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Newsletter n°4
Diciembre 2001
El futuro del e-procurement – 1era parte
K-Buy España
Avda Mistral, 61
08 015 Barcelona
Tel. +34 93 325 65 14 Fax +34 93 325 65 15

SUMARIO
I. COMPRAS Y LAS NUEVAS TECNOLOGIAS 4
A. E-PURCHASING Y E-PROCUREMENT 4
B. LAS HERRAMIENTAS ESPECIFICAS DEL E-PURCHASING 6
1. LOS SITIOS ESPECIALIZADOS 6
2. EL PURCHASING KNOWLEDGE MANAGEMENT 7
3. LAS OTRAS HERRAMIENTAS DEL E-PURCHASING 7
C. LAS DIFERENTES SOLUCIONES DEL E-PROCUREMENT 8
1. EL MODELO BUY SIDE 9
2. EL MODELO SELL SIDE 10
3. EL MODELO MARKET PLACE 11
4. UNA SOLUCIÓN MÁS TRADICIONAL : EL EDI 13
5. CENTRAL DE COMPRAS : UNA PRIMERA RESPUESTA A LOS INCONVENIENTES DE LOS MODELOS
DE E-PURCHASING Y E-PROCUREMENT. 14

Introducción
El e-procurement ha experimentado una fase de desarrollo rápida, numerosas
plazas de mercados han surgido, numerosos editores de software han lanzado
soluciones de gestión de e-procurement. En efecto, las tecnologías Internet
adaptadas a compras permiten facilitar el trabajo diario del comprador, pero
también reducir los costes...
No obstante, las declaraciones del director de estrategia de Ariba (“las plazas de
mercado han muerto”) en abril de 2001 sorprendieron a más de uno en el ámbito
del e-procurement. Es verdad que actualmente el mundo del e-procurement está
evolucionando, varias plazas de mercado han de afrontar una situación financiera
difícil. Sin embargo, estas declaraciones son realmente sorprendentes puesto que
existen hoy en día más de 1500 plazas de mercado en el mundo y que desde hace
más de un año se presenta a las plazas de mercado y al e-procurement en general
como las soluciones revolucionarias que van a transformar el mundo de las
compras.
¿Qué está realmente pasando con esta herramienta?
Para contestar a esta pregunta, vamos primero a analizar los sistemas de e-
purchasing y e-procurement, y a estudiar las ventajas e inconvenientes de estas
soluciones. El próximo mes les propondremos observar el estado actual del
mercado: cómo reaccionan las empresas al uso de las nuevas tecnologías dentro
del proceso de compras? Después intentaremos ver como considerar el futuro,
cuáles son las expectativas de las empresas sobre este tema y cuáles son los
elementos necesarios para el éxito de los nuevos modelos de e-business para
compras.

I. Compras y las nuevas tecnologías
A. E-purchasing y e-procurement
El uso de las NTIC (Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación) en la
gestión de compras y de aprovisionamientos se ha desarrollado en los años 90 con
el EDI (intercambio electrónico de datos) y poco a poco las tecnologías han ido
perfeccionándose sobre todo al desarrollarse con Internet.
Actualmente las NTIC tienen un impacto sobre toda la metodología de compras:
desde el marketing de compras hasta el seguimiento del proveedor. En función de
las etapas de la cadena de compras, los impactos sobre los costes son diferentes.
En efecto, pueden surtir efecto sobre:
- los costes de compras: se habla de e-purchasing
- o los costes administrativos: se trata entonces de e-procurement
Detalle de las fases donde estos impactos son importantes:
Impacto sobre los costes de compras Impacto sobre los costes administrativos
e-purchasing e-procurement
Impacto muy fuerte
Impacto limitado
Marketin
Compras
Definición Licitación Negocia
ción
Contrato Pedidos Recepción Factura
ción
Gestión
Prov.
NTICNTICNTICNTIC

