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Manual para personas emprendedoras
Edición: V 2.1
Resumen:
Este Manual esta realizado para apoyar la actividad emprendedora,
mostrando contenidos que resultan importantes para la creación de una
empresa.
El presente manual se complementa con las diapositivas de clase, sirviendo uno
de apoyo al otro.
Para facilitar su lectura, se presenta fraccionadamente, de forma que puede
encontrarse cualquier contenido fácilmente.
Puedes hacer click en el panel de navegación para ir a un apartado
específico.
APUNTES
SESIÓN 1-A-GENERACIÓN DE IDEAS (Scamper) / VIABILIDAD
DE LA IDEA
Pese a que la idea por sí sola no garantiza que se pueda generar una empresa, sí supone una semilla para su
formación. Es por esta razón que resulta extremadamente importante el ser capaz de trabajar nuestras ideas,
poniéndolas a prueba, explorando todo su potencial.
Existen múltiples herramientas de generación de ideas, desde las más sencillas como el brainstorming, a
complejos sistemas de desarrollo de conceptos. Entre ellos, encontramos el método SCAMPER elaborado por

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Alex Osborn y ampliado por Bob Eberlee. Este método nos permite explorar las posibilidades y variantes que
aporta una idea utilizando una metodología de Brainstorming guiado.
El método SCAMPER se basa en 7 fases basadas en verbos de acción, que permiten enfocar una idea desde
diferentes puntos de vista. Es importante tener en cuenta que, previo a la utilización de este método, deberemos
seleccionar el foco creativo. Este foco creativo nos permite centrarnos en un problema que deseamos
solucionar o bien en una idea que queremos mejorar/explorar.
A continuación detallamos cada una de las fases del método SCAMPER:
(S): Sustituir: basado en la sustitución de objetos, persona o funciones.
¿Qué más puede ser sustituido? ¿Podemos cambiar las reglas? ¿Otros ingredientes? ¿Otros materiales? ¿Otro
proceso o procedimiento? ¿Otra fuerza? ¿Otro sitio? ¿Una aproximación diferente? ¿Otra parte en vez de
esta?
Ejemplo: utilizar la sacarina para sustituir el azúcar, o utilizar el iPhone para sustituir al reproductor de MP3.
Otro ejemplo de sustitución es el Cirque du Soleil, que sustituye los animales por actuaciones muy plásticas y
con personas.
(C) Combinar: basado en la combinación de diferentes elementos, personas o funciones.
¿Qué ideas se pueden combinar? ¿Podemos combinar propósitos, intenciones? ¿Qué tal una colección? ¿Qué
tal una mezcla, una aleación, una agrupación? ¿Combinar unidades? ¿Qué otros servicios podríamos mezclar
con este? ¿Cómo podríamos empaquetar una combinación? ¿Qué se puede combinar para multiplicar los
posibles usos? ¿Qué materiales podríamos combinar?
Ejemplo: combinar pegamento con pequeños papeles, cosa que desembocó en un famoso invento, el post -it.
Otro elemento famoso que responde a este movimiento es el kínder sorpresa, fruto de combinar un regalo con
un bombón de chocolate.
(A) Adaptar: basado en la adaptación de un procedimiento o sistema a una necesidad o sector diferente ¿Qué
más es como esto?
¿Qué otra idea te sugiere esto?
¿El pasado nos ofrece algún paralelismo?
¿Qué podríamos copiar?.
¿Qué idea podríamos incorporar?
¿Qué otro proceso se podría adaptar?
¿Qué más se podría adaptar?
¿En qué diferentes contextos puedo incluir mi concepto?
¿Qué ideas de otros campos o sectores diferentes al mío puedo incorporar?
Ejemplo: Adaptar el “vending” a las gasolineras o a la compra de entradas de cine.
(M) Magnificar / Modificar: basado en la modificación de alguno de los aspectos del producto o servicio ¿Qué
podemos magnificar, ampliar, o extender?
¿Qué podemos exagerar?
¿Qué podemos sobredimensionar?
¿Qué podemos añadir? ¿Más tiempo? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más largo?
¿Qué tal con más frecuencia? ¿Características adicionales?
¿Qué puede dar valor añadido? ¿Lo podemos duplicar?

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¿Cómo lo podríamos llevar a un extremo absoluto?
Ejemplo: Crear el paraguas familiar, simplemente aumentando su tamaño. También maximizar el papel de
baño, consiguiendo más metros en el mismo espacio.
(P) Poner otros usos: basado en dotar de usos diferentes al producto o servicio ¿Para
qué más se podría usar?
¿Hay nuevas maneras de usarlo tal y como es, tal y como está?
¿Qué otros usos tendría si lo modificamos?
¿Qué más se podría hacer a partir de esto? ¿Otras extensiones? ¿Otros clientes?
Ejemplo: En el campo de servicio, encontramos la evolución de muchos centros deportivos, que pasan de ser
lugares dedicados al entrenamiento únicamente, a ser entornos donde se potencia el conocer otras personas.
Un caso famoso de cambio de uso es el del medicamento Viagra, que acaba sirviendo para algo que en
principio era un efecto secundario de su indicación original.
(E) Eliminar / Minimizar: basado en la eliminación de elementos propios del producto o servicio ¿Qué
pasaría sí fuese más pequeño?
¿Qué habría que omitir?
¿Lo tendría que dividir?
¿Trocearlo?
¿Separarlo en diferentes partes?
¿Reducir? ¿Hacer más eficiente?
¿Hacerlo en miniatura? ¿Condensar? ¿Compactar? ¿Restar? ¿Eliminar?
¿Se pueden eliminar las reglas?
¿Qué hay que no sea necesario?
¿Qué nos revelaría un diagrama del proceso?
Ejemplo: Eliminar las colas y la incertidumbre al renovar el DNI/Pasaporte, pidiendo cita previa por internet o
teléfono. Eliminar parte del servicio para ofrecer un mejor precio de los muebles es una de las bases del negocio
de IKEA.
(R) Reordenar/ Invertir: basado en la reinvención, en poner todo en duda y construir de nuevo la idea ¿Cuáles
son los opuestos?
¿Cuáles son los negativos?
¿Le podemos dar la vuelta?
¿Hacer lo que no se espera?
Ejemplo: Un claro ejemplo de la inversión de un producto es el “camel Bag”, que nace de invertir un envase de
líquido.
Oportunidad de negocio
La oportunidad de negocio es un concepto que nos habla de las posibilidades que tiene nuestra idea de
convertirse en un sistema empresarial que se relacione con el mercado generando rentabilidad. Simplificando,
nos habla de si nuestra idea puede desembocar en un negocio rentable o de forma opuesta, no tiene un
mercado que esté dispuesto a aceptarlo.

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Determinar la oportunidad de negocio no es una tarea fácil, ya que depende de algo externo y difícil de
interpretar, el mercado.
Mientras que una idea parte de nosotros y se aplica al mercado, una oportunidad nace del mercado mismo y
se muestra en base a tendencias, necesidades insatisfechas o elementos similares.
Es importante tener en cuenta que el éxito de un producto o servicio depende del mercado, que es el que
deberá consumirlo y pagar por ello. Resulta imprescindible pues, desde un principio, ser capaz de aplicar un
filtro de viabilidad a la puesta en marcha de nuestra idea.
Los factores principales para tener en cuenta si estamos ante una oportunidad de negocio y no solamente ante
una idea son:
- ¿Soluciona un problema existente?
- Debemos tenerclaro que nuestra propuesta aporta una solución a un problema claro y concreto.
- ¿Existe la necesidad actualmente?
- Es importante determinar si la necesidad que pretendemos cubrir existe en nuestra posible
clientela y si es consciente de ello. También deberemosdeterminar hasta que punto el mercado
precisa una mejora o alternativa al respecto o no.
- ¿Es factible tecnológicamente, legalmente, socialmente, etc.?
- Desde un primer momento, es importante contemplar si las capacidades de que disponemos y
las que tenemos a nuestro alcance nos permitirán llevar a la práctica nuestra idea.
- ¿Tiene sentido a nivel financiero? (“Back of an envelope numbers”)
- Aunque la cuenta de explotación de nuestro proyecto es algo que suele trabajarse al final de un
plan de negocio, en la creación de nuevas empresas es muy importante realizar un
planteamiento financiero inicial. El objeto de este primer estudio no es conseguir una cuenta
detallada, sino evaluar los rangos económicos en los que se podría mover nuestro negocio.
Este primer “tanteo” financiero nos permitirá evaluar el atractivo e incluso viabilidad de nuestro
proyecto antes de empezar a trabajar a fondo en él.
- Los principales métodos de cálculo aproximado de la viabilidad del proyecto son:
- Método “Up-to down forecasting”: Este método permite partir del total de ventas potenciales
(Mercado total – Mercado al que no puedo acceder o al que no interesa mi propuesta) y, aplicando el
margen de mercado o esperado por mi parte, intuir cual es mi capacidad máxima de facturación.
- Método “Bottom-up forecasting”: Se trata de estimar nuestro negocio partiendo de nuestra
capacidad comercial. En función de lo que sabemos que puede vender cada profesional
comercial y del número de profesionales comerciales, podemos inferir a grandes rasgos
cuantas ventas podremos realizar. Al combinar esto con los márgenes que conocemos de la
competencia o bien los que creemos que tendremos, podemos ver si podremos pagar lo que se precisa
para montar el negocio o no.
Habitualmente calculamos ambos métodos, permitiéndonos el primero conocer el potencial máximo y el
segundo, una primera idea de si el negocio se podrá mantener o no por sí mismo.

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SESIÓN 1-B ESTRATEGIA Y ANÁLISIS EXTERNO
En los momentos actuales el cambio es la característica fundamental del entorno, lo cual decide
transformaciones en las empresas, por lo que no bastan las políticas lógicas. Se hace necesaria una actuación
y un estilo de pensamiento estratégico.
Se trata de definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el presente,
basado no solamente en alcanzar un futuro soñado, sino en la determinación de cursos de acción flexibles.
Hoy se habla de la nueva fórmula para el éxito que se concibe así:
EFICIENCIA + EFECTIVIDAD + TRANSFORMACIÓN + INNOVACIÓN = ÉXITO CAMBIO
La estrategia es la respuesta a dos preguntas:
¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería
ser?
Es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la
estrategia establecida solo es válida hasta la próxima maniobra propia o ajena.
Es importante, en aras de seguir un único hilo conductor, detenernos a examinar atentamente, que en última
instancia la planificación estratégica es un modelo de cambio, en el cual a partir del conocimiento de la misión
de nuestra empresa, se realiza un estado de diagnóstico actual, que nos permita precisar dónde nos
encontramos ahora.
Sobre esta base se elabora, con la participación de todos los implicados, un estado deseado, superior, que
refleje las aspiraciones colectivas para un período determinado. Y una vez definido, trazarnos un programa de
accionar estratégico que nos permita cumplimentarlo. La planeación se asume como aquella función que
permite anticiparse, prever.
Para conquistar el futuro se requiere anteponerse, prever lo que ocurrirá, ya que el futuro se prevé o se padece.
La planificación es un proceso a través del cual, de forma consensual los integrantes de un proyecto, proyectan
lo que se debe hacer ahora para garantizar los éxitos venideros. Se parte de un diagnóstico que lo más objetivo
posible, que permita precisar el “ahora”.
A partir de ahí se proyecta el qué, el cómo y el cuándo hacerlo, todo lo cual se materializa en la elaboración de
objetivos desafiantes pero alcanzables, que logre movilizar todas las fuerzas de la organización en ese sentido.
En última instancia dirigir es decidir. La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de
una empresa, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre las influencias
externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno.
Se debe dejar muy claro que la Planificación Estratégica es una parte de la Dirección Estratégica, y que esta
última, es mucho más amplia.
Enfoque estratégico
Como producto de este ejercicio, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de
la empresa en el transcurso del tiempo, por lo cual esto representa uno de los resultados más trascendentes
del proceso.
Se parte del hecho de que la estrategia como concepto significa: imaginar, concebir, trazar planes para forjar
proyectos, y lleva implícito minimizar las incertidumbres a partir del conocimiento y así disminuir los riesgos en
la toma de decisiones.

