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CAPÍTULO I 2007

TALLER DE MULTISERVICIOS PUNTA DEL ESTE

1.1 TEORÍA DE PROYECTOS
Dentro de las muchas definiciones de Proyecto, podemos aceptar como más
universal la que lo caracteriza así: “Es el conjunto de actividades no repetitivas de
naturaleza técnica, administrativa y financiera, que tienen como objetivo final la
obtención de determinados productos dentro de los parámetros preestablecidos”.1

La teoría de proyectos se representa por la creación de objetos materiales e
inmateriales para satisfacer diferentes y determinadas necesidades que tienen las
personas naturales y jurídicas. Entre sus diferentes niveles de abstracción
consideramos:
Teoría, conocimientos de conceptos generales.
Metodología y ordenación de actividades.
Métodos y aplicación adecuada de técnicas para cada proyecto.
Aplicación y resultados en las dos etapas del proyecto (etapa de construcción y
etapa de funcionamiento)

1.1.1. DIMENSIONES DEL PROYECTO2
En cada proyecto hay un conjunto de dimensiones coherente en sus actividades, tales
como:
Proceso.-Incluye el análisis, síntesis y la toma de decisiones con la realidad del
proyecto.
Fases.- establece el orden en el que hay que afrontar los distintos problemas en
sus diferentes etapas.
Meta proyecto.- agrupa las actividades de coordinación y comunicación,
especialmente durante la etapa de construcción.
Factores.- engloba todo lo que afecta el proyecto.

1
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/inversion/capitulo1.htm
2
NOORI HAMID-RADFORD RUSSELL, Administración de Operaciones y Producción, Editorial Mc.
Graw-Hill, México 1997, Págs. 204 - 210

1

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Técnicas.- son conocimientos estructurados para resolver los problemas durante
sus diferentes etapas.
Instrumentos.- son los sistemas físicos que apoyan a los procesos.

Las tres últimas dimensiones corresponden al Diseño del Detalle, que no
describiremos por el momento.

1.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERÍA1
Los proyectos de ingeniería no son actividades de rutina y, sus parámetros de
definición y control (objeto de proyecto; presupuesto; programación, etc.) exigen la
participación de las más diversas áreas de la organización e institucionales para
minimizar los riesgos que los proyectos envuelven (financieros, económicos, imagen
de la empresa, expansiones/adecuaciones futuras, impacto ambiental, entre otros).

De modo que, en la toma de decisiones son consideradas las opiniones de sectores
tan diversos como: Marketing, Ingeniería del producto, Ingeniería de procesos,
Operación y Mantenimiento. Un plan concebido y aprobado por todas las partes
implicadas tiene más posibilidades de alcanzar el éxito.

Puede realizar programas estratégicos de largo plazo, ser un mono proyecto de
duración generalmente menor de 3 años o subproyectos caracterizados por esfuerzos
menores a corto plazo. Su ciclo de vida se compone de varias fases características, no
siempre bien diferenciadas, pero que deben ser analizadas individualmente para
prever las necesidades básicas de cada una (organización, personal en cantidad y
calificación, instalaciones, sistemas, etc.). Estas fases son las siguientes:
Concepción
Viabilización
Implantación
Operación

Durante el desarrollo de las diversas fases del ciclo de vida, los requisitos de la
organización y las funciones que participan varían, pero si el proyecto es muy
importante para la empresa, la estructura transitoria necesaria será en todo momento

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vinculada a la Dirección y/o Administración de la empresa. Esta estructura
constituye la Gerencia del Proyecto.

1.1.3. FASES DEL PROYECTO3
a) Evaluación de necesidades.
b) Fases creativas.
Estudios previos, primera aproximación.
Diseño básico, establecer características fundamentales.
Diseño del detalle, definición con total precisión del objeto.
c) Fase de realización.
Construcción, transformación del documento a la realidad.
Puesta en marcha que haga las funciones para las que no ha sido realizado.

En cada una de las fases, se ha de considerar:
Dualidad del proyecto para complementar el objeto.
En un proyecto hay un conjunto de actividades que interactúan para resolver un
problema complejo.
Objeto, concreción de un sistema que resuelva los problemas que se presenten
durante las etapas del proyecto.

1.1.4. LA GERENCIA DEL PROYECTO4
La gerencia del proyecto es responsable por la relación entre los diversos parámetros
a ser controlados (costos, plazos y calidad) y es en el Gerente del Proyecto en quien
se concentra la principal responsabilidad por el desempeño del mismo. Muchas
veces, por “industrializar” los proyectos y las actividades de construcción y montaje,
se aceptan más fácilmente nuevas técnicas o equipamientos.

