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Balanced Scorecard (BSC) y el Project Management Institute (PMI)1

Hace algún tiempo recibimos solicitud para implementar un BSC en una institución que
incluía como requisito que la empresa contara con un profesional certificado por el PMI, en
ese momento nos llamó la atención el detalle y simplemente no participamos.

        Varios años después, algunas experiencias nos han mostrado la importancia de
incorporar distintos elementos para una mejor integración de la gestión empresarial.
Siempre hemos creído más en sistemas integrados que proyectos ejecutados por separado.
Hemos sostenido que la planificación estratégica y el BSC son caras de una misma moneda,
pero aún más, usted puede tener un plan estratégico sin un BSC, y eso se ha comprobado
luego de décadas de uso satisfactorio, según lo muestran en las encuestas alrededor del
mundo realizadas tanto por Bain, como por Mckenzie, pero también Kaplan y Norton nos
mostraron la falta de un sistema para validar la ejecución de la estrategia desarrollada. Para
implementar un BSC es requisito contar con el Plan Estratégico y para facilitar su
construcción K & N, nos han legado sus mapas estratégicos y su relación causa efecto entre
perspectivas. No es posible un BSC sin un plan estratégico, equivale a querer desarrollar el
tablero de mando de un vehículo, sin tener el vehículo o peor sin saber para qué tipo de
vehículo (automóvil, avión, barco o tren).

        Cuando revisamos la matriz del Cuadro de Mando podemos observar básicamente
tres elementos:


                                                            Matriz del Cuadro de Mando
                                               Plan Estratégico          Balanced Scorecard    Plan de Acción
                                Tema Estratégico             Objetivos   Indicadores   Metas   Iniciativa Presup.
                           Clientes




                           Procesos internos




                           Aprendizaje y
                            crecimiento




                           Financiera




Plan Estratégico: Incluye los temas estratégicos representados por las hipótesis que
conforman el mapa estratégico, así como los objetivos.
1
    http://www.pmi-costarica.org/
Balanced Scorecard: corresponde a los indicadores y a las metas, la forma mediante la
cual se le dará seguimiento a la implementación de la estrategia.

Plan de acción: corresponde a las iniciativas y al presupuesto. En algunas situaciones las
iniciativas son conocidas como las “estrategias” o bien los “proyectos” y la columna de
presupuesto es substituida por “Responsable”.

Es en este último punto es donde consideramos que los profesionales de PMI han dado un
gran aporte, permitiendo que realmente las iniciativas y proyectos sean puestos en práctica.
Recordemos que toda nueva meta requiere de un nuevo método. Los profesionales de la
Gestión de Proyectos tiene toda una metodología para lograr la implementación,
seguimiento y control, así como para evaluar los resultados de los proyectos realizados, los
cuales irremediablemente deben estar ligados a los indicadores establecidos por cada uno
de los objetivos. No es válido considerar como exitoso un proyecto tan solo por el logro del
proyecto en sí, sino alcanza los resultados que se esperaba lograr con su implementación.
Con los indicadores del proyecto se busca la eficiencia, con el BSC se busca la eficacia,
medida por el impacto que este logre en los objetivos con los cuales está relacionado. En el
BSC hemos aprendido que todo resultado debe ser medido, aunque como bien nos dice
Einstein: “No todo lo importante se mide, ni todo lo que se mide es importante”.

Para concluir: “La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica
sin estrategia es el ruido anterior a la derrota” (Sun Tzu, El arte de la guerra).

A raíz de la publicación en nuestra red www.isoscorecard.ning.com recibimos una serie de
comentarios que sobre el tema los cuales queremos compartir con ustedes:

Comenta Eunice Durán de Vasquez, experta en proyectos de la República Dominicana

Como citan Larry Bossidy y Ram Charan, en su libro "El Arte de la Ejecución en los
Negocios", la ejecución es el eslabón que permite que las aspiraciones se conviertan en
resultados. Si, p. ej., cuando queremos garantizar la adquisición de un buen traje vamos al
sastre, o si me enfermo voy al médico ¿porqué tendría que ser distinto al momento de
ejecutar un proyecto? Cada especialista en su área. Ahora bien, como dice Gilberto, para
formular los objetivos de un Plan Estratégico no tengo que saber de ejecutar proyectos,
pero cuando vamos a hablar del Plan de Trabajo que hará posible la implementación del
Plan de Acción conformado por las estrategias definidas para su implementación, entonces
sí, en adición a las capacidades técnicas, se debe saber de proyectos para planificar y
ejecutar el cómo se alcanzarán los nuevos retos que la organización se ha propuesto. Tiene
razón también Gilberto en que la gestión del portafolio de proyectos debe procurar cumplir
con la finalidad para la cual fue aprobado, y es que cada proyecto sustente el logro de algún
objetivo estratégico, en adición a su justificación con un análisis costos- beneficios
tangibles e intangibles (Caso de Negocio). La evaluación ExPost, que algunos llaman Post
Mortem, es el proceso por el cual, al finalizar un proyecto y luego de su puesta en
producción, se determina si, además de haberse alcanzado el objetivo del proyecto, se
cumplió la finalidad del mismo que fue apuntalar el logro de un objetivo institucional. Un
Plan Estratégico (ver Administración, James A. F. Stoner y R. Edward Freeman) en una
organización funcional, no proyectizada, se implementa por medio de planes de uso único
(programas, proyectos y presupuesto) y planes de uso permanente (funciones o actividades
recurrentes), así pues para proyectos, los procesos e indicadores establecidos según las
mejores prácticas internacionales, que compendia el PMI o el BID, p. ej., es lo que
garantiza el éxito de su ejecución, hasta tanto se ponga a prueba su contribución a la
estrategia de la organización con la evaluación ExPost, y en ese momento ya son parte de la
operatividad de la organización, para los indicadores de las funciones, el BSC que mide en
tiempo real los resultados

Por su parte desde Cuba Yakelín Corzo Sánchez escribe.

La poca experiencia que poseo en la implementación de un CMI me hace concluir que el
Gestor del proyecto debe ser una persona del propio área, especialista en el tema, pero
propia de la instalación, pues a un Gestor externo se le dificulta tener una visión certera de
la realidad de la entidad. En la práctica no siempre los procesos funcionan de la forma
correcta por lo que para gestionar un CMI se hace necesario comprender el negocio.
En respuesta a lo planteado estamos totalmente de acuerdo en ese enfoque. Lo visto en
nuestra experiencia es un departamento que se dedica a evaluar si los responsables de la
propia área están cumpliendo con los objetivos del proyecto, además de que le brindan
ayuda. Es algo así como un asesor en la ejecución de proyectos, ellos no lo llevan a cabo, es
el área, pero ellos vigilan que se haga.


Por su parte dice Maximiliano Cordero que al compararlo con los sistemas de gestión de
calidad, hay un ANTES y un DESPUES de que se incorpora un responsable de las
iniciativas asociadas. Igual pasa con el tema de gestión de la innovación. El sistema
empieza a "caminar" hasta que alguien toma la bandera del proyecto para sacarlo adelante.
Igual he percibido con el CMI. Ahora, dudo que atestados de PMi sean un requisito que
asegura éxito. Puede haber otro perfil que cumpla con las competencias y que se
desempeñe de manera igualmente satisfactoria