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En el gráfico de EACRECER primero tenemos que definir la misión, visión y valores. La estrategia es elegir que
hacer y qué no hacer, en que mercados entrar y en cuáles no. Implica elección de un camino, dejando de lado
otras opciones.
A partir de este momento se divide el análisis en dos grandes partes: el externo y el interno. En el primero se
plantean cuestiones del “macro entorno”, el conocido análisis PESTELI, que es un ejercicio para tratar de
prever el futuro del entorno en las dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y de
Responsabilidad Social Corporativa, así como del sector a nivel macro. Y por otra parte el análisis del entorno
más próximo al proyecto, al sector propiamente dicho donde se analizan tres piezas claves, los clientes, los
proveedores y la competencia.
El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la inversión en el largo plazo.
Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente.
La estructura del plan de empresa
En el proceso de generación de un plan de empresa, es importante diferenciar 3 fases:

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- Análisis: Es la fase que genera los pilares del proyecto/empresa. El análisis nos da la base sobre la que
decidimos lanzar el proyecto o bien desestimarlo. Incluye la investigación y la recogida de datos para poder
tomar una decisión.
- Estrategia: Es la fase en la que se toman las decisiones a largo y medio plazo. Esto es decidir la estrategia
que seguirá el proyecto y comprende desde la segmentación del mercado potencial, hasta la selección de mi
clientela, aquella a la que dirijo mi producto/servicio y el posicionamiento de mi producto o servicio (¿Quién
quiero ser en la mente de las personas que consumirán mi producto o servicio?)
- Táctica: Esta es la última fase, y aunque es la más conocida, nunca debe llevarse a cabo sin recoger
antes datos, analizarlos, y decidir la estrategia de la empresa. La táctica siempre debe estar al servicio de la
estrategia, y comprende decisiones como el concepto de producto/servicio, el precio, la distribución y la
comunicación que haré para que las personas que van a consumir mis productos o mis servicios me reconozcan
y quieran adquirirlo.
En este punto se tratará la fase de análisis:
Análisis
Para realizar un buen plan de empresa, será necesario obtener datos tanto internos (¿quién soy yo?, ¿cuáles
son mis fortalezas y debilidades?), como externos (¿quién es la competencia?, ¿es atractivo el sector?, ¿es
propicio el entorno para desarrollar mi proyecto?)
Estos aspectos los hemos analizado al diseñar y formular nuestra estrategia competitiva y se concretarán entre
otros en el plan de empresa. Al trazar nuestra estrategia hemos tenido en cuenta los aspectos externos e
internos, en un espectro que incluye desde los más abarcadores hasta los más específicos (Análisis PESTELI,
Análisis Sectorial), DAFO y ventajas competitivas entre otros.
Análisis externo
El análisis externo nos permite determinar cuáles son las circunstancias que el entorno o los demás
participantes con los que nos relacionamos, nos ofrecen ante la perspectiva de lanzar un proyecto o empresa.
De esta forma, un correcto estudio externo, nos permitirá determinar si es un buen momento para crear el
proyecto, o bien si algún factor externo lo desaconseja. Las amenazas y oportunidades deben ser evaluadas
concienzudamente.
El objeto del análisis externo es determinar aquellos factores que podemos considerar como oportunidades que
nos ofrece el mercado, y aquellos factores que suponen una amenaza para nuestro proyecto/empresa.
Existen 4 elementos básicos a tener en cuenta en el análisis externo:

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1) Análisis PESTEL
La herramienta de análisis PESTEL, investiga las variables política, económica, social, tecnológica, ecológica,
legal y el sector a nivel macro. Son los factores externos en los cuales encontraremos información que nos
ayuda a identificar la viabilidad del negocio y conocer el mercado donde queremos llegar.
A continuación se detallan cada una de las variables, con ejemplos para orientar la investigación:
POLÍTICA: Un estudio de las posibles políticas de los gobiernos que nos beneficien o estén relacionados con
la actividad comercial.
- Presupuesto del estado y si este tiene alguna política de apoyo económico a las iniciativas
emprendedoras.
- Tratados comerciales o TLC con otros países, que nos benefician en la creación del negocio
o en una posible internacionalización.
- ECONÓMICA: Los factores que afectan la oferta y la demanda del producto o servicio, que se
desea comercializar.
- Las políticas económicas del gobierno frente al uso de la moneda y si ésta nos afecta en caso
de que seamos exportadores. Si es un negocio local para identificar en qué moneda se
manejan lasoperaciones mercantiles.
- Los impuestos legalesque debemos cancelar a un ente público al poner en funcionamiento el
negocio.
- PIB. Producto Interno Bruto o el valor de todos los bienesy servicios finales producidos dentro
de una nación en un año determinado, identificando si este ha subido o bajado para determinar
si al crear el negocio contribuimos al aumento.
- IPC. Índice de Precios al Consumidor, mide la evolución de los precios de los bienes y
servicios representativos de los gastos de consumos de los hogares y se compara de un año
a otro o de un país a otro. Para el nuevo negocio es importante ya que si el IPC aumenta, a su
vez también la inflación que es el es el incremento generalizado y sostenido de los precios de
los bienes y servicios, por lo tanto, al ofrecer nuestro producto o servicio miraremos cómo se
están comportando los precios en el mercado.
- SOCIAL: Son los factores relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes
de la clientela a quienesqueremos llegar.
- Gustos de las personas, con los cuales identificaremos si el producto o servicio que se desea
ofrecer satisface los gustos de los clientes.
- Nivel de ingresos, para identificar si nuestra potencial clientela está en capacidad de adquirir
el producto o servicio que se desea ofrecer.
- Crecimiento de la población, va relacionado con el número de clientela objetiva y potencial a
la cual vamos a llegar.
- Distribución de edadesdel mercado objetivo, residencia en zonas urbanas o rurales
- TECNOLÓGICO: Son los avances científicos de los países y/o regiones que nos favorecen al
momento de emplear la tecnología como instrumento para competir.
- El uso de Internet, en caso de lanzar campañaspublicitarias si nos beneficia que la población
use esta herramienta.
- La tecnología de punta que se relaciona con los bienes que deseamos adquirir para poner en
funcionamiento el negocio.
- Tecnologías que se están desarrollando y nos puedan servir en el futuro.
ECOLÓGICO: Relacionar siempre el negocio con todo lo que contribuya a no contaminar el medio ambiente.
- Leyes que protegen el medio ambiente a lascuales nos vamos a acoger como empresa.
- Empresas aliadasque nos apoyen en el reciclaje.

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- LEGAL: Los factores que intervienen a la hora de crear el negocio o constituirlo legalmente.
- Requisitos para crear la empresa, escritura pública, el registro único empresarial y demás
trámites legalesdependiendo del tipo de empresa que se desea crear.
- Leyes sobre el empleo y seguridad laboral.
- Leyes que regulan el sector al cual nos queremos dirigir.
- Licencias para el funcionamiento del negocio.
- Derechos de propiedad intelectual.
2) Análisis PORTER: El análisis PORTER permite estudiar el atractivo de un sector. Concretamente, estudia las
fuerzas que están presentes en un sector y que actúan sobre nuestra empresa y sobre el resto de las
empresas que en el compiten.
- La primera de las fuerzas competitivas es la rivalidad entre las empresas competidoras. A
medida que haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad existirá y mayor
será la rentabilidad del mismo. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre las
empresas competidoras son: las barreras de salida del mercado, el nivel de crecimiento del
mercado, la sobrecapacidad industrial y/o el poder de las empresas competidoras y/o
proveedoras.
- Por ejemplo: en un barrio en el que ponemos un restaurante y existen pocas e mpresas
parecidas, y las que hay son bastante diferentes, es previsible que podamos mantener precios
“holgados”. En cambio, si colocamos nuestro negocio en un barrio en el que hay muchos y
además difícilmente diferenciables por parte de nuestra clientela, es previsible que se
produzca una rivalidad muy alta entre los diferentes restaurantes de la zona
- Otra de las fuerzas competitivas es la amenaza de nuevas empresas competidoras. Para
determinar el atractivo y rentabilidad del mercado en este sentido influye: Existencia de
barreras de entrada y economías de escalas, el acceso a los canales de distribución, las
necesidades de calidad o las ventajas en la curva de aprendizaje.
- Por ejemplo: si monto un negocio de comida a domicilio a partir de un restaurante que tengo,
y funciona muy bien, es fácil que otros restaurantes pronto hagan lo mismo. Esto se produce
porque las barreras de entrada son muy bajas, es decir, no hay apenas coste ni monetario ni
de recursos ni conocimiento.
- La tercera de lasfuerzas competitivas esla existencia o entrada de productos sustitutivos. Los
principales factores que provocan mayor competitividad y disminuyen la rentabilidad del
sector son: Sensibilidad del cliente a sustituir el producto. Diferenciación de los productos y/o
precio del resto de productos sustitutivos.

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- Por ejemplo: En un servicio de clases de yoga, un sustituto directo sería otras clases de yoga,
pero también deberíamos tener en cuenta el lanzamiento de un juego de Wii-fit, para ponerse
en forma en casa. Pese a resultar un producto/servicio muy diferente, competirá con nosotros
- La cuarta fuerza competitiva es el poder de negociación de las empresas proveedoras, donde
el grado de concentración, el impacto del coste de las empresas proveedoras en el coste total
del producto y/o las características especificas del producto, son algunos de los principales
factores que determinan la rentabilidad de un sector.
- Por ejemplo: el caso extremo que nos sirve para ejemplificar esta fuerza es montar una
empresa que distribuye una única marca. Esta empresa tendrá una gran dependencia de esta
marca, que controlará y marcará la negociación, ya que si decide romper el acuerdo con
nosotros, nuestra empresa quedará sin producto. En estos casos es especialmente importante
tener un buen acuerdo firmado o contemplar la opción de representar otras marcas, de forma
que no dependamos solo de una de ellas.
- Por último, la quinta fuerza competitiva es el poder de negociación de laspersonas o empresas
compradoras. Su volumen de compra, el grado de dependencia de los canales de distribución
y/o la sensibilidad de estas personas o empresas compradoras al precio son algunos de los
factores de definen esta fuerza competitiva.
- Por ejemplo: cuando nos asociamos con diferentes empresas de nuestro sector, somos
capaces de negociar mejor nuestras compras. En el caso de montar un restaurante, unirme
con otros restaurantes para realizar comprasde maquinaria como cafeteras, puede ayudarme
a conseguir mejores precios que en el caso de ir solo. Esta es la base de empresas actuales,
que trabajan la compra agrupada, como “Privalia”, “Groupon”, “Let’s bonus”, etc.
3) Análisis del Benchmarking:
El análisis del Benchmarking nos permite entender la oferta y características de las empresas con las que
competimos en el mercado. Esta herramienta se explica en la sección 2A de este manual.
4) Análisis de las personas consumidoras:
El análisis de las personas que pueden comprar nuestro producto o servicio es básico para cualquier empresa
que quiera tener una mínima sostenibilidad empresarial. En el apartado 3A de este manual se tratan las
herramientas relacionadas con este estudio.
SESIÓN 2A Y 2B BENCHMARKING / DAFO / VENTAJA
COMPETITIVA
Tabla de Benchmarking
La tabla de Benchmarking es una herramienta simple que permite organizar la información de la competencia
de forma que se puede comparar fácilmente. Se recomienda trabajar con los atributos en las filas y con las
diferentes empresas competidoras en las columnas, colocando aquellas empresas competidoras más
parecidas a la nuestra en las primeras columnas y aquellas más diferentes en las últimas.
Asimismo, es interesante incluir en la valoración de los atributos que compararemos entre las empresas
competidoras elementos cuantitativos, ya que este tipo de información nos permitirá tener métricas sobre el
punto en que nos encontramos respecto a otras empresas.
En el siguiente ejemplo se comparan un grupo de gimnasios, de forma cuantitativa, con algunos de los atributos
de compra, lo cual permite una idea más clara de cómo se comporta la competencia y de esta forma contribuir
al posicionamiento estratégico.

