Creacion de valor compartido

I. INTRODUCCION
La sociedad tradicional a la sociedad moderna, especialmente a partir mediados del
siglo XIX, se ha ido construyendo en torno al protagonismo de la ciencia, lo que
provoca el surgimiento de las llamadas sociedades de la ciencia y cultura.. Estos
aspectos han llevado a la concepción de la sociedad del conocimiento. La sociedad
del conocimiento, la cual a su vez, protagoniza la aparición de un “nuevo
capitalismo” o “capitalismo post-industrial, basado en el conocimiento como
recurso o medio de producción principal y consecuentemente, estratégico para el
mercado y sus agentes. La economía moderna se apoya, por lo tanto en el gobierno
o gestión del conocimiento existentes en las organizaciones para crear nuevo
conocimiento, para su respectiva generación y distribución como significante de su
papel creador de valor, el cual genera innovación para la economía.
Actualmente tenemos muchos problemas sociales, ambientales y económicos, la
causa sería por las empresas, los cuales prosperan a costa del resto de la sociedad.
La mayor parte del problema se encuentra en las mismas compañías, que continúan
aún con el paradigma de la creación de valores, del siglo pasado, logrando
obviamente el crecimiento financiero en manera más rápida, pero pasando por alto
las necesidades más importantes de los clientes, ignorando las consecuencias para el
éxito a largo plazo, pues es un error fatal el pasar por alto el bienestar de los
clientes, la depredación de los recursos naturales vitales para sus negocios.
Así comprendemos ahora que no basta con ser responsables, tenemos que lograr que
ellos también lo sean y de ahí que debemos hablar de corresponsabilidad.
¿Sustitución de funciones? ¿Vamos desde la empresa a sustituir la labor del tercer
sector (ciudadanos, ONG, etc.), sustituir a los políticos? ¿Nos toca hacer lo que
debe hacer el gobierno?
En este sentido, y considerando las nuevas formas de entender el negocio y el éxito
empresarial, Michael Porter y Mark Kramer presentaron el articulo ”Creating
Shared Value “ (Harvard Business Review,2011) el cual presenta la TEORIA DE
VALOR COMPARTIDO como una visión que involucra la creación de valor
económico y social para las empresas y para las comunidades en las cuales se
insertan.
“Crear valor compartido nos da un propósito, nos dice por qué somos importantes.
No dice que no deberíamos ser capitalistas. Dice que ser capitalistas es diferente a
lo que pensamos. Si hacemos negocios de la manera adecuada, los negocios serán
respetados en la sociedad, de una manera que nunca hemos visto”, según el profesor
Porter.

“Unirse es un principio, mantenerse juntos es un progreso, trabajar juntos es un
éxito”. Henry Ford. Basado en esto el concepto de valor compartido se considera
como una nueva estrategia de negocios, que refresca al mundo empresarial y hace
conscientes a las organizaciones que deben contribuir al progreso general y no al
únicamente al propio, principalmente para reinventar la imagen de las empresas ante
la sociedad, la cual las considera materialistas, aprovechándose de las necesidades
de la población y de los empleados.
Todos estos cambios en la sociedad llevan a nuevos paradigmas dentro de la
empresa, que reconocen al conocimiento como capital, esto conlleva a su inclusión
en la estrategia de la empresa.
Hay toda una generación de empresarios sociales pionera en nuevos conceptos de
productos que atiendan las necesidades sociales usando modelos de negocio viables.
Como no están cerrados en una concepción de los negocios tradicional, los
empresarios sociales generalmente ven más allá que las corporaciones establecidas
para descubrir estas oportunidades. El verdadero emprendimiento social debería ser
estar basado no solo en generar beneficios para la sociedad, sino también por su
capacidad de innovación y adaptación a los nuevos paradigmas.
El Estado no puede resolverlo todo, pero está obligado a que todo se resuelva,
La empresa no está obligada a resolver todos los problemas de la sociedad, pero si
está obligada a resolver aquellos problemas que no podrían ser mejor atendidos por
ningún otro.
Las entidades sin fines de lucro no tienen competencias para resolver nada, pero sí
pueden ayudar a enfocar los problemas de la sociedad y pueden contribuir a
canalizar y sistematizar los recursos y acciones que no pueden adelantar ni el Estado
ni las empresas.
Todos estos elementos son participes activos en el tema que vamos a desarrollar

II. CREACIÓN DE VALOR COMPARTIDO
a. ORIGENES DEL VALOR COMPARTIDO
En un primer momento las empresas desarrollaron su relación con las
comunidades con actividades de carácter caritativo o filantrópico. Las
donaciones, los desayunos o el padrinazgo en determinados eventos, son
claros ejemplos. Luego vino la responsabilidad social empresarial (RSE), el
sgte. Nivel es el valor compartido.
Si queremos hacer una analogía de la satisfacción que se logra en la
comunidad, diríamos que las actividades de carácter filantrópico podrían
satisfacer a la población durante un día y la RSE por un año. En cambio, la
de crear valor compartido es una experiencia permanente para toda la vida,
asimismo como garantizar la sostenibilidad de la empresa a través del
tiempo.
b. CONCEPTO
El concepto de valor compartido puede ser definido como las políticas y las
prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la
vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las
comunidades donde opera. La creación de valor compartido se enfoca en
identificar y expandir las conexiones entre los progresos económico y social.
El concepto descansa en la premisa de que tanto el progreso económico
como el social deben ser abordados usando principios enfocados en el valor.
El valor es definido por los beneficios en relación con los costos, no sólo por
los beneficios. La creación de valor es una idea reconocida desde hace
tiempo en los negocios, donde las utilidades son los ingresos recibidos de los
clientes menos los costos incurridos.
En este cuadro se muestra todas las interacciones de valor compartido, la
eficiencia en la economía y el proceso social no son opuestos; los negocios
deben reconectar el éxito de la compañía con el progreso social. Por lo tanto,
es necesario crear valor económico que genere beneficios sociales más allá
de los naturales de la empresa, con la reinvención del capitalismo y la
generación de una nueva oleada de innovación.

c. DIFERENCIAS ENTRE EL VALOR COMPARTIDO Y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
La RSC fue vista coma una obligación para la empresa para mantener una
buena imagen frente a la sociedad, y el gobierno tomo medidas para que
velar y fiscalizar su labor filantrópica. Para vencer algunos de estos
obstáculos, Porter y Kramer (2011) proponen un nuevo concepto, la
Creación de Valor Compartido, que en el fondo persigue objetivos
semejantes, pero cuya estrategia de implementación es muy diferente. A
continuación se presenta un cuadro donde se aprecian las diferencias entre
ambos:

d. FORMAS DE CREAR VALOR COMPARTIDO
Para una compañía, el punto de partida para crear este tipo de valor
compartido es identificar todas las necesidades sociales, los beneficios y los
daños que son o pueden ser encarnados en los productos de la firma.
Realizando un análisis de la cadena de valor determinando que las áreas con
mayor potencial para la optimización. Las oportunidades no son estáticas,
cambian constantemente a medida que las tecnologías avanzan y las
prioridades sociales se modifican.
Una exploración actualizada de las necesidades sociales llevaría a las
compañías a descubrir nuevas oportunidades para la diferenciación y el
reposicionamiento en los mercados tradicionales, y a reconocer el potencial
de los nuevos mercados que anteriormente fueron pasados por alto.
El valor compartido abre nuevas necesidades que cubrir, productos que
ofrecer, clientes que atender y nuevas formas de configurar la cadena de
valor. Y las ventajas competitivas que surgen a partir de la creación de valor
compartido son generalmente más sostenibles que las mejoras
convencionales en costo y calidad.

Las compañías pueden crear valor económico al crear valor social. Hay tres
diferentes formas de hacer esto: reconcebir los productos y los mercados,
redefiniendo la productividad en la cadena de valor y construyendo grupos
industriales de apoyo en los sitios donde se encuentra la compañía. Cada uno
de estos forma parte del círculo virtuoso del valor compartido; al mejorar el
valor en un área, se generan oportunidades en las otras.
i. RECONCEBIR LOS PRODUCTOS Y MERCADOS
Las demandas de la sociedad en los ámbitos de la sanidad, vivienda,
nutrición, ayuda a las personas de la tercera edad, mejora de la
seguridad financiera, menor impacto ambiental son necesidades
insatisfechas en la economía global. Porter y Kramer (2011) invitan a
los responsables de empresa que innoven, que rediseñen sus
productos o los métodos de distribución. Animan a que los directivos
exploren, de manera continuada, nuevas necesidades sociales que
conduzcan a las empresas a descubrir nuevas oportunidades para
diferenciarse.
El punto de partida en la creación de valor es que las empresas
identifiquen las necesidades de la sociedad, así como los beneficios y
efectos negativos que pueden generar sus productos y servicios.
Satisfacer las necesidades de mercados desatendidos, a menudo,
requiere rediseño de los productos o diferentes métodos de
distribución. En ese marco, es fundamental que las empresas se
pregunten si sus productos son realmente buenos para estos
consumidores. Estas exigencias pueden desencadenar una innovación
que puede tener aplicación tanto en mercados emergentes como en
mercados tradicionales.
De esta y otras maneras, numerosas nuevas vías de innovación se
abren, y se crea valor compartido. Las ganancias de la sociedad serán
aún mayores, porque los negocios serán a menudo más efectivos que
los gobiernos, y las organizaciones sin fines de lucro fomentarán
que los consumidores adopten productos y servicios que generen
beneficios sociales, como alimentos saludables o amigables con el
medio ambiente.