De esta forma, pensamos que con esta aplicación ganaremos en rentabilidad de
emprendimiento y cada hora invertida en la planificación, programación y control

3
GÓMEZ-SENENT MARTÍNEZ, E., Cuadernos de Ingeniería de Proyectos II, Del Diseño del Detalle a la
Realización, Universidad Politécnica de Valencia, España 2000. Pág. 15
4
http://www.mailxmail.com/usuario/cursopdf.cfm?id=AAALcBAANAAAUS7AAK

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economizará muchas horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en el
proyecto y en la ejecución del mismo.

Si la empresa tiene un programa de inversiones a largo plazo, puede ser interesante
que parte de la estructura de la gerencia del proyecto se incorpore de forma estable a
la organización como por ejemplo: ingeniería básica, fiscalización, compras,
técnicas. En caso de este proyecto puntual, es conveniente que estas funciones sean
terciarizadas buscando economía y eficiencia en la contratación de especialistas
solamente durante el periodo necesario.

La jerarquía, los objetivos funcionales (especificaciones técnicas, contratos, etc.) y
los procedimientos operacionales dentro de una gerencia del proyecto son
naturalmente diferentes a los formales dentro de la organización empresarial.

La organización del proyecto está influenciada por diversos factores, entre otros
citaremos los siguientes:
La complejidad, el porte y la duración
La naturaleza del proyecto y ramo de actividad de la empresa
Riesgos vinculados
Localización geográfica
Calificación y disponibilidad de personal

Los factores están estrechamente relacionados entre sí y ello determina la
complejidad de la Gerencia del Proyecto. No existe un único tipo de estructura y de
ella dependerá cómo podamos definir y agrupar las tareas e integrarlas entre sí.
Cuanto más indefinida sea la tarea, más necesario será procesar mayor información y
más compleja será su coordinación.

En los Proyectos de Ingeniería de cierta importancia es frecuente la utilización de
estructuras matriciales que por ser estructuras de comandos múltiples exigen una
determinada cultura y enfoque múltiple. De este modo, aprovechamos la experiencia
de dos o más áreas técnicas diferentes cuando requerimos alta capacidad de
procesamiento de la información y, además, por economía de escala.

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1.1.5. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL PROYECTO
La organización de la Gerencia del Proyecto debe ser flexible pero definiendo las
responsabilidades principales y subordinadas, lo cual deja claro las jerarquías. La
autoridad efectiva del equipo se fundamenta en el conocimiento sobre la materia, en
las habilidades personales y en la capacidad de resolver los conflictos que se puedan
llegar a presentar.

Las funciones básicas de la Gerencia del Proyecto son las siguientes:
Dirección del Proyecto
Planificación
Programación
Controles
Organización de las actividades (coordinación, inclusive de la emisión de los
documentos).
Informes y comunicación
Administración de las licitaciones y contratos
Fiscalización y auditoria de servicios
Revisiones del Proyecto
Reprogramación y acciones correctivas
Entrada en operación

1.1.6. TIPOLOGÍA DE PROYECTOS5
Semejanza
Por componentes idénticos o muy parecidos.
Por proyectos creadores con actividades equivalentes.

Tipologías semejantes utilizan mismas metodologías de resolución
Por ramas y técnicas de conocimiento.
Por las características del objeto a proyectar:

5
BRUSOLA SIMÓN, F., Oficina Técnica y Proyectos, Universidad Politécnica de Valencia, España 1999.
Págs. 78 - 81

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- Tiene metodologías comunes aunque puede concretarse una característica
cuando se especifica desde su nivel o límite inferior.
- La capacitación profesional se da en función de la titulación y experiencia.
- Muchas son multifacéticas.
- Lo importante es resolver los problemas existentes.

Tabla 1. Tipologías en el proyecto
PROFESIÓN TIPOLOGÍA EN EL PROYECTO
Ingeniero Industrial Edificación e instalación industrial
Arquitecto Edificación y urbanismo
Ingeniero Civil Obras civiles e infraestructura
urbanística
Ingeniero en Medio Ambiente Entorno natural
Fuente: BRUSOLA SIMÓN, F., Oficina Técnica y Proyectos, Universidad Politécnica de
Valencia, España 1999. Págs. 78 - 81

1.1.7. PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL6
Los métodos de programación y control concentran la atención y los esfuerzos del
Gerente del Proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son más
relevantes o críticos, evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el
inicio de operación consecuentemente con el retorno de la inversión.

