación, dotación de personal, desarrollo, evaluación y
recompensas, mantenimiento de relaciones humanas eficientes
Gestión financiera
Planificación financiera, responsabilizarían financiera, estados y
sistemas financieros
Infraestructura Administración de instalaciones, gestión de tecnología
Gestión de programas y
servicios Planificación, ejecución y supervisión de programas y proyectos
Gestión de procesos
Resolución de problemas, toma de decisiones, comunicaciones,
monitoreo y evaluación
Vínculos entre organizaciones Planificación, ejecución y supervisión de redes y alianzas

Ejemplos de cuestiones e indicadores del desempeño organizacional
Dimensión del
Desempeño
Cuestiones Indicadores
Efectividad La misión se está logrando Tasas de alfabetización
Nivel de acceso a escuelas
Eficiencia Se utilizan al máximo las instalaciones
físicas (edificios, equipos)
Costo por cliente atendido
Tasas de terminación de programas
Relevancia La actitud de los interesados directos
hacia la organización
Se realizan de ordinario evoluciones de
las necesidades de los interesados directos
Satisfacción de los interesados
directos (clientes, donantes, etc.)
Cantidad de personas que brindan
apoyo, suscriptores, proveedores de
fondos
Viabilidad
Financiera
La Organización tiene fondos
diversificados
Las fuentes existentes de fondos ofrecen
apoyo sostenido
Porcentaje de fondos por fuente
Modelo PNC
Objetivos
Promover y estimular el conocimiento e implantación de procesos de Gestión de Calidad Total
Promover una mayor productividad en las diversas actividades económicas, a través del incremento
de la eficiencia de los procesos y la Calidad de los productos
Fomentar las exportaciones basadas en una mejor Calidad, accediendo a mayor competitividad y
prestigio en los mercados
Reconocer los esfuerzos integrales hacia la Gestión Total de Calidad de las organizaciones
nacionales y dar difusión a las estrategias exitosas en la materia.
El Auto-diagnóstico
Antes de tomar una decisiónsobre cambios tangibles enla organización, el equipodirectivo debe designar
ungrupo de estudios paraanalizar los aspectos críticosdel negocio: clientes, ideas,administración,
empleados,liderazgo
¿Quién?
¿Cuán profundo?
¿Qué referencias?
¿Para qué?
¿Qué variables?
¿Por qué?
Asumir las razones del cambio
NIA (no inventado aquí)
Fuente confiable
Bibliotecas de recomendaciones que sólo se siguen si uno se vio implicado en ellas
Sentirse menos amenazados

¿Quién?
Composición
Preparación
Metodología
Apoyo
Presentación de resultados
Respuestas de la dirección
¿Problemas?
Influencia de algunos
El equipo va más allá de las instrucciones
Actitud de los directivos
Claridad sobre el encargo y el tiempo
Los no promotores
No ven la necesidad
Fingen estar de acuerdo
No comparten con el Campeón
Echan al campeón
¿Qué variables?
Clientes, ideas, administración, empleados, liderazgo, cultura
Inventarios de cambios: Cuánto he cambiado? Con qué ritmo? En qué que cambiado? Cuáles
fueron las respuestas a los cambios planteados
Fortalezas y Debilidades de los Examinadores
Fortalezas Debilidades
Examinadores
Internos
Conocen la organización
Vinculan la evaluación
organizacional con el cambio
organizacional
Su presencia puede transmitir mensajes
políticos
Fatiga en cuanto a ideas y opiniones
Imposibilidad de criticar a los superiores
La organización no puede prescindir de
ellos
Examinadores
Externos
Pueden especificar requisitos de
conocimientos técnicos
Son considerados independientes
Pueden conectarse en la evaluación
organizacional
No conocen la organización ni los datos
disponibles
Pueden tener limitada su presencia en el
lugar debido a los costos