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Análisis interno
El análisis interno nos permite tomar consciencia de quienes somos. Un análisis bien diseñado, nos permitirá
obtener información sobre aquello en lo que destacamos, y aquello en lo que no destacamos. En términos
empresariales lo denominaremos fortalezas y debilidades.
En el caso de un equipo de futbol, esto respondería a determinar aquello que, sin necesidad de mirar fuera del
equipo, sabemos que dominamos y aquello que sabemos que es una asignatura pendiente de mejorar. Puede
considerar el análisis por funciones:
- Área de marketing
- Área de operaciones
- Área de finanzas
- Área de Sistemas
- Área de Personal
En nuestro caso, trabajaremos con un sistema similar, llamado perfil de Capacidades internas o PCI, que nos
permite analizar las capacidades de la que dispone nuestra empresa con respecto a un proyecto determinado:
- Capacidad directiva
- Capacidad competitiva
- Capacidad financiera
- Capacidad técnica/tecnológica (I+D)
- Capacidad de recursos humanos
De esto se desprenden dos elementos internos:
- Fortaleza es algo que la empresa destaca y le hace competente. Es aquellas características se
la empresa en que nos apoyaremos para cumplir la misión a la que nos encomendaremos. Para
identificar cuáles son nuestras fortalezas, deberíamos tener en cuenta las habilidades de
nuestro equipo, los activos físicos valiosos, los activos intangibles valiosos y las capacidades
competitivas.
- Debilidad es una carencia de la empresa, bajo desempeño en comparación con otras o
condición que la coloca en una desventaja. Son aquellascuestiones que debemos superar de
inmediato para poder cumplir la misión. Para identificar las debilidades, deberíamos tener en
cuenta las deficiencias en las habilidades de nuestro equipo y las ausencias de activos
humanos valiosos, carencias de activos organizacionalese intangibles.

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Cadena de valor:
La cadena de valor de una empresa se compone de actividades primarias y actividades de apoyo. Las
actividades de apoyo son las actividades que ayudan a soportar el proceso “core” de la empresa, es decir, la
actividad básica a la que se dedica. Por otra parte, las actividades de apoyo, son aquellas que inciden
favorablemente para poder cumplir el “core” de la empresa
Por ejemplo: En una empresa de fabricación de juguetes, tenemos actividades primarias que están
relacionadas con la fabricación de estos juguetes, desde la elección de la materia prima hasta su venta,
pasando por la transformación. Igualmente, tenemos actividades como la generación de facturas que son
actividades de apoyo, que no forman parte directamente de aquello a lo que se dedica la empresa pero que
son imprescindibles para el negocio.
La cadena de valor se trata en detalle en la sección 7 A, junto a múltiples elementos relacionados con la cadena
de valor y las operaciones.
DAFO
Una vez conocidos los factores internos, propios de nuestra empresa y de nuestras capacidades como
personas emprendedoras, y los factores externos, tales como entorno, competencia, fuerzas del sector y
clientela potencial, estamos en condiciones de realizar una matriz DAFO. Esta matriz DAFO es un elemento
dinámico, que ira cambiando y nutriéndose de la información que iremos descubriendo durante la generación
de nuestro plan de negocio.
D.A.F.O. (siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), nos correlaciona los aspectos
internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas. A continuación
definiremos los aspectos que constituyen la matriz DAFO.
- Fortalezas
- Se definen como los principales factores propios de la empresa que constituyen los elementos
más poderosos, en los que nos debemos apoyar para cumplir la misión.
- Debilidades
- Constituyen los principales factores negativos de la organización que de no superarse,
impedirán cumplir la misión.
- Oportunidades
- Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su
ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se actúa en esa dirección, posibilitando o
favoreciendo el cumplimiento de la misión.
- Amenazas

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Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender, impedir o provocar, pero que si
ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.
Estos análisis nos posibilitan centrarnos en aquellos factores, que tienen un protagonismo fundamental, tanto
en lo interno como en lo externo. Lo importante a partir de ahora no es el qué, sino el cómo (Opciones
estratégicas). No se trata de decisiones para mañana, en el corto plazo, sino para un período largo que tiene
que permitir a la empresa mantener y consolidar las ventajas competitivas.
Es muy importante comprender y accionar de manera que la empresa reconozca qué recursos estratégicos
cuenta y que siendo explotados por sus competencias estratégicas, crean esas ventajas competitivas que
ofrecen un valor añadido por el que está dispuesto pagar nuestra clientela.
Para ello tomando en consideración todos los aspectos analizados se trata de crear las líneas estratégicas que
me permitan crear y sostener en el tiempo esas ventajas competitivas.
Uno de los valores principales de la matriz DAFO, es que si una vez generada cruzamos los campos internos
con los externos, podemos ver fácilmente si tenemos amenazas que pueden impactar sobre elementos débiles
de nuestra empresa, o bien si tenemos suficientes fortalezas para atacar con garantías una oportunidad de
mercado determinada. Esto es algo básico para aumentar las posibilidades de éxito en el lanzamiento de una
nueva empresa. Ventaja competitiva
Una empresa o iniciativa emprendedora puede tener múltiples diferencias con respecto a su competencia.
Estas diferencias pueden ser de interés para alcanzar el éxito, pero pueden resultar simplemente elementos
de contraste no apreciados por aquellas personas que son potenciales compradoras. La ventaja competitiva
es un tipo de diferenciación muy especial, que cumple con varias características:
Para que una diferencia con respecto a las empresas competidoras sea una ventaja competitiva, es importante
que forme parte de ella misma. Cuando lo que nos hace diferentes no nos pertenece, tenemos que tener en

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cuenta que no contamos con ventajas competitivas, ya que esa diferencia podría ser adquirida por otras
empresas fácilmente.
Para que una diferencia se convierta en una ventaja competitiva deberá ser apreciada por la clientela potencial,
pero además deberá estar apoyada en recursos estratégicos de la empresa y sobre todo en las competencias
estratégicas que permitan convertir esos recursos en ventajas competitivas.
Por ejemplo: Zara ofrece precios razonables y moda inmediata, algo que muchas personas aprecian lo
suficiente como para comprar sus productos. Si lo analizamos en profundidad, esto es posible gracias a las
excelentes capacidades de Zara tanto en captación de diseño como en la logística. Estos son recursos
estratégicos que han hecho que Zara mantenga su liderazgo durante las últimas décadas.
SESIÓN GRUPAL 1 MODELO DE NEGOCIO
Una vez que se ha trazado la estrategia empresarial, es decir que se ha determinado la manera en la cual se
van a establecer y mantener las ventajas competitivas, podemos centrarnos en definir, analizar y desarrollar
nuestro modelo de negocio.
Un buen modelo de negocio es esencial para cualquier empresa, ya sea una empresa de nueva constitución o
para una empresa ya establecida.
El modelo de negocio es la representación simplificada de la lógica de negocio. Se define como un conjunto de
presunciones planificadas sobre cómo la empresa creará valor para los grupo implicados de interés (clientes,
inversionistas, socios,…).
Como definición podríamos decir: “un modelo de negocio es un concepto complejo, que define el modo con el
que la empresa consigue y utiliza sus recursos con el objeto de generar valor de forma sostenible, e
intercambiarlo por ingresos que garanticen su supervivencia en una situación de mercado, es decir, en
competencia.”
Toda empresa tiene un funcionamiento que responde a un modelo de negocio. Estemodelo trasciende el propio
producto o servicio, y es el responsable junto al mercado de que un proyecto funcione o fracase. Un ejemplo
de modelo de negocio es el que puede partir de un mismo recurso estratégico: Imaginemos que tenemos 40
bicicletas…
1) Un modelo de negocio posible seria utilizar este recurso estratégico, más una actividad de conocimiento de las
necesidades de los comercios del barrio, para crear una empresa que se dedicara a transportar productos por
la zona. Usando nuestras bicicletas, transportaríamos productos de nuestra clientela local ( los comercios ) a
las personas consumidoras en sus casas, un servicio a domicilio ecológico. La propuesta de valor seria
entonces la ecología en el transporte y el servicio cercano y del propio barrio. Los ingresos vendrían por la
venta de envíos.
2) Otro modelo de negocio seria montar una empresa de rutas por Barcelona con nuestras bicicletas. Esta
empresa utilizaría las bicicletas para realizar tours por la ciudad, enseñando lugares emblemáticos a los que
no hay acceso al tráfico en coche y mediante un turismo activo y en varios idiomas. La propuesta de valor seria
el conocimiento histórico y la actividad lúdica y activa.
Como vemos el modelo de negocio trasciende el producto o servicio, y es en mayor medida, el responsable del
éxito o fracaso de un proyecto. Es fácil encontrar ejemplos conocidos en los que un mismo producto, lanzado
de dos formas diferentes, es decir, lanzado con diferentes modelos de negocio, ha funcionado de forma
diferente.
Este es el caso de Nespresso, que fracasó rotundamente en su primer lanzamiento enfocado a empresas y en
cambio se convirtió en uno de los grandes negocios del último siglo con su segunda propuesta de modelo de
negocio enfocado a consumidores finales con un aliado clave como fue Krups.