Nosotros agregamos que no estamos hablando del responsable de la Oficina de Gestión
Estratégica que recomienda Kaplan y Norton, que si equivale al Gestor de Calidad y que
discutimos en otro blog. En este caso más bien nos referimos a contar con un Gestor de
Proyectos, algo que hoy día existe en muchas organizaciones. Si contratamos a un
responsable de proyectos se pueden dar varios problemas, de los cuales menciono solo dos:
podríamos tener más gestores que personal en los procesos clave y por otra parte tendremos
falta de apropiación de los proyectos por los responsables del área. Algo así ocurre en la
Gestión de Calidad en donde se cree que ese es su trabajo y no de los dueños del proceso.
Igualmente hemos escuchado que se le dice al responsable del área de proyectos que ese es
su trabajo. Siempre hemos visto a los gestores como el equivalente a un asesor interno, pero
no se trata de llenarnos de asesores internos, eso sería peligrosísimo. Si la institución ya
cuenta con un área de proyectos, pues ellos son los llamados a brindar asesoría, de lo
contrario no crearía esa posición, pero si integraría algunos de los temas de gestión de
proyectos a los responsables de la gestión estratégica. Cuando hablamos de integrar ISO
con el BSC (ISOSCORECARD) no hablamos de un nuevo gestor de la integración, todo lo
contrario, integrar los conceptos en uno solo para no dispersar los esfuerzos. Regresando al
inicio de la discusión, si lo vemos como un valor agregado pero no como un requisito que
los consultores en BSC tengan los conocimientos apropiados de lo planteado por el PMI.
Eunice por su parte argumenta que si hablamos de gestionar el BCS a nivel directivo, no es
necesario, como bien dice Yakelin; pero para gestionar proyectos de manera exitosa
necesito indispensablemente saber a cabalidad sobre administración de proyectos, lamento
estar en desacuerdo con Maximiliano, pero las estadísticas así lo demuestran. En una
organización funcional, es decir que ejecuta proyectos para lograr sus objetivos
estratégicos, pero que su esencia no es ejecutar proyectos, como lo sería una oficina de
ingenieros o arquitectos, p.ej., como bien dice Gilberto, el área de asesoría de proyectos
está para facilitar a las otras áreas en todo lo referente a la gestión de proyectos, aunque hay
casos que dicha oficina no es asesora sino que tiene la responsabilidad de ejecutar el
portafolio de proyectos de la organización. Ahora veamos cómo es que funciona, la Oficina
de Administración de Programas y Proyectos (PMO®, por sus siglas en ingles), de acuerdo
a lo que plantea el Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacional del PMI®
(OPM3® por sus siglas en ingles), procura que el quehacer en proyectos de una
organización esté orientado al logro de la estrategia, por eso maneja planes y proyectos a
nivel corporativo; es decir, abarca a toda la organización porque tiene a su cargo la
administración del Plan Estratégico y el Operativo, no es la oficina de proyectos de una
unidad departamental o la unidad ejecutora de un tipo especial de proyectos.
Estadísticamente, la PMO garantiza a la organización que la ejecución de proyectos
exitosos se incremente por encima del 50% hasta alcanzar el 85%, y si se quiere sobrepasar
esta cifra hay que implantar una cultura de gestión de proyectos donde todo el personal que
trabaja en proyectos o domina la metodología o, preferiblemente pero no indispensable,
está certificado como PMP®. No basta con querer hacer un proyecto, hay que saber a
ciencia cierta cómo se hace y se controla un proyecto. Por más que quiera cocerme un
vestido nuevo, si no sé cocer va a ser una pérdida de recursos, no importa cuánto me
empeñe.




   Título: “Balanced Scorecard y PMI”

   Nombres y apellidos del autor: Gilberto Quesada.

   Institución y organismo: Grupo Kaizen

   Dirección postal: Apartado 422-2010, San José, Costa Rica.

   Teléfonos: (506) 22 94 47 28

    Correo electrónico: info@grupokaizen.com
   Publicado en: www.grupokaizen.com
   Fecha de publicación: Septiembre 2009
                       Utilice nuestro blog para sus comentarios en:
                ISOSCORECARD - Un servicio de www.grupokaizen.com