Guía para el Auto-Diagnóstico
-Organizaciones sin fines de lucro-
Fundación Druker
1. ¿Cuál es nuestro negocio?
1.1. ¿Qué tratamos de lograr?
1.2. ¿Quiénes compiten con nosotros?
1.3. ¿Qué resultados específicos buscamos?
1.4. ¿Cuáles son nuestros principales puntos fuertes? Cuáles son nuestrasdebilidades?
1.5. ¿Cuáles son nuestras variables culturales?
1.6. ¿Cuáles son los riesgos que corre nuestro negocio?
1.7. ¿Es necesario redefinir nuestra Misión?
1.8. ¿Qué valores sustentarán el negocio?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
2.1. ¿Quiénes son nuestros clientes?
2.2. ¿Debemos agregar o suprimir clientes?
3. ¿Qué considera valioso el cliente?
3.1. Según tipos de clientes
3.2. ¿Cuáles son nuestros productos/servicios?
3.3. ¿Cuáles es su satisfacción?
4. ¿Qué resultados hemos producido?
5. ¿Cuál es nuestro plan?
*****************************************************************
http://www.slideshare.net/luiyileon/tipos-de-intervenciones-en-desarrollo-organizacional-1687350
http://www.facilita.eu/index.php?option=com_content&task=view&id=25&Itemid=92
6. Intervenciones del Desarrollo Organizacional
6.1Intervenciones en Procesos Humanos
Las intervenciones son los medios o herramientas de las que se vale el Desarrollo Organizacional
para impulsar un programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a
incrementar su eficiencia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que están encaminadas a
resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de la organización en las cuales se
detectaron diversos tipos de problemas.
Las primeras intervenciones utilizadas en E.U.A. fueron los grupos T y las encuestas o ensayos de
retroalimentación. Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por lo cual es
menester clasificarlas en diferentes categorías
Comprende el siguiente proceso:
o Intervención 1: Grupos ―T‖
o Intervención 2: Consultoría de procesos
o Intervención 3: La tercera parte
o Intervención 4: Formación de equipos

o Intervención 5: Ensayos o encuestas de retroalimentación
o Intervención 6: Reuniones de confrontación
o Intervención 7: Intergrupos
o Intervención 8: Enfoque normativo
Intervención 1: Grupos “T”
Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro,
etc.,es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas.
Así los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y
procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la
conducta.
Los objetivos de los grupos ― T ‖ son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta
y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un
mejor conocimiento de los procesos de grupo
Intervención 2: Consultoría de procesos
La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su
cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos
hechos de un proceso que debe afrontar pues supone que la eficiencia organizacional puede
mejorar si se resuelven los problemas interpersonales.
Otro punto en común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación
personal; sin embargo la consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la
capacitación de la sensibilidad
Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se
percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. No se resuelven
problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para
que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y
establecer una relación de ayuda
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esta adquiere pericia
para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede
recurrir cuando el asesor se haya marchado.
Cuando se logra que el cliente participe activamente en él diagnostico y detención de otras
alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia es
menor cuando se aplica el plan escogido.
Es importante señalar que la consultoría en procesos no exige que el consultor sea experto en la
solución del problema particular que se descubre; la importancia del consultor radica en saber
diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
Áreas de actividad en la que incursiona la consultoría de procesos:

a) Comunicación
Dentro de la comunicación, una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar
para establecer la comunicación entre el personal de la empresa es la ventana de Johari,
la cual se representa en la figura siguiente:
Conocido por mi Desconocido por mi
Área Abierta
Conocido por Otros
Área Ciega
Conocido por Otros
Es lo que uno y lo demás conocen y están
dispuestos a compartir sin titubear
Dentro de esta área se encuentra
uniformemente distribuido el control de la
información que se necesita para
relacionarse o comunicarse eficazmente;
por ejemplo: ―le gusta jugar tenis; todos
los días va a clase con su raqueta y le han
visto jugar en torneos internos, además de
ser parte fundamental de su tema de
conversación
- Es lo que los demás conocen sobre una
persona, pero ella lo ignora.
- Es sorprendente la información que se puede
obtener de otras personas, por lo cual es
necesario asumir una postura total para
aceptar esa información que proporcionan los
demás. Por ejemplo un individuo se enoja con
facilidad cuando no le cumplen puntualmente
una cita, tal vez se proponga no perder su
control emocional, pero su actitud
involuntaria ante ello es de malestar o de
molestia
Área Oculta
Desconocido por Otros
Área Desconocida
Desconocido por Otros
Es lo que una persona conoce sobre sí misma
y que los demás ignoran; además, dicha
persona no desea compartir esa información.
Por ejemplo: ―cuando cursaba sus estudios
primarios, en un concurso de declamación
olvidó frente a su grupo la poesía, esto le
ocasionó un gran malestar‖
Constituye lo que ni uno, ni nadie conoce
sobre sí mismo, que puede ser fobias,
traumas, etcétera. Por ejemplo claustrofobia.
Si una persona queda atrapada en un elevador,
en ese momento pudiese aflorar una
inesperada reacción de histeria
La intención de utilizar la ventana de Johari en un proceso de consultoría es considerar
los filtros en el proceso de la comunicación que tanto el emisor como el receptor
utilizan; éstos son:
Autoimagen
Imagen de la otra persona o personas
Definición de la situación
Motivos, sentimientos, intenciones y actitudes
Expectativas
b) Funciones y roles de los miembros del grupo.
Apoya a la integración de un grupo; el cual pasa por varias etapas. La primera de ellas
es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona; más adelante
esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo.
Schein describe dos fases para acelerar este proceso:
Fase 1: Problemas al ingresar a un grupo. Comportamiento autoorientado.
Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver,
tales como:
o Identidad,
o Control, poder e influencia,

o Necesidades individuales y metas del grupo,
o Aceptación e intimidad
Fase 2: Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo
o Funciones para la tarea
 Iniciar, Buscar información, dar información, buscar opinión, dar
opinión , aclarar, elaborar, resumir, comprobar el consenso.
o Funciones para la formación y el mantenimiento interno
 Armonizar, hacer concesiones, cuidar la entrada, alentar,
diagnosticar, establecer normas, probar las normas.
o Funciones para la administración de los límites
 Definir los límites, explorar, negociar, traducir, custodiar, manejar
entrada y salida
c) Solución de problemas y tomas de decisiones en grupos.
El consultor en procesos debe identificar los diferentes roles internos de los
miembros del grupo.
El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición
de que el éxito de una decisión dependa no sólo de la naturaleza de ésta, sino
también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier
decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que pueda
elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de
la solución elegida.
Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción
El primer ciclo consta de tres etapas:
o Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo.
o Organizar una ―tormenta de ideas‖ para proponer alternativas de solución.
o Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa
previa a cualquier acción.
El segundo ciclo se refiere expresamente a la acción, es decir, a la solución del
problema y consta también de tres etapas
o Efectuar la planeación de una alternativa a seguir.
o Realizar esa alternativa.
o Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado.
Luego de ello se reinicia el ciclo I.
d) Autoridad y liderazgo
Según George Terry, autoridad ―es el derecho oficial y legal de ordenar
acciones a otros y hacerlas cumplir.
La autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando que se cumplan‖.
Cuando una persona o grupo tiene la capacidad de influir o inducir sobre las
creencias o acciones de otro grupo o individuo, dichas persona tiene poder.
Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor
jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe
acatar sus órdenes.
Este es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y
que el consultor en procesos debe analizar cuidadosamente
e) Competencia y coordinación entre grupos

