1. puede incrementar las ventas, no conducirá a la apertu- cuencia de la carrera emprendida para «vencer»
ra de un mercado no disputado. a un competidor.
".
En ese sentido sugieren reorientar la estrategia, pasan- ¿Qué factores deben ser incrementados por enci-
do a focalizar en alternativas en lugar de competidores ma de los niveles considerados por la industria?
y en no clientes de la industria en lugar de clientes. Su respuesta se orienta a eliminar todo tipo de
condicionamientos que la industria hace a los
marco de las cuatro acciones compradores de sus productos.
Este marco permite construir una nueva curva de valor ¿Qué factores -nunca antes considerados por la
considerando los elementos de valor del comprador. industria- deben ser creados?
A fin de quebrar la tradicional compensación entre dife- Su respuesta se orienta a descubrir nuevos fuen-
renciación y bajo costo y poder crear una nueva curva tes de valor para los compradores, generando
de valor, los autores proponen cuatro preguntas orien- nueva demanda y nueva estrategia de fijación de
tadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y precios.
su modelo de negocios Las mismas son: Aplicando estas respuestas al lienzo estratégico se des-
cubre una nueva realidad.
¿Qué factores de aquellos que la industria conci-
be como establecidos deben ser eliminados?
Responder a esta pregunta nos fuerza a consi- 5.3 La cuádrícula «E¡¡m/naf-
derar qué factores hoy tenidos en cuenta care- tar,
cen de valor en la actualidad o incluso nos alejan Suplementaria al marco de las cuatro acciones, los au-
de aquellos considerado de valor por el cliente. tores proponen completar esta cuadrícula cuya utilidad
radica en el establecimiento de acciones orientadas a
¿Qué factores deben ser reducidos a estándares
la creación de una nueva curva de valor.
menores a los aceptados por la industria?
Responder a esto nos obliga a pensar que facto- Veamos como ejemplo esta herrarl)ienta aplicada al Cir-
res han sido sobredimensionados como conse- que du Soleil.
Aumentar
erea

2. r
,
r
,
, 6- ndo la curva de Valor
La primera cuestión que la curva de valor responde es
pañía atrapada en medio de un océano rojo (su estrate-
gia explícita o implícita es tratar de superar a su compe-
tencia basándose en el costo o la calidad).
la referida a la viabilidad de un negocio. Cuando la cur-
Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los
1 va de valor de una compañía responde a los tres crite-
factores que constituyen el lienzo estratégico, esto nos
rios que definen una buena estrategia de océano azul -
está señalando un alto nivel de inversión y en conse-
foco, divergencia y un mensaje contundente para co-
cuencia nos debe plantear la pregunta si los niveles de
municarle al mercado- señal que se está sobre el buen
rentabilidad reflejan la medida de esta inversión.
camino.
Una curva con forma zigzagueante, nos debería plan-
Si la curva carece de foco, esto estará indicando una
tear interrogantes acerca de la coherencia de la estra-
estructura de costos alta, y un modelo de negocios com-
tegia, o la existencia de contradicciones (ofreciendo al-
plejo en su implementación y ejecución. La falta de di-
tos niveles en-ciertos factores mientras que se ignora
vergencia nos habla de una dificultad para diferenciar-
otros) .
se en un mercado, y finalmente la carencia de una men-
saje contundente nos habla de una innovación carente Al igual es interesante considerar los términos en los
de potencial comercial y pocas posibilidades de despe- cuales una compañía denomina los factores de compe-
gue. tencia, ya que la formulación de conceptos en términos
no comprensibles para el comprador estaría indicando
Cuando la curva de valor de una compañía converge ~
una orientación más hacia adentro que hacia el merca-
con la de sus competidores, esto nos habla de una com-
do por parte de la compañía.
Principios de formulación atenúa Factores de riesgo'
Reconstrucción de las
fronteras del mercado Búsqueda
Poner el foco en el
cuadro total,no en los Planeamiento
números
Buscar más allá de la Escala
demanda existente
Establecer
correctamente la Modelo de negocios
secuencia estratégica
Principios de Ejecución atenúa Factores de riesgo
Superar los obstáculos
organizacionales claves Organizacional
Considerar la ejecución
dentro de la estrategia Management

3. sina rtBook
la esencis del conocimiento
1I:'{;¡"'1'IIII:I...r.1.ni'm1lilF.1l:aiF.i(::¡'I!'I!I[.r:1..'l4II:r.II[.~.!.v.m..t:ar¡!."."'¡¡.t<il11I.'4't~r.- ~IK~.
r
r 7 - Los seis principios de la estra- ~ Focalizar en el mismo punto que los competido-
res al momento de formular la estrategia.
tegia del océano azul
Los enfoques básicos orientados a redefinir las fronte-
Los mismos se dividen en 4 principios de formulación y ras del mercado son:
2 principios de ejecución. Cada uno de estos principios
atenúa algún factor de riesgo.