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De las diferentes propuestas de modelos de negocio, la propuesta de trabajo de Alex Osterwalder e Ives
Pigneault para diseño y análisis de modelo de negocio es simple, sugerente y práctica. Es importante, tener en
cuenta que este modelo no contempla la competencia ni el entorno, por lo que debe ser entendido como una
excelente herramienta que precisa del resto para conseguir buenos resultados. La herramienta conocida como
“Business Model Canvas” permite diseñar el modelo de negocio de manera gráfica. Su flexibilidad hace que de
manera visual se puedan realizar cambios a través de todo el modelo y valorar diversas perspectivas.
En el LIENZO se desarrolla en tres etapas: Descripción del modelo, Evaluación del modelo, Mejoras o cambios
en el modelo.
A su vez el lienzo se divide en 9 módulos:
Módulo-Segmento de clientes: Aquí se agrupa la clientela, actual o potencial según características
específicas y variables como geográficas, demográficas, etc.
Módulo-Propuesta de Valor: En este módulo se determina qué valor vamos a ofrecer a estos determinados
segmentos. Hay que describir qué le ofreceremos diferente por lo cual están dispuestos a pagar y sobre todo
qué necesidades satisface.
Módulo-Canales de distribución: Los canales de distribución que utilizaremos para cada producto o servicio
deben precisarse aquí. Los canales para que la gente nos conozca, para que nuestra clientela evalúe nuestra
propuesta de valor, nos compren, les entreguemos los productos/servicios y le ofrezcamos el servicio
postventa.
Módulo-Relaciones con la clientela: Aquí identificamos cuáles recursos monetarios y de tiempo utilizamos
para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Debemos averiguar qué tipo de relaciones esperan,
cuánto cuestan y cómo integrarlos de manera armoniosa con tu modelo de negocio.
Módulo-Flujos de ingresos: Identificamos de dónde proceden nuestro flujo monetario y qué aportación
monetaria hace cada segmento. Averiguaremos las diferentes formas de pago, márgenes y por qué están
dispuestos a pagar nuestros clientes.
Módulo-Recursos claves: Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los productos o servicios
descritos anteriormente Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más
importante y la relacionamos con el segmento de personas consumidoras, los canales de distribución, las
relaciones con la clientela, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves para ser capaces
de entregar nuestra oferta. Para cada propuesta de valor hay que repetir esta operación.
Módulo: Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y
las relaciones con la clientela, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Para cada
propuesta de valor hay que repetir esta operación.

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Módulo- Socios clave: En este módulo definiremos cuales son las empresas proveedoras y empresas o
personas asociadas clave que necesitamos trabajar para que la empresa funcione. Definiremos también que
tipo de relación estableceremos con ellos.
Módulo- Estructura de costes: En este módulo especificamos los costes de la empresa, determinando cuales
son los más caros y posteriormente como podrás reducirlo. Hay que seguir el rastro de cada uno de los
elementos analizados en el Lienzo: actividades, recursos, relaciones, etc.
SESIÓN 3A INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Concepto de marketing
“Marketing es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos mediante procesos de
intercambio.” (Philip Kotler)
La clave para alcanzar los objetivos de una organización consiste en identificar las necesidades y deseos del
público objetivo y entregar los satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.
Hay que equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer las políticas de marketing: Beneficios de la
empresa, satisfacción de los deseos de las personas consumidoras, e interés público. Investigación de
mercado
La investigación de mercado pretende aportar datos que permitan objetivar el problema y tener información
para mejorar la toma de decisiones. Es un proceso que refleja las necesidades, tendencias y perfil del mercado;
así como la opinión conducta y hábitos de las personas consumidoras.
Antes de empezar una investigación de mercado, es necesario preguntarnos qué problema o aspecto queremos
investigar y por qué. Cuándo ya tenemos el problema y los aspectos definidos, tenemos que seleccionar el tipo
de análisis de información que utilizaremos y diseñar la muestra. Hay diferentes fuentes de información:
- Data secundaria:
Datos obtenidos de fuentes secundarias, que están relacionados con nuestro proyecto. Este
tipo de datos suelen encontrarse en estudios realizados por terceros, fuentes bibliográficas,
estudios estadísticos, etc.
Permiten conseguir estudios fiables y con muestras controladas, pero suelen aportarnos
información indirecta que apoya nuestras hipótesis pero que no resulta concluyente, ya que no
responde exactamente a nuestra solución concreta al problema.
Es importante conseguir información de fuentes secundaras para: oConocer tendencias y
factores “macro” en el que desarrollaremos nuestra actividad
o Conocer información disponible y el interés que despierta el ámbito en el que trabajará nuestra empresa
o Conseguir estudios fiables e información genérica del mercado
Barcelona Activa ofrece la herramienta “Ubica’t”: un sistema telemático que permite analizar el mercado global
de la zona escogida, la actividad económica y la situación demográfica.
- Data primaria:
Datos obtenidos de fuentes propias, que responden exactamente a las necesidades de nuestro proyecto. Esta
información debe permitir disminuir al máximo la incertidumbre sobre el lanzamiento de nuestro producto o
servicio en todos sus ámbitos: solución aportada, precio, concepto ampliado de producto, etc.
Encontramos dos familias de investigación primaria principales: los métodos cuantitativos y los cualitativos.

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- Método cualitativo:
El método cualitativo tiene como objetivo descubrir, formular preguntas de investigación, recopilar datos, sin
medición numérica, como la descripción y las observaciones. Para las personas que investigan aporta
información explicativa de motivaciones, actitudes, creencias y conductas ante un producto, servicio, marca
etc.
La investigación cualitativa la utilizamos sobretodo en cuando no disponemos de ninguna información previa
sobre quienes consumen o cuándo queremos generar nuevas ideas y/o conceptos del producto/servicio.
En caso de investigación cualitativa investigamos el “porqué” de las cosas, es inductiva.
La metodología más conocida es el “focus group”, y se basa en estudiar la opinión y/o comportamiento de un
grupo de personas sobre un determinado producto o servicio. Este sistema nos permite extraer información
cualitativa del comportamiento de compra.
- Método Cuantitativo:
La metodología cuantitativa se basa en recolecciones de datos, datos numéricos, uso de estadísticas referente
a la muestra de los sujetos estudiados en la población.
El método cuantitativo tiene como objetivo contestar las preguntas anteriormente definidas y comprobar nuestra
hipótesis anteriormente creada sobre nuestro producto/servicio, idea de negocio etc. Se basa en la medición
numérica y el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento de la población.
La técnica cuantitativa más conocida es la encuesta, y se basa en una batería de preguntas enfocadas a
conocer las necesidades de las personas que podrían consumir nuestro producto o servicio.
Una buena encuesta debería ser corta (no más de 15 preguntas en el caso de presenciales y no más de 8 en
el caso de encuestas on-line), además de contemplar:
1) Datos del perfil de la persona encuestada: por ejemplo, edad, residencia, medios de comunicación que
consume habitualmente, etc.
2) Datos generales respecto al sector: Por ejemplo, si consume productos o servicios parecidos a los que
queremos lanzar al mercado, o su opinión al respecto de los mismos
3) Datos específicos
o Necesidades respecto al producto o servicio: Los atributos más importantes cuando esta persona compra
un producto o un servicio como el que proponemos. También la imagen que esta persona tiene de los
productos o servicios existentes.
o Intención de compra: La percepción de “precio razonable” para la persona a la que nos dirigimos, así
como la intención de compra una vez conoce nuestra propuesta de valor.
La investigación del mercado es uno de los pasos indispensables para verificar que nuestro nuevo
producto/servicio realmente cumple con las expectativas de los posibles consumidores. Los datos obtenidos
sobre el mercado nos facilitan tomar decisiones estratégicas acertadas, disminuye los riesgos de fracaso e
idéntica posibles problemas que se podrían producir.
Análisis del consumidor:
El análisis de las personas consumidoras nos permite conocer los atributos más importantes en el proceso de
compra. Esto se refiere a aquellos elementos que consideran más importantes y que determinan su elección
de producto o servicio y será una información clave para desarrollar la fase estratégica.
Un buen estudio de la clientela potencial permitirá entender también el proceso de compra, así como identificar
las figuras básicas implicadas en el mismo:
- Iniciadora: Persona que inicia un proceso de compra, por ejemplo: un niño en el caso de un juguete
- Prescriptora: Persona que prescribe un determinado producto o marca, por ejemplo: Profesionales de
la medicina o farmacia en el caso de un medicamento

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- Influenciadora: Persona que se involucra en el proceso, por ejemplo: una persona que está atendiendo
en el lineal de una tienda de electrodomésticos
- Decisora: Persona que toma la decisión de compra, por ejemplo: Los hijos adolescentes en el caso de
la compra de una bicicleta
- Compradora: Persona que dispone el dinero necesario para la compra, por ejemplo: los padres de los
adolescentes anteriores que querían una bicicleta
- Consumidora: Persona que disfruta el producto o servicio, por ejemplo: los adolescentes que eligieron
una bicicleta que pagaron sus padres y que acabaran utilizando ellos Asociaciones relacionadas con la
investigación de mercados:
- AEDEMO: Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión
- ANEIMO: Asociación Nacional de Empresas de Investigación de Mercados y Opinión Pública -
ESOMAR: European Society for Opinion and Marketing Research
Otros recursos:
Como elementos a consultar, os recomendamos:
a) http://oportunitatsdenegoci.barcelonanetactiva.com/es/-
Útil para analizar las tendencias económicas y de negocio en distintos sectores estratégico en Barcelona en
los ámbitos de Ciencias de la Vida, Construcción, Industria Tradicional e Industrias Creativas
b) Informes en profundidad de Barcelona Activa en Barcelona Empresas
http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/biblioteca.do?desti=/barcelonanetactiva/es/creacion
-de-empresas/biblioteca-d-emprenedor/index16142.jsp&cat=Marketing&ct=informe
c) Cuando vayas a comenzar tu estudio de mercado, estudia el informe: “Diseña tus propias herramientas de
investigación”
http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/informes/disseny_eines_investigacio.jsp-
d) Enlaces de interés de asociaciones, de Ayuntamiento de Barcelona, Generalitat y Camerdata entre otros
http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/biblioteca.do?desti=/barcelonanetactiva/es/creacion
-de-empresas/biblioteca-d-emprenedor/index16142.jsp&cat=Marketing&ct=enlla%E7
e) Para desarrollar tu Plan de Marketing http://pinnova.upc.edu/recursos/guia_pla_de_marketing_innova.pdf
Para ampliar información sobre investigación de mercados, es posible revisar las “notas técnicas” relacionadas
con estos temas:
- Ejemplo de encuesta y su procesamiento
- Guía de Estudio de Mercado
- Guía Plan de Marketing
SESIÓN 3B POSICIONAMIENTO Y CONCEPTO DE PRODUCTO
En esta fase tendremos que hacernos este tipo de preguntas:
¿Tendré un producto/servicio para todos los públicos o solo para la tercera edad?

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¿Será para chicos, para chicas o unisex?
¿Será para gente que viva cerca o bien para alguien de cualquier país?
La estrategia responderá a estas dudas, así como a lo que respecta a decidir cómo intentaremos que este
mercado objetivo que seleccionamos, nos perciba.
Objetivos
Es importante tener en cuenta que la fijación de objetivos, como el resto del plan de empresa, es algo dinámico
que deberá revisarse según se realicen cambios en las fases anteriores y/o ulteriores (por ejemplo, un cambio
en la estrategia de precios puede afectar directamente a los objetivos marcados, por lo que deberá revisarse
su impacto y coherencia antes de cerrar el plan de marketing). Los objetivos de marketing se construyen en
infinitivo, y deberían ser:
- Específicos
- Medibles
- Alcanzables
- Realistas
- Tiempo definido
De esta forma, un objetivo como “tener una buena notoriedad de marca” sería un objetivo que nunca podríamos
saber si se ha cumplido ni en qué grado. Deberíamos construir objetivos pues que sí lo permitieran, como por
ejemplo: “aumentar en un 20% el índice general de satisfacción de los clientes”.
Concepto deproducto
Cuándo ya hemos tomado decisiones estratégicas sobre nuestro posicionamiento y tenemos claro hacía donde
vamos, a quién le vamos a vender nuestro producto, el paso siguiente para poder tener éx ito es definir
correctamente el Marketing Mix.
El Marketing mix es un conjunto de elementos claves con los que una empresa o producto o servicio lograrán
influenciar en la decisión de compra de la clientela.
La aplicación coordinada y cohesionada de las diferentes estrategias del marketing mix, permitirán que la
empresa sea capaz de satisfacer las necesidades del consumidor. Esto debería realizarse garantizándose la
rentabilidad, la sostenibilidad, y creando una posición clara en la mente de la persona cons umidora. Poco a
poco, esto nos permite ganar un lugar diferencial y exclusivo en nuestra clientela objetivo.
El concepto del producto se divide en 3 partes: características básicas, atributos que le asignamos y las
percepciones de nuestras posibles personas compradoras.