Hay que tener en cuenta que las necesidades varían
permanentemente con la evolución tecnológica, el desarrollo
económico y los cambios en las preferencias sociales. Identificar
estas necesidades no atendidas por los mercados obliga a redefinir
los productos y servicios entregados por las empresas, permitiendo la
creación de grandes oportunidades de diferenciación y reposición en
los mercados existentes.
Grandes oportunidades de diferenciación.-
Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en
algo que sea valioso para los compradores. La diferenciación es un
tipo de ventaja competitiva que una empresa puede poseer. A pesar
de la importancia de la diferenciación, sus fuentes no son bien
comprendidas con frecuencia. Las empresas tienen un punto de vista
muy estrecho sobre las fuentes potenciales de diferenciación. Lo
consideran en término del producto físico o en las prácticas de
mercadotecnia, en lugar de poder potencialmente surgir de cualquier
lugar de la cadena de valor.
La diferenciación proviene de la cadena de valor de la empresa, y
surge de las actividades específicas que la empresa desempeña y
como afectan al comprador. Cualquier actividad es una fuente
potencial de exclusividad. El abastecimiento de materias primas y
otros insumos pueden afectar el desempeño del producto final y, por
tanto, la diferenciación.
Es en esta medida que la empresa en su afán de Creación de Valor
Compartido debe de examinar delicadamente su rol para con la
sociedad, y es de aquí que debe desglosar en que parte de la cadena
de valor debe diferenciarse de las demás.
Existen dos grandes áreas que debemos tener en cuenta en la
reconcepción de productos o mercados:
1. Liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el
productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un

amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y
aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud
de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo.
Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la
estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las
economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a
materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la
empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos
generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al
desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto,
los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la
concentración de costos y la extensa participación de los empleados
en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los
competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las
utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos
en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de
los compradores podría desviarse hacia otras características de
diferenciación además del precio.
Factores:
 Mejorar técnicas de producción
Buscando constantemente el desarrollo sostenible en el
campo, con el objetivo de lograr sinergias con los
proveedores que puedan ofrecer materias primas cada vez
mejores. Asimismo capacitándolos en investigación diseño
y desarrollo de nuevos insumos.
La relación con los proveedores de materias primas es muy
cercana. Una buena práctica seria realizar auditorías de
calidad de productos y de recursos humanos, generando
una interacción, además de buscar un negocio rentable y
económico, que permite a los proveedores crecer y
desarrollarse junto a la empresa.
 Adquirir insumos en zonas de potencial cooperación
(Redes y Clústeres)

Buscando colaborar con estos, sean empresas o personas, a
través de transferencia de tecnología, capacitaciones o
visitas técnicas. Un circulo virtuoso en el que solo hay
ganadores.
 Uso de la capacidad instalada para producir bienes o
servicios (actuales y nuevos)
Una empresa que desea crear valor compartido debe tener
liderazgo en el uso de su capacidad instalada, para crear la
diferenciación de sus productos. asimismo minimizar los
costos en las áreas de la cadena de valor que no influyen
en la diferenciación del producto
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación
simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios
son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que
el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las
oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la
diferenciación.
2. Reposición en los mercados existentes (Posicionamiento
estratégico)
Para que una estrategia de Creación de valor compartido sea efectiva
debemos de dejar de verla como acciones altruistas o donaciones a
ONG. La Creación de Valor Compartido debe ser un
posicionamiento estratégico, una herramienta de gestión y
diferenciación. Una forma de entender el negocio y las acciones con
los proveedores, clientes, visitantes y demás grupos de interés.
La Creación de Valor compartido nos aporta conocimiento de
nuestros colaboradores, proveedores y clientes, nos mantiene en
contacto con nuestros grupos de interés y nos permite mejorar los
aspectos no solo económicos sino los costes ambientales y sociales.
Nos permite estar mejor preparados para los cambios y nos da una
reputación a través de las practicas transparentes que da confianza al
cliente y que permite crear tu propia marca con tus criterios de
calidad o eficiencia pero además tu propia código de conducta y
prácticas sostenibles.

Una estrategia de entendida como una apuesta por el valor intangible
de la empresa y correctamente transmitida e implementada por todos
los empleados de una organización permitirá alcanzar los siguientes
beneficios:
 Fuente de innovación.
 Implicación y motivación del personal.
 Generar oportunidades de negocio.
 Mejora el posicionamiento respecto de la competencia.
 Mejorar gestión de los riesgos emergentes.
 Satisfacer Grupos de interés clave.
 Mejora las relaciones con la Administración.
 Identificación y asesoramiento sobre las mejores prácticas.
 Concienciación y sensibilización.
 Generar confianza tanto a clientes como empleados.
 Proteger y mejorar imagen de marca, reputación.
 Valor añadido para accionistas e inversores.
 Ventajas ante entidades financieras y empresas aseguradoras.
 Eficiencia en costes y operativa.
 Atraer, fidelizar e integrar a clientes y empleados.
 Cumplimiento de requisitos legales aplicables.
 Atraer y retener personal con talento.
Entre los elementos de un Posicionamiento estratégico en los
mercados existentes tenemos:
 Propuesta de Valor diferenciada
La propuesta de valor de nuestros productos y servicios
debe de estar clara no solo para los comerciales, sino para
todos los miembros de la organización.
Conocer el valor diferencial de nuestros servicios y
productos implica conocer cual es el mayor tesoro que
debemos salvaguardar con nuestras decisiones del día a
día.
Ya venga dado este diferencial por las características
técnicas del producto o las prestaciones del servicio, el
valor de marca del mismo y sus connotaciones de
relevancia, estatus, garantía, etc. Ya sea un menor precio (
por coste directo o forma de pago ) o una reducción de la
incertidumbre de la compra ( por la cercanía del comercial,
nuestro servicio posventa o la relación que nos une con el
cliente por un intachable expediente de transacciones
comerciales pasadas ) es necesario ya no solo que lo

conozcamos para no quedarnos dubitativos ante un cliente
directo y atrevido que nos espete la pregunta en un
contrapié de nuestra argumentación comercial sino que es
necesario que empleemos nuestros valores diferenciales
para construir alrededor de estos una contundente
argumentación lógica que deje despejada la vía de decisión
a la parte emocional de nuestro potencial cliente.
La propuesta de valor de nuestra empresa debe ser
conocida y estar presente en el día a día de toda la
organización como credo fundamental y eje básico de la
supervivencia en el mercado. Todos en la empresa deben
de ser capaces de responder claramente a la pregunta, ¿por
qué me van a comprar a mi?.
 Cadena de Valor única (inimitable)
Porter define a la cadena de valor como la suma de los
beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
Es una habilidad crítica o habilidad única que permite a un
negocio proveer un valor superior a sus clientes que es
difícil para los competidores copiar.
 Seleccionar actividades que no se deben hacer
Basado en un adecuado estudio de la empresa y su cadena
de valor, debemos definir y elegir cuidadosamente las
prácticas que no se puede realizar en las actividades de la
empresa.
Como ejemplo podemos citar el caso de una empresa que
como parte de su política empresarial, no adquiere materias
primas de organizaciones que promuevan la explotación, el
trabajo infantil, la discriminación, la violencia o las malas
prácticas ambientales.
 Sinergias internas
Se produce sinergia empresarial cuando el resultado del
trabajo en equipo es mayor que la sumatoria de los
resultados individuales.

Es decir, debemos interactuar facilitando la cooperación y
comunicación para hacernos más expeditos y productivos
como instituciones y empresas. De esta forma no tan solo
sumamos, sino además multiplicamos los resultados en
beneficio de todos a través de la sinergia.
 Pensar en largo plazo (garantizar la sostenibilidad en el
tiempo)
Saben que para que las empresas no sean desplazadas
tendrán que aplicar los criterios de sostenibilidad. La
revisión de los procesos para que sean más ecoeficientes o
diseñar nuevos productos donde este presente la variable
medioambiental, que supone la CVC, va a permitir a las
empresas hacer frente, en mejores condiciones, a un
escenario tan competitivo. Algunos ejemplos, son la
producción de nuevos empaques que sean reciclables o
biodegradables, como lo son las bolsas de supermercado
hechas de fibras de patata, o productos para la generación
de nuevas formas de energía renovable.
“La sostenibilidad ha pasado de ser un posicionamiento
estratégico a una necesidad para la supervivencia de
las empresas.”
ii. REDEFINIR LA PRODUCTIVIDAD EN LA CADENA DE
VALOR
La cadena de valor de una empresa inevitablemente afecta y es
afectada por diversos temas sociales, como el uso de los recursos
naturales y del agua, la salud y la seguridad, las condiciones
laborales y el trato igual en el lugar de trabajo. Las oportunidades de
crear valor compartido surgen porque los problemas de la sociedad
pueden crear costos económicos en la cadena de valor de una firma.
Muchas de las llamadas externalidades sí le generan costos internos a
la firma, incluso cuando no hay regulación o impuestos por uso de un
recurso. El empaque excesivo de un producto y los gases invernadero
no sólo son costosos para el medioambiente, sino también para la
empresa.

Wal-Mart, por ejemplo, fue capaz de abordar ambos temas al reducir
sus empaques y cambiar las rutas de sus camiones para reducir sus
rutas de entrega en 160 millones de kilómetros durante el año 2009,
ahorrando US$ 200 millones pese a que entregó más productos. La
innovación para deshacerse del plástico usado en las tiendas ha
ahorrado millones por la reducción del costo de enviar desechos a los
vertederos.
Esta nueva mentalidad revela que la congruencia entre el progreso
social y la productividad en la cadena de valor es mucho mayor de lo
que se pensaba tradicionalmente.
La sinergia crece cuando las firmas abordan los problemas sociales
desde una perspectiva de valor compartido e inventan nuevas formas
de operar para enfrentarlos. Sin embargo, hasta ahora son pocas las
empresas que han cosechado todos los beneficios para la
productividad en áreas como salud, seguridad, desempeño ambiental
y retención y capacitación de empleados.
Pero hay señales inequívocas de un cambio. Antes se pensaba que
los esfuerzos para minimizar la polución inevitablemente elevaban
los costos para las empresas y que sólo se debían a las regulaciones e
impuestos. Hoy, existe un creciente consenso de que las mejoras más
grandes en el desempeño ambiental a menudo pueden ser logradas
con mejor tecnología a un costo nominal incremental que incluso
puede implicar ahorros en costos mediante una mejor utilización de
recursos, procesos más eficientes y mayor calidad.
A continuación, hablaremos de algunas de las maneras más
importantes en que el pensamiento de valor compartido está
transformando la cadena de valor, las que no son independientes sino
que se refuerzan entre sí.
Esfuerzos en éstas y otras áreas todavía son obras que están en
proceso, cuyas implicancias se verán en los años por venir.
Uso de la energía y logística
El uso de la energía en toda la cadena de valor está siendo
reexaminado, ya sea en los procesos, transporte, edificios, cadenas de
suministro, canales de distribución o servicios de apoyo. Debido a
los altos precios de la energía y a una nueva conciencia de las
oportunidades para la eficiencia energética, este reexamen empezó
incluso antes de que las emisiones de carbono se convirtieran en una
preocupación global.