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  • 1. Balanced Scorecard (BSC) y el Project Management Institute (PMI)1 Hace algún tiempo recibimos solicitud para implementar un BSC en una institución que incluía como requisito que la empresa contara con un profesional certificado por el PMI, en ese momento nos llamó la atención el detalle y simplemente no participamos. Varios años después, algunas experiencias nos han mostrado la importancia de incorporar distintos elementos para una mejor integración de la gestión empresarial. Siempre hemos creído más en sistemas integrados que proyectos ejecutados por separado. Hemos sostenido que la planificación estratégica y el BSC son caras de una misma moneda, pero aún más, usted puede tener un plan estratégico sin un BSC, y eso se ha comprobado luego de décadas de uso satisfactorio, según lo muestran en las encuestas alrededor del mundo realizadas tanto por Bain, como por Mckenzie, pero también Kaplan y Norton nos mostraron la falta de un sistema para validar la ejecución de la estrategia desarrollada. Para implementar un BSC es requisito contar con el Plan Estratégico y para facilitar su construcción K & N, nos han legado sus mapas estratégicos y su relación causa efecto entre perspectivas. No es posible un BSC sin un plan estratégico, equivale a querer desarrollar el tablero de mando de un vehículo, sin tener el vehículo o peor sin saber para qué tipo de vehículo (automóvil, avión, barco o tren). Cuando revisamos la matriz del Cuadro de Mando podemos observar básicamente tres elementos: Matriz del Cuadro de Mando Plan Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción Tema Estratégico Objetivos Indicadores Metas Iniciativa Presup. Clientes Procesos internos Aprendizaje y crecimiento Financiera Plan Estratégico: Incluye los temas estratégicos representados por las hipótesis que conforman el mapa estratégico, así como los objetivos. 1 http://www.pmi-costarica.org/
  • 2. Balanced Scorecard: corresponde a los indicadores y a las metas, la forma mediante la cual se le dará seguimiento a la implementación de la estrategia. Plan de acción: corresponde a las iniciativas y al presupuesto. En algunas situaciones las iniciativas son conocidas como las “estrategias” o bien los “proyectos” y la columna de presupuesto es substituida por “Responsable”. Es en este último punto es donde consideramos que los profesionales de PMI han dado un gran aporte, permitiendo que realmente las iniciativas y proyectos sean puestos en práctica. Recordemos que toda nueva meta requiere de un nuevo método. Los profesionales de la Gestión de Proyectos tiene toda una metodología para lograr la implementación, seguimiento y control, así como para evaluar los resultados de los proyectos realizados, los cuales irremediablemente deben estar ligados a los indicadores establecidos por cada uno de los objetivos. No es válido considerar como exitoso un proyecto tan solo por el logro del proyecto en sí, sino alcanza los resultados que se esperaba lograr con su implementación. Con los indicadores del proyecto se busca la eficiencia, con el BSC se busca la eficacia, medida por el impacto que este logre en los objetivos con los cuales está relacionado. En el BSC hemos aprendido que todo resultado debe ser medido, aunque como bien nos dice Einstein: “No todo lo importante se mide, ni todo lo que se mide es importante”. Para concluir: “La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota” (Sun Tzu, El arte de la guerra). A raíz de la publicación en nuestra red www.isoscorecard.ning.com recibimos una serie de comentarios que sobre el tema los cuales queremos compartir con ustedes: Comenta Eunice Durán de Vasquez, experta en proyectos de la República Dominicana Como citan Larry Bossidy y Ram Charan, en su libro "El Arte de la Ejecución en los Negocios", la ejecución es el eslabón que permite que las aspiraciones se conviertan en resultados. Si, p. ej., cuando queremos garantizar la adquisición de un buen traje vamos al sastre, o si me enfermo voy al médico ¿porqué tendría que ser distinto al momento de ejecutar un proyecto? Cada especialista en su área. Ahora bien, como dice Gilberto, para formular los objetivos de un Plan Estratégico no tengo que saber de ejecutar proyectos, pero cuando vamos a hablar del Plan de Trabajo que hará posible la implementación del Plan de Acción conformado por las estrategias definidas para su implementación, entonces sí, en adición a las capacidades técnicas, se debe saber de proyectos para planificar y ejecutar el cómo se alcanzarán los nuevos retos que la organización se ha propuesto. Tiene razón también Gilberto en que la gestión del portafolio de proyectos debe procurar cumplir con la finalidad para la cual fue aprobado, y es que cada proyecto sustente el logro de algún objetivo estratégico, en adición a su justificación con un análisis costos- beneficios
  • 3. tangibles e intangibles (Caso de Negocio). La evaluación ExPost, que algunos llaman Post Mortem, es el proceso por el cual, al finalizar un proyecto y luego de su puesta en producción, se determina si, además de haberse alcanzado el objetivo del proyecto, se cumplió la finalidad del mismo que fue apuntalar el logro de un objetivo institucional. Un Plan Estratégico (ver Administración, James A. F. Stoner y R. Edward Freeman) en una organización funcional, no proyectizada, se implementa por medio de planes de uso único (programas, proyectos y presupuesto) y planes de uso permanente (funciones o actividades recurrentes), así pues para proyectos, los procesos e indicadores establecidos según las mejores prácticas internacionales, que compendia el PMI o el BID, p. ej., es lo que garantiza el éxito de su ejecución, hasta tanto se ponga a prueba su contribución a la