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El concepto del producto va más allá del propio producto o servicio y engloba todo aquello que la clientela
adquiere o busca adquirir al optar por una opción de compra determinada. Se divide en beneficio básico y
Producto ampliado/aumentado (aplicable tanto a producto como a servicio).
Por ejemplo, un reloj, tiene como beneficio básico “dar la hora”, pero por supuesto, los elementos responsables
de la compra de la mayoría de relojes de cierto nivel económico son totalmente diferentes. Estos van desde la
marca o el diseño hasta el propio “packaging” o los años de garantía. Estos elementos últimos, aunque no
forman parte de la esencia del producto, si son básicos para la persona que los adquiere, pudiendo decantar
su decisión de compra.
Segmentación
La segmentación de mercados es un proceso de división del mercado en subgrupos de compradores
homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos que
permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades, intereses y preferencias y se permita al mismo
tiempo alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.

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Para que la segmentación sea eficaz, los segmentos deber ser:
• Identificables y su potencial de compra medible.
• Accesibles: Ser efectivamente alcanzadosy servidos.
• Sustanciales: Ser lo suficientemente grandes para ser rentables.
• Diferentes en sus comportamientos de compra o uso del producto.
• Posibles de servir.
• Defendibles.
Elección del “target o si-cliente”
Una vez determinados los diferentes segmentos, es decir, una vez particionado todo el conjunto de posibles
consumidores de mi producto/servicio, deberemos tomar una decisión.
La elección de la persona que conformará nuestro “target” es la primera y a veces dolorosa decisión estratégica
de calado. Debemos decidir a quién queremos dirigirnos, y eso conlleva la difícil decisión de decirnos a nosotros
mismos que hay una parte de las potenciales personas consumidoras a quien no nos dirigiremos.
Esta parte suele generar conflicto en las empresas, pero es imprescindible, ya que los recursos son limitados,
y es imposible llegar a todo el mercado de forma eficiente y con una propuesta de producto/servicio que les
satisfaga por igual.
Cabe destacar que seleccionar el “target” no es seleccionar la única tipología de persona que comprará. Cuando
seleccionamos el “target” estamos seleccionamos a la persona que, como potencial consumidora, intentaremos
convencer de que somos su producto/servicio ideal, pero posteriormente, el mercado decidirá quién es quien
acaba consumiéndolo. Estudio de información sobre el “target”
Aquí retomamos, si es necesario, lo abordado en el análisis estratégico para abordar los atributos en más
detalle si es preciso.

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En este punto, una vez seleccionado nuestro “target”, deberemos estudiar en profundidad la información que
conseguimos en la investigación de mercado.
Centrándonos únicamente en este grupo escogido, deberemos trabajar sobre los atributos más valorados por
él, y ponerlos en relación con la información que tenemos de mercado. Para realizar esto, utilizamos el mapa
de atributos, que nos permite organizar las preferencias de nuestro consumidor o consumidora, a la vez que
graficamos nuestra propuesta y la de la competencia.
Este mapa me permite escoger los atributos que me permiten diferenciarme de la competencia, empezando
por las opciones que más importan a nuestro “target”. Ordenar los atributos por orden de preferencia de nuestro
consumidor (en orden de las agujas del reloj), nos facilita enormemente el proceso.
Posicionamiento
El posicionamiento se define una vez hemos decidido a quién nos dirigiremos.
Posicionar es el arte de conseguir un lugar claro y reconocible respecto a otras opciones, en la mente de las
personas consumidoras. Para determinar esto, generamos mapas de posicionamiento, que nos ayudan a
determinar dónde están los servicios/productos que compiten con el mío, o bien donde me colocaría a mí el
consumidor.
El elemento estratégico principal es la elección de uno o dos factores como máximo sobre los que posicionarme.
Para realizar esta tarea deberemos basarnos en el mapa de atributos, seleccionando un máximo de dos
atributos según los siguientes elementos principales:
- Escoger atributos que en los que sea mejor que toda la competencia, o al menos, que la mayoría
- Escoger los atributos más importantes para mi “target”
En base al ejemplo anterior, si fuéramos la marca azul oscuro, seleccionaríamos o bien “sabor” y que sea
“natural”, o bien podríamos optar por una posición más potente para diferenciarme pero menos apreciada por
el consumidor: “natural” y “mayor conservación”.
En este caso mostraremos la opción “natural” y “sabor”, consiguiendo el objetivo de estar en una zona

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positiva en la que solo está mi marca:

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SESIÓN 4A MARKETING- PRECIO Y COMUNICACIÓN
cuando decidamos una propuesta para el producto, el precio, la distribución y la comunicación deberemos ser
capaces de responder a las siguientes preguntas:
- Producto/servicio:
¿Ofrezco más valor o menos que el de mis empresas competidoras? ¿Las personas consumidoras aprecian
mis diferencias o bien solo puedo competir ofreciendo mi producto/servicio más barato?
- Precio:
¿Seré más caro o más barato que las empresas competidoras? ¿Tengo margen con respecto a mis costes?
¿Me compraran más si bajo el precio o menos si lo aumento?
- Distribución:
¿Necesito hacer una distribución física del producto? ¿Tengo acceso a los canales en los que quiero vender?
¿Haré promociones de mi producto para incentivar su compra? ¿tengo suficiente fuerza comercial para vender
todo lo que pretendo vender?
- Comunicación:
¿Cuánto dedico a comunicar mi producto/servicio? ¿Rentabilizo bien el dinero que gasto en comunicar? ¿El
mensaje es coherente con el público al que pretendo llegar? ¿De qué forma debería comunicarlo y en qué
momento?
Fijacióndeprecios
La fijación de precios es un proceso aparentemente sencillo, pero en realidad engloba un proceso de análisis
y toma de decisiones estratégicas que es importante conocer.
La fijación de precios debe tener en cuenta cuatro factores principales, entre los que se encuentran elementos
internos y elementos externos.
Los elementos internos se dividen en dos:

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- Los costes: conocer los costes es imprescindible en el proceso de toma de decisiones sobre el precio. Son
muchas las empresas que por desconocimiento de sus costes reales, fijan precios que les generan pérdidas.
Esto es sumamente grave ya que desemboca en empresas que pierdan más dinero contra más ventas
consiguen. Es importante pues conocer todos los costes variables ligados a un determinado servicio o producto.
- Estrategia empresarial: el precio transmite información de nuestro producto o servicio, por esta razón, es
importante aplicar la estrategia en la fijación de precios. Estosignifica que pese al precio lógico que deberíamos
tener, podemos llegar a fijar uno superior o bien inferior en función de si queremos alcanzar una consideración
Premium o bien “low-cost”.
Los elementos externos se dividen también en dos elementos principales:
- La intención de compra: La intención de compra de la persona consumidora es básica para fiar un precio,
ya que como hemos comentado en otros apartados de este tratado, el mercado es el que decide el valor que
aporta un producto o servicio. En este sentido, conocer cuánto vale nuestro producto o servicio para quien lo
va a consumir, es imprescindible para marcar un precio que este dentro de su rango lógico de costes.
La competencia: El ser humano, define el precio en base a la comparación, ya que este no deja de ser un
elemento abstracto que utilizamos para convivir en nuestra sociedad a nivel transaccional. Por esta razón,
nuestro precio, debe tener en cuenta la política de precios de los productos o servicios similares de la
competencia. Este proceso es especialmente susceptible de periodificarse, ya que para ser competitivos, es
importante estar enterado de los cambios de políticas de precio de nuestras empresas competidoras directos.
Las políticas de precio se relacionan con la estrategia de la empresa, y deben ser coherentes con ella.
Simplificando, la decisión será orientarnos a competir por precio o bien por diferenciación.
A modo de ejemplo:
Para fijar el precio de una lámpara hecha a mano, debemos:
1) Revisar nuestros costes variables, que incluyen tanto los materiales como las horas de trabajo dedicadas.
Además, tener en cuenta según las unidades que fabricaremos, cuanto es el porcentaje de costes fijos como
el alquiler del local o la publicidad que debe soportar este producto para contribuir a mantener toda la empresa.
Con esto tendré el precio por debajo del cual no puedo vender.
2) Persona consumidora: mediante una encuesta a mi clientela puedo entender lo que está dispuesta a pagar.
Este factor es el que me permitirá entender si debo aumentar o reducir mi precio. De esta forma, podre ver que
el precio esperado de nuestra lámpara, que tiene un coste interno de 15€, está entre 40 y 70€.

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3) Competencia: Realizando una tabla de estudio de los productos de la competencia, descubriría los precios
de los productos similares al mío. Vemos por ejemplo que los precios de mi principal empresa competidora,
son de 68€.
4) Estrategia: en este último paso, volvemos a las necesidades propias de nuestra empresa. En este caso,
nos interesa penetrar mercado rápidamente, por lo que decidimos que pese a que podríamos poner el mismo
precio que nuestro competidor o incluso algo mayor, decidimos marcar nuestro precio en 50€. Comunicación
La comunicación en la empresa se concentra en la transmisión de información.
Como toda transmisión de información se basa en las figuras principales del emisor, del canal/mensaje/código
y en la del receptor. Para que esta comunicación sea efectiva, es básico que la empresa tenga muy claro su
objetivo y su público. El mensaje debería ser siempre consistente con nuestra estrategia, con nuestro
posicionamiento deseado y siempre enfocado a nuestro público objetivo. Si nuestra clientela no se siente
identificada con el mensaje, será muy complicado conseguir fidelizarla.
El proceso de comunicación utilizará diferentes estilos, pero todos ellos trabajan sobre un sistema de filtros
continuos que intentarán incitar a las personas que forman parte de nuestro target, a pasar a la acción y realizar
la compra. El conocido sistema AIDA, muestra las diferentes fases de esta comunicación desde la perspectiva
de los objetivos que se persiguen:
Son múltiples los canales de comunicación, pero se definen dos estilos principales:
- Push: Es la comunicación que se basa en intentar empujar el producto hacia el mercado. Este tipo de
estrategias de comunicación se basa en las relaciones personales y de canal. Un ejemplo es el de
productos que se venden a tiendas. En muchas ocasiones, estos productos o servicios suelen dedicar
su presupuesto de marketing a instruir sobre las bondades de lo que ofrecemos a las personas que los
acabaran vendiendo.
- Pull: Esta es la estrategia propia de los productos de marca conocida o que se dirigen directamente al
mercado. Esta comunicación se basa en intentar que el cliente pida una marca determinada en las
tiendas que los distribuyen.
Normalmente, las empresas que empiezan con presupuestos ajustados apuestan por invertir en relaciones
personales y estrategia “push”, pero siempre combinándolo con estrategias “pull” que son las que permiten que
construyamos la marca. Por ejemplo, una nueva marca de ropa que queremos lanzar al mercado precisará de
ambos tipos de comunicación, por una parte precisará conseguir que las tiendas que la venderán nos ayuden