La planificación exige la división del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y
componentes, tareas, definiendo la PBS (Project Breakdown Structure), identificando
así las actividades fin y sus mecanismos de control.

Luego, las actividades fin son analizadas por especialidades tecnológicas
identificando los sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos
necesarios para ejecutar cada una de ellas, esto se conoce con el nombre de WBS
(Work Breakdown Structure) y son las actividades medio.

6
http://www.mailxmail.com/usuario/cursopdf.cfm?id=AAALcBAANAAAUS7AAK

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Una característica destacada de la Gerencia del Proyecto al planificar es que debe
tener una gran capacidad analítica sin perder la visión del conjunto en ningún
momento. La programación utiliza herramientas tales como:
Redes (PERT o CPM)
Diagramas de Barras (GANTT)
Curvas “S”, informes.

Tales herramientas son fundamentales por su eficacia en la comunicación de la
Gerencia del Proyecto y el resto de la empresa.

1.1.8. LAS PARTES DEL PROYECTO
Del cruce de las matrices PBS (actividades o “productos”) y WBS (recursos)
surgirán las siguientes partes del proyecto:
La lista de actividades con su duración e interdependencia.
Presupuesto y Plan de cuentas (extracontable).
Otros recursos necesarios en tipo y cantidad (mano de obra, materiales,
equipamientos).
Cronograma físico.
Cronograma económico - financiero (flujo de caja).
Planillas y gráficos de control.

Se recomienda elaborar el cronograma físico desde dos perspectivas diferentes:
cronograma de productos (edificios, sectores, sistemas) y cronograma de las áreas
técnicas (civil, eléctrica, instrumentación, compras, etc.). En los informes de control
debemos destacar claramente los datos: previsión actual, revisada tanto para los
costos como para el avance físico, y los plazos.

Debe darse preferencia a los gráficos para facilitar la comunicación hacia fuera del
equipo del proyecto. También en los informes debe analizarse la situación general
del proyecto y de los contratos.

Otro parámetro auxiliar que puede ser verificado en los controles es el Índice de
Criticidad: IC = número de actividades críticas / número total de actividades.

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IC < 10% control mínimo (30 días)
10% < IC <30%, control normal (15 días)
IC > 30% control rígido (7 días)
Además de medir las cantidades de avance físico, de recursos físicos y económicos
consumidos, los controles sirven para balancear los recursos, liberaciones, para
proyectar las estimativas y dar soporte a las revisiones.

1.1.9. INDICADORES 7
1.1.9.1. TIPOS DE INDICADORES
Nos interesa medir los avances físicos y financieros del proyecto, y establecer una
relación tiempo-costo, para facilitar la mantención del equilibrio que debe existir entre
los gastos y las tareas ejecutadas respecto a lo programado. En este sentido hemos
seleccionado una serie de índices e indicadores que ayuden, además, en la toma de
decisiones y contrarrestar imprevistos.

Indicadores físicos.
El objetivo de este control, más que determinar el cumplimiento de los planes trazados,
es el de proporcionar información de la situación real en un momento determinado
para la toma de decisiones.

Los principales indicadores de tipo físico que se plantean para su medición durante la
ejecución de un proyecto, se relacionan directamente con el cumplimiento del avance
de las diversas actividades que componen una programación, las cuales se reflejan
normalmente en una herramienta conocida como Diagrama de Gantt. Junto a lo
anterior, se busca medir el correcto cumplimiento del entrelazado o relación que existe
entre las actividades, lo cual afecta directamente el plazo de ejecución de un proyecto.

Indicadores Financiero.
En este caso, el control financiero se realiza en función de la relación existente entre
los costos del proyecto y el avance físico real en su ejecución. Esto obliga a realizar un
desglose de costos por cada partida, función de cada uno de los recursos físicos,

7
MSC. ECON. JUAN MOSCOSO. Docente de la Universidad Politécnica Salesiana.

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financieros y humanos utilizados. Luego, los indicadores para el control financiero,
deben permitir un efectivo y rápido panorama de la situación financiera del proyecto
en cuanto a sus costos, en virtud del avance físico durante la fase de ejecución.

Indicadores de Seguridad.
Según la definición de Causa Básica, ésta explica por qué la gente actúa como no debe
o por qué existen condiciones peligrosas en el ambiente de trabajo. Su existencia
genera actos incorrectos y condiciones fuera de norma que finalmente derivan en daño
a las personas, instalaciones o equipos.

