Este documento presenta el modelo de diseño de la estrategia de un negocio, incluyendo los procesos declarativo, analítico, de ejecución, control y compensación. También describe los componentes clave de un perfil estratégico de una organización y los indicadores críticos de éxito de una gestión estratégica exitosa, como la participación del liderazgo, comunicación clara de la estrategia, cultura organizacional adecuada y supervisión constante.

1. DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA
Ing. Yeimmy Alejandra Contreras Suárez
Planeación Estratégica
Ingeniería de Sistemas-U. Cundinamarca-Seccional Ubaté

2. Indice
 Modelo de diseño de la estrategia del negocio.
 Perfil estratégico de la organización.
 Indicadores críticos de éxito.

3. Modelo de diseño de la estrategia del
negocio.
 Para empezar, algunas preguntas: ¿Qué es para
usted la estrategia? ¿Qué estrategia ha seguido su
organización? ¿Y su competidor? En general, las
respuestas están asociadas a planes o guías
explícitas para el comportamiento futuro y que
estén referenciadas al comportamiento pasado, al
patrón de acciones a través del tiempo. Toda la
literatura actual plantea que la formulación de
estrategias es un proceso deliberado, intencional.
Primero pensamos y luego actuamos. Es bastante
sensato pensar que la formulación procederá de
este modo.

4. Modelo de diseño de la estrategia del
negocio.
 El Proceso Declarativo corresponde a
la instancia en la cual, de manera
formal o informal, los responsables,
ejecutores o líderes expresan las
aspiraciones de la organización. Es
una instancia preferentemente
comunicacional, en la cual se
entregan los propósitos de ésta y
proveen el marco regulador de las
relaciones entre la organización y sus
audiencias. A través de la definición
clara y precisa de los objetivos
deseados y soñados se generan las
directrices con la cual nos permiten
diseñar el proceso de construcción de
futuro expresado en una carta de
navegación.

5. Modelo de diseño de la estrategia del
negocio.
 El Proceso Analítico es la etapa o instancia de
comprensión de la dinámica interna de los
sistemas que constituyen a la organización y del
ambiente en la cual está inserta. Lo anterior se
reconoce como el análisis de escrutinio de
entorno o externo y el escrutinio interno. La
literatura ha hecho un fuerte desarrollo de esta
temática en aquellas organizaciones insertas en
dinámicas de negocios (sean con fines de lucro o
no). Para ello existen múltiples herramientas o
metodologías, entre las cuales se destacan el
análisis FODA (SWOT en Ingles), análisis de los
Sistemas de Valor y de la Cadena del Valor,
benchmarking, el análisis de procesos, etc. Este
reconocimiento estructurado, sistemático y
sistémico, no es más que la búsqueda de nichos
o espacios que permitan generar mejoras en las
rentabilidades actuales de la organización y que
sean coherentes con la carta de construcción, de
navegación, definida en la etapa anterior.

6. Modelo de diseño de la estrategia del
negocio.
 El Proceso de Ejecución corresponde a la
instancia distintivamente ejecutiva en la
gestión de negocios: la estrategia en acción
o hacer que las cosas ocurran. A partir de
las oportunidades de negocios identificadas
y del entorno en el cual está la organización
y en el cual se desarrollará esta
“navegación”, se formulará la estrategia de
negocios. Esta consiste en planes, programas
y proyectos, las cuales pueden ser tanto de
un horizonte de corto plazo como una
formulación de largo plazo. Estos planes
deben ser coherentes absolutamente con la
carta de navegación definida y ser
consistentes con la estrategia genérica más
apropiada, costos, diferenciación,
diversificación, etc. Así estos planes serán el
resultado de la formulación de las acciones
en todos los ámbitos de la organización,
tanto en su conjunto como en su
especificidad, bajo una perspectiva
funcional y organizacional, los cuales deben
ser sustentables y consistentes. Estos planes
deben ser capaces de recoger los cambios
de la dinámica ambiental que se traducen
en estrategias emergentes, como resultado
de innovaciones o cambios estructurales.