8.1 Mirar a través de las industrias alternati-
vas
8- Reconstrucción de las fronteras En el sentido más amplio, una empresa compite no sólo
con las compañías de su misma industria sino también
del mercado
con todas aquellas que producen servicios o productos
11 alternativos al propio. Al referirse a alternativas no se
Este es el primer principio orientado a romper con la
competenciaa través de la reconstrucciónde las fron- limita sólo a los productos /servicios substitutos sino tam-
teras del mercado.. El desafío consiste en identificar bién a todos aquellos productos o servicios que tengan
exitosamenteentre la infinidadde posibilidadesexisten- diferente forma y función pero el mismo propósito. (un
tes, una oportunidadcomercialconvincente. ejemplo de esto pueden ser los cines y los restauran-
tes. Si bien no son substitutos, constituyen una alterna-
Los autores sugieren en base a sus investigaciones seis
tiva en si mismo ya que cumplen el mismo propósito, el
enfoques básicos que pueden permitirle a las empre-
disfrutar de una salida-).
sas alcanzar ideas comerciales viables. Los mismos se
basan en mirar los datos ya conocidos desde una nue- Los autores señalan, que si bien tendemos a reaccio-
va perspectiva. nar frente a la acción de algún competidor dentro de
nuestra industria, no tomamos en consideración lo que
Asimismo estos enfoques desafían una serie de supues-
sucede en las industrias alternativas a nuestros produc-
tos que subyacen a la definición estratégica de muchas
tos.
empresa tales como:
.<' Definirla industriatal cual lo hacen los competido-
8.2 Mirar a través de los grupos estratégicos
res focalizando la estrategia en ser los mejores dentro de las industrias
dentro de la industria.
Grupo estratégico refiere a todo conjunto de compañías
Mirar en sus industrias a través de la óptica de dentro de una industria que ejerce una estrategia simi-
estrategiasgeneralmenteaceptadas(talescomo lar. En la mayor parte de las industrias, las diferencias
la de los automóvilesde lujo) esforzándosepor fundamentales entre los «actores» son capturadas por
destacarsedentro del grupo de pertenencia un número pequeño de grupos estratégicos.
~ Focalizar en el mismo grupo de compradores. En general, los grupos estratégicos pueden ser ordena-
dos en base a dos dimensiones: precio y performance.
~ Definir el alcance de los productos y servicios ofre-
La mayor parte de las compafías tiende a tratar de
cidos de manera similar al del resto de la indus-
mejorar su posición competitiva dentro de su grupo es-
tria.
tratégico.
. Aceptar la orientación funcional o emocional de la
La llave para crear un océano azul a través de los gru-
industria en la que está.
pos estratégicos existentes consiste en romper la estre-
!11!1 mil

4. SmartBook
la s$sncladelconocimiento
1I:(;¡"1'iIiIl::¡II[._lIh"Ií!l."IU.VAl!'JrdIIII.~.
.,
r
cha visión de estos grupos, entendiendocuáles son las La competencia en las industrias converge no solo en
razones que determinan que un grupo de consumido- el alcance del producto /servicio que ofrece, sino tam-
res decida pasar de un grupo estratégicoa otro. bién en la manera en la que el comprador es «llamado»
a adquirir.
8.3 Mirar a través de la cadenade compra- En general el llamado a comprar es realizado desde lo
dores funcional o desde lo emocional. Si bien el atractivo de
un producto sea difícilmente sólo su aspecto emocional
En la mayor parte de las industrias, los competidores
o su funcionalidad, el acento que se pone en un aspec-
convergen en torno a la definición del comprador al cuál
to u otro deriva más del comportamiento de la empresa
se dirigen. Los autores sugieren que en realidad se de-
que de las características del producto en sí mismo.
bería considerar una «cadena» de compradores que
están directa o indirectamente ligados en la decisión de A través del tiempo quienes están más orientados a lo
compra. Quién paga por el producto puede no ser el funcional, enfatizan los aspectos funcionales, mientras
usuario, y en algunos casos es necesario considerar la que los más orientados a lo emocional enfatizan este
existencia de grupos influyentes. aspecto. Cuando las compañías desafían su orientación
funcional o emocional, usualmente encuentran un nue-
Si bien estos tres grupos se pueden superponer, a me-
nudo difieren, manteniendo diferentes definiciones acer- vo espacio de mercado.