Esto permite la existencia de Causas Básicas, sin duda es la falta de control en la
Administración, o sea, la línea de mando que debe tener el control sobre las Causas
Básicas; desde el Gerente de la Empresa, hasta los Supervisores, esto no quiere decir
que el trabajador no tenga nada que hacer, él también puede y debe apoyar todos los
esfuerzos de la organización en relación con la seguridad. A través de la Ley Nº 16.744
y los Decretos Nº 40, Nº 54 y Nº 173, se establecen indicadores y responsabilidades al
respecto.

Es necesario realizar un seguimiento periódico de éstos indicadores a cargo del
Administrador de Proyectos. De ésta manera, indirectamente se mide la Calidad de la
Obra, al relacionar el Bienestar de las personas versus Calidad Técnica.

1.1.9.2. DETERMINACIÓN DE INDICADORES FÍSICOS
1.1.9.2.1. Indicador de Avance del Tiempo Transcurrido
Este indicador señala el tiempo que ha transcurrido del contrato al momento de su
medición, por lo tanto señala cuanto hemos consumido del mencionado factor y
entrega una visión inmediata de como avanza el proyecto. Su determinación se realiza
de la siguiente manera:

Donde IAT es el índice de avance transcurrido, Plz representa el plazo del contrato y
Tr es el tiempo en días que ha transcurrido al momento de la medición.

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1.1.9.2.2. Indicador de Avance Global
Establece un indicador de avance de todas las actividades programadas ejecutadas;
para este indicador, no interesa si estas actividades son o no críticas, luego señala el
grado de avance en forma global que lleva el proyecto al momento de realizar el
control. Su determinación indica si estamos avanzando en las actividades críticas o
estamos invirtiendo en aquellas que no son criticas y por lo tanto, sólo nos
encontramos ejecutando actividades que aún pueden esperar. El cálculo del
mencionado indicador se realiza de la siguiente manera:

Donde IAGO representa el índice de avance global del proyecto, ∑Dce es la sumatoria
de los tiempos de duración real de todas las actividades críticas ejecutadas, ∑Dnce es
la suma de los tiempos de duración real de todas las actividades no críticas ejecutadas
y ∑D, es la duración de todas las actividades programadas al momento de efectuar el
control.

1.1.9.2.3. Indicador de Avance Real o de Actividades Críticas Ejecutadas
Este indicador se preocupa de medir las actividades críticas ejecutadas, con lo cual se
establece el avance real del proyecto. Debido a que las actividades críticas están
directamente relacionadas con la duración del proyecto, cualquier variación que estas
experimenten incidirá en el cumplimiento del plazo de ejecución de un proyecto.

Su determinación relaciona las duraciones de las actividades críticas ejecutadas con la
sumatoria de las duraciones de todas las actividades críticas programadas, del proyecto
en ejecución. Luego su determinación se calcula según la siguiente ecuación:

Donde ∑Dce representa la sumatoria de las duraciones de todas las actividades críticas
ejecutadas y ∑Dc la suma de las duraciones de todas las actividades críticas
programadas.

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1.1.9.2.4. Indicador de Holgura Libre Utilizada
La medición del uso de las holguras libres utilizadas permite conocer las falencias
existentes en la estimación de la duración de las distintas actividades, luego su
importancia es relativa dependiendo a que altura del plazo de ejecución del proyecto
nos encontremos, ya que si estamos cercanos al término de éste, su valor nos indicará
cuanto de la holgura libre se ha utilizado, luego conviene que su valor sea pequeño. Su
determinación se realiza según la siguiente fórmula:

Donde IHLU representa el índice de holgura libre utilizada, ∑HLU la sumatoria de las
holguras libres utilizadas y ∑HL la suma de las holguras libres de todas las actividades
del proyecto.

1.1.9.2.5. Indicador de Holgura Total Utilizada
Determina el empleo total o parcial de la holgura total de una actividad afecta al inicio
de las actividades que le siguen. Mientras mayor sea el índice de holgura total
utilizada, con mayor frecuencia deberán realizarse las revisiones de la duración de las
actividades afectadas, con el fin de no sobrepasar el plazo de término fijado. Mediante
la siguiente expresión se determina el mencionado índice:

Donde IHTU representa el índice de holgura total utilizado, ∑HTU es la sumatoria de
las holguras totales utilizadas y ∑HT la suma de las holguras totales de todas las
actividades del proyecto.