Cuando un grupo trabaja junto determinado período, desarrolla normas o
estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o
prohibido, correcto o incorrecto.
Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para
expresar sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de sus normas típicas
implica contradecir los puntos de vista del líder del grupo.
El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender a articular sus propias
normas así como a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo.
Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor
eficiencia las exigencias de su medio ambiente, utilizar óptimamente sus recursos
y aprender de sus propias experiencias
Intervención 3: La tercera parte
La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o
más miembros de una misma organización.
El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de
trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización; por
ello se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y
percepciones.
Es esencial que en esta intervención participe un observador, la tercera parte de estos procesos que
ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del
otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones.
El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender a articular sus propias normas así como
a determinar si esas normas son útiles o entorpecen su desarrollo
Intervención 4: Formación de equipos
Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su
objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual
incrementará el rendimiento del grupo.
Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y
las percepciones que los grupos tienen entre sí.
Intervención 5: Ensayos o encuestas de retroalimentación
Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios.
Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se
utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:
o La persona y su trabajo
o El trabajo en sí
o Relación del empleado con diversos grupos
o Supervisión
o Otorgamiento de recompensas
o Satisfacción en el trabajo
o Problemas y cambios para enfrentarlos
o Actividad sindical
Intervención 6: Reuniones de confrontación

Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la
organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios.
Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos
partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera
resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo la
perjudica.
Para una reunión de confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos:
o Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión
o Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas
o Motivación positiva general
Intervención 7: Intergrupo
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que
tienden a romper el equilibrio del sistema.
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una estrategia eficaz,
sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente
distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos
que desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate
de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.
La tecnología para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podrían
estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o
disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organización.
Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal
Intervención 8: Enfoque normativo
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un
modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Los principales exponenciales de la
teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.
El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar gráficamente. Para comenzar debe
aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprenden 6
importantes aspectos:
o Liderazgo
o Motivación
o Comunicación
o Decisiones
o Metas
o Control
Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización, al cual
denominamos 9.9, basado también en una administración de estilo participativo.
En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores,
obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mounton
determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras,
seguida por la falta de planeación
6.2 Intervenciones Tecno-Estructurales

Incluye las siguientes intervenciones:
o Diferenciación e integración.
o Diseño estructural.
o Organización Colateral
Diferenciación e integración.
Se conoce como teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsh, hacen hincapié en determinadas
dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.
Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura
interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es
decir, cómo alcanzar su meta y objetivos
Según la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, se deben examinar las
dimensiones organizaciones que el cliente juzgue pertinente; sin embargo se pueden considerar las
siguientes dimensiones:
o Demanda ambientales
Éstas se refieren a todas aquellos aspectos que ―giran‖ en el entorno, tales como los
factores políticos, económicos y sociales que marcan la pauta de la estrategia que debe
adoptar una organización. Existen dos tipos de estrategias que se deben considerar dentro
de esta dimensión:
 La estrategia o planeación operacional
 La planeación estratégica
o Diferenciación
Implica que cada departamento debe tener claramente determinada la función o funciones
que desempeña, las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas
horas hombre y fugas de todo tipo se pueden evitar si se determina claramente la
diferenciación. Además, la diferenciación implica que el trabajo debe ser dividido de
manera que satisfaga las demandas del medio ambiente
o Integración
Impone que todas esas actividades o funciones que desempeña cada departamento deben
ser enfocadas hacia un fin común. Ello significa que se debe evitar que cada departamento
tenga objetivos, metas, estrategias, etc., que impidan que la organización cumpla con el fin
para el que fue creada. Por lo tanto, mientras más incierta sea la información con que la
organización cuenta (Un ambiente cada vez más turbulento) más flexible debe ser para
poder enfrentarse a ese complejo entorno.
o Manejo de conflictos
Administración del conflicto, se refiere a las políticas utilizadas para manejar los
problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy importante para organizaciones
con un alto grado de integración y diferenciación, debido a que, cuando individuos de
diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los
conflictos. El éxito de esta herramienta depende, en gran parte, de la manera en que los
individuos resuelven los conflictos
o Contrato empleado-administración
Está relacionado con las expectativas que el individuo se ha formado con respecto a la
organización a la cual pertenece. En este sentido, se relaciona con el contrato psicológico,
esto es, la proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca
independientemente de los aspectos salariales, como por ejemplo, reconocimiento,