Las compras abarcadas por estas soluciones son compras de clase C
principalmente pero también compras de clase B. Estos dos tipos de compras
representan las compras que generan la mayoría de los costes administrativos.
En efecto estas dos clases representan el 20% de la cifra de compras pero el
80% de los proveedores y el 80% de las facturas.
• Las compras de clase B son compras repetitivas, gestionadas con
contratos anuales, recurren a proveedores no estratégicos
(suministros de oficina, suministros industriales, material
informático).
• Las compras de clase C son compras no repetitivas, de pequeños
importes y recurren a proveedores ocasionales (ramos de flores,
tarjetas de felicitación,...).
Al no jugarse nada con estas compras a nivel estratégico, las empresas están
dispuestas a recurrir a actores externos para contratar este tipo de compras.
Como son las compras más caras en costes administrativos, las soluciones de
e-procurement permiten realizar ahorros importantes (reducción de los costes
de transacción de un 80% sin contabilizar el coste de la solución) para estos
dos tipos de compras.
Al llegar ha este punto, se impone un recordatorio de definiciones:
El e-procurement va a permitir optimizar los costes administrativos sobre
todo durante la fase “realización de pedidos”. Se llama e-procurement el
conjunto de soluciones que permiten dar acceso a un conjunto de
usuarios a fuentes de información y herramientas con el fin de
simplificar las tareas de aprovisionamiento, facturación y pago.
El e-procurement se apoya en un software que le permite:
- gestionar catálogos de compras negociados por los compradores
- dar acceso a cada usuario a estos catálogos
- mandar las informaciones necesarias para la ejecución del pedido
a través de Internet
- emitir eventualmente facturas electrónicas
- pagar eventualmente en línea (Purchasing Card)
El e-purchasing va a permitir optimizar los costes de compras, sobre
todo en la fase “marketing de compras” y en la fase “licitación”. El e-
purchasing es entonces el conjunto de soluciones que permiten acceder
a informaciones para facilitar la definición de las necesidades, el
marketing de compras, las licitaciones y las negociaciones.

B. Las herramientas específicas del e-purchasing.
1. Los sitios especializados
Son sitios que permiten encontrar rápidamente las informaciones buscadas para
tomar una decisión de compras: durante la fase de marketing de compras, de
definición de las necesidades, de negociación o al lanzar la licitación. Se puede
tratar de sitios de sourcing, de sitios de licitaciones o de sitios especializados
“oficios”.
Los sitios de sourcing o bases de datos
Los sitios de sourcing permiten buscar proveedores en un sector de actividad
dado, según varios criterios. El comprador tiene acceso a una base de datos en
línea y obtiene por petición una lista de proveedores.
Por ejemplo:
- Rmmi.com y mondus.com son sitios generalistas de sourcing para las
compras de gastos generales
- wtransnet.com está especializado en el transporte, propone a la vez
sourcing y licitación.
Los sitios de licitación
Estos sitios de licitación permiten administrar (enviar al proveedor) una licitación
en línea muy rápidamente. Las respuestas pueden, después, ser transmitidas por
fax o e-mail, según el modo de funcionamiento deseado por el comprador. El sitio
tiene entonces el papel de un intermediario entre el comprador y el proveedor.
Existen varios sitios que proponen este servicio (Ecib.com, spaindustry.com,
doubletrade.com), están a menudo acoplados con un servicio de sourcing y
especializados en un sector (mecánica, industria, textil...). la negociación puede
también realizarse directamente en línea, es el caso de doubletrade.com por
ejemplo.
Los sitios especializados « oficio »
Estos sitios están especializados en un sector: industria, textil,...
Permiten dar información general sobre el sector en cuestión: los actores, la
actualidad, los nuevos productos...
El principal punto débil de estos sitios especializados (sourcing, licitación, oficio) es
la falta de asesoramiento. No ofrecen ayuda al comprador en materia de redacción
de licitaciones, de definición de su necesidad o en el análisis de una estructura de
costes. Estos sitios tienen mejores prestaciones a nivel informático que a nivel de