1.1.9.2.6. Índice de Actividades Programadas Ejecutadas
El índice de actividades programadas ejecutadas indica el grado de avance del
proyecto, determinando una relación entre el total de tiempo que sería empleado y el

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tiempo efectivamente ocupado en las actividades ejecutadas. Su determinación se
realiza mediante la siguiente expresión:

Donde IAPE representa el índice de actividades programadas ejecutadas, ∑Dep la
suma de las duraciones de todas las actividades ejecutadas programadas a la fecha del
control y ∑D, la sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del
proyecto al momento de realizar el control. Cabe señalar que sólo se contabilizan
aquellas actividades que se encontraban programadas a la fecha del control.

1.1.9.2.7. Indicador de Actividades Programadas Adelantadas
Durante la ejecución de un proyecto suelen adelantarse algunas actividades en relación
al tiempo programado, éstas se miden en función del ahorro de tiempo producido por
los adelantos respecto al tiempo total necesario para la ejecución de todas las
actividades del proyecto. Su determinación se realiza de acuerdo con la siguiente
expresión:

Donde IAPA representa el índice de actividades programadas adelantadas, ∑A la suma
de los tiempos de adelanto de todas las actividades que lo experimentaron y ∑D la
suma de las duraciones de todas las actividades del proyecto.

1.1.9.2.8. Indicador de las Actividades Programadas Retrasadas
Este indicador mide el grado de retraso de las actividades del proyecto, en función del
tiempo total necesario para la ejecución de todas las actividades, lo cual se mide según
la siguiente fórmula:

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Donde IAPR representa el índice de actividades programadas retrasadas, ∑R la suma
de todos los tiempos de retraso de todas las actividades que están atrasadas en una
ejecución y ∑D la suma de las duraciones de todas las actividades del proyecto.

1.1.9.2.9. Indicador de Actividades No Programadas
Este indicador mide en términos relativos la eficiencia de la programación inicial,
puesto que un programa bien elaborado significa que el número de actividades no
programadas y que requieren ser ejecutadas es relativamente pequeño. Luego, el
Indicador de Actividades No Programadas medido en función de las duraciones de
éstas con respecto a los tiempos totales de las actividades de un proyecto, tiene la
siguiente expresión:

Donde IANP representa el indicador de actividades no programadas, ∑Dnp es la suma
de las duraciones de todas las actividades no programadas después del inicio y durante
la ejecución del proyecto, hasta el momento en que se realiza un control de
cumplimiento del programa inicial, en tanto que ∑D representa la suma de las
duraciones de todas las actividades del proyecto.

1.1.9.2.10. Indicador de Actividades No Programadas Ejecutadas
Su diferencia del indicador anterior se basa en que éste mide el porcentaje de
actividades no programadas que están en ejecución. La importancia de su medición
radica en la necesidad de medir un factor de recursos adicionales que deben ser
considerados para su asignación y control. Su determinación se realiza mediante la
siguiente expresión:

Donde IANPE representa el indicador de actividades no programadas ejecutadas,
∑Dnpe es la suma de las duraciones de todas las actividades no programadas ya

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ejecutadas y ∑Dnp es la sumatoria de las duraciones de todas las actividades no
programadas.

1.1.9.2.11. Indicador de Recursos Humanos Empleados
Este indicador entrega una relación del número de recursos humanos empleados al
momento del control, respecto a lo que inicialmente se había programado, utilizando
como unidad de medición las horas - hombre. Su determinación se realiza de acuerdo a
la siguiente ecuación:

Donde IERH representa el índice de recursos humanos empleados, ∑HHp es el total
de horas-hombre programadas para el período y ∑HHr, representa el total de horas-
hombre realmente utilizadas en el período, todo al momento de realizar el control. Hay
que señalar que si IERH es negativo, ello indica que al momento de control se ha
utilizado una cantidad de horas-hombre mayor que la programada, en tanto que si es
igual a cero, significa que va de acuerdo a programa y si el valor obtenido es positivo,
ello indica que se ha usado menor cantidad de recurso humano que el que se tenía
presupuestado a la fecha de realizar el control.

1.1.9.3. INDICADORES FINANCIEROS
1.1.9.3.1. Indicador de Avance financiero
Este indicador permite incorporar en el control, el concepto avance en el giro de
recursos del contrato, lo cual relaciona el valor total efectivamente girado al momento
de realizar el control, respecto del monto del contrato vigente.