pertenencia a un grupo y autorrealización según las necesidades de orden superior de la
jerarquía de Maslow
Dentro de la Diferenciación e Integración:
o La estrategia de implantación de éste modelo incluye las siguientes etapas:
 Diagnóstico. Implica la recolección de datos acerca del funcionamiento de la
organización y el análisis de los mismos.
 Planeación de la acción: Se desarrollan planes para resolver problemas
identificados mediante el diagnóstico.
 Implantación: Está relacionada con la transición de cambios planeados dentro de
las acciones de las acciones de la organización.
 Evaluación: Es el grado de satisfacción obtenido por la implantación de los
programas
Diseño estructural.
Implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las
organizaciones.
El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización:
o La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva una división de la
mano de obra.
o La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema
organizacional
Las diferentes opciones de diseño estructural que puede tener las organizaciones son:
o Departamental, que a su vez puede realizarse por:
 Funciones
 Procesos
 Producto
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:
división por producto, la división geográfica, la división por cliente, como sigue:
Regiones geográficas
Es con la finalidad de dar cobertura a diferentes regiones de un territorio
Producto
En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y
comercializan sus propios productos
Clientes
La organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los
clientes dan a los productos
o Matricial
o Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto,
servicio o producto específicos, lo cual forma, como su nombre lo indica una matriz, en
la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por
especialistas (conformación horizontal) que tiene que tienen asignado determinado
proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no sólo en una determinada función.
Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño y la innovación
o Para implantar en una empresa este tipo de estructura se requiere que los empleados
tengan un alto grado de madurez, ya que es posible que surjan conflictos entre los
directores funcionales y el encargado del proyecto, pues no tan fácilmente aceptan este
doble rol. Además debe establecerse con claridad entre los objetivos y la misión de la

empresa, una visión sistemática y un amplio conocimiento de las relaciones
interdepartamentales, la definición exacta de las tareas y responsabilidades de cada uno
de los que componen la estructura, así como las implicaciones del trabajo en equipo y
de las reuniones, las cuales con frecuencia se llevan a cabo continuamente. Por ello, no
en todas las organizaciones funciona con éxito este tipo de estructura
o Por proyectos
Durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso en que éste tenga que
realizar un proyecto especifico para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuado
para ello. Por lo tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar
ese proyecto apoyándose, obviamente en otras divisiones para realizar su función. Al
finalizar el proyecto, el área especial desaparece
o Por unidades estratégicas de negocios
Esta modalidad de organización consiste en estructuras ―pequeños negocios‖ dentro de la
empresa. En este caso, cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión,
objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo
de ello. La característica principal de este estilo de distribución es la responsabilidad que se
le delega a la UEN (Unidad Estratégica de Negocios) es administrar sus propios recursos
Las diferentes opciones de diseño estructural que puede tener las organizaciones son:
Departamental: La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tareas que se
realizan, que a su vez puede clasificarse por:
o Funciones: Reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llama funciones.
o La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de
productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
o Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas,
para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan
o Procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto
especialización, es frecuente en el área de fabricación donde separan el trabajo en varios
procesos.
o Producto: La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización
por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y
comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.
o Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones
semiautónomas
Organización Colateral
Una organización colateral es una estructura paralela, que coexiste con la organización formal,
(funcional, por producto o matricial), que el administrador puede emplear para apoyares estructura
formal.
La organización colateral atiende situaciones difícilmente serían considerados por la organización
formal
Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve.
Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para identificar y
resolver problemas aparentemente insolubles relacionados con la organización formal