la función de compras. En efecto, en el caso del sourcing, la calidad de la
prestación no depende de las herramientas web, sino que es la metodología
utilizada por los profesionales de compras, la experiencia acumulada en el mercado
concernido y los conocimientos prácticos lo que permite proponer una calificación
pertinente de los proveedores. Se ha de constatar que durante el año 2000, sobre
100 ofertas de empleo emitidas por estos sitios de e-purchasing, menos del 10%
se referían a puestos de compradores.
2. El Purchasing Knowledge Management
El PKM (Purchasing Knowledge Management) es una verdadera herramienta de e-
purchasing que pone a disposición de los compradores, y en tiempo real, el
conjunto de informaciones pertinentes y necesarias para su función. Es una base
de datos en línea que permite a un equipo de compradores compartir sus
experiencias. Pueden comentar sus reflexiones sobre el mercado que están
estudiando, las dificultades encontradas, la metodología utilizada, etc.
Esta herramienta presenta una eficacia incrementada para una organización en
compras a saber:
- el acceso inmediato a la información
- la supresión de las tareas repetitivas
- la búsqueda rápida de las informaciones pertinentes puesto que están
estructuradas
- la transmisión rápida de los conocimientos esenciales para la optimización
de los costes de un mercado
El hecho de estar en línea permite una actualización en tiempo real. Esta base sólo
ha de estar disponible para compradores de una misma sociedad puesto que
representa un verdadero valor añadido en termino de competencias.
3. Las otras herramientas de e-purchasing
Otras herramientas pueden utilizarse para el e-purchasing:
- La puesta en marcha de un extranet para favorecer la comunicación entre
los compradores y los proveedores.
El extranet es un espacio de colaboración, la confidencialidad es un punto
clave puesto que sólo se admiten las personas autorizadas. El extranet
permite a la empresa compartir informaciones con sus clientes, sus
proveedores, sus colaboradores. El acceso al servidor está protegido por

una palabra clave, la confidencialidad es fundamental (un conjunto
restringido de organizaciones pueden conectarse).
Esta herramienta permite por ejemplo a un proveedor recuperar una
licitación en el extranet de la empresa, registrar sus cotizaciones
directamente, etc.
- Herramientas de vigilancia y de búsqueda de información:
Las herramientas de búsqueda avanzadas (copernic,
webcompass,...) muy útiles para las búsquedas a través de
Internet,
Las herramientas de vigilancia (near site, point cast, ...)
C. Las diferentes soluciones de e-procurement.
Existen 4 grandes familias de solución para el e-procurement
+
1
COMPRADORES
1 +
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
MARKET PLACE PRIVADA
BUY SIDE
PARTENARIADO SIMPLE
MARKET PLACE
PRIVADASELL SIDE
MARKET PLACE PUBLICA
HORIZONTAL O VERTICAL
EDI
Compradores Proveedores

Las soluciones de e-procurement permiten:
- facilitar los intercambios entre compradores y vendedores (es la función de
la plaza del mercado de la ciudad)
- realizar ahorros considerables sobre los costes administrativos de
tratamiento de los pedidos
- hacer que el comprador gane tiempo al eliminar algunas tareas (creación
del proveedor y artículos en el software de compras o redacción del pedido)
o al disminuir el tiempo pasado en algunas tareas (transmisión más rápida
del pedido a los responsables funcionales). Por ejemplo todas las solicitudes
de compras relativas a un contrato global son enviadas directamente al
proveedor tras la validación: el comprador ya no interviene y gana entonces
mucho en productividad.
- desmaterializar la transacción: menos papel, ahorro en tiempo y en
fiabilidad
- reducir los stocks inmovilizados puesto que permiten una mejora del tiempo
de reacción.
1. El modelo Buy Side :
Este modelo relaciona a varios proveedores con un único comprador. Concierne a
las empresas que tienen un fuerte poder de compras (suficiente para motivar los
proveedores para una buena gestión de sus catálogos) y para quienes la rapidez y
la calidad de los intercambios son capitales. El principio es el siguiente: la empresa
compradora agrega todos los catálogos de sus proveedores (que están todos bajo
el mismo formato informático) en un sitio privado accesible por la empresa en
cuestión y sus proveedores privilegiados.
Han elegido elaborar plazas de mercado en interno por varias razones:
- Este modelo permite a las empresas fluidificar cada vez más los
intercambios con sus proveedores.
- Con Internet disponen de una solución más competitiva para sus
intercambios con los proveedores privilegiados
- Pueden integrar sus compras, sus propios catálogos y este modelo les
permite consolidarlos al nivel regional, nacional o internacional
- La otra razón es que las plazas de mercado en interno son más
convincentes sobre la confidencialidad de los datos que las plazas de
mercado públicas. En efecto aunque existen legislaciones sobre el respeto
de la confidencialidad para evitar riesgos de coordinación de los
comportamientos y de alineamiento de los precios, las empresas desconfían.
Los compradores como los proveedores temen que las informaciones
confidenciales estén puesta en línea por los interlocutores (precios,