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a que el cliente conozca las bondades de nuestro producto/servicio, pero también será interesante realizar
acciones de marketing al nuestra potencial clientela para que cuando vaya a otras tiendas pida nuestro
producto.
Compra de medios:
La mayoría de los negocios, nuevos o en funcionamiento se enfrentan a la decisión de escoger los medios que
utilizarán para comunicarse.
- Prensa, medios escritos y otros medios:
En la compra de estos medios es importante tener en cuenta el público objetivo. Dado que son medios masivos,
debemos tener en cuenta que estaremos pagando por todas las personas que consumen ese medio, aunque
realmente solo queramos impactar a algunos.
- Medios locales:
Los medios locales suelen permitirnos tener precios más asequibles, y especialmente, controlar mejor el perfil
geográfico de nuestros impactos publicitarios.
- Compra digital:
En la compra de medios digitales encontramos múltiples vías. La más conocida es la compra de clics. En esta
modalidad pagamos únicamente por las personas que visitan nuestra página o bien por los que clican para
pedir más información. La ventaja es que pagamos solo por las personas que están interesadas en lo que
proponemos, pero el precio por impacto, suele ser mucho más alto. En estos medios, es crucial asegurarnos
de segmentar muy bien nuestra clientela, especialmente importante será dar un mensaje claro, de forma que
solo cliquen las personas que realmente podrían comprar nuestro producto o servicio.
Escojamos la opción que escojamos, es importante tener en cuenta que deberíamos encontrar una forma de
realizar un seguimiento o medida.
Si tenemos una empresa de alquiler de bicicletas y ponemos durante el primer año un anuncio en el periódico,
uno en una revista y uno en la radio o televisión local y no implementamos un sistema de seguimiento, seremos
incapaces de entender cuál fue la mejor opción. La consecuencia es que el siguiente año desconoceremos
cuales de los medios que utilizamos son rentables y deberían contratarse de nuevo.
SESIÓN 5A MARKETING / DISTRIBUCIÓN / FUERZA DE
VENTAS
El proceso comercial
La fuerza de ventas es una parte vital de la empresa.
1. ¿Qué significa vender?
Vender significa conseguir que otras personas adquieran un producto o servicio con la promesa de que este
redunde en un beneficio mutuo.
2. Proceso de venta
Según Stanton, Etzel y Walker, el proceso de venta es una secuencia lógica de pasos que emprende la persona
que realiza las funciones comerciales para tratar con clientela potencial y que tiene por objeto producir la
compra deseada
Los pasos del proceso de venta son los siguientes:

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PREVENTA
Reconocimiento de
las necesidades
En esta etapa es importante que la persona que realiza las funciones
comerciales tenga suficientes recursos para poder escuchar
activamente y conseguir que la persona que queremos que nos
compre se sienta escuchada
Evaluación de
opciones disponibles
conocidas
Evaluación de opciones disponibles conocidas: cuándo el vendedor
conoce a fondo las necesidades del cliente, tiene que evaluar
diferentes opciones para conseguir la satisfacción de las dos partes
(tanto de la empresa, como de la clientela)
VENTA
Decisión de compra
La persona a la que queremos vender ya dispone de diferentes
opciones de compra, ahora es el momento cuándo la persona
vendedora tiene que intentar cerrar la venta con las mejores
condiciones posibles para la empresa y para la persona compradora.
Proceso de compra
En el proceso de compra entran en juego varios actores, no solamente
la persona comercial. En este momento tiene que responder todo el
equipo de empresa a las necesidades identificadas.
POSTVENTA
Periodo de prueba
El proceso de compra no se acaba en el momento de la venta del
producto o servicio. Una persona que se considere buena vendedora
debería ser capaz de mantener el contacto con la persona que compró
el servicio o producto después de la compra para asegurarse del
correcto funcionamiento y cumplimiento de las necesidades
anteriormente identificadas.
Éxito
Después de cada venta hay que medir el grado de satisfacción con la
contratación del servicio o la compra del producto para poder mejorar
continuamente nuestra oferta.
Roles dela funcióndeventa
Ya hemos comentado anteriormente que hay diferentes procesos de venta. En cada fase una persona que
realiza funciones comerciales debe escoger el rol necesario para cumplir los objetivos de la venta. Figura nº
1: Diferentes roles para la persona que realizan la función de venta

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PREVENTA
En la fase de preventa, la persona que se dedica a la venta debería actuar como detective y cazadora.
El personal de ventas, en su fase de detective tiene que estudiar y conocer todo lo que afecta la venta del
nuestro producto o servicio. La función de detective tiene que buscar potenciales clientes e identificar la
competencia, entorno, sector, clientela y consumidor.
Con la información disponible se transforma a la función cazadora. El papel de cazadora implica escoger y
definir nuestro “target”. En la fase anterior ya hemos identificado varios posibles personas clientes pero ahora
es el momento de escoger nuestra clientela ideal para nuestro tipo de producto. Si intentamos abarcar todos
los posibles tipos de clientela en los que habitualmente sus estilos de vida y características son muy diversas,
lo que puede pasarnos finalmente es que no llegar a ninguno de los segmentos. Por eso la función de
“cazadora” es clave para lograr el éxito.
VENTA

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Cuándo ya conocemos a nuestro target, la función vendedora tiene que transformarse a función médica. En
este papel, antes de dar cualquier diagnosis, la persona debe escuchar primero activamente al paciente. Esto
es básico para poder detectar los elementos positivos del apalancamiento de la venta.
Cuándo ya tenemos claro las necesidades de este cliente potencial, entra en el juego la función sastre. En este
momento la persona vendedora debe confeccionar una forma de presentar el producto de tal manera que
responda a las necesidades del cliente.
En el momento que tenemos la propuesta preparada, la persona vendedora la tiene que vender y alcanzar el
cierre, utilizando las técnicas de tratado de objeciones de las cuáles hablaremos más adelante.
POSTVENTA
La mayoría de las personas emprendedoras pensamos que cuándo hemos alcanzado el pedido o la firma del
contrato, el proceso de venta se acaba allí. Aquí es dónde se comete el error, ya que tenemos que encontrar
la forma de seguir en contacto con la persona que nos ha comprado para la fidelizarla y maximizar el volumen
de ventas.
Tratamiento deobjeciones
En el proceso de las ventas, intervienen factores emocionales y psicológicos. Hay que saber escuchar y leer lo
que quiere decir el oponente, para identificar los objetivos que este persigue.
La PNL o Programación Neurolingüística surgió a principios de los años 70, con la colaboración entre John
Grinder (profesor de lingüística de la Universidad de California) y Richard Blander (estudiante de psicología
de la misma universidad).
La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato, gusto y tacto), cómo
organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante
nuestros sentidos.
La programación neurolingüística se desarrolló en dos direcciones:
- Como un proceso para descubrir los patrones de conducta necesarios para sobresalir en la vida.
- Como las formas efectivas de pensar y comunicarse empleadas por personas sobresalientes.
- En resumen, la PNL sostiene que para tener éxito en la vida se requieren tres elementos básicos:
- Tener una idea clara de lo que se quiere lograr en cada situación.
- Estar alerta y mantener los sentidos abiertos para darse cuenta de lo que se está obteniendo en el
proceso.
- Tener la flexibilidad para ir cambiando la forma de actuar hasta obtener lo que se quiere.
Las objeciones son elementos naturales dentro del proceso de compra, suelen formar parte de él, por lo que
debemos aprender a tratarlas como una parte fundamental y positiva del proceso.
Hay que tener en cuenta los elementos básicos:
- No discutir con la persona a la que intentamos realizar una venta

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- Escuchar atentamente la objeción
- Analizar qué elemento real subyace en la objeción que nos plantea
- Repetir la objeción al cliente para asegurar que la hemos entendido
- Conceder una parte de razón a la persona con la que tratamos
- No perder la positividad ni demostrar nerviosismo
- No detenernos y conservar la fluidez del proceso
- Responder de forma breve y concisa para no dar pie a generar nuevas objeciones
Procesode cierrede venta
El cierre es el acto por cuál se llega a un acuerdo entre la persona que actúa como cliente y la que lo hace en
la función vendedora. Debemos cerrar la venta siempre cuándo la persona a la que vendemos esté preparada
a cerrar, sin que se siente presionada porque así podríamos poner en peligro toda la venta.
Para saber un buen momento para cerrar la venta, la clave está en escuchar y observar con detalle.
Los momentos propicios para cerrar la venta son cuándo:
- La persona se muestra complacida con nuestro producto/servicio y no parece estar buscando otro
- Cuándo muestra especial interés en nuestro producto/servicio
- En el momento en que muestra confusión y cansancio, es la señal de no aportar más soluciones pero
intentar cerrar la venta
- Las frases como “No me gusta el precio pero el producto/servicio sí” o “este es el estilo que estoy
buscando”, son señales para cerrar la venta
Para poder cerrar la venta, debemos estar convencidos de los beneficios del producto. Si estamos preocupados
o tenemos miedo, debemos ser conscientes de ello y afrontar los miedos. El miedo al rechazo es uno de los
problemas que puede afectar nuestro negocio. Este miedo nos paraliza y no permite avanzar. Por eso es
importante que las personas que llevan el área comercial sean optimistas, con ganas de avanzar y con
formación y supervisión adecuada al tipo de producto/servicio.
En el caso que la persona a la que queremos vender percibe que nos sentimos inseguros, aprovechará la
situación y conseguirá mejores resultados. Por eso es muy importante capacitar a nuestro personal y supervisar
los resultados obtenidos.
Los resultados para nuestra empresa no dependen solamente del precio pactado. Una persona experta en
técnicas comerciales sabrá negociar las condiciones de pago, vender otros productos o servicios que ha
identificado a lo largo de la negociación, conseguir plazos de entrega más largos etc.
Retribucióncomercial
A la hora de determinar cuánto vale realmente una persona comercial, influyen muchas variables (el volumen
de ventas, el nivel de fidelización de los clientes, el número de nuevos clientes que consigue, el beneficio por
venta realizada...) (Alcazar, 2008). También depende del tipo de producto o servicio que queremos vender.
La estrategia de retribución comercial es una de las decisiones claves en nuestra empresa que pueden
determinar el éxito o fracaso de nuestro modelo de negocio.
En general, diferenciamos dos tipos de retribuciones: fijo y variable.
El fijo aporta la seguridad a nuestro personal comercial y le quita la presión para vender con márgenes de
beneficios bajos pero por otro lado no tiene ningún tipo de presión para vender más. Respeto al variable motiva
a las personas a subir el volumen de ventas pero muchas veces no ayuda a tener en cuenta el margen de
beneficio que le queda a la empresa.