7. Modelo de diseño de la estrategia del
negocio.
 El Proceso de Control y Compromisos es la
instancia de retroalimentación y permite
respondernos a la pregunta ¿Cuán desviados
estamos de nuestra ruta trazada? A través de la
formalización de sistemas de control del
desempeño, la definición de distintas métricas
que permiten detectar las no conformidades en
aquellos ámbitos esenciales para el
cumplimiento de la carta de navegación trazada.
Una metodología que actualmente permite
observar el comportamiento, identificar las
desviaciones e internalizar las directrices
estratégicas en la organización es el Balanced
ScoreCard. En general, desde una óptica de la
gestión de inversiones, se identifican como
métricas de bondad de comportamiento el VAN,
TIR, PRK, etc. Desde una óptica de la operación,
la literatura de control de gestión nos provee
una gran cantidad de indicadores para observar
el comportamiento de la organización en su
producción, comercialización, calidad, etc. En el
último tiempo, dadas las condiciones de
globalización y digitalización de las operaciones,
las consideraciones sobre generación de valor
han tomado una preponderancia en extremo.
Así, es como indicadores Economic Value Added
(EVA), Cash Value Added (CVA), Market Value
Added (MVA) y otros, son altamente utilizados
con este fin.

8. Modelo de diseño de la estrategia del
negocio.
 Proceso de Compensación Necesariamente
cualquier instancia de transformación de las
organizaciones requiere hacerse cargo de las
motivaciones de las personas. No obstante, las
organizaciones presentan incoherencias entre el
mensaje que transmiten desde la óptica
estratégica y los planteamientos efectivos. La
iniciativa, la participación y el trabajo en
equipo; el entendimiento y compromiso con el
éxito de la Empresa; la calidad y mejoramiento
de los procesos y servicios y reconocer el
desarrollo y aporte personal, son aspectos
esenciales que las organizaciones exigen de
nosotros. No obstante, en la organización
asignamos tareas individuales, y pagamos el
desempeño individual. Pagamos sin establecer
diferencia significativa por los resultados. El
pago no tiene en cuenta los aportes ni los
detrimentos de la calidad. Pagamos
esencialmente por la permanencia en la
empresa. Entender las aristas que presenta este
proceso, lograr acciones que apoyen
efectivamente el éxito de la organización,
significa resolver las incongruencias que se
presentan tanto en la descripción, evaluación y
valorización del mercado de trabajo, como en
las expectativas de lo producido: incentivar los
aportes y contribuciones, reconocimiento del
desarrollo y motivación del cambio cultural.

9. Perfil estratégico de la organización.
 El perfil estratégico del entorno es una herramienta de análisis realizado por una empresa. En
ésta valora los factores, oportunidades y amenazas que el entorno proporciona a la
compañía. Esto se diseña en torno a dos fases. La primera de ellas elabora un listado de los
factores determinantes del entorno en función del alcance; sociocultural, económico,
científico, ecológico, tecnológico y político.
 La segunda fase realiza una valoración del rendimiento de cada factor en función de su
alcance. El 1 será muy negativo el 5 muy positivo.
 El perfil estratégico ayuda fundamentalmente a que la empresa identifique los factores clave
del entorno para tratar de mejorar su rendimiento.
 Es una valoración subjetiva, ya que se realiza un análisis personal y se pueden reunir diversos
resultados en función de la opinión de quien lo realice. Asimismo, algunas características
similares del entorno general pueden causar efectos bien distintos en las empresas a
través de lo que cada una considere.
 Para llevarlo a cabo es necesario:
– Identificación del problema estratégico
– Análisis y pronóstico del entorno
– Determinación de la competencia
– Diseño y selección de la estrategia
– Puesta en marcha de la estrategia
 Como diseñar el perfil estratégico de una empresa <- Click Aquí

10. Indicadores críticos de Éxito
 Para tener una gestión
estratégica de éxito
debemos mantener un
ojo en los factores
críticos que pueden
impulsar o dificultar su
gestión. Separamos
seis temas que usted
no debe perder de
vista.
Participación y compromiso del liderazgo
Es muy importante que el liderazgo y los altos cargos de la empresa
estén involucrados y comprometidos con la gestión estratégica de la
organización. Según Guilherme Barbassa, director de Stratec, si el
liderazgo no se involucra en el proceso, los demás colaboradores no
acaban sintiendo la necesidad de involucrarse. “Cuando el liderazgo
no se involucra, la gestión queda en las manos de ‘héroes locales’,
pero ellos no pueden por sí mismos lograr la motivación necesaria
para hacer andar el proceso”, añade. André Vidmar, Socio-Consultor
de Soluções Certas Consultoria, afirma que el éxito de la
implementación de la estrategia depende de la participación de las
personas que van a ejecutarla.
“Mantenerlas (las personas) alineadas y capacitadas a pensar
sistemáticamente sobre el futuro y no solamente en las acciones del
presente, es factor esencial”, complementa.