pedidos). En un modelo de e-procurement privado, estos riesgos son
pequeños puesto que el modelo no autoriza al acceso a “cualquiera”: los
actores son todos conocidos.
Este modelo permite controlar el conjunto de los intercambios mientras se espera
que las plazas de mercado sean realmente operacionales.
2. El modelo Sell Side
Este modelo relaciona un proveedor con varios compradores. El proveedor pone a
disposición en su extranet su catálogo al cual numerosos compradores pueden
tener acceso a través un navegador tras haber sido identificados y autentificados.
El proveedor impone el formato de su catálogo y el interfase de pedido a sus
compradores. Sin embargo adapta el contenido de su catálogo según el
comprador.
Esta solución es muy interesante para los proveedores puesto que:
- permite “fidelizar” por no decir “encadenar” a los usuarios que se
acostumbran a la solución del proveedor. Un cambio de proveedor es
entonces muy difícil puesto que se ha de formar a los usuarios en la nueva
solución,
- presenta un nuevo medio de comunicación, el proveedor puede gestionar
mejor su imagen y mejorar su promoción marketing
- permite gestionar mejor el pedido
- presenta un nuevo canal de distribución con fuerte potencial
- da acceso más fácilmente al cliente a la información técnica de sus
productos
- este modelo sale más barato que el EDI
- los costes de venta y de servicio disminuyen
- para lanzar su plaza de mercado, el proveedor se beneficia de las relaciones
de negocio existentes y de su experiencia industrial en el oficio
No obstante este modelo presenta algunos límites desde el punto de vista del
comprador:
- Ha de estar dispuesto a realizar compras en línea pero en realidad se
muestra a menudo reticente por causa de los problemas de seguridad (de
los datos o de la transacción). Además, los procesos de compras y los de
pago no están estandarizados.
- Ha de adaptarse a los diferentes sitios web de los proveedores puesto que
existen tantas soluciones diferentes como proveedores.
- Es muy difícil para el comprador consolidar sus estadísticas de consumo si
este trabaja con un numero importante de proveedores. Lo ideal (imposible
porque los costes actuales son demasiado elevados) sería desarrollar un

interfase con cada uno de sus proveedores con el fin de transformar los
datos en un formato único.
3. El modelo market place
En este modelo un intermediario neutro ofrece a una multitud de compradores un
interfase único con una multitud de proveedores. Este intermediario agrega los
catálogos de los proveedores y gestiona las transacciones. La empresa compradora
puede utilizar su propio software de e-procurement, que puede generalmente
tener un interfase con una plaza de mercado.
A través de una conexión con una plaza de mercado se tiene la posibilidad de
buscar un producto en los catálogos de los proveedores y pasar el pedido
directamente.
Existen dos tipos de plaza de mercado: las horizontales y las verticales.
Las plazas de mercado verticales
Las plazas de mercado verticales son específicas a una industria y las horizontales
facilitan las compras de bienes y servicios comunes a una multitud de empresas.
Las plazas de mercado verticales se dedican a un sector, incluso a un organismo o
a una empresa donante de órdenes. Están, en general, operadas o por el
organismo o la sociedad en cuestión, o por el editor del software utilizado.
Reúnen clientes y proveedores especializados en sectores de actividad comunes
como la química, el automóvil o la gran distribución. Los usuarios típicos son las
industrias pesadas y las empresas con aprovisionamientos especializados.
Para satisfacer sus clientes, estas plazas de mercado deben, naturalmente,
integrar las herramientas clásicas como la gestión de los catálogos, las subastas,
las bolsas de intercambio, las bolsas de destockage y las soluciones de pago
segurizadas.
Pero compradores y proveedores piden también que esta plaza de mercado se
adapte a las especificaciones del sector de actividad y que las herramientas no
sean sólo generalistas. Para fidelizar su clientela, las plazas verticales deben
también ser capaces de demostrar una fuerte competencia técnica en el sector de
actividad concernido e importantes relaciones comerciales con los actores más
importantes de esta industria.
Un segundo factor importante para el éxito de la plazas de mercado será lograr
relacionar la demanda con la oferta correspondiente.
Este factor es aún más importante en el caso de las plazas de mercado verticales,
puesto que las compras tratadas son estratégicas para los clientes. Es entonces
inadmisible para ellos tener un producto similar a sus necesidades o que no se
cumplan los plazos.