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En la mayoría de PYMES se utiliza el método combinado entre el fijo y variable para motivar a vender más pero
a la vez asegurar una parte fija cada mes.
Los errores más comunes que deberíamos evitar, es fijar un % sobre ventas sin tener en cuenta nuestro margen
de beneficio. En estos casos nuestro equipo comercial intentará bajar el precio de venta al mínimo para poder
colocar el producto sin tener en cuenta nuestro coste.
Si medimos el éxito de nuestro personal comercial solamente con el variable de nuevos clientes, corremos el
peligro que no fidelizaremos nuestra clientela habitual. Los tiempos cambian y actualmente los posibles clientes
pueden ser parte de nuestra clientela ya existente, a la que podemos satisfacer más necesidades.
SESIÓN 5B PLAN COMERCIAL
En cuándo tengamos preparada la previsión de ventas, teniendo en cuenta el coste del producto, el precio de
venta y la cantidad necesaria para vender según el año previsto, no podemos olvidar preparar un buen plan
comercial.
El plan comercial tiene 2 funciones básicas:
1. Control para la empresa: la empresa tiene que estar informada sobre el volumen de ventas de cada persona
del departamento comercial
2. Instrucciones para cada comercial: estas personas deben disponer de objetivos claros que nuestra empresa
espera de ellas y mantenerlas motivadas según los objetivos marcados en el plan comercial.
Los elementos que deberí amos tener en cuenta:

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No basta con un buen diseño del plan comercial, hay que asegurarnos de que realizamos un buen control sobre
el cumplimiento de los objetivos. La mayoría de los planes comerciales fallan por la falta de rigor y persistencia
en el control rutinario.
Como muchos de las herramientas presentadas en esta guía de apoyo, su utilidad depende de la perseverancia
y en su uso y del realismo y rigor de los datos que se introducen. Para conseguir esto, se recomienda dar una
periodicidad a la revisión del mismo, y ligar su cumplimentación a los objetivos que se fijan para retribuir a
nuestro personal comercial (el mensaje que transmitimos si no lo hacemos, es que no es importante para
nosotros).
SESIÓN 6 E-MARKETING Y E-COMMERCE
Introducción
El e-Marketing es la utilización de Internet para el marketing directo con el fin de entrar en contacto
con los potenciales clientes, convertirlos en clientes y fidelizarlos.
El e-Marketing es una opción muy utilizada por las empresas para promocionar y difundir sus
productos y servicios. El motivo es el bajo coste y la obtención de las preferencias de la clientela.
Cambiosenlacadena devalor
Internet permite cambiar la cadena de valor y “desintermediar”. Consigue llegar a la clientela final sin
pasar por las intermediarias que existen en el mundo físico.

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Qué hacer:
1. Tener un plan
2. Marcar objetivos medibles
3. Ser coherente
4. Ser “buena”
5. Crear contenido de valor
6. Crear una red fuerte
7. Coger compromiso
8. Escuchar Qué no hacer:
1. Crecer a lo “loco”
2. Cada aplicación sirve para una cosa
3. Ser insistente 4 . Spam
5. No agradecer
6. Vender
7. Hacer el marketing de siempre
En definitiva, Internet afecta a como las consumidoras llegan a productos y servicios. Modifica los
hábitos de consumo.
Por lo tanto, Internet revoluciona la cadena de valor tradicional y hay que aprender a apalancar el
negocio online sobre el offline y al revés. Nacen nuevas formas de negocio donde la consumidora
tiene más incidencia: “coopetion” y “crowdsourcing”. Existen modelos, estrategias y fuentes de
ingresos en Internet que, a menudo, se solapan entre sí. Los fundamentos básicos online son la “long
tail”, el “freemium” y la usabilidad.
Cada modelo puede tener una o varias fuentes de ingresos pero pueden formarse distintos modelos
de negocio en una web. El tráfico es un factor crítico en la mayoría de modelos de negocio online.
Existen dos formas de dar a conocer nuestros negocios online: la publicidad y el social media

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marketing. La publicidad nos da mucho tráfico pero poca conexión con la clientela. Mientras Social
Media es todo lo contrario.
Hoy en día la mayoría de las empresas están presentes en el mundo de Internet. ¿Pero qué ocurre
cuando detectamos un nicho en internet donde tanto la demanda como la competencia van
creciendo? Javier Gorrende (2012) analiza uno de los casos exitosos del mundo e-marketing.
Veamos el caso del «ecommerce» My Best Present, una empresa alicantina dedicada a la venta de
regalos personalizados que supo adelantarse hace años a las tendencias de consumo (y de
búsqueda en Internet) y tomar posiciones en un nicho actualmente muy competido como es el de los
artículos originales y los regalos con foto en Internet.
Ubicada físicamente en Alcoy, My Best Present comenzó a vender online en el año 2006 cuando la
competencia en el nicho de los regalos personalizados era bastante limitada. La empresa
comercializa hasta 350 referencias de muy distintos productos personalizados con fotografías. La
tienda posee una media de 15.500 visitas al mes con un ratio de conversión visitas/compra del 2 ,5%
y ha sido precisamente en estos años de crisis cuando más ha aumentado su facturación hasta un
40% en los últimos 5 años. Un ratio promedio de venta de una tienda online en España suele estar
en el 1%. Así que algo están haciendo bien.
Una de las claves de su éxito ha estado en que, además de vender directamente sus productos
online, ha diversificado el negocio y también sirve pedidos a tiendas físicas del sector de los regalos,
ofreciendo descuentos por grandes cantidades. Siete años después de la puesta en marcha de la
empresa, las personas responsables de My Best Present cuentan cuáles consideran que han sido
las claves de su éxito y cuáles son las estrategias que cuidan día a día para mantenerse lo más
visibles posible.
El factor de la anticipación: adelantarse a la creciente tendencia de compra de este tipo de
productos. En el año 2006 estaban prácticamente solos en este nicho de mercado en Internet y eso
les permitió tomar posiciones. Han hecho desde ese entonces, la inversiones necesarias para
evolucionar y adaptare a lo que demanda su clientela.
Catálogo muy amplio y variedad de precios: consideran que una de sus fortalezas es la amplitud
del catálogo, con hasta 350 referencias distintas de productos de precios muy variados, aptos para
todo tipo de presupuestos.
Usabilidad de la web: cuidan al máximo su sitio web con la premisade ponerle las cosas muyfáciles
a los clientes y no complicarles la experiencia de la compra. Desde la misma página home intentan
despejar todas las dudas que pueda tener alguien antes de comprar (cómo pueden pagar, cuándo lo
recibirán, cuáles son las condiciones de envío, etc.). Igualmente, el proceso de compra se puede
completar en apenas un click para que la persona pueda pagar fácilmente una vez que ha
seleccionado el producto que quiere y reduciendo así al máximo los pasos que tiene que hacer.
Velocidad en la entrega y garantía en los plazos de entrega. Su compromiso de entrega a toda
España es de dos días (excepto Canarias, que son ocho) y lo cumplen a rajatabla. Muchas veces la
compra de un regalo se deja para el último momento, pero lo importante es que se pueda entregar
en la fecha señalada que ha motivado la compra de ese regalo.
Campañas de publicidad SEM: Apuestan por la publicidad de pago por click en los buscadores
(Google) sobre todo al principio para atraer tráfico con el fin de dar a conocer sus productos.
Adicionalmente aprovechan las épocas especiales de regalos (día de la madre, del padre, navidad)
para hacer campañas especiales.

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Marketing de contenidos.: Han potenciado desde el principio la estrategia del marketing de
contenidos a través de la creación de su propio blog. Asimismo,fueron una de las primeras empresas
del sector en desarrollar una red de blogs propia relacionados con el nicho de negocio, como es
www.regalospersonalizadosweb.com, Esta táctica les ha ayudado en divulgar información sobre
productos de interés, dar ideas sobre qué regalar con distintos motivos, compartir las últimas
novedades y, al mismo tiempo, afianzar su estrategia de visibilidad. La persona que compra este tipo
de producto, siempre está buscando consejos y crear este tipo de contenidos siempre es un buen
imán para atraerlos.
Como conclusión, comentan que, en resumen, «se trata de conseguir un equilibrio entre lo que
vendes (tu producto y tu marca) y cómo lo vendes (tu sitio web y tu estrategia de visibilidad). Si
cuidas mucho tu visibilidad en Internet y tu valor como marca pero tu producto no es bueno
o no tiene demanda no te vale de nada, y tampoco si tu web no está orientada al cliente y la
conversión pero, del mismo modo, de poco te sirve tener los mejores productos del mercado si no
consigues hacerte visible para quienes pueden estar interesar en lo que tú vendes».
“Socialmood” resume 7 claves de éxito para hacer crecer tu red:
1. Más del 30% del tráfico de un e-commerce viene de buscadores. Si acabas de empezar y el nicho
es ultra competitivo, céntrate en el branding y en la propuesta de valor. Si ofreces algo único, el
tráfico orgánico acabará viniendo. Google solo querrá a una web cuando el resto del mundo la
quiera.
2. Una persona cliente que vuelve a la web pasa el doble de tiempo y convierte más que uno nuevo.
Mima a la persona que ya ha sido usuaria.
3. Móvil, SEM y Youtube. Son las fuentes de tráfico con mayor crecimiento. Que aumente el tráfico
en Youtube y CPC –costepor clic–significa más competenciay pujas más caras,respectivamente.
Invierte sólo si hay retorno.
4. iPhone e iPad. La mayoría del tráfico móvil proviene de dispositivos Apple. Optimiza antes para
navegadores y resoluciones de iPhone e iPad que para Android.
5. Lanza tus campañas cuando sepas que tienes más tráfico.
6. Un visitante de Facebook vale como cuatro de Twitter.
7. En redes sociales, Facebook y Twitter son los que más tráfico generan. Youtube aporta los
usuarios de más calidad.
Fuente: Siete pistas para que el negocio online sea más eficaz,
Emprendedores&Empleo,(expansion.com, 2013)
En clase aprenderemos elementos básicos relacionados con crear negocios basados en crear una página
web así como con entender las estrategias básicas en los negocios on-line. Además se introducirán las
herramientas de social media relacionándolas con su uso para conseguir el máximo número de visitas y
compras posible.

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SESIÓN 7A OPERACIONES PRODUCCIÓN Y CALIDAD
Gestión de procesos
Del artículo: “Los procesos: fundamentos básicos” de ANN E. GRAY y JAMES LEONARD
La gestión de las operaciones aborda el diseño, la gestión y la mejora del conjunto de actividades que crean
productos y servicios suministrándolos a las personas que los adquieren. A estas actividades, las personas, los
recursos (incluyendo la tecnología y los conocimientos) y los procedimientos que dictan cómo se organiza el
trabajo los denominamos el sistema operativo.
La unidad básica de construcción de los sistemas operativos es el proceso. La mayoría de sistemas operativos
consisten en múltiples procesos. Un proceso toma inputs (en forma de materias primas, mano de obra, capital
[equipos/tecnología], conocimientos y energía), y crea outputs que son de mayor valor para los clientes (y, en
consecuencia, de mayor valor para la propia organización).
Para comprender un proceso, resulta útil contar con un método sencillo para describirlo y con algunas
definiciones estándar para sus componentes. Un diagrama de flujo de procesos constituye un buen modo para
describir un sistema operativo.
Una vez se ha descrito un proceso mediante un diagrama de flujos de procesos, sus componentes deben
analizarse para llegar a conclusiones sobe su rendimiento general. En las siguientes secciones analizamos
cada componente del proceso (los inputs, outputs, tareas, flujos y el almacenamiento de productos) y, al mismo
tiempo, empezaremos a desarrollar métodos de medida y análisis.
- Inputs
Como hemos explicado, los inputs de un proceso pueden dividirse al menos en cuatro categorías : mano de
obra, materiales, energía y capital. Para analizar un sistema operativo debemos medir estos inputs y determinar
la cantidad de cada uno de ellos que se necesita para producir una cierta cantidad de output.
- Otputs
El output de un proceso puede ser un producto o un servicio que se genera formando el inventario de productos
acabados (IPA) antes de dejar el sistema.. De hecho, ésta es una importante característica de la mayoría de
procesos que proporcionan servicios: no suele ser fácil (o posible) almacenarlos para distribuirlos más tarde.
Tareas, flujos y almacenamiento
Hasta ahora hemos explicado qué entra y qué sale de un proceso, pero también debemos comprender qué
sucede a los lados de un proceso. Los detalles de cada proceso son diferentes, pero en general todas las
actividades de un proceso se dividen en tres categorías: tareas, flujos y almacenamiento.
Normalmente, una tarea implica el añadido de un input que aproxima más el producto o servicio al output
deseado. Algunos ejemplos de tareas son:
(1) operar un taladro para modificar una pieza de metal;
(2) inspeccionar un componente para asegurar que cumple con una norma;
(3) pilotar un avión;
(4) anestesiar al paciente antes de una operación.
Muchas veces, una tarea adopta la forma de mano de obra y capital añadidos; en los procesos con alguna
forma de automatización, la tarea puede consistir en sustituir la mano de obra por capital y/o materiales.
- Capacidad
La capacidad es la tasa máxima de output del proceso, y se mide en unidades de output por unidad de tiempo:
una acería, por ejemplo, puede producir un cierto número de toneladas de acero al año; o una oficina de
seguros puede procesar un cierto número de reclamaciones por hora.