El resultado han sido mejoras sorprendentes en la utilización de la
energía mediante mejor tecnología, reciclaje, cogeneración y muchas
otras prácticas. Todas crean valor compartido.
Estamos descubriendo que los envíos son caros, no sólo por los
costos de energía y las emisiones, sino porque agregan tiempo,
complejidad, costos de inventario y de gestión. Los sistemas
logísticos están empezando a ser rediseñados para reducir las
distancias de los envíos, optimizar la tramitación, mejorar las rutas
de los vehículos y otras cosas más. Todos estos pasos crean valor
compartido. Un ejemplo: el minorista británico Marks & Spencer
tiene un ambicioso plan de reestructuración de su cadena de
suministro, en el que hay medidas tan simples como dejar de
comprar insumos en un hemisferio para enviarlos hacia el otro. La
empresa espera ahorrar £175 millones anuales para el año fiscal 2016
y reducir enormemente las emisiones de carbono. En el proceso de
reexaminar la logística, las ideas que se tienen respecto de la
tercerización y las ubicaciones también deben ser revisadas.
Uso de recursos
La elevada conciencia ambiental y los avances en tecnología están
catalizando nuevos enfoques en áreas como la utilización del agua,
las materias primas y los empaques, como también la expansión del
reciclaje y la reutilización. Las oportunidades son aplicables a todos
los recursos, no sólo a aquellos identificados por los ambientalistas.
La mejor utilización de los recursos posible gracias a una mejor
tecnología permeará todas las partes de la cadena de valor y se
extenderá a los proveedores y canales. Los vertederos se llenarán con
más lentitud.
Por ejemplo, Coca-Cola ya ha reducido su consumo mundial de agua
en 9% a contar de 2004, casi la mitad de su meta de 20% de
reducción para 2012.
Dow Chemical logró reducir su consumo de agua dulce en su
principal lugar de producción en 3.800 millones de litros agua
suficiente para que consuman 40.000 personas durante un año en
EE.UU. resultando en ahorros de US$ 4 millones. La demanda por
tecnología que ahorre en agua ha permitido que Jain Irrigation de
India, un fabricante líder a nivel mundial de sistemas completos de
riego por goteo para la conservación del agua, logre una tasa de
crecimiento anual compuesto de 41% de sus ingresos en los últimos
cinco años.

Abastecimiento
El cuaderno de estrategias tradicional dice que las empresas
commoditicen y ejerzan el máximo poder negociador con los
proveedores para reducir los precios, incluso cuando le compren a
empresas pequeñas o a granjeros que operan a nivel de subsistencia.
Más recientemente, las firmas han sido rápidas en tercerizar con
proveedores de lugares con sueldos más bajos.
Hoy, algunas empresas están empezando a entender que los
proveedores marginalizados no pueden mantenerse productivos ni
sostener, y mucho menos mejorar, su calidad. Al elevar su acceso a
los insumos, compartir tecnología y ofrecer financiamiento, las
empresas pueden mejorar la productividad y la calidad del proveedor
a la vez que se aseguran el acceso a un volumen mayor. Esa mayor
productividad a menudo será más beneficiosa que los precios más
bajos. A medida que los proveedores se vuelvan más fuertes, su
impacto ambiental suele caer drásticamente, lo que también eleva su
eficiencia. Se crea así valor compartido.
Podemos encontrar un buen ejemplo de esta nueva mentalidad
respecto del abastecimiento en Nespresso, una de las divisiones de
Nestlé que crece más rápido y que ha disfrutado de un crecimiento
anual de 30% desde el año 2000. Nespresso combina una sofisticada
máquina de espresso con cápsulas de aluminio para una tasa, las que
contienen café molido de todas partes del mundo. Al ofrecer calidad
y conveniencia, Nespresso ha expandido el mercado del café
premium. Sin embargo, es sumamente difícil obtener un suministro
confiable de ciertos tipos de cafés. La mayoría de los cafés son
cultivados por pequeños agricultores de zonas rurales empobrecidas
de África y América Latina, que están atrapados en un ciclo de baja
productividad, mala calidad y degradación ambiental que limita el
volumen de producción. Para abordar estos problemas, Nestlé
rediseñó su abastecimiento de café. Trabajó intensamente con los
agricultores, dando asesoría sobre prácticas agrícolas, avalando
préstamos de bancos y ayudando a que se aseguraran insumos como
plantas, pesticidas y fertilizantes.
Nestlé estableció instalaciones locales para medir la calidad del café
en el punto de compra, lo que le permitió pagar un sobreprecio por
los mejores granos directamente a quienes los cultivaron, mejorando
así sus incentivos. La mayor producción por hectárea y la mejor
calidad de los granos elevaron los ingresos de los agricultores y el

impacto ambiental de las granjas se redujo. Mientras tanto, el
suministro confiable de buen café creció significativamente para
Nestlé. Se creó valor compartido.
Dentro del ejemplo de Nestlé hay un aprendizaje mucho más
importante: la ventaja de comprar a proveedores locales capaces. La
tercerización a otros lugares y países crea costos de transacción e
ineficiencias que pueden igualar lo ahorrado con los sueldos o los
costos de insumos más bajos. Los proveedores locales capaces
ayudan a las firmas a evitar estos costos y pueden reducir el tiempo
de ciclo, elevar la flexibilidad, fomentar un aprendizaje más rápido y
permitir la innovación. Comprar a nivel local no incluye sólo a
empresas locales, sino que también a unidades locales de empresas
nacionales o internacionales.
Cuando las empresas compran localmente, sus proveedores pueden
volverse más fuertes, incrementar sus utilidades, contratar más
personas y pagar mejores sueldos; lo que, a su vez, beneficiará a
otras empresas en la comunidad. Así se crea valor compartido.
Distribución
Las empresas están empezando a reexaminar sus prácticas de
distribución desde la perspectiva del valor compartido. Como lo
demuestran iTunes, Kindle y Google Académico (que ofrece
literatura académica online), los nuevos modelos rentables de
distribución también pueden reducir drásticamente el uso de papel y
plástico. De modo similar, el microcrédito ha creado un nuevo
modelo rentable para distribuir servicios financieros a las empresas
pequeñas.
Las oportunidades para los nuevos modelos de distribución pueden
ser incluso más grandes en los mercados no tradicionales. Por
ejemplo, Hindustan Unilever está creando un nuevo sistema de
distribución directo al hogar, dirigido por emprendedoras de clases
no favorecidas, en las aldeas indias con menos de 2.000 habitantes.
Unilever provee el microcrédito y la capacitación y hoy tiene más de
45.000 emprendedoras que cubren cerca de 100.000 aldeas en 15
estados de India. El proyecto Shakti el nombre de este sistema de
distribución beneficia a las comunidades no sólo permitiendo que las
mujeres desarrollen nuevas habilidades, con lo cual a menudo
pueden llegar a duplicar el ingreso de su hogar, sino también
reduciendo la difusión de enfermedades contagiosas gracias a un
mayor acceso a productos de higiene. Éste es un buen ejemplo de

cómo la capacidad única de las empresas de vender a consumidores
de zonas lejanas puede beneficiar a la sociedad haciendo que
productos capaces de cambiar la vida de la gente lleguen a manos de
quienes los necesitan.
El proyecto Shakti hoy representa 5% de los ingresos totales de
Unilever en India y ha extendido el alcance de la empresa hacia las
zonas rurales y ha construido su marca en zonas de poca exposición
mediática, creando un mayor valor económico para la empresa.
Productividad de los empleados
Prácticas como mantener bajos los niveles de sueldos, reducir los
beneficios y tercerizar al extranjero están empezando a ceder ante la
conciencia de los efectos positivos que tienen en la productividad un
salario mínimo vital, la seguridad, el bienestar, la capacitación y las
oportunidades de desarrollo para los empleados.
Por ejemplo, muchas empresas buscaron tradicionalmente una
reducción de los costos de la “carísima” cobertura de salud de los
empleados o incluso eliminar toda cobertura de salud. Hoy, las
empresas líderes han aprendido que, a causa de los días perdidos y la
menor productividad de los empleados, la mala salud les resulta más
cara que los beneficios de salud. Piense en Johnson & Johnson. Al
ayudar a sus empleados a dejar de fumar (una reducción de dos
tercios en los últimos 15 años) e implementar muchos otros planes de
bienestar, la empresa ha ahorrado US$ 250 millones en costos de
atención de salud, un retorno de US$ 2,71 por cada dólar gastado
entre 2002 y 2008. Es más, Johnson & Johnson se ha beneficiado
con una fuerza de trabajo más presente y productiva. Si los sindicatos
también se enfocaran más en el valor compartido, estos enfoques
hacia los empleados también se difundirían más rápido.
Ubicación
El pensamiento de negocios ha aceptado el mito de que la ubicación
ya no importa porque la logística es barata, la información fluye
rápidamente y los mercados son globales. Mientras más barata la
ubicación, mejor. La preocupación por las comunidades locales
donde opera la empresa ha desaparecido.
Esa forma tan simplista de pensar hoy está siendo cuestionada, en
parte por los costos en alza de la energía y las emisiones de carbono,
pero también por una mayor conciencia del costo de la productividad