ca de lo que consideran valor. Un comprador corporati-
vo priorizará costos, mientras que el usuario valorará la 8.6 Mirar a través del tiempo
facilidad de uso de un producto. Un minorista, valorará
Todas las industrias están sujetas al efecto de tenden-
la capacidad de entrega de un proveedor, o su financia-
cias externas que afectan su negocio a través del tiem-
ción innovadora. El consumidor final del producto, no.
po (ver por ejemplo el surgimiento de internet, o el mo-
Mirar a través de los grupos de compradores, puede vimiento global a favor de la protección del medio am-
permitir a las compañía rediseñar sus curvas de valor bíente).
focalizando sobre el espectro total de compradores.
Permitirse mirar a través de esas tendencias pregun-
tándose como las mismas van a modificar el concepto
8.4 Mirar a través de la oferta de productos y de valor del cliente, y como van a impactar sobre el
servicios complementarios modelo de negocio de la industria puede facilitar la crea-
A menudo es posible encontrar propuestas de valor inex- ción de un nuevo mercado (un ejemplo de esto es el
plotadas, observando a través de los productos y servi- mercadode la música y la apariciónde internet).
cios complementarios. La clave consiste en pensar la
solución total que un comprador busca al momento de
comprar nuestro producto o servicio. Una manera sen- 9- Focalizar en el cuadro total, no
cilla de hacer esto es pensar en lo que sucede antes, en los números
durante y después que el producto /servicio es utilizado
(por ejemplo un servicio de baby sitting es necesario Los autores proponen como alternativa al proceso tra-
para que un adulto pueda ir al cine). dicional de planeamiento estratégico, construir el lienzo
estratégico. A su juicio, este proceso puede permitir li-
berar el potencial creativo de las personas, abriendo la
8.5 Mirar a través del llamamiento funcional
o emocionala los compradores

5. ,
posibilidad de encontrar oportunidades de negocio del Observar las ventajas distintivas de los productos
tipo océano azul. y servicios alternativos.
" Para los autores, dibujar el lienzo estratégico no sólo Evaluar que factores se pueden eliminar, crear o
permite establecer la posición estratégica actual de la modificar.
compañía en el mercado, sino también delinear la es-
trategia futura. Como hemos visto anteriormente el di-
I seño del lienzo estratégico:
,
¡ Dibujar el lienzo estratégico basado en las obser-
I Muestra claramente el perfil estratégico de una
vaciones en el terreno.
industria representando claramente los factores
actuales y a futuro, que afectan la competencia Recibir feedback sobre el lienzo estratégico por
en la industria. parte de los propios clientes, clientes de lacom-
petencia y no clientes.
Muestra el perfil estratégico de los competidores
actuales y potenciales, identificando en que fac- Utilizar este feedback para construir la mejor es-
. I tores invierten estratégicamente. trategia.
I
I
I
Muestra el perfil estratégico de la compañía (la
curva de valor) representando claramente en que Paso
factores de competencia invierte en la actualidad '"
Distribuir el perfil estratégico anterior y el actual
y en cuales debe invertir en el futuro.
de manera tal que permita una fácil comparación.
Asimismo el lienzo debe mostrar el grado de focaliza-
ción, divergencia y contundencia del mensaje a enviar Dar soporte sólo a aquellos proyectos y movimien-
al mercado. tos operativos que le permitirán a su compañía
cerrar la brecha con la nueva estrategia.
Sin embargo dibujar el lienzo estratégico no es una ta-
rea sencilla. En tal sentido los autores proponen una
metodología de cuatro pasos orientada a visualizar la
10wB ar allá la de nw
estrategia.
da n
r 1: El despertar visual Este es el tercer principio de la estrategia del océano
azul, y constituye un elemento clave en la innovación
Comparar el propio negocio con los competido-
res. de valor. Tratar de generar la mayor demanda posible a
una nueva oferta, minimiza el riesgo de escala asocia-
Establecer acuerdos acerca de los cambios que do a la creación de un nuevo mercado.
requiere a la estrategia actual.
Para lograrlo las compañías deben desafiar dos prácti-
cas estratégicas convencionales: la focalización sobre
Exploración los clientes actuales, y la tendencia a segmentar fina-
mente a fin de acomodar la oferta a las diferencias en-
Explorar en el terreno utilizando los seis enfoques
tre compradores.
aplicados a la creación de océanos azules.