Estas plazas de mercado presentan un interés particular tanto para las grandes
como para las pequeñas empresas que trabajan en mercados fuertemente
competitivos como el de los componentes electrónicos: en caso de ruptura o de
agotamiento de los stocks del proveedor habitual, estas centrales han de permitir
localizar rápidamente stocks aún disponibles.
Los portales verticales son los más frecuentes. Se estimaron unos 390 en abril de
2000.
Ejemplos de plazas de mercado verticales :
• VerticalNet : agrupación de 56 sitios verticales dentro de 12 sectores de actividad
• AutoXchange, TradeXchange, en el sector del automóvil, gracias a la iniciativa de
los grandes de este sector.
• GlobalNetExchange, Worldwide Retail Exchange, para la gran distribución.
• Chemdex para la química
Las plazas de mercado horizontales
Las plazas de mercado horizontales o genéricas están dirigidas a todas las
empresas sea el que sea su sector de actividad. Relacionan compradores con
proveedores de productos o servicios utilizados de manera transversal por las
empresas de diferentes sectores.
Están gestionadas por un operador neutro de tipo banco, operador telefónico o
empresa de servicios informáticos. Este operador de confianza suministra los
medios informáticos para gestionar las ofertas y demandas tanto en su
presentación como en las transacciones comerciales.
Las plazas de mercado horizontales se centran en general en una función:
logística, servicios financieros, recursos humanos o también compras de no-
producción.
Para las compras de no-producción pasar por este tipo de central permite a los
compradores simplificar los procesos de e-procurement para sus compras no
estratégicas puesto que les permite comparar de manera más eficaz y más
rápida sus necesidades con las ofertas de los proveedores. En lo que concierne
los proveedores, esta central permite mejorar la visibilidad de las necesidades
de los clientes y reducir el coste de acceso a nuevos clientes.
Ejemplos de plazas de mercado horizontales
• El holding Katalix (Telefónica B2B) agrupa un mercado horizontal para bienes
indirectos : Adquira. Los socios de esta holding son: Telefónica de España, TPI
Páginas Amarillas, BBVA, Repsol YPF e Iberia.

• Aquanima es una iniciativa promovida por BtoBfactory que agrupa también a
Abengoa, Agrolimen, BSCH, BSCH Portugal, Cepsa, Dragados, OHL y Unión
Fenosa. Se trata de un mercado digital entre empresas para compras de materiales
y servicios no estratégicos.
Varias dificultades aparecen en el modelo de plaza de mercado
El valor añadido propuesto por las plazas de mercado es crear y actualizar
catálogos en línea: bases de datos con informaciones sobre productos o servicios.
Sin embargo, aunque parezca simple a primera vista, la creación de catálogos es
complicada. Para ser completo un catálogo ha de dar informaciones técnicas, una
referencia, un distribuidor, un usuario, una fotografía del producto. Después se ha
de albergar el catálogo y también se ha de actualizar estas informaciones. Esta
fase es la más difícil puesto que tiene un coste importante y requiere reactividad.
También se ha de añadir los limites de la oferta de las plazas de mercado: sólo
pueden tratar las compras catalogables, sin embargo estas sólo representan el
15% de las compras totales de una empresa, todo tipo de compras incluidas.
4. Una solución más tradicional : el EDI
Principios y limites
Esta solución pone en contacto un proveedor con un comprador. Este tipo de
esquema es bastante antiguo (aparición a principios de los 80): el intercambio de
datos informáticos es un primer paso hacia soluciones más complejas que
relacionan varios actores. El EDI tiene como objetivo racionalizar los intercambios
comerciales entre las empresas. No obstante es un circuito cerrado del cual las
pequeñas empresas están excluidas (precio del EDI muy elevado y reservado a los
grandes actores de la industria). El EDI no ha tenido un gran éxito puesto que hoy
en día, según Meta Group, sólo el 2% de las empresas en el mundo se han
equipado con el EDI. Además del hecho que el EDI este restringido a una relación
bilateral, esta solución no incluye ni acto de compra ni la transacción financiera. A
este nivel, las otras plazas de mercado tienen un fuerte valor añadido puesto que
permiten crear relaciones entre varios actores.
El web EDI palia los límites del EDI tradicional
Hoy en día la llegada del lenguaje XML revoluciona el EDI. En efecto, como se
apoya sobre el protocolo del transporte IP (Internet Protocol) un simple abono a
Internet permite acceder a los circuitos de intercambio. Además ya no es necesario
invertir en sistemas pesados y complejos, un simple navegador es suficiente. La
ventaja suplementaria aportada por el XML es que todos los actores del sistema