causado por los sistemas de producción altamente dispersos y los
costos ocultos del suministro distante de los que ya hablamos. Wal-
Mart, por ejemplo, cada vez les compra más productos para sus
secciones de comida a los granjeros locales que están cerca de sus
almacenes. Ha descubierto que los ahorros en costos de transporte y
la capacidad de reaprovisionarse en cantidades más pequeñas
compensan con creces los precios más bajos de granjas industriales
en lugares apartados. Nestlé está construyendo plantas más pequeñas
cerca de sus mercados y está iniciando esfuerzos por maximizar el
uso de materiales disponibles a nivel local.
El cálculo para llevar actividades a los países en desarrollo también
está cambiando. Olam International, un productor líder de castañas
de cajú, solía enviar sus castañas desde África hacia Asia para que
fueran procesadas en plantas donde trabajaban empleados asiáticos
bastante productivos. Pero al abrir plantas locales de procesamiento y
capacitar a sus trabajadores en Tanzania, Mozambique, Nigeria y
Costa de Marfil, Olam ha reducido los costos de procesamiento y
embarque en 25% (sin mencionar la gran reducción de las emisiones
de carbono). Junto con esta decisión, Olam también desarrolló
relaciones privilegiadas con los agricultores locales. Y ha generado
empleo directo para 17.000 personas de las cuales, 95% corresponde
a mujeres y empleo indirecto al mismo número de personas, en áreas
rurales donde, de lo contrario, no habría empleo.
iii. PERMITIR EL DESARROLLO DE CLUSTERS LOCALES
Clusters en los países en desarrollo
Las distintas consecuencias del subdesarrollo (tales como la
población con ingreso bajos o en situación de pobreza, la falta de
empleo, las migraciones de las zonas rurales a urbanas, etc.) han
originado aglomeraciones de microempresas informales en los países
en desarrollo como un mecanismo de supervivencia de los agentes.
En este tipo de clusters, los sectores productivos tienen baja
productividad, pertenecen al grupo de industrias ligeras o
tradicionales (como ropa, textil, muebles, y servicios diversos) y los
productos y servicios son intensivos en el uso de mano de obra no
calificada y artesanal. De otro Lado, la disponibilidad, dotación y
calidad de los recursos naturales y la relativa abundancia de los
recursos humanos en los países en desarrollo han originado los

clusters geográficos de tipo plataforma de satélites. Este tipo de
clusters son dominados por subsidiarias de empresas multinacionales
inmersos en sectores de productos intensivos en recursos naturales
(como productos mineros y lácteos) y de productos (y servicios)de
alta tecnología (como por ejemplo, productos electrónicos)
intensivos en mano de obra. Ambos extremos de tipos de cluster no
han reunido las condiciones necesarias y suficientes para el
desarrollo de estos clusters y, como consecuencia, la evolución de los
mismos no han incidido sobre el crecimiento económico de las áreas
geográficas locales, regiones y el país donde dichos clusters se
localizan.
Clusters y el desarrollo económico local
No hay evidencia concluyente sobre los clusters y el desarrollo
económico local, sin embargo hay aspectos de gran relevancia para
el desarrollo económico local mediante los clusters :
 El análisis de clusters industriales puede ayudar: explotar los
datos económicos regionales; proveer formas de pensar
efectivamente acerca de interdependencia industrial; y generar
formas y opciones de política económica regional.
 El desarrollo económico local, no sólo requiere de las
intervenciones del gobierno, sino fundamentalmente requiere y
depende del comportamiento, acciones, interacciones, relaciones
de confianza, estrategias comunes, explotación de las
oportunidades productivas, respuestas, ajustes, y adaptaciones
adecuadas ante los cambios internos e internacionales, y del
desarrollo, de los agentes productivos privados, actores claves e
indispensables del proceso de desarrollo.
Generando valor compartido con la creación de clusters locales
Ninguna compañía es autosuficiente. El éxito de cada una de ellas
depende las compañías
de apoyo y la infraestructura que las rodea. La productividad y la
innovación están fuertemente influenciadas por grupos de empresas o
la concentración geográfica de las firmas, los negocios relacionados,
los proveedores, los servicios y la infraestructura logística en cada
campo.

Los clusters locales o regionales son redes localizadas de
organizaciones especializadas cuyos procesos de producción están
cercanamente ligados a través de intercambio de bienes, servicios y
conocimientos. Los clusters no solo incluyen negocios sino también
instituciones, como programas académicos, sociedades de comercio
y asociaciones estándar. También aprovechan los recursos públicos
de las comunidades, como las escuelas y universidades, el agua
potable, la ley de competencia justa, los estándares de calidad y la
trasparencia del mercado.
Los clusters son prominentes en todas las economías regionales
exitosas y en crecimiento y tienen un rol crucial al conducir la
productividad, la innovación y la competitividad. Los proveedores
locales capacitados fomentan una mayor eficiencia logística y
facilidad de colaboración, como hemos planteado. Capacidades
locales más fuertes en las áreas de entrenamiento, servicios de
transporte e industrias relacionadas también estimulan la
productividad. Sin un cluster de apoyo, indudablemente, la
productividad disminuye.
Las deficiencias en el marco de trabajo en torno al cluster también
generan costos internos para las empresas. Una educación pública
pobre impone costos en la productividad y en el entrenamiento. Una
infraestructura de transporte deficiente eleva los costos de la
logística. La discriminación por género o raza limita la cantidad de
empleados capacitados. La pobreza limita la demanda de productos y
acarrea degradación ambiental, trabajadores poco saludables y costos
de seguridad más altos. Sin embargo, como las compañías se han
desconectado cada vez más de sus comunidades, su influencia en
resolver estos problemas se ha desvanecido, aun cuando sus costos
han aumentado.
Las firmas generan valor compartido al construir clusters que
mejoren la productividad y también se ocupen de las fallas en las
condiciones que lo rodean. Los esfuerzos para desarrollar o atraer
proveedores capaces, por ejemplo, posibilitan los beneficios en la
adquisición que discutimos anteriormente. Un foco en los clusters y
la ubicación ha estado completamente ausente del pensamiento de
gestión.

Un aspecto clave de la construcción de clusters en común entre los
países desarrollados y en desarrollo es la formación de mercados
abiertos y transparentes. En los mercados ineficientes o
monopolizados, donde se explota a los trabajadores, los proveedores
no reciben precios justos, y donde no existe la transparencia en los
precios, sufre la productividad. Habilitar mercados justos y abiertos,
lo cual generalmente se logra mejor en conjunto con socios, les
permite a las compañías asegurarse insumos confiables y darles
mayores incentivos a la calidad y la eficiencia de los proveedores, y
al mismo tiempo mejorar los ingresos y el poder adquisitivo de los
ciudadanos locales. Así se obtiene un ciclo positivo de desarrollo
económico y social.
Cuando una firma construye clusters en sus locaciones claves, se
amplifica el vínculo entre su éxito económico y el de la comunidad
en cuestión. El crecimiento de una firma tiene efectos
multiplicadores: se crean trabajos para apoyar a la industria, se
asientan nuevas compañías y la demanda de servicios auxiliares
aumenta. Los esfuerzos de las compañías para mejorar las
condiciones de trabajo del cluster se transfieren a los otros
participantes y a la economía local. Las iniciativas de desarrollo de la
fuerza de trabajo, por ejemplo, aumentan la cantidad de trabajadores
calificados para otras firmas también.
Para apoyar el desarrollo de clusters en las comunidades donde
operan, las compañías deben identificar los huecos y las deficiencias
en áreas tales como logística, proveedores, canales de distribución,
entrenamiento, organización del mercado e instituciones educativas.
Luego, deben enfocarse en las debilidades que representan las
mayores limitaciones de la empresa en crecimiento y productividad,
y diferenciar aquellas áreas en las que la compañía puede influir
directamente de aquellas en las que una colaboración efectiva es más
costosa. Aquí es donde las oportunidades de valor compartido son
mayores.
Las iniciativas que se enfocan en las debilidades que agobian a las
empresas son mucho más efectivas que los programas de
responsabilidad social dirigidos a la sociedad, que a menudo tienen
un impacto limitado porque abarcan demasiadas áreas, sin
concentrarse en el valor.
Las compañías deben tratar de conseguir socios con quienes
compartir el costo, obtener apoyo y reunir las habilidades necesarias.
Los programas de desarrollo de clusters más efectivos son aquellos

que combinan colaboración del sector privado con asociaciones de
comercio, agencias del gobierno y ONG.
Factores para la eficiencia de los clusters
 El acceso y disponibilidad de capacidades en Investigación y
Desarrollo que provean tecnologías de punta y solucionen problemas
de urgencia.
 Existencia de conocimiento de la industria y calificaciones de los
recursos humanos y empresariales.
 Oportunidades de educación formal y programas de capacitación (de
preparación y de adaptación en tecnologías del cluster y) en las
ocupaciones demandadas por el cluster.
 Cercanía de los proveedores de materias primas, de industrias
primarias y secundarias que diseminen información a las firmas del
cluster y que interactúen con estas.
 Disponibilidad de servicios públicos y privados especializados tales
como: servicios de extensión tecnológica, centros tecnológicos,
asistencia a los exportadores, centros pequeños de negocios
entendidos en las actividades del cluster, servicios de diseñadote,
consultores ingenieros, contadores y abogados.
 Cercanía de fabricantes de máquinas y herramientas y buenas
relaciones entre estos y las empresas del cluster.
 Cooperación entre firmas, compartimiento de información y
recursos; establecimiento de producción conjunta; y solución
conjunta de problemas y de servicios de márketing.
 Existencia de la infraestructura social (asociaciones cívicas,
interacciones entre firmas, establecimientos de redes denegocios y de
contactos).
 Un activo y continuo proceso de innovación.
 Participación en la visión y el liderazgo del cluster por parte delos
agentes localizado en él.
Beneficios de la existencia de un cluster
 Aumentos de productividad: gracias a los beneficios de las
economías de escala.
 Ahorro en costos: gracias a los menores costos de transacción.
 Mejor Acceso a información.
 Enriquecimiento de la imagen y atractivo del territorio.