Los beneficios de este indicador se manifiestan al considerar la información que
proporciona acerca de la relación entre costos reales, tanto de avance de giro respecto
de lo contratado para la terminación del proyecto; cuyas variaciones están ligadas al
plazo. El principal beneficio es que permite conocer en forma porcentual, de manera
fácil, cuanto resta por girar. Este indicador de situación se determina de acuerdo a la
expresión que describiremos a continuación:

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Donde IAF representa el índice de avance financiero, CA es el costo por avance de la
obra al momento de realizar el control y CT, representa el valor total del contrato
vigente al momento de realizar el control, incluido todos los aumentos de contrato que
pudiesen existir hasta ese instante.
1.1.9.3.2. Indicador de Desviación
Este indicador tiene por finalidad proporcionar información respecto a la desviación
que experimenta el giro de recursos, respecto de lo programado inicialmente. Su
determinación se realiza según la siguiente ecuación:

Donde ID representa el indicador de desviación respecto al programa inicial, CA es el
costo real por avance de obra y AP, representa el avance financiero que debiera llevar
el proyecto de acuerdo a lo programado inicialmente, por supuesto que todos los
valores deben ser comparados al momento de realizar el control.

Cabe señalar que si el indicador es negativo implica que existe un atraso en el gasto de
recursos respecto al programa inicial, en tanto que si es positivo, ello indica que el
proyecto va adelantado en el giro de recursos en cuanto a lo programado.

1.1.9.4. INDICADORES DE SEGURIDAD
1.1.9.4.1. Índice de Accidentabilidad
Relaciona el número de lesionados, en un período de tiempo, con el promedio de
trabajadores de la empresa, en el mismo periodo. Para obtener la proporción en
porcentaje, el resultado se multiplica por 100.

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De acuerdo a la duración de la obra el período puede ser quincenal, mensual o
semestral. Se recomienda hacerlo en forma mensual, períodos demasiado largos puede
ocultar o disminuir algún efecto importante debido a situaciones puntuales,

1.1.9.4.2. Índice de Frecuencia
Este índice establece una proporción entre el número de lesionados en el trabajo en un
período determinado, por cada millón de horas-hombre trabajadas.

Este indicador lo exige llevar mensualmente en las empresas el Artículo 12º del
Decreto Nº 40 sobre Prevención de Riesgos Profesionales.

1.1.9.4.3. Índice de Gravedad
Su función es medir la mayor o menor gravedad de los accidentes ocurridos, por
cuanto usa como referencia el número de días perdidos por accidentes en la empresa,
por cada millón de horas-hombre trabajadas.

Este indicador debe llevarse semestralmente, sin embargo también es posible hacerlo
mensualmente cuando se trata de una obra en particular. Para los efectos de comunicar
los resultados de estos índices, generalmente se utilizan gráficos estadísticos
confeccionados por el Departamento de Prevención de Riesgos de la empresa, los que
deben estar a disposición del Mandante cuando éste así lo requiera.

Cuando dichos Departamentos no existen, por tener la empresa menos de 100
trabajadores, el Artículo 13º del Decreto Nº 40, indica que igualmente las empresas
deberán llevar la “información básica para el cómputo de los índices de frecuencia y
gravedad”. Esta disposición, sumada a lo que indica el punto 3º del Artículo 24º del
Decreto Nº 54 permite que los Comités Paritarios puedan igualmente tener acceso a
dichos índices y conocer sus resultados.

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1.1.9.4.4. Tasa de Riesgo
Finalmente, existe la “Tasa de Riesgo”, definida por el Decreto Nº 173 del 08/09/1970.
Sirve para determinar las exenciones, rebajas o recargos de la Cotización Adicional
Diferenciada que corresponde pagar a las empresas a los Organismos Administradores
del Seguro de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.

Esta tasa es la relación entre el total de los días efectivamente perdidos por accidentes
del trabajo durante un año, por el número promedio de trabajadores de la empresa en el
mismo periodo.

El resultado de esta tasa se compara con los valores promedio del Artículo 5º del
Decreto Nº 173, a fin de determinar qué cotización adicional le corresponde
efectivamente cancelar a la empresa. Los valores de tasas de Riesgo, según el Artículo
mencionado varían entre, menores de 45 hasta mayores de 830.

Si bien es cierto que el objetivo planteado por la Ley es puramente Administrativo, en
cuanto a determinar montos de exención o adicionales a pagar por la empresa a las
organismos reguladores, el llevar un control mensual de este indicador sirve para hacer
una evaluación del comportamiento inmediato del riesgo que representa la actividad
que está desarrollando la empresa.