estrategia de la organización con la evaluación ExPost, y en ese momento ya son parte de la operatividad de la organización, para los indicadores de las funciones, el BSC que mide en tiempo real los resultados Por su parte desde Cuba Yakelín Corzo Sánchez escribe. La poca experiencia que poseo en la implementación de un CMI me hace concluir que el Gestor del proyecto debe ser una persona del propio área, especialista en el tema, pero propia de la instalación, pues a un Gestor externo se le dificulta tener una visión certera de la realidad de la entidad. En la práctica no siempre los procesos funcionan de la forma correcta por lo que para gestionar un CMI se hace necesario comprender el negocio. En respuesta a lo planteado estamos totalmente de acuerdo en ese enfoque. Lo visto en nuestra experiencia es un departamento que se dedica a evaluar si los responsables de la propia área están cumpliendo con los objetivos del proyecto, además de que le brindan ayuda. Es algo así como un asesor en la ejecución de proyectos, ellos no lo llevan a cabo, es el área, pero ellos vigilan que se haga. Por su parte dice Maximiliano Cordero que al compararlo con los sistemas de gestión de calidad, hay un ANTES y un DESPUES de que se incorpora un responsable de las iniciativas asociadas. Igual pasa con el tema de gestión de la innovación. El sistema empieza a "caminar" hasta que alguien toma la bandera del proyecto para sacarlo adelante. Igual he percibido con el CMI. Ahora, dudo que atestados de PMi sean un requisito que asegura éxito. Puede haber otro perfil que cumpla con las competencias y que se desempeñe de manera igualmente satisfactoria Nosotros agregamos que no estamos hablando del responsable de la Oficina de Gestión Estratégica que recomienda Kaplan y Norton, que si equivale al Gestor de Calidad y que discutimos en otro blog. En este caso más bien nos referimos a contar con un Gestor de Proyectos, algo que hoy día existe en muchas organizaciones. Si contratamos a un
  • 4. responsable de proyectos se pueden dar varios problemas, de los cuales menciono solo dos: podríamos tener más gestores que personal en los procesos clave y por otra parte tendremos falta de apropiación de los proyectos por los responsables del área. Algo así ocurre en la Gestión de Calidad en donde se cree que ese es su trabajo y no de los dueños del proceso. Igualmente hemos escuchado que se le dice al responsable del área de proyectos que ese es su trabajo. Siempre hemos visto a los gestores como el equivalente a un asesor interno, pero no se trata de llenarnos de asesores internos, eso sería peligrosísimo. Si la institución ya cuenta con un área de proyectos, pues ellos son los llamados a brindar asesoría, de lo contrario no crearía esa posición, pero si integraría algunos de los temas de gestión de proyectos a los responsables de la gestión estratégica. Cuando hablamos de integrar ISO con el BSC (ISOSCORECARD) no hablamos de un nuevo gestor de la integración, todo lo contrario, integrar los conceptos en uno solo para no dispersar los esfuerzos. Regresando al inicio de la discusión, si lo vemos como un valor agregado pero no como un requisito que los consultores en BSC tengan los conocimientos apropiados de lo planteado por el PMI. Eunice por su parte argumenta que si hablamos de gestionar el BCS a nivel directivo, no es necesario, como bien dice Yakelin; pero para gestionar proyectos de manera exitosa necesito indispensablemente saber a cabalidad sobre administración de proyectos, lamento estar en desacuerdo con Maximiliano, pero las estadísticas así lo demuestran. En una organización funcional, es decir que ejecuta proyectos para lograr sus objetivos estratégicos, pero que su esencia no es ejecutar proyectos, como lo sería una oficina de ingenieros o arquitectos, p.ej., como bien dice Gilberto, el área de asesoría de proyectos está para facilitar a las otras áreas en todo lo referente a la gestión de proyectos, aunque hay casos que dicha oficina no es asesora sino que tiene la responsabilidad de ejecutar el portafolio de proyectos de la organización. Ahora veamos cómo es que funciona, la Oficina de Administración de Programas y Proyectos (PMO®, por sus siglas en ingles), de acuerdo a lo que plantea el Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacional del PMI® (OPM3® por sus siglas en ingles), procura que el quehacer en proyectos de una organización esté orientado al logro de la estrategia, por eso maneja planes y proyectos a nivel corporativo; es decir, abarca a toda la organización porque tiene a su cargo la administración del Plan Estratégico y el Operativo, no es la oficina de proyectos de una unidad departamental o la unidad ejecutora de un tipo especial de proyectos. Estadísticamente, la PMO garantiza a la organización que la ejecución de proyectos exitosos se incremente por encima del 50% hasta alcanzar el 85%, y si se quiere sobrepasar esta cifra hay que implantar una cultura de gestión de proyectos donde todo el personal que trabaja en proyectos o domina la metodología o, preferiblemente pero no indispensable, está certificado como PMP®. No basta con querer hacer un proyecto, hay que saber a ciencia cierta cómo se hace y se controla un proyecto. Por más que quiera cocerme un
  • 5. vestido nuevo, si no sé cocer va a ser una pérdida de recursos, no importa cuánto me empeñe. Título: “Balanced Scorecard y PMI” Nombres y apellidos del autor: Gilberto Quesada. Institución y organismo: Grupo Kaizen Dirección postal: Apartado 422-2010, San José, Costa Rica. Teléfonos: (506) 22 94 47 28 Correo electrónico: info@grupokaizen.com Publicado en: www.grupokaizen.com Fecha de publicación: Septiembre 2009 Utilice nuestro blog para sus comentarios en: ISOSCORECARD - Un servicio de www.grupokaizen.com