 Mayor flexibilidad de las empresas de menor tamaño.
 Mayor rapidez en la difusión de conocimiento tecnológico.
 Mayores oportunidades para el aprendizaje colectivo.
Beneficios intangibles
 Incrementar la confianza con el resto de miembros del cluster y
generar un importante capital social y relacional.
 Incrementar y difundir conocimiento tácito y explícito.
 Comprender mejor la complejidad del entorno y su vigilancia.
 Incrementar la autoconfianza, y posibilitar la consecución de
mayores logros.
 Tener mayor capacidad de resistencia ante las crisis.
Ejemplos de aplicación de valor compartido en los clusters
En Nespresso, Nestlé trabajó para construir clusters, que hicieron las
nuevas prácticas de adquisición más efectivas. Se propuso construir
firmas agrícolas, técnicas, financieras y logísticas en cada región
productora de café para apoyar la eficiencia y la producción local de
alta calidad. Nestlé hizo esfuerzos para aumentar el acceso a insumos
agrícolas esenciales, como las plantas, los fertilizantes y los equipos
de riego; para fortalecer las cooperativas de productores regionales al
ayudarlos a financiar instalaciones compartidas de molienda por vía
húmeda para producir granos de mejor calidad; y para apoyar un
programa de extensión para asesorar a los productores sobre técnicas
de cultivo. También trabajó en conjunto con la Rainforest Alliance,
una ONG internacional, para enseñarles a los productores prácticas
más sustentables que hacen más confiables los volúmenes de
producción. En este proceso, la productividad de Nestlé mejoró.
Un buen ejemplo de una compañía que trabajó para mejorar las
condiciones de trabajo en su cluster es Yara, la mayor empresa
mundial de fertilizantes minerales. Yara se dio cuenta de que la falta
de infraestructura logística en muchas partes de África impedía que
los agricultores tuvieran un acceso eficiente a los insumos esenciales
para la agricultura, y transportaran sus granos de forma eficaz al

mercado. Yara se está encargando de este problema a través de un
programa de inversiones de 60 millones de dólares para mejorar
puertos y rutas, diseñado para crear corredores de crecimiento
agrícola en Mozambique y
Tanzania. La empresa está trabajando en esta iniciativa junto con
gobiernos locales y apoyo del gobierno noruego. Se espera que el
corredor beneficie, en Mozambique solamente, a más de 200 mil
pequeños productores y cree 350 nuevos puestos de trabajo. Las
mejoras harán que crezca el negocio de Yara, pero también
sostendrán el cluster agrícola, creando un importante efecto
multiplicador.
Los beneficios de construir clusters no solo se aplican a las
economías emergentes sino también a los países avanzados.
ResearchTriangle de Carolina del Norte es un notable ejemplo de
colaboración privada y pública que ha creado valor compartido al
desarrollar
clusters en áreas de tecnologías de la información y ciencias de la
vida. Aquella región, que se benefició de inversiones por parte del
sector privado y del gobierno local, experimentó un enorme
crecimiento en el empleo, los ingresos y el desempeño de las
empresas, y le ha ido mejor que a la mayoría durante la depresión.
III. CREACION DE VALOR COMPARTIDO EN LA PRACTICA
No todas las utilidades son iguales, una idea que se ha perdido en el estrecho
enfoque de corto plazo de los mercados financieros y en el pensamiento de muchos
directivos. Las utilidades que implican un propósito social representan una forma
superior del capitalismo, aquella que facilita a la sociedad avanzar con mayor
rapidez, al tiempo que permite a las empresas crecer aún más. El resultado es un
ciclo positivo de prosperidad para la empresa y para la comunidad, lo que lleva a
utilidades que perduran.
Inevitablemente, las oportunidades más fértiles para la creación de valor compartido
estarán estrechamente relacionadas con el negocio particular de la empresa, y en las
áreas más importantes para el negocio. Aquí es donde la empresa puede obtener
mayor beneficio económico y, por lo tanto, mantener su compromiso
permanentemente. También es aquí donde la compañía aporta más recursos y en
donde su escala y presencia en el mercado la dotan para tener un impacto
significativo en un problema social.

Irónicamente, muchos de los pioneros de valor compartido han sido aquellos con
recursos más limitados, emprendedores sociales y compañías en países en
desarrollo.
El valor compartido abre muchas nuevas necesidades a satisfacer, nuevos productos
para ofrecer, nuevos clientes para servir y nuevas maneras de configurar la cadena
de valor. Nuestra experiencia ha sido que las empresas descubren más y más
oportunidades a través del tiempo, a medida que sus unidades operativas
comprenden este concepto.
La óptica de valor compartido se puede aplicar a cada decisión importante en la
empresa. ¿Podría el diseño de nuestro producto incorporar mayores beneficios
sociales? ¿Estamos sirviendo a todas las comunidades que se pueden beneficiar con
nuestros productos? ¿Nuestros procesos y planteamientos logísticos maximizan la
eficiencia en el uso de energía y agua? ¿Podría construirse la nueva planta de
manera que logre el mayor beneficio en la comunidad? ¿Qué tanto las brechas en el
grupo de apoyo están frenando nuestra eficiencia y la velocidad de innovación?
¿Cómo podemos mejorar nuestra comunidad como un lugar de negocios? Si los
sitios son comparables económicamente, ¿en cuál de ellos la comunidad local se
beneficiará más? Si una compañía puede mejorar las condiciones sociales, mejorará
las condiciones de negocio y con ello provocará ciclos de retroalimentación
positiva.
Crear valor compartido requerirá métricas concretas y adaptadas a cada unidad de
negocio en cada una de las tres áreas (productos y mercados, cadena de valor y
grupos de apoyo). Incluirá nuevas y mejores formas de colaboración, especialmente
aquellas que involucren el desarrollo de grupos de apoyo. Los más grandes
competidores también tienen que trabajar en equipo para la mejora de las
condiciones del entorno. El éxito de la colaboración se medirá con datos claramente
vinculados a los resultados definidos, bien conectados a los objetivos de todos los
involucrados y su seguimiento será con indicadores claros.
Un claro ejemplo se observa en la empresa Nestlé S.A. (compañía agroalimentaria
más grande del mundo) el cual una de las iniciativas para la creación de valor está
en el cuidado del agua. Su participación con la política, es para estimular la
introducción de medidas de control, tener un compromiso con grupos de interés en
relación a las cuencas hidrográficas, los gobiernos y a nivel internacional es la
mejor forma de desarrollar estrategias eficaces.
El agua es un tema de preocupación, debido a la actual carencia de normas
globales, las organizaciones del mundo aplican distintas metodologías de
evaluación de impacto del uso del agua. Se estádesarrollando una nueva ISO 14046
Standard WaterFootprint – Requirements and Guidelines. La norma, basándose en
un enfoque de ciclo vital, definirá los principios, requisitosy directrices usados para
evaluar el impacto hídrico de productos, procesos y organizaciones.

Además, establecerá el modo en que podrán considerarse las distintas fuentes y
utilizaciones, así como las condiciones locales, tanto medioambientales como
socioeconómicas. Se prevé que esta norma estará terminada en 2014.
Otra iniciativa para la creación de valor que Nestlé pone en práctica es la del
Programa Global para el Desarrollo de Proveedores de leche Nestlé que tiene como
principal objetivo garantizar el suministro de leche de alta calidad y promover el
aumento de la producción de la misma. Los proyectos que forman parte del
Programa han beneficiado a 1.200 productores de Los Ángeles, Osorno y
Llanquihue, donde están las fábricas lácteas de Nestlé.
Novecientos de los 1.200 productores de Nestlé ya son parte de esta iniciativa. Una
cifra digna de destacar dado el carácter voluntario del programa. La última auditoría
realizada arrojó que existe en promedio un 80% de cumplimiento.
Entre los beneficios directos, se encuentran un mejor precio al productor por litro de
leche y la realización de asesorías y capacitación sin costo para el mismo.
Entre los beneficios indirectos, resaltan la mayor competitividad de los productos en
mercados internos y externos, así como la potenciación y fortalecimiento de la
industria lechera nacional.
Los proveedores de leche y Nestlé
Fuente: Informe abreviado sobre creación de valor compartido 2011

Otro caso es el de la Minera los Pelambres (Chile), uno de los diez
yacimientos cupríferos más grandes del mundo.
Apunta a construir relaciones de confianza duraderas con todos los actores
involucrados en el éxito de la operación, y tiene como objetivo construir alianzas
estratégicas que mejoren continuamente la productividad de todos los quehaceres de
la compañía.
Este modelo le ha permitido a Minera Los Pelambres situarse como una de las
empresas con menores costos y generar un EVA (Valor Económico Agregado) que
ascendió a más de US$ 1.400 millones en el año 2010.
Para lograrlo, explica el gerente, ha sido primordial la capacidad mostrada por la
empresa de ir mejorando continuamente sus niveles de productividad, tarea en la
cual han participado activamente los trabajadores de la compañía, así como las
empresas colaboradoras y su personal.
No obstante, la organización ha decidido establecer una nueva función objetivo que
integra la lógica de la Creación de Valor Compartido (CVC) para todo el sistema y
sus grupos de interés. Minera Los Pelambres entiende la Creación de Valor
Compartido como aquella capaz de generar beneficios tangibles para todos los
componentes del sistema, integrando las dimensiones económica, social y
ambiental, y teniendo claro que estas dimensiones no tienen la misma valoración
para cado uno de los grupos de interés.
Ingenieros en la Mina “Los Pelambres”
Fuente: www.pelambres.cl

Se nombra también a un conocido motor de búsqueda por internet GOOGLE, que
conecta a millones de usuarios alrededor del mundo, además de incluir varias
formas de publicidad web para realizar todo tipo de tareas. Es por ello que la
compañía se ha convertido en la mayor plataforma web de los mercados mundiales.
Su oficina principal se ubica en Silicon Valley (California, Estados Unidos), pero se
ha extendido rápidamente por América, Europa y Asia. En la actualidad, cuenta con
más de 20.000 trabajadores en sus diversas locaciones, y sus ingresos durante el
2009 ascendieron a US$23.651 millones.
A continuación se detallan una serie de medidas impulsadas por Google en el
marco de su estrategia de creación de valor compartido:
1. Centros de datos más eficientes:
Los centros de datos utilizan sólo el 50% de la energía del promedio internacional,
lo que le permite a Google ahorrar millones de dólares en costos de energía, además
de reducir su impacto sobre el medio ambiente. Según estudios técnicos, la
compañía utiliza menos del 0,01% de la energía mundial.
2. Utilización de energías renovables
Google compra su electricidad directamente desde fuentes de energía renovables
cercanas a sus centros de operaciones, mediante el establecimiento de contratos de
suministro de energía limpia llamados PowerPurchase Agreement3 (PPA). De esta
manera, los propietarios agrícolas reciben compensaciones competitivas que les
permiten financiar la red energética, tanto para sus necesidades como para las de la
compañía.
3. Oficinas amigables con el medio ambiente:
Gran parte de las iniciativas han sido recomendaciones de los mismos usuarios de
Google, entre las que destacan la utilización de paneles solares y programas de
transporte ecológicos para los trabajadores, que han permitido reducir 100.000
tons.4 de CO2 al año.