1.1.10. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN INTEGRADA
Entre las diferentes ventajas que nos puede brindar la utilización de la planificación
integrada, enumeraremos las siguientes:
Divide el trabajo en actividades induciendo a la verificación de que tal división
sea completa y que las actividades estén vinculadas entre si en secuencia lógica.
Todos los responsables se familiarizan con el objetivo del proyecto de ingeniería.
Pone en evidencia las interferencias entre actividades
Define responsabilidades de personas o sectores para atender los diferentes
requisitos y plazos.

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Evita mayores atrasos al detectar desvíos de lo previsto a través de los controles,
permitiendo de este modo ejecutar pequeñas correcciones tempranas.
Facilita el control por excepción al concentrar la atención de la gerencia del
proyecto en un número reducido de actividades (ruta crítica). Normalmente no
más del 10% del total de las actividades de un proyecto de ingeniería son críticas.
Acelerar las otras es desfavorable para nuestra economía.
Racionaliza los recursos de acuerdo con la disponibilidad de los mismos.
Aumenta el número de informaciones disponibles para la toma de decisiones.
Facilita la comunicación entre las partes vinculadas al proyecto.
En un modo general, aumenta la eficiencia, la eficacia y la rentabilidad del
proyecto pues las soluciones adoptadas serían analizadas por un equipo poli
sectorial, por evitar trabajos repetidos y por la minimización de los plazos.
La planificación estratégica integral de un plan de ingeniería proporciona la
garantía de agregar el mayor valor posible a las inversiones, maximizando su
rentabilidad.

Por otro lado exige familiaridad de los participantes con la metodología. Aún en los
casos de que el usuario no tenga profundos conocimientos de las metodologías de
planificación, el simple hecho de detallar una lista de actividades y la elaboración de
una red elemental a los efectos de definir algunas fechas o puntos de control
parciales, ya es suficiente para aportar innumerables beneficios para la comprensión
del proyecto que adquiere la empresa a través de estos análisis.

Con las herramientas modernas, podemos administrar proyectos de ingeniería como
si observáramos una maqueta en escala, hacer simulaciones mudando la
programación de algunas actividades o recursos y observar los reflejos en los
aspectos económicos, financieros y en los plazos.

1.2. IDENTIFICACIÓN DEL ENTORNO ECONÓMICO
En términos del desarrollo de la competitividad del país y de acuerdo a las
investigaciones de Michael Porter, la competitividad tiene una cercana relación con
el desarrollo microeconómico y el desarrollo local de clústeres e iniciativas locales.

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Por lo tanto, el gobierno de Ecuador y fundaciones como FUNDACYT deben
evaluar el presupuesto para asegurarse que cada línea de acción cuente con los
recursos necesarios para poder mejorar el ambiente competitivo.

Es evidente que el elevado porcentaje de recursos destinados a amortizar deuda están
obstaculizando otras de inversiones. Conforme se alcancen las mejoras en el entorno
económico y se reduzca la deuda, se verá un incremento en la cantidad de fondos
asignados a otras líneas de acción, o a diferentes programas dentro de la misma línea.
Inclusive se pueden hacer proyecciones a largo plazo con presupuestos de
competitividad que preparen al Ecuador para poder enfrentar los desafíos que
encontrará en su proceso de desarrollo. Como siguiente paso, se recomienda hacer
una cuidadosa selección de cuáles gastos en este presupuesto son parte del aspecto
macroeconómico específicamente, y cuáles involucran al sector microeconómico.

Por ejemplo, conciernen al ámbito microeconómico aspectos como el clima de
negocios competitivo, los recursos humanos y el ambiente sustentable. El equilibrio
fiscal, la estabilidad política, el sistema judicial y el desarrollo regional, entre otros,
tienen que ver más con este aspecto.8

Para nuestro estudio, hemos inferido en información sobre las recaudaciones hecha al
SRI por parte de los contribuyentes por concepto de: Impuesto a la rente, Impuesto al
valor agregado, Impuestos a los Consumidores Especiales, Multas e Intereses;
comprendidos entre las parroquias San Joaquín (incluido Cristo del Consuelo) y El
Batán, pertenecientes a la ciudad de Cuenca, con la finalidad de tener una idea sobre
el entorno económico de los sectores en mención. 9

Tabla 2. Recaudación de Impuestos del Sector de San Joaquín y El Batan
Año 2002 2003 2004 2005 2006
Nº Contribuyentes 3711 3711 3711 3711 3711
Recaudación 1405491,76 1619624,51 1833112,16 2177743,73 2403625,48
Fuente: Departamento SRI del Austro. Elaboración: Los Autores.

