1. Q
~ SmartBook
laesenciadelconocimiento
Resumen d~llibro"La Estrategia,del Océan9,AZlJ,I" ~ W. ClJan Kim y otra
d Pág. 11
Para maximizar la dimensión de sus océanos azules niegan a adoptarlo. Finalmente la tercer categoría se
las compañías deben focalizar sobre sus no clientes, y halla compuesta por aquellas personas que nunca han
en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clien- pensado en sus ofertas de mercado como una opción.
tes, deben tratar de construir lo común en loque el clien- Focalizando sobre los aspectos comunes entre estos
te valora. no clientes y los clientes actuales, las compañías pue-
den entender como acercar a estas personas al nuevo
Los no clientes pueden ser divididos en tres categorías:
mercado.
la primerase hallacompuesta por aquellos no clientes
que se encuentranal borde del mercado. Son clientes
que eventualmentecomprarán la oferta pero que men-
talmente se sienten como no clientes de la industria. 11- Establecer orrectamente
c la
Apenas tengan la oportunidadabandonaráneste mer- secuenciaestratégica
cado, aunque de recibir una oferta de valor que pueda
satisfacerlos, podrían quedarse, multiplicando asimis- El correcto desarrollo de la secuencia estratégica per-
mo su frecuenciade compra. mite reducir significativamente el riesgo inherente a la
adopción de un determinado modelo de negocios. Ajui-
La segunda categoría de no clientes está constituida
cio de los autores, la misma debe ser construida siguien-
por aquellosque se niegana las ofertasde su industria.
do la lógica del comprador es decir, considerando la uti-
Son personasque han visto lo que ustedofrece pero se
lidad, preciq, costo y adopción del producto.
~oC,,~:'l1iií¡¡¡'¡d eíC'om¡}r~
p~~
¿La idea d~negocios conlleva una utilidad
excepcionaTpara el comprador?
- "'- '" Volver a considerar
Si No
Pr~ciÓ
¿El predo permite a.la masa de
consumidores el acceso al mismo?
Volver a considerar
Si No
¿Púede alcanzar un costo qúe permita
! beneficios con ~I pr~dbdetermi(1ado,por la' I
-
estrategia?,
~ - w - ~
_1 Volver a considerar
Si No
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~"I:!I' ~ MopéiÓiJ'
'.~'.!1!~ ~. .. ~ ID
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¿Han:sido.C9nsiderdos los'obstáculos para
la adopción de la idea; (por ejemplo .
'iP°sición de minoristas o socios a la idea) Volver a considerar
Si~I -N; _..~.,
Idea comercialmente viable
I
I

2. --
1
SmartBook
la esencia conocimiento
del
12- Superar obstáculosrgani-
los o " «Atomizar» el cambio lIevándolo a dimensiones
zacionales
claves que puedan ser consideradas como alcanzables
,¿ por la gente.
r Cuatro son los obstáculos que dificultan la ejecución de y finalmente el cuarto obstáculo está relacionado con
la estrategia del océano azul. los aspectos políticos de una organización, por lo qué
El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidad sugieren evaluar quiénes pueden ser considerados alia-
de hacer conscientes a los empleados sobre la necesi- dos en este proceso de cambio.
dad de este cambio estratégico.
El segundo obstáculo está relacionado con la escasez
de recursos. Se asume (aunque no sea el caso de las 13- Construira ejecución
l dentro
organizaciones analizadas por los autores) que cuánto de la estrategia .
mayor es el cambio estratégico, mayor es la necesidad
de recursos necesarios para implementarlo. Sólo cuando todos los miembros de una organización
se encuentran alineados con la estrategia y la sostie-
En tal sentido y con el objetivo de llevar este proceso de
nen, una organización puede constituirse en ejecutora
cambio, de manera tal que los recursos no sean un obs- consistente de la misma.
táculo los autores sugieren:
Si bien superar los obstáculos organizacionaleses im-
.
.Actuar sobre aquellas personas y actividades que portante, una organización sólo puede sustentar sus
tienen una «influencia desproporcionada sobre la acciones en las actitudes y comportamientos de sus
performance» lo que puede facilitar enormemen- miembros, quienes, alineados con la estrategia, pue-
te la ruptura del status quo. den ir más allá de la ejecucióncompulsivade la estrate-
f" Confrontar a los empleados con las peores dificul- gia pasandoa la cooperaciónvoluntariapara lIevarlaa
tades operativas de su organización. cabo.
Redistribuir los recursos, alocándolos a los pun- Para lograr esta confianza, compromiso y cooperación
tos más álgidos. por parte de las personas, las organizaciones deben
considerar la ejecución dentro de la estrategia desde el
., Redirigir recursos, de los puntos más «fríos» a los
principio.
álgidos.
Un principio clave es establecer un proceso justo de for-
El tercer obstáculo se relaciona con la motivación.
mulación de la estrategia.
¿Cómo hacer para llevar a los empleados a moverse
con la rapidez y tenacidad necesarias para romper el El mismo debe responder a los principios de involucra-
status quo actual? miento de las personas, explicación del porqué de las
decisiones estratégicas, y finalmente el establecimien-
En tal sentido los autores sugieren
to claro de las nuevas reglas de juego.
,; Concentrarse en todas aquellas personas que tie-
La «justicia» del proceso terminará impactando sobre
nen la posibilidad de influir sobre ,otros en la or-
las actitudes (confianza y compromiso), los comporta-
ganización o poseen la posibilidad de bloquear o
mientos (cooperación voluntaria) y ejecución de la es-
liberar recursos.
trategia (superando expectativas).
& Hacer visibles las acciones o inacciones de estos
- referentes organizacionales.
- -