Traslación del personal dentro de la empresa
Fuente: www.google.com/green/operations/sustainable-buildings.html
La creación de ambientes laborales más saludables y productivos para los
trabajadores de Google ha sido una prioridad alrededor del mundo. Para lograrlo, ha
sido fundamental considerar las construcciones como sistemas vivos diseñados con
luz natural y aire limpio, dejando fuera químicos nocivos para la salud, y usando los
recursos naturales de forma más eficiente, destaca la empresa.
4. Emisiones de carbono:
Para reducir su impacto sobre el cambio climático, Google ha invertido en proyectos
externos a su negocio como la reducción de emisiones provenientes de rellenos
sanitarios cercanos a sus instalaciones, lo que le ha permitido reducir su impacto
ambiental a niveles mínimos.
5. Energías limpias y renovables para las comunidades:
A la fecha, los proyectos de energía renovable impulsados por Google implican una
capacidad de generación de 1,7 GW de poder y electricidad equivalente a la
consumida por más de 350.000 hogares.
Google Green expone que su inversión en un futuro con energía limpia tiene
relación con hacer funcionar sus instalaciones lo más eficientemente posible,
probando nuevas tecnologías verdes y comprometiéndose a contratos de suministro
de energía limpia en que la investigación, colaboración, estándares y debida
diligencia es suficiente garantía para asegurarles que están obteniendo una
compensación de calidad que proporcionará un beneficio global de largo plazo.

Instalación de paneles solares
Fuente:
http://static.googleusercontent.com/external_content/untrusted_dlcp/www.google.com/es//g
reen/pdfs/google-carbon-offsets.pdf
6. Programas de ahorro para los usuarios:
La huella de carbono anual de un usuario de Gmail puede ser 80 veces más pequeña
comparada con otros programas de correo electrónico.
IV. REGULACION GUBERNAMENTAL
La regulación es necesaria para que los mercados funcionen bien; esto se vio claramente
durante la reciente crisis financiera. Sin embargo, la forma en que se diseñan e
implementan las regulaciones determina si benefician a la sociedad o trabajan en contra de
ella.
Las regulaciones que impulsan el valor compartido fijan metas y estimulan la innovación.
Destacan un objetivo social y crean un campo de juego parejo para incentivar a las
compañías a invertir en valor compartido antes que a maximizar las ganancias a corto
plazo. Tales regulaciones tienen una serie de características.
En primer lugar, proponen objetivos sociales claros y medibles, que pueden involucrar el
uso de la energía, cuestiones de salud o seguridad. Cuando es apropiado, le ponen precio a
los recursos (al agua, por ejemplo), que reflejan los costos verdaderos.
En segundo lugar, establecen estándares de desempeño pero no señalan los métodos para
lograrlos, que son decididos por las compañías.

En tercer lugar, definen períodos de introducción para alcanzarlos estándares, que reflejan
la inversión o el nuevo ciclo de los productos en la industria. Los períodos de introducción
les dan tiempo a las compañías para desarrollar e introducir nuevos productos de forma
consistente con la economía de su negocio.
En cuarto lugar, implementan medidas universales y sistemas de reporte del desempeño,
con inversiones del gobierno en infraestructura para recolectar datos de referencia (como
las deficiencias nutricionales en cada comunidad). Esto motiva y habilita el continuo
mejoramiento, más allá de los objetivos del momento.
Finalmente, las regulaciones apropiadas requieren un reporte de resultados eficiente y
oportuno, que luego puede ser auditado por el gobierno de ser necesario, en lugar de
imponerles a todos planes de conformidad caros y detallados. Las regulaciones que
desalientan el valor compartido son muy diferentes. Fuerzan la conformidad con ciertas
prácticas en lugar de enfocarse en un mejoramiento social medible. Ordenan un enfoque
particular para lograr un estándar, bloqueando la innovación y generándoles costos a las
compañías. Cuando los gobiernos caen en la trampa de este tipo de regulación, minan el
progreso que ellos buscan y al mismo tiempo enfrentan una feroz resistencia de parte de los
negocios, que lentifica el progreso y bloquea el valor compartido que mejoraría la
competitividad. Seguramente las compañías de pensamiento tradicional resistan incluso una
regulación bien construida. Sin embargo, a medida que los principios de valor compartido
sean más aceptados, los negocios y el gobierno se alinearán más en la regulación en muchas
áreas.
Las compañías entenderán que las regulaciones adecuadas fomentarán la creación de valor
económico. Finalmente, las regulaciones serán necesarias para limitar la búsqueda de
prácticas explotadoras, injustas o engañosas con las cuales las compañías se benefician a
expensas dela sociedad. Una política estricta antimonopolio, por ejemplo, resulta esencial
para asegurar que los beneficios generados por el éxito de las compañías se transmitan a los
clientes, proveedores y trabajadores.
NUEVA NORMA ISO 26000: 2010
La Norma ISO 26000:2010 hace énfasis en que el desempeño de una organización con la
sociedad y con su impacto con el medio ambiente será una parte crítica al medir su
desempeño integral y su habilidad para operar de manera eficaz.
ISO 26000:2010 proporciona orientación sobre los Principios y Materias Fundamentales
de Responsabilidad Social que ayudan a integrar un comportamiento socialmente
responsable en cualquier organización del sector privado, público y sin fines de lucro,
independientemente si son grandes, medianas o pequeñas y operan en países desarrollados
o en países en desarrollo.

La ISO 26000 brinda directrices sobre los principios, materias fundamentales y asuntos
relacionados con la responsabilidad social y sobre cómo pueden ponerlos en práctica las
organizaciones. Se dirige a todo tipo de organizaciones, privadas, públicas y no
gubernamentales, sea cual sea su tamaño, sector o ubicación geográfica. La idea es que
cualquier organización que quiera incorporar criterios de responsabilidad social en sus
actividades cotidianas pueda contar con un estándar universalmente consensuado para tal
propósito.
Si bien antes de la publicación de la ISO 26000 ya existía una amplia gama de códigos de
responsabilidad social, la mayor parte se enfocaban hacia un determinado tipo de
organización y/o sector. El valor añadido de la ISO 26000 es, pues, que por primera vez se
logra establecer un consenso global en torno a: 1) qué principios, materias fundamentales y
asuntos de responsabilidad social deberían ser tenidos en cuenta por cualquier
organización; y, 2) qué debería hacer la organización para poner en práctica la RS. En este
sentido, la ISO 26000 logra sintetizar una gran diversidad de criterios en una sola norma
internacional, coherente y al alcance de todos.
El capítulo 2 de la ISO 26000 contiene las definiciones que se usan en la Guía. Algunas de
las más importantes son las siguientes:
• Responsabilidad social: “responsabilidad de una organización ante los impactos que sus
decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un
comportamiento ético y transparente que:
 tome en consideración los intereses de sus partes interesadas;
 o cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa
internacional de comportamiento;
 y o esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones”
(Cap. 2, Apdo. 2.18). Comportamiento ético: “comportamiento acorde con los
principios de correcta o buena conducta aceptados en el contexto de una situación
determinada y que es coherente con la normativa internacional de comportamiento”
(Cap. 2, Apdo. 2.7).
• Normativa internacional de comportamiento: “expectativas de comportamiento
organizacional socialmente responsable derivadas del derecho internacional
consuetudinario, principios de derecho internacional generalmente aceptados o acuerdos
intergubernamentales, reconocidos de manera universal” (Cap. 2, Apdo. 2.11).
• Organización: “entidad o grupo de personas e instalaciones con responsabilidades,
autoridades y relaciones establecidas y objetivos identificables” (Cap. 2, Apdo. 2.12).
• Gobernanza de la organización: “sistema por el cual una organización toma e
implementa decisiones con el fin de lograr sus objetivos” (Cap. 2, Apdo. 2. 13).

• Esfera de influencia: “ámbito/alcance de una relación política, contractual, económica o
de otra índole, a través de la cual una organización tiene la capacidad de afectar las
decisiones o actividades de individuos u organizaciones” (Cap. 2, Apdo. 2.19).
• Impacto de una organización: “cambio positivo o negativo que se genera en la sociedad,
en la economía o el medio ambiente, producido, en su totalidad o parcialmente, como
consecuencia delas actividades pasadas y presentes de una organización” (Cap. 2, Apdo.
2.9).
• Involucramiento con las partes interesadas: “actividad llevada a cabo para crear
oportunidades de diálogo entre una organización y una o más de sus partes interesadas”
(Cap. 2, Apdo. 2.21).
• Debida diligencia: “proceso exhaustivo y proactivo para identificar los impactos
negativos reales y potenciales de carácter social, ambiental y económico de las decisiones y
de una organización a lo largo del ciclo de vida completo de un proyecto o de una actividad
de la organización, con el objeto de evitar y mitigar dichos impactos negativos” (Cap. 2,
Apdo. 2.4).
• Iniciativa de responsabilidad social: “programa o actividad dedicados expresamente a
cumplir un objetivo particular relacionado con la responsabilidad social” (Cap. 2, Apdo.
2.10).
ESTRUCTURA DE LA ISO 26000
En la introducción de la ISO 26000 (pág. viii), se presentan el esquema y una breve
explicación de cada uno de los capítulos de la Guía. Así:
Capítulo 1. Objeto y campo de aplicación. Define el objeto y el campo de aplicación de
la Guía e identifica algunas limitaciones y exclusiones.
Capítulo 2. Términos y definiciones. Identifica y proporciona el significado de los
términos clave en la RS y para el uso de la Guía.
Capítulo 3. Comprender la responsabilidad social. Describe los factores que afectan a la
naturaleza y la práctica de la RS. Explica qué es la RS y cómo se aplica a las
organizaciones. Incluye una orientación para pequeñas y medianas organizaciones sobre el
uso de la Guía.
Capítulo 4. Principios de la responsabilidad social. Introduce y explica los siete
principios de la RS.
Capítulo 5. Reconocer la responsabilidad social e involucrarse con las partes
interesadas. Aborda el reconocimiento por parte de la organización de su RS, y la