Este tipo de estructura, compuesto por el mismo personal de la organización formal, tiene las
siguientes características:
o Los canales de información están abiertos para que todos los administradores se puedan
comunicar directamente sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el intercambio
de información relevante es completo y rápido.
o Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la
organización
o Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la
organización formal son los outputs de la organización colateral. La problemática o
situación que priva en la organización formal (inputs) alimenta a la organización colateral,
lo cual se refleja en la solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman
dentro de un contexto de la organización formal.
o Una característica importante es que los administradores de la organización formal puede
ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal
*****************************************************************
7. Diagnóstico Organizacional
Tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente.
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de
la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin
de corregir los primeros y aprovechar las segundas
Condiciones para llevar a cabo un diagnóstico organizacional
Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el
compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para
designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en
Modelo Cíclico del DO
Identificación
de Problemas
Integración de datos Consulta al
Posteriores a la acción especialista en DO
. Integración de datos
. y diagnóstico preliminar
Acción Retroalimentación
Diagnóstico Conjunto

el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los
cambios resultantes del diagnóstico.
El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de
información y no entorpecer el proceso de diagnóstico
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron
la información.
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes
de las que se obtuvo la información.
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los
acuerdos que haga con el consultor
Elementos del Diagnóstico Organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
o Generación de información.
Abarca tres aspectos:
 La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos
utilizados.
 La metodología utilizada para recopilar la información; la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).
 La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema
o Organización de la información.
Es necesario considerar tres aspectos clave:
 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
 El almacenamiento apropiado de los datos.
 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar
o Análisis e interpretación de la información
Consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito
de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación
Perspectivas del Diagnóstico Organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra
cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y
dan origen a dos tipos de diagnóstico
o Diagnóstico Funcional
(Su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras
formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que
ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y
la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los
resultados).

Objetivos del Diagnóstico Funcional
 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los
diferentes canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
 Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en
el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo
Métodos y Técnicas del Diagnóstico Funcional
o Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes
 Entrevista
Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información
que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación
personal con los miembros de una organización
 Cuestionario
Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de
una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis
estadístico
 Análisis de Transmisión de Mensajes
Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de
un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a
los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la
difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la
información
 Análisis de Experiencias Críticas de Comunicación
Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la
organización y la efectividad o inefectividad de las mismas
 Análisis de Redes de Comunicación
Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se
evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué
miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la
información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información
difundida
 La Entrevista Grupal
Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la
organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en
aspectos críticos de la comunicación organizacional
o Diagnóstico Cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores
y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y

compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional
Objetivos del Diagnóstico Cultural:
 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de
la cultura de una organización.
 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que
tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y
valores.
 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva
de los miembros de la organización
Categorías de Análisis del Diagnóstico Cultural
 Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través
de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones
culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.
 Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las
siguientes categorías y elementos:
Espirituales:
Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
Conductuales:
Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.
Estructurales:
Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura
del poder.
Materiales:
Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo
Métodos y Técnicas del Diagnóstico Cultural
 El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la
percepción del investigador al analizar los datos:
o Técnicas Cualitativas Aplicables:
 Observación
Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en
un miembro más del grupo (observación participante), o bien por
observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las
personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible
que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades
cotidianas del grupo
 Entrevistas Individuales
Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con
el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima

de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado
 Análisis de Documentos
El investigador reunirá una colección de documentos diversos que
necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que
contienen sobre la historia y características de la organización, y que
lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la
misma
 Discusión de Pequeños Grupos
Sesiones de grupo con una discusión dirigida
 Dramatización
Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo
 Técnicas Proyectivas
Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con
instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas
que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia
personalidad
o Técnicas Cuantitativas Aplicables:
 Encuesta
La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse
para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la
encuesta es el cuestionario
Modelos de Diagnóstico Organizacional
A continuación se mostrarán los modelos de:
o Burke-Litwin
o French y Bell
o David P. Hanna
o Kurt Lewin
o Modelo de alineación organizacional
o Leonard Schiesinger
o Pat Williams
o Porras y Robertson
o Weisbord