3. SmartBook p'~c$~rrH:!i1'~¡;¡c~!libr():I~a .EstfEtE!gja)1:!~!cOce..Ú'¡b
Azul~~i(je W;C:~an Khn1y ótr¡j;c~cc c'cccc;
;
Drl-..
la esencia del conocimiento
r
, ONOZCA LOSAUTORES
r.' Fichatécnica
del libro:
W. ChanKim
Título efl ingles:
W Chan Kim preside la cátedra de Es-
Blue Ocean Strategy
trategia y Management internacional,
Título en castellano: Bruce D Hendersondel Boston Consul-
La estrategia delOcéano ting Group en eIINSEAD. En colabora-
Azul ción con Mauborgnehan publicadouna
- multiplicidad de artículos en las princi-
Subtítulo en inglés:
pales publicacionesmundiales de ma-
How to create uncontested
nagement.
marketspace and ma~e the
competition irrelevant
Subtítulo en castellano: RenéeMauborgne
Como desarrollar espacios '~
de mercado nQ~disputados RenéeMauborgnees miembrodistingui-
donde Ia':competenciasea do dellNSEAD y profesorde estrategia
irrelevante y management. ncolaboraciónconKim
E
han publicado una multiplicidadde artí-
Autores:
culos en las principales publicaciones
W ChanKim
mundialesde management.
Renée Mauborgne
Editorial:
HarvardBusiness chooJ
S
Rress
Año de"publica'Ción:
.
2005 ~ : ParaVisitar
: http://www.blueoceanstrategy.com
.
. http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/gestion/
. diferente_competencia.mspx

4. ,
'1
'1
r,
r;
f1
«Nunca más volverá a ver a sus competidores bajo la misma óptica. Kim y
Ir Mauborgne presentan un convincente caso de estrategia con un enfoque,
creativo y no combativo. Su énfasis en la innovación de valor y el compro-
miso de los stakeholders hacen de este libro un «must» para ejecutivos y
estudiantes de negocios».
Carlos GhoSI1,
n Presidente CEO
y
I NissanMotorCo.,
, , , . . , . . , , ,,, .... ......... ,. . . ,, , .. . . ....... . . . .. . .
. . c O «Este libro es extremadamente valioso para ser leído. Examina la experien-
SWATCH GROUP'TD
cia de compañías en áreas tan diversas como relojes, vino, cemento, com-
putadoras, automóviles, y hasta el circo, vertiendo una nueva luz sobre el
desarrollo de futuras estrategias».
Nicolas G.
Chairman
SwatchG
, ... .., ... ,,,. ..,...... .....,.. ,....,.... ..,....
«Las estrategias de Kim y Mauborgne no son sólo originales sino también
prácticas».
NORW1CH Patrick S
UN10N
ChiefExecutive
NorwichU Insurance
.......,.,...,,.........,,..., ., ,..,.......,.,,,,,, ,,,,, ,,,.,
'.

5. Sma rtB 00 k
la esenCia de! conocimiento
1I:{""1ill~¡;¡III[.r.1I1I1~F.1ImI¡¡¡;¡(::r.II'III.rall.lOf:r.llr'J1~v:m_[¿afi'.lIif;1ílllilll..II'JiF.1~-- ~.B
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LASÚlTIMASPALABRAS
«Dado que los océanos rojos y azules han coexistido desde
siempre, la realidaddemanda que las compañías puedan ser
exitosas en ambos océanos, dominando las estrategias a
emplear en ambos casos. Pero como las compañíasya han
comprendidocomo competir en los océanos rojos, lo que ne- .
11
cesitan ahora, es aprender como volver irrelevantea la com-
petencia» .
,1
I
-.'0