identificación y el involucramiento con sus partes interesadas. Brinda orientación sobre la
relación entre una organización, sus partes interesadas y la sociedad, sobre el
reconocimiento de las materias fundamentales y los asuntos de RS y sobre la esfera de
influencia de la organización.
Capítulo 6. Orientación sobre materias fundamentales de responsabilidad social.
Explica las materias fundamentales relacionadas con la RS y sus asuntos asociados. Se
proporciona información sobre el alcance de cada materia fundamental, su relación con la
RS, los principios y las consideraciones relacionadas y las acciones y expectativas
relacionadas.
Capítulo 7. Orientación sobre la integración de la responsabilidad social en toda la
organización. Proporciona orientación sobre cómo poner en práctica la RS en una
organización. Incluye ideas sobre la comprensión y la integración de la RS, su
comunicación, el aumento de la credibilidad, la revisión del progreso y la mejora del
desempeño y la evaluación de iniciativas voluntarias en RS.
Anexo A. Ejemplos de iniciativas voluntarias y herramientas para la responsabilidad
social. Presenta un listado no exhaustivo (aunque muy completo) de iniciativas y
herramientas voluntarias relacionadas con la RS, que aborda aspectos de una o más
materias fundamentales o de la integración de la RS en toda la organización.
Anexo B. Abreviaturas. Contiene las abreviaturas utilizadas en la Guía.
Bibliografía. Incluye referencias a instrumentos internacionales reconocidos y normas ISO
a las que se hace referencia en el cuerpo de la Guía, como fuente de consulta. En cualquier
caso, no se trata de una bibliografía completa sobre RS.
7. Los siete principios de la responsabilidad social
En el espíritu de la ISO 26000, la idea de que una organización adopte una conducta
socialmente responsable surge de la necesidad de su contribución al desarrollo sostenible.
En este apartado, llevaremos a cabo un repaso de los siete principios básicos de RS que,
según la Guía, toda organización debería tener en cuenta para maximizar dicha
contribución.
Aunque no pretende dar una lista definitiva de principios de RS, la ISO 26000 aconseja
adoptar, como mínimo, estos siete, a fin de facilitar la integración de la RS en toda la
organización. La importancia de estos principios es la misma, es decir, que ninguno tiene
prioridad sobre otro.
7.1. Rendición de cuentas

La rendición de cuentas es una cuestión fundamental para poder llevar a cabo una correcta
integración de la RS. La ISO 26000 invita a la organización a rendir cuentas por los
impactos económicos, sociales y ambientales de su actuación, lo cual también implica
asumir responsabilidad por sus impactos negativos y el compromiso de tomar las medidas
pertinentes para repararlos y evitar repetirlos. La Guía también invita a las organizaciones a
aceptar el escrutinio público de sus actividades y a asumir un papel activo en responder a
dicho escrutinio.
7.2. Transparencia
El argumento de que las organizaciones deben operar con transparencia ha ido ganando
relevancia en el ámbito de la RS. La ISO 26000 aconseja a las organizaciones ser
transparentes en aquellas actividades que desarrolla y afectan a la sociedad y al medio
ambiente. De este modo, sugiere que la organización debería suministrar toda la
información que requieran las partes interesadas, en un lenguaje accesible e inteligible. El
principio excluye, sin embargo, que se publique la información protegida por la propiedad
intelectual o la que pueda causar incumplimientos de obligaciones legales.
7.3. Comportamiento ético
La RS de una organización tiene mucho que ver con la ética de su comportamiento. Por
ello, la ISO
26000 postula que, para tener un impacto verdaderamente positivo en el desarrollo
sostenible, la organización debería regirse por criterios de honestidad, equidad e integridad,
lo que significa que la empresa no debería perseguir únicamente el beneficio económico,
sino también tratar de maximizar los impactos positivos en su entorno social y
medioambiental, y minimizar los negativos.
7.4. Respeto a los intereses de las partes interesadas
La Guía señala que la organización debería respetar y atender los intereses y requerimientos
de las partes interesadas. Esto es así porque, aun cuando los objetivos de una empresa
puedan circunscribirse a los intereses de sus dueños, existe un conjunto de actores o partes
interesadas que, si bien no forman parte de la empresa, tienen unas necesidades y unos
intereses legítimos que pueden verse afectados por las actividades de la empresa. La ISO
26000 recomienda tener en cuenta a estos grupos de interés a la hora de operar y tomar
decisiones.
7.5. Respeto al principio de legalidad
La ISO 26000 aconseja respetar el principio de legalidad o supremacía del derecho, lo que
pasa por reconocer que ningún individuo u organización tiene la potestad de actuar fuera de
la ley. En el ámbito de la RS, el respeto al principio de legalidad significa que la

organización debería respetar y cumplir las leyes y regulaciones aplicables y, por tanto,
debería tomar las medidas necesarias para estar al corriente y cumplir la legislación vigente
en materia de RS.
7.6. Respeto a la normativa internacional de comportamiento
Yendo más allá del cumplimiento de la ley de los países en los que opera, la ISO 26000
invita a respetar la normativa internacional de comportamiento aun cuando la normativa
nacional, a la que esté sujeta, no contemple las salvaguardas sociales y medioambientales.
Y para el caso de que la ley de su jurisdicción entre en colisión con la normativa
internacional, la organización debería revisar la naturaleza de sus relaciones y actividades
en esa jurisdicción y evitar ser cómplice de comportamientos que no sean compatibles con
la normativa internacional de RS.
7.7. Respeto a los derechos humanos
Finalmente, la Guía apunta que la organización debería respetar los derechos humanos, así
como reconocer su importancia y universalidad, es decir, que estos derechos son aplicables
a todos los individuos de todos los países y culturas. Y, en el caso de que los derechos
humanos no sean garantizados en su ámbito de actuación, bien sea por un vacío legal o por
prácticas inadecuadas, la organización debería hacer todo lo que esté a su alcance para
respetar y proteger esos derechos.
8. Principales materias de la responsabilidad social
La ISO 26000 identifica siete materias fundamentales de RS que toda organización debería
considerar en su estrategia de integración de la RS. En cada una de estas materias
fundamentales se incluyen unos asuntos a tener en cuenta por la organización, pero que no
necesariamente debe desarrollar, bien porque no los considera relevantes (el problema de la
corrupción puede no llamar la atención de un supermercado local, aunque sea de particular
importancia para una empresa constructora que lleve a cabo actividades en diversos países),
o porque no resulten prioritarios (una agencia de viajes probablemente deberá atender antes
las necesidades de sus clientes que su impacto sobre el calentamiento global).
La ISO 26000 recomienda abordar las materias fundamentales de un modo integral, esto es,
reconocer que todas son igualmente importantes y se interrelacionan entre sí. De este modo,
al emprender acciones dirigidas a mejorar un determinado asunto, la organización debería
cerciorarse de que no se está afectando negativamente a otro.
Como parte de la definición del alcance de la responsabilidad social de una Organización,
se deberán identificar los asuntos pertinentes y establecer sus prioridades, considerando las
siguientes Materias Fundamentales de Responsabilidad Social.

Materia fundamental I.- Gobernanza de la Organización:
La gobernanza de la Organización es el sistema por el cual una organización toma e
implementa decisiones para lograr los objetivos.
Los sistemas de gobernanza varían, dependiendo del tamaño y el tipo de organización y del
contexto ambiental, económico, político, cultural y social en el que opera. Estos están
dirigidos por una persona o grupo de personas (propietarios, miembros, integrantes u otros)
que tienen la autoridad y responsabilidad de perseguir los objetivos de la organización.
La gobernanza de la Organización es el factor más importante para integrar la
responsabilidad social y para hacer posible que una Organización se responsabilice de los
impactos de sus decisiones y actividades. Una Organización que se plantea ser socialmente
responsable debería contar con un sistema de gobernanza que permita supervisar y poner en
práctica los siete principios de la responsabilidad social mencionados anteriormente. Nueva
Norma ISO 26000:2010 “Guía de Responsabilidad Social” Referencia: Norma
Internacional ISO 26000:2010 Guía de Responsabilidad Social: Primera Edición
Noviembre 01 de 2010

Materia fundamental II.- Derechos Humanos:
Los derechos humanos son los derechos básicos que le corresponden a cualquier ser
humano por el hecho serlo. Existen dos categorías de derechos humanos:
a) Lo categoría de los derechos civiles y políticos; incluye derechos tales como el derecho a
la vida y a la libertad, la igualdad ante la ley y la libertad de expresión.
b) La categoría de los derechos económicos, sociales y culturales; incluye derechos como el
derecho al trabajo, el derecho a la alimentación, el derecho a la salud, el derecho a la
educación y el derecho a la seguridad social.
Los Estados tienen el deber y responsabilidad de respetar, proteger, cumplir y hacer
realidad los derechos humanos. Una Organización tiene la responsabilidad de respetar los
derechos humanos, incluso dentro de su esfera de influencia.
Materia fundamental III.- Prácticas laborales:
Las prácticas laborales de una Organización comprenden todas las políticas y prácticas
relacionadas con el trabajo en nombre de la Organización, incluido el trabajo
subcontratado.
Las prácticas laborales incluyen reclutamiento y promoción de trabajadores;
procedimientos disciplinarios, transferencia y traslado de trabajadores; finalización de la
relación de trabajo; formación y desarrollo de habilidades; salud; seguridad e higiene
industrial, y cualquier política o práctica que afecte a las condiciones de trabajo, en
particular la jornada laboral y la remuneración.
Las prácticas laborales socialmente responsables son esenciales para la justicia social, la
estabilidad y la paz.
Un principio fundamental de la Declaración de Filadelfia de la OIT de 1994 es que el
trabajo no es una mercancía; lo que quiere decir que los trabajadores no deberían ser
tratados como un factor de producción ni estar sujetos a las mismas fuerzas del mercado
que se aplican a las mercancías. La vulnerabilidad de los trabajadores y la necesidad de
proteger sus derechos básicos se refleja en la “Declaración Universal de Derechos
Humanos y en el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales”.
Materia fundamental IV.- El medio ambiente:
Las decisiones y actividades de las organizaciones invariablemente generan un impacto en
el medio ambiente independientemente donde se ubiquen. Esos impactos están asociados al
uso que la Organización realiza de los recursos, la localización de sus actividades, la
generación de contaminación y residuos y los impactos de las actividades de la
Organización sobre los hábitats naturales. Para reducir sus impactos ambientales, la