11. Indicadores críticos de Éxito
 Para tener una gestión
estratégica de éxito
debemos mantener un
ojo en los factores
críticos que pueden
impulsar o dificultar su
gestión. Separamos
seis temas que usted
no debe perder de
vista.
Claridad en la comunicación de la estrategia
Otro factor crítico para el éxito de la gestión estratégica es la
comunicación efectiva del plan estratégico en toda la organización.
Barbassa afirma que es muy importante que todo el mundo sepa su
parte en el todo y que se comprometa con ella. Para eso la
comunicación es fundamental. “No existe estrategia de una sola
persona, porque no es el director que hace que la estrategia se
realice. Ella solo se realiza cuando toda la empresa está involucrada y
las personas pueden verse a sí mismos en esa estrategia”, afirma.
Vidmar adiciona que para que las personas comprendan y materialicen
los objetivos y metas estratégicas, ellas necesitan estar alineadas a los
objetivos y metas de la operación, del día a día de la empresa.

12. Indicadores críticos de Éxito
 Para tener una gestión
estratégica de éxito
debemos mantener un
ojo en los factores
críticos que pueden
impulsar o dificultar su
gestión. Separamos
seis temas que usted
no debe perder de
vista.
Formación de una cultura organizacional adecuada
La cultura organizacional es lo que conduce las acciones dentro de la
organización. Barbassa afirma que es importantísimo que haya un
clima organizacional enfocado en el logro de metas y búsqueda de
soluciones. “La organización no debe trabajar solo en los ‘feudos’ y sí
ver el resultado global. Algunas culturas organizacionales favorecen el
‘bien local’ en vez del ‘bien global’, por lo tanto, la gestión
estratégica efectiva puede verse comprometida”, advierte. Vidmar
llama la atención sobre la importancia de hacer claro en la cultura de
la organización el alineamiento entre estrategia y gestión. “Este es el
gran desafío para las organizaciones que buscan mejorar el
desempeño, ante eso, la gestión por indicadores es fundamental para
permitir el cambio en el ambiente corporativo que pasa a enfrentar
los problemas como desafíos y a crear en el presente las posibilidades
vencedoras del mañana”, dice.

13. Indicadores críticos de Éxito
 Para tener una gestión
estratégica de éxito
debemos mantener un
ojo en los factores
críticos que pueden
impulsar o dificultar su
gestión. Separamos
seis temas que usted
no debe perder de
vista.
Tener una herramienta para apoyar la gestión estratégica
Tener una herramienta o sistema que permita que los gestores puedan
supervisar los indicadores, metas y acciones de toda la empresa,
facilita el proceso de gestión estratégica y su éxito. Según Vidmar, la
gestión debe garantizar la implementación de lo que fue
efectivamente estructurado y definido en la estrategia, así como
evaluarla y revisarla constantemente posibilitando que la planificación
estratégica se conecte con la realidad del día a día. “Para garantizar
que la gestión ocurra de manera integrada, es necesario que los
procesos operacionales sean identificados, analizados, optimizados y
formalizados. Además, es necesario identificar, hacer seguimiento y
controlar continuamente los indicadores estratégicos de la
organización procedentes de su planificación”, resalta. Para realizar
todo esto con precisión, nada mejor que tener un software que ofrece
un mapa de toda la estrategia definida por la empresa, produce
informes, indica si las acciones están atrasadas, auxilia en el control
de los indicadores, facilita la información necesaria para la toma de
decisiones de la empresa, como el software Gestión Estratégica de
Stratec.

14. Indicadores críticos de Éxito
 Para tener una gestión
estratégica de éxito
debemos mantener un
ojo en los factores
críticos que pueden
impulsar o dificultar su
gestión. Separamos
seis temas que usted
no debe perder de
vista.
Supervisión y reevaluación constante de la estrategia
El último factor crítico para el éxito de una gestión estratégica es la
supervisión y la reevaluación constante de la estrategia en la
organización. Barbassa explica que “en el fondo, eso significa tener el
PHVA introducido en el proceso de gestión estratégica. No solo
supervisar la ejecución de la estrategia, como también tener un
momento de análisis crítico en ese proceso y replantear siempre que
sea necesario”. Según él, este procedimiento traerá herramientas
como inteligencia competitiva, que harán seguimiento del mercado y
señalarán la necesidad de cambio de la estrategia. Vidmar completa
diciendo que “solamente planear o definir bien sus estrategias no es
suficiente: es necesario implementarlas de la mejor manera posible.
Revise su planificación estratégica periódicamente, cree el comité de
planificación estratégica, tenga las herramientas presupuestarias y de
seguimiento de los indicadores alineados a la planificación estratégica
y sus revisiones de forma dinámica”, aconseja.

15. Actividad
 Realizar la investigación de los siguientes temas:
 Acciones estratégicas.
 Estrategias intensivas.
 El resultado de la investigación será una presentación en Genality, el cual
deberá ser sustentada al finalizar la clase.