Modelos de Desempeño Organizacional

Equipos o Grupos de Trabajo
Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organización. Las personas
que lo componen lo diseñan con un funcionamiento fijo para proyectar y realizar el mismo tipo de
tareas. Un comité del senado o una comisión del ayuntamiento también lo son. El sentimiento de
pertenencia al grupo es automático y el alto o bajo nivel de satisfacción es lo común
Etapas del Equipo de Trabajo:
o Formación
o Adaptación
o Normalización
o Desempeño
Dinámica de Grupos
o Se encarga de analizar el funcionamiento de los grupos, este puede ser: Interno, que se
refiere a las interacciones en el seno del grupo o externo, interacciones del grupo o sus
miembros con otros grupos o individuos.
o La actividad interna del grupo se desarrolla a tres niveles superpuestos: el más superficial
es el Temático: contenido de lo que se habla o tarea que se realiza; el intermedio es el
Funcional: que se refiere al procedimiento, es decir, como actúa cada miembro del grupo
(¿quién interviene?, ¿cuándo lo hace?, ¿a quién se dirige?, etc), en la vida cotidiana, pocas
veces estos factores atraen la atención. Por último, en el nivel más profundo, está el
Afectivo: que valora las fuerzas emocionales que entran en juego en toda interacción;
generalmente permanece oculto, encubierto por los niveles anteriores.

o En el nivel temático, la investigación se ha dedicado a estudiar el grupo como productor de
ideas; en el nivel funcional, se estudia la toma de decisiones en el grupo, y en el afectivo,
la sensibilización. Nos interesa fundamentalmente el nivel afectivo, por ser el de mayor
interés psicológico
Grupos de Sensibilización
o Son grupos que se forman con el interés de profundizar en el conocimiento sobre sí mismo
en cuanto a la interacción con los demás; han supuesto la mayor proporción de
investigaciones en el nivel afectivo.
o Existen varias categorías para estos grupos, sin embargo los grupos T, es uno de los más
utilizados para realizar los diagnósticos organizacionales
Grupos T (Training Group)
o Son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se
enfocan apropiadamente a la conducta humana.
o Nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por
Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron
rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y
hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo
organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los valores y
aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron.
¿Cuál es el objetivo del grupo T?
o Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan
oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí
mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
o Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás
reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar
hábilmente según cada situación.
o Los Grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la
conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la
conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de
conducta:
Conducta conocida para
uno mismo
Conducta Desconocida
para uno mismo
Conducta conocida para
los demás
Pública
conocida por uno mismo y
por los demás
Ciega
desconocida por uno mismo
pero que ejerce influencia
sobre los demás
Conducta desconocida
para los demás
Oculta
hechos y emociones de los
que la persona tiene
conciencia pero que decidió
no compartir con los demás
Inconsciente
Conductas desconocidas por
uno mismo y por los demás
Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.

o Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de
conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia
para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que
aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el
proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas
y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos
T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en
poco tiempo
Otros Grupos de Sensibilización
- Método de los casos: se propone un caso de comunicación y se discute y debate en grupo. Es el
más antiguo.
- SensivityGroup: también introducido por Lewin, además de las actividades del grupo T, analiza la
comunicación no verbal y los contactos físicos entre los miembros del grupo.
- Psicodrama y "Role playing": introducidos por Moreno, propone el paso al acto ("actingout"), a
través de la escenificación de conflictos y situaciones que aparecen en la interacción
- Grupos de Encuentro: surgen como posiciones de rebeldía a la deshumanización de la vida
cotidiana. En sus reuniones tratan de restar importancia a la comunicación verbal, enfatizando la
comunicación no verbal y el contacto físico. Se consideran como grupo T ―intensivo
Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO)
- Es la identificación de los factores que influyen en la productividad de una institución; sus fuerzas
y debilidades, con la participación de las personas que tienen la experiencia de realizar el trabajo y
que pueden sugerir cómo mejorarlo.
- El objetivo más importante del diagnóstico consiste en la identificación de las principales fuerzas
impulsoras y restrictivas de la institución, considerada como un sistema total, y en particular, de los
subsistemas de objetivos, estructural, tecnológico, financiero y social-humano
- El modelo se fundamenta en la teoría del campo de fuerzas de Kurt Lewin y en el enfoque
sistémico de las organizaciones, desarrollado por French y Bell.
- El modelo de Diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO) permite una visión sintética de las
fuerzas que propician el desarrollo de una institución, así como de las que lo impiden a la luz de su
escenario futuro y su medio ambiente.
- El análisis del campo de fuerzas suele ser utilizado por su sencillez y a la vez, por la seguridad que
proporciona en el desarrollo de diagnósticos organizacionales
- La tesis de Lewin aplicada al diagnóstico institucional se expresa como sigue: lo que ayuda a
elevar el nivel de productividad constituye una fuerza impulsora y aquello que lo estorba es una
fuerza en sentido contrario, denominada restrictiva. A la primera también se le ha denominado
"fuerza" y a la segunda "debilidad".
- Por otra parte, el enfoque sistémico propuesto por French y Bell se adaptó al incorporar un
subsistema financiero a los ya clásicos de objetivos, estructural, tecnológico y social-humano.
- En la práctica, este modelo supera al famoso DOFA ya que si bien partió de esta técnica, la ha ido
superando al ser más preciso y orientador para la toma de decisiones en la alta dirección de toda
empresa, institución u organización que lo aplique

Procedimiento del DIFO
- Primera etapa
o Identificación de las fuerzas impulsoras y restrictivas de cada subsistema.
 Los participantes responden a un cuestionario.
o Al contestar cada pregunta, los participantes indican si la respuesta tiene un impacto
impulsor o restrictivo en el nivel actual de productividad de la institución.
 Cada participante recibe tres fichas de color verde, para seleccionar las tres
preguntas que representan las fuerzas más impulsoras, y tres de color rojo, para
seleccionar las tres preguntas que representan las fuerzas más restrictivas de cada
subsistema, y luego procede a colocarlas en las plantillas diseñadas para tal efecto.
- Segunda etapa
o Ponderación de las fuerzas por subsistemas.
 El equipo de trabajo procede a identificar el «peso» de las fuerzas: bajo, medio o
alto, de acuerdo con el número de fichas que cada una haya obtenido, y se
representará gráficamente en la plantilla.
 Estas acciones se repiten en cada subsistema y se reúnen en las cinco plantillas,
una por cada subsistema, en una mesa de trabajo
- Tercera etapa
o Integración del campo de fuerzas de la institución o del área de trabajo específica.
 Los participantes reflexionan individualmente sobre el resultado que se muestra en
las cinco plantillas. Cada participante recibe cinco fichas verdes y cinco rojas, para
seleccionar las fuerzas impulsoras y restrictivas más importantes en la institución.
- Cuarta etapa
o Elaboración del mapa de diagnóstico organizacional.
 Con los datos que aparecen en las cinco plantillas o subsistemas se procede a
elaborar un mapa de diagnóstico organizacional y se constatan los resultados
obtenidos con la experiencia que tiene el equipo de trabajo acerca de la operación
de la empresa
Diagrama FAST
- La técnica de FAST ha sido usada en ingeniería de valor para analizar costos. Pero el método
puede ser además útil en ingeniería de diseño.
- El diagrama FAST es una técnica para analizar la estructura funcional de un sistema técnico. Puede
servir como una táctica útil con cualquier estrategia sistemática de diseño.
- FAST significa Técnica sistemática de análisis funcional, fue concebida por Charles W. Bytheway
en 1965, como una forma para organizar sistemáticamente y representar las relaciones funcionales
de un sistema técnico
- El análisis funcional se lleva a cabo en 5 fases:
o Listado de funciones.
o Organización.
o Caracterización.
o Ordenación jerárquica.
o Evaluación.
- Finalmente se representa el diagrama funcional (FAST) DEL PRODUCTO O PROCESO.

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