pueden comunicar simultáneamente. Así todos los flujos están sincronizados por
un sistema que repercute el pedido en cada una de las empresas implicadas, estas
descuentan el producto del stock, emiten la factura directamente, etc.
Es una solución que palia los inconvenientes del EDI y que parece entonces muy
interesante para numerosas empresas. Sin embargo la organización a poner en
pie, aunque parezca más simple, ha de ser creada.
5. Central de compras : una primera respuesta a los inconvenientes de
los modelos de e-purchasing y e-procurement.
Las insuficiencias de las ofertas anteriores provocan la llegada de prestatarios de
servicio especializados en compras: las centrales de compras en línea. Estas
centrales de compras le proponen subcontratar su tarea de compra, desde el
marketing de compras hasta la realización del pedido. Apuntan las compras de no-
producción, no estratégicas de sus clientes. Su papel no es sólo poner en contacto
simplemente compradores y proveedores, sino que se convierte en un eslabón de
la cadena de aprovisionamiento y de pedido. Por definición la central de compras
compra a los proveedores y vende al cliente final.
Sin embargo la central de compras en línea presenta algunos inconvenientes:
- La central de compras se remunera con un margen (porcentaje) sobre el
precio de compra. Es un principio paradójico para una empresa cuyo valor
añadido es comprar bien y más barato para sus clientes. En efecto cuanto
más caro pagan los clientes más beneficio saca! La central de compras tiene
interés en ser transparente sobre los precios de compra.
- La definición de la necesidad del cliente no es siempre pertinente, para
tratar las compras fuera de catálogo y responder de manera eficaz a todas
las solicitudes de presupuesto, la central de compras debe hacer las buenas
preguntas y proponer formularios de solicitud de compra específicos a cada
familia de compras. Para lograr esto, ha de concentrar un peritaje sobre
todas las familias de compras en cuestión.
- Los software utilizados no son muy flexibles, la solución de software
utilizada por una central de compras en línea necesita a menudo inversiones
y largas y pesadas parametrizaciones.
No permite tratar todas las compras no estratégicas, en efecto para ser capaz de
sustituir el conjunto de proveedores de compras no estratégicos de una empresa,
la central de compras debe ser capaz de tratar todas las compras, incluido las
compras fuera de catálogo. Ha de emplear entonces un equipo de compradores
especializado para responder a las demandas especificas, pero los compradores
empleados son raramente especialistas en las familias que interesan el cliente.
Las diferentes soluciones descritas anteriormente no permiten tratar el mismo tipo
de compras. Este esquema presenta la segmentación de las compras para los
diferentes software de e-procurement.

Continua el la próxima News Letter nº5 de enero de 2002
Las soluciones de ERP tradicionales
gestionan este segmento
Los catálogos electrónicos
« tradicionales » gestionan
este segmento
Las centrales de compras gestionan las
compras de funcionamiento
catalogables o no-catalogables
Compras
estratégicas
Precios pre-negociados
(artículos catalogables)
Precios no pre-negociables
(artículos no catalogables)
Compras de producción
almacenadas :
- Tarjetas electrónicas
- Piezas de plástico inyectadas
- etc
Consumibles de producción
Compras de no-producción :
- Material informático
- Viajes y desplazamientos
- etc
Productos especulativos :
- Productos semi-ferreos
- Componentes electrónicos : memorias, etc
- Papel,
Comprador de negocios / Comprador de
proyectos
Productos con especificaciones propias:
- Impresos publicitarios
- Consejo
- prototipos
Productos con especificaciones variables :
- Estudios técnicos
- Maquinas de producción
- Piezas sobre planos
- Alquiler larga duración
- etc
Compras en catálogos :
- Suministros de oficina
- Pequeña herramienta
- Componentes hidráulicos
- Mobiliario de oficina
- etc
Compras de
gastos
generales

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