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- Eficiencia
La eficiencia es un indicador que pone en relación la cantidad o valor del output del proceso con la cantidad o
valor del input. La eficiencia se utiliza de forma generalizada para medir procesos físicos. Todo motor tiene una
eficiencia, expresada como ratio de energía output por energía input.
Así, un motor con una eficiencia del 75% puede generar el 75% de la energía input como energía output útil
Calidad
Al igual que la flexibilidad, la calidad puede describirse de maneras distintas. La calidad de producto puede
evaluarse usando indicadores externos (comparar el producto con otros disponibles en el mercado) o internos
(comparar unidades individuales entre sí o con la especificación de diseño del producto). Generalmente, los
indicadores de calidad externos evalúan hasta qué punto el diseño del producto satisface las demandas y
necesidades de los clientes.
Entre los posibles componentes de la calidad de producto destacan:
-El rendimiento del producto
-Sus características
-Fiabilidad
-Durabilidad
-Capacidad funcional
-Diseño estético
Ejemplo de diagrama de flujo
Un ejemplo interesante para ayudar a la comprensión del flujo de procesos en una empresa de servicios es el siguiente:

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Cadena de valor
La Cadena de valor es el conjunto de actividades que crean valor y generan un margen. A continuación la
cadena de valor genérica según la definió Michael Porter
Como variación de esta cadena de valor genérica, EACRECER propone a partir de varios especialistas una
variante de esta cadena de valor aplicable a los servicios.

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- Marketing y ventas
Igual a la genérica, pero ahora ubicadas en el origen de la prestación que ocurre recién contratada, por tanto
imprescindible VC en este eslabón
- Personal de contacto
Interactúa directamente con la clientela, responsable permanente de la variabilidad dl servicio, en muchos
casos generador del servicio
- Soporte físico/ y habilidades
Elementos que toman parte en la prestación y las habilidades e idoneidad del equipo
- Prestación
El concepto mismo del servicio, solución que ofrece o a lo que resuelve. Se ajusta cuantas veces sea necesario,
respondiendo a las necesidades del target
- Clientela potencial
Interviene y condiciona la calidad del servicio, contribuye o no a la calidad. Si nos vuelve a elegir seguramente
no será lo mismo.
- Otros clientes
Convivencia de varios personas usuarias en el mismo momento y lugar *Segmentación
- Abastecimiento
Se convierte en un eslabón. Adquisición de materiales, insumos, soportes físicos, servicios de capacitación,
espacios publicitarios, seguros de salud, etc.
- Tecnología
Desarrollo de nuevos conceptos, software
- Desarrollo Humano y organización interna
Departamentalización, funciones organizativas y de personal
- Infraestructura y ambiente
Espacio físico donde ocurre la prestación o algunos “episodios” entre la organización y la persona o empresa
compradora. Edificios, instalaciones, comodidades, mantenimiento
Capacidad productiva
¿Cómo calcular su capacidad productiva máxima?

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En primer lugar, determinar cuánto tiempo le toma a una persona completar una unidad de su servicio o
producto. Esto es su tiempo de ciclo. Si el trabajo no lo puede desarrollar una sola persona necesitaríamos
saber cuántas horas/trabajador serían el tiempo de ciclos.
Digamos para un tipo de producto determinado se requieren 100h/producto, o sea ese es el tiempo del ciclo.
A continuación, tomar el número total de horas de trabajo disponibles y multiplicar por el número de personas
empleadas requeridas para completar el trabajo. Si en una semana tuviéramos disponibles 40 h de trabajo y
tuviéramos 10 personas empleadas para completar el trabajo, entonces el número de horas/persona para una
semana sería 400 h.
Luego divida este número por el tiempo de ciclo. O sea, dividiríamos estas 400h disponibles entre el tiempo de
ciclo, que era de 100h/producto, lo cual daría como resultado que la capacidad productiva máxima de esa
empresa para ese tipo de producto es de 4 productos y/o servicios a la semana
El resultado es el número máximo de unidades o servicios que su empresa podría producir, es decir su
capacidad máxima en un periodo determinado
Si deseas determinar el ingreso máximo, multiplica la capacidad máxima por el precio medio por unidad.
Como la capacidad máxima es un estimado generalmente irreal, para determinar la tasa de utilización, debemos
realizar un cálculo de la capacidad media en un período determinado y decidirla entre el nivel óptimo.
Ejercicio
Calcula la capacidad máxima de una empresa con respecto a uno de sus productos o servicios. Cuando termine
realice una simulación de la capacidad media y de la tasa de utilización.
Una persona necesita alrededor de 4 horas para ofrecer su servicio a una empresa compradora. Así que, en
un día típico de una persona puede hacer 2 llamadas de servicio o alrededor de 8 horas de tiempo facturable.
Si en una semana de 5 días laborables hay 6 personas, que pueden trabajar 8 horas diarias. ¿Cuál es la
capacidad máxima de esa empresa para ese producto?
Gestión de la calidad
Del artículo: “Competir en las ocho dimensiones de la calidad” de DAVID A. GARVIN
Buena calidad significa complacer a las personas consumidoras y no sólo evitarles disgustos. ¿Cómo compite
en calidad una empresa, deliberada y estratégicamente? En primer lugar, la dirección de dichas empresas debe
dividir el concepto de calidad en partes que puedan gestionar, esto es, en las ocho dimensiones de la calidad
por la que las personas consumidoras juzgan los productos: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad,
conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposición de servicio, estética y calidad percibida. La
dirección de la empresa debe investigar con la mayor atención sus mercados potenciales y los puntos fuertes
de sus competidores para asegurarse de cuáles de esas ocho dimensiones de la calidad pueden destacarse
en sus productos o servicios.
Para alcanzar mejoras en la calidad, creo que la dirección de las empresas necesita cambiar de manera de
pensar y ver las cosas desde la perspectiva de la persona consumidora. Claro está que los estudios de mercado
adquieren una nueva dimensión en este contexto, igual que tiene nueva importancia un estudio cuidadoso de
los productos de los competidores. Una cosa es cierta: alta calidad significa complacer a los consumidores, no
sólo evitarles disgustos. Los diseñadores de nuevos productos, a su vez, deben centrar su atención no ya en
los precios en el momento de la compra, sino en los costes que van a producirse durante la vida del producto,
incluyendo gastos de servicio y mantenimiento, los gastos totales en que va a incurrir la persona consumidora.
Incluso sus quejas adquieren especial relevancia pues proporcionan valiosa información sobre el producto.
Sugiero ocho dimensiones o categorías críticas de la calidad que puedan servir de marco para un análisis
estratégico: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad,
disposición de servicio, estética y calidad percibida. Algunas de ellas se apoyan entre sí, otras, no. Un producto
o servicio puede lograr una alta puntuación en una dimensión de calidad y otra muy baja en una dimensión

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diferente, incluso puede ocurrir que una mejora en una dimensión sólo pueda lograrse a expensas de un
detrimento en otra.
1. Prestaciones. Por supuesto, al hablar de prestaciones nos referimos a las características funcionales
primarias del producto. Como esta dimensión de la calidad comprende atributos mensurables, se pueden
clasificar las marcas de una manera objetiva basándose en aspectos concretos de sus prestaciones.
2. Peculiaridades. Lo hasta ahora dicho puede aplicarse a las peculiaridades, una segunda dimensión de la
calidad que es, con frecuencia, un aspecto secundario de las prestaciones. Definimos como peculiaridades
todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico de un producto o servicio.
3. Fiabilidad. Estadimensión refleja las probabilidades de que un producto se estropee o funcione mal dentro
de un período de tiempo determinado. Entre los métodos más corrientes de medición de la fiabilidad están el
tiempo medio hasta el primer fallo, el tiempo medio entre fallos y la tasa de fallos por unidad de tiempo.
4. Conformidad con las especificaciones. Una nueva dimensión de la calidad es la conformidad, el grado
en que el diseño y las características funcionales de un producto cumplen las normas establecidas. Esta
dimensión debe mucho a los enfoques tradicionales sobre calidad que adoptaron los pioneros en el tema.
Todos los productos y servicios incluyen especificaciones de algún tipo.
5. Durabilidad. La durabilidad como forma de medir la vida útil de un producto, tiene dimensiones técnicas y
económicas. Desde el punto de vista técnico, la durabilidad puede definirse como la cantidad de uso que una
persona puede obtener de un producto antes de que se deteriore. Después de un cierto número de horas de
uso el filamento de una bombilla se quema y hay que sustituir dicha bombilla. Es imposible repararla.
6. Disposición de servicio. La sexta dimensión de la calidad es la disposición de servicio, esto es, la rapidez,
cortesía, competencia en el trabajo y facilidad de reparación. A los consumidores les preocupa no sólo que se
averíe un producto, sino también el tiempo que ha de transcurrir antes de que se pueda volver a utilizar, la
puntualidad con que se realizan las visitas de servicio, el trato del personal de servicio y la frecuencia con que
las visitas de servicio o las reparaciones son incapaces de resolver los problemas pendientes
7. Estética. Las dos últimas dimensiones de la calidad son las de carácter más subjetivo. La estética (el
aspecto, tacto, sonido, sabor u olor de un producto) es, evidentemente, un tema de valoración personal que
refleja las preferencias de un determinado individuo. Pese a ello, parecen existir ciertas normas de general
aceptación cuando los consumidores realizan una clasificación de productos basándose en su sabor. Un
estudio de calidad sobre 33 tipos de alimentos, puso al descubierto que una gran calidad se asociaba,
generalmente, con «aroma rico e intenso, sabor natural, sabor fresco, buen aroma, y aspecto apetitoso».
8. Calidad percibida. Los consumidores no siempre tienen información completa sobre los atributos de un
determinado producto o servicio. Su única base para comparar dos marcas puede ser algún tipo de medición
indirecta. La buena fama es el componente primario de la calidad percibida. Su fuerza dimana de una analogía
irrazonable: que la calidad de los productos de hoy es similar a la calidad de los productos de ayer o que la
calidad de una nueva línea de productos es similar a la de los productos ya conocidos de la misma empresa.
Hemos completado la lista de las ocho dimensiones de la calidad. Las nociones más tradicionales (conformidad
con las especificaciones y fiabilidad) siguen siendo importantes, pero están subsumidas dentro de un marco
estratégico más amplio. El primer reto para cualquier empresa es servirse de dicho.
En algunos casos, hay productos o servicios que sólo pueden mejorarse en una dimensión de la calidad si otra
dimensión empeora.
Diferentes abordajes de la Calidad