Organizaciones deberían adoptar un enfoque integrado que considere las implicaciones
directas e indirectas de carácter económico, social de salud y ambiental de sus decisiones y
actividades. Nueva Norma ISO 26000:2010 “Guía de Responsabilidad Social”
Referencia: Norma Internacional ISO 26000:2010 Guía de Responsabilidad Social:
Primera Edición Noviembre 01 de 2010
La sociedad se enfrenta a muchos desafíos ambientales, incluyendo el agotamiento de los
recursos naturales, la contaminación, el cambio climático, la destrucción de hábitats, la
extinción de especies, el colapso de ecosistemas y la degradación de asentamientos
humanos urbanos y rurales. A medida que la población mundial crece y el consumo
aumenta, estos cambios son amenazas crecientes para la seguridad humana y la salud y el
bienestar de la sociedad.
La responsabilidad ambiental es una condición previa para la supervivencia y prosperidad
de los seres humanos; por ello, es un aspecto muy importante de la Responsabilidad Social.
Los temas ambientales están estrechamente relacionados con otras materias fundamentales
y asuntos de responsabilidad social. La educación ambiental es fundamental para promover
el desarrollo de sociedades y estilos de vida sostenibles.
Los temas ambientales en el ámbito local, regional y global están interconectados. Se
requiere un enfoque integral, sistemático y colectivo para abordarlos.
Materia fundamental V.- Prácticas justas de operación
Las prácticas justas de operación se refieren a la conducta ética de una Organización en sus
transacciones con otras Organizaciones. Incluyen relaciones entre Organizaciones y
agencias gubernamentales, así como relaciones entre Organizaciones y sus socios,
proveedores, contratistas, clientes, competidores, entre otras.
Los asuntos relacionados con las prácticas justas de operación se presentan en los ámbitos
de anticorrupción, participación responsable en la esfera pública, competencia justa,
comportamiento socialmente responsable y respeto a los derechos de la propiedad.
La competencia justa y el respeto a los derechos de propiedad no se pueden lograr, si las
Organizaciones no operan entre ellas de manera honesta, equitativa e íntegra.
Materia fundamental VI.- Asuntos de consumidores:
Las Organizaciones que proporcionan productos y servicios a consumidores, así como a
otros clientes, tienen responsabilidad hacia ellos.
Las responsabilidades incluyen proporcionar educación e información precisa, utilizando
información justa, transparente y útil de marketing y de procesos de contratación,
promoviendo el consumo sostenible y el diseño de productos y servicios que proporcionen

acceso a todos y satisfagan las necesidades de los demás vulnerables y desfavorecidos,
cuando sea necesario.
El término consumidor hace referencia a aquellos individuos o grupos que hacen uso del
resultado de las decisiones y actividades de las Organizaciones, sin que implique
necesariamente que tengan que pagar dinero por los productos o servicios.
Las Organizaciones tienen oportunidades importantes para contribuir al consumo y al
desarrollo sostenible, a través de los productos y servicios que ofrecen y la información que
proporcionan, incluida la información sobre su uso, reparación y disposición final. Nueva
Norma ISO 26000:2010 “Guía de Responsabilidad Social” Referencia: Norma
Internacional ISO 26000:2010 Guía de Responsabilidad Social: Primera Edición
Noviembre 01 de 2010
Materia fundamental VII.- Participación activa y desarrollo de la comunidad:
Actualmente está ampliamente aceptado que las Organizaciones tengan relación con las
comunidades en las que operan. La participación activa, ya sea de manera individual, o a
través de asociaciones que busquen aumentar el bien público, ayuda a fortalecer la sociedad
civil.
Las Organizaciones que se involucran de manera respetuosa con la comunidad y sus
instituciones, reflejan valores democráticos y cívicos.
Algunas acciones podrían entenderse como filantropía, sin embargo las actividades
filantrópicas por sí mismas no consiguen el objetivo de integrar la responsabilidad social en
la Organización.

V. CONCLUSIONES
a. Valor compartido es aumentar la competitividad de una empresa, logrando
simultáneamente un avance en las condiciónes económicas y sociales en las
comunidades donde opera.
b. Valor Compartido supone ir más allá de la caridad, asistencialismo o
filantropía propia de la responsabilidad social empresarial, para aplicar una
estrategia a largo plazo que combine el lucro de la empresa con el bienestar
social.
c. El valor compartido ofrece nuevas oportunidades de diferenciación,
innovación y crecimiento.
d. Cada empresa genera impactos sociales y ambientales, tanto positivos como
negativos, jugando un rol en el marco del desarrollo sustentable. No existe
una receta única de CREACION DE VALOR COMPARTIDO, sino que el
modelo, las estrategias y las acciones deben ser adecuadas al contexto de
cada empresa.
e. Para lograr este círculo virtuoso empresa-sociedad, se requieren líderes que
desarrollen competencias y nuevas formas de conocimiento, así como una
mayor consideración de las necesidades y desafíos de la sociedad misma.
f. Los agentes productivos privados son la herramienta clave en el desarrollo
local y la creación del valor compartido, al construir clusters que mejoren la
productividad y ocuparse de las fallas en las condiciones que lo rodean.
g. El desarrollo de clusters de apoyo, requiere más inversión y tiempo, el
retorno será mayor valor económico y beneficios para todos los
participantes.
h. Al interaccionar los formas de creación de valor compartido estas generaran
nuevos indicadores para la empresa, su adecuado uso en una gestión
estratégica de la empresa, permitirá tomar mejores decisiones con respecto a
su interacción con la sociedad.
i. Las empresas obtiene una ventaja competitiva con la forma en que
configuran su cadena de valor e involucran a las comunidades de su zona de
influencia.
j. Las empresas que aplican el valor compartido, descubren más y más
oportunidades a través del tiempo, a medida que sus unidades operativas
comprenden este concepto, su escala y presencia en el mercado la dotan para
tener un impacto significativo en un problema social.
k. El Valor compartido garantiza la sostenibilidad de la empresa, no nos
entrega resultados a corto plazo.
l. Al asegurar la sostenibilidad de los procesos dentro de la cadena de valor,
puede controlar el impacto ambiental y social de sus actividades, y así
obtener los recursos para elaborar productos de calidad.

m. El estado juega un papel importante en la CVC ya que con sus regulaciones
estimula el desarrollo de los clusters locales(Pymes), asimismo con una
legislación que incentive el desarrollo de las sociedades rurales (Ley de la
Amazonia)

VI. RECOMENDACIONES
a. Se necesita encaminar los programas curriculares en las escuelas de
negocios ,para que surjan los ejecutivos que entiendan lo suficiente los
problemas sociales y ambientales ,que les permitan ir más allá de los
actuales enfoques con la mentalidad empresarial necesarias para diseñar e
implementar modelos de gestión y creación del valor compartido.
b. Ante las nuevas oportunidades de innovación y crecimiento, es que el rol del
emprendedor social así como del trabajador de la empresa, debería estar
preparado en base al conocimiento y los cambios científicos y tecnológicos
que se avecinan. Así se aprovecharían eficientemente estas oportunidades de
innovación, diferenciación y crecimiento.
c. Las personas debemos estar preparadas para un ambiente competitivo,
básicamente en liderazgo, pensamiento sistémico y análisis del contexto.
d. Adaptar nuestras instituciones, enfocando sus servicios, hacia las nuevos
formas de Creación de Valor Compartido.
e. Proponer dentro de la sociedad un equipo, el cual diagnostique los
beneficios de la instalación de una empresa y proponga en qué áreas puede
crear valor compartido con la sociedad.
f. La participación de los líderes locales incentivando al gobierno en la
creación de incentivos tributarios a las empresas, que desarrollen sus
actividades en zonas rurales.
g. El gobierno a través de sus instituciones correspondientes haga un
reconocimiento a las empresas que hacen buenas prácticas en materia de la
ISO 26000.
h. Se debe facilitar el acceso a la información pública (SUNARP, Centrales de
Riesgo, SUNAT, Camaras de Comercio, Notarias, etc), para la creación de
sinergia empresa – sociedad.

VII. BIBLIOGRAFIA
 Romero Miguel A. Director Global Standard Certification. Nov. 2010.
 Porter, M. y Kramer, M. (2011), “Creating Shared Value. How to reinvent
capitalism –and unleash a wave of innovation and growth”. Harvard Business
Review
 King Nuñez Karla. Responsabilidad Social Empresarial 5-3-2012.
 IESE, Business School. Universidad de Navarra. Enero-2012.
 Accion RSE. Empresas por un desarrollo sustentable. 04-2012.
 Tello,M.(2008). Desarrollo económico local, descentralización y clusters: teoría,
evidencia y aplicaciones.Lima:CENTRUM
 Los clusters y la competitividad.(2012).Consultado el 01 de Mayo del 2013.
http://sintonia.mx/mm/2_1Mzo2012.pdf
 Esteban,J.(2009).Clusters y Competitividad.Consultado el 01 de Mayo del 2013.
http://www.ipyme.org/esES/SubvencionesAyudas/AEI/Relacionados/Documents/C
lustersycompetitividadJuanManuelEsteban.pdf
 Porter, M. (1979), “How competitive forces shape strategy” Harvard Business
Review, marzo/abril 1979.
 Porter, M. (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York. Se dispone de una
 edición reciente en lengua castellana ( 2009): La estrategia competitiva publicada
por
 Pirámide, Madrid.
 Porter, M. (1985), Competitive Advantage, Free Press, New York. Se dispone de
unaversión reciente en lengua castellana (2010), La ventaja competitiva, Pirámide,
Madrid.
 Porter, M: (1990), The competitive advantage of Nations, Free Press, New York.
La versión en lengua castellana disponible es de 1991: La ventaja competitiva de
las naciones, Plaza Janes editores, Barcelona.
 Informe abreviado sobre creación del valor compartido – 2011 – Nestlé –
Respuesta al reto mundial del agua
 Harvard Business Review – Creación de Valor compartido – 2011 – Michael E.
Porter y Mark R. Kramer.
 Creación de valor compartido – Accion RSE, Empresas por un desarrollo
sustentable – 2011

 “Vender mas con los mismos recursos: La gran Idea. Crear valor compartido”.
Visto en http://jarlae.wordpress.com/2011/03/17/vender-mas-con-los-mismos-
recursos-la-gran-idea-crear-valor-compartido/, 28- 04- 2013
 Informe sobre Creación de valor Compartido – Nestlé S.A. PublicAffairs – Marzo
2008.

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