8
MSC. ING. MIGUEL CRESPO, Docente de la Universidad Politécnica Salesiana Sede Matriz Cuenca
9
ING. LUIS CISNEROS RAMOS, Director Regional del SRI del Austro.

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CAPÍTULO I 2007

Tabla 3. Recaudación mensual por Contribuyente del sector de S. Joaquín y El Batan
Año 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Nº contribuyentes 3711,00 3711,00 3711,00 3711,00 3711,00 3711,00
Recaudación total 1405491,76 1619624,51 1833112,16 2177743,73 2403625,48 2654235,53
Recaudación por RUC 378,74 436,44 493,97 586,83 647,70 715,23

Recaudación mensual por
31,56 36,37 41,16 48,90 53,98 59,60
Contribuyentes

Fuente: Departamento SRI del Austro. Elaboración: Los Autores.

Las parroquias de la provincia del Azuay de las cuales se obtuvo la información por
parte de la Ilustre Municipalidad de Cuenca son: San Joaquín y El Batan.

Tabla 4. Impuesto al predio urbano, tasa de seguridad y bomberos de S. J. y el Batan
DATOS DE CONTRIBUYENTES Y PREDIOS DE LOS RUBROS: PREDIO, SEGURIDAD Y BOMBEROS AÑO 2007
VALOR TASA DE VALOR
CLAVES AVALUO VALOR PREDIO URBANO
SEGURIDAD BOMBEROS
TOTALES 4216 231.186.116,71 100.444,73 48.568,00 34.657,55
Fuente: Departamento de rentas de la Ilustre Municipalidad de Cuenca. Elaboración: Los Autores.

Tabla 5. Impuesto al valor de mejoras del sector de San Joaquín y el Batan
DATOS DE CONTRIBUYENTES Y PREDIOS DEL RUBRO CONTRIBUCION ESPECIAL
DE MEJORAS OBRAS DE BENEFICIO GENERAL AÑO 2007
CLAVES AVALUO VALOR MEJORAS
TOTALES 4287 234.597.407,06 3.091.155,26

Tabla 6. Avaluó por cada Clave Catastral del sector de S. J. y el Batan Año 2007
Claves 4216 4287
Avaluo 231136116,71 234597407,06
Avaluo por clave 54823,56 54722,98
Fuente: Departamento de rentas de la Ilustre Municipalidad de Cuenca.
Elaboración: Los Autores.

Tabla 7. Promedio de impuestos pagados por Clave al Municipio de S.J. y el Batan
Valor anual por Valor mensual
Impuestos Valor total Claves
clave por clave
Valor predio urbano 100444,73 23,82 1,99
Tasa de seguridad 48568 11,52 0,96 4216
Valor bomberos 34657,55 8,22 0,69
Valor mejoras 3091155,26 721,05 60,09 4287

20

CAPÍTULO I 2007

Tabla 8. Promedio de impuestos por clave y RUC de S. J. y el Batan
Impuestos pagados por cada contribuyente por mes (Municipio y SRI)
Valor predio urbano 1,99
Tasa de seguridad 0,96
Valor bomberos 0,69
Valor mejoras 60,09
Recaudación mensual por Contribuyente 59,60
Total promedio 123,32
Fuente: Departamento de rentas de la Municipalidad de Cuenca y Departamento SRI
del Austro. Elaboración: Los Autores.

Conclusiones:
Según nuestro análisis del entorno económico que generan dichos sectores antes
ya mencionados vemos que cada persona paga a la recaudación de impuestos
alrededor de 60 dólares promedio mensuales como muestra la tabla 3, esto quiere
decir que cada persona tiene una utilidad liquida al final del mes de $ 500 dólares
promedio. Ya que por ley las personas pagan el 12% de impuestos al estado,
entonces hacemos la siguiente relación.
100% 12%
500 60

Cada casa o lote del sector analizado posee un avaluó de $ 55000 dólares en
promedio (Tabla 6), a más que cada persona paga de impuestos por concepto de
valor al predio urbano, valor a la tasa de seguridad, valor a bomberos y valor a
mejoras un valor promedio de 64 dólares mensuales.
Cada persona paga 124 dólares mensuales por concepto de impuestos a la clave
catastral y RUC al Municipio y al SRI respectivamente (Tabla 8). Esta
información se incluye como referencia del entorno económico, a pesar que no
nos permite obtener mayores conclusiones al respecto de estos datos.

1.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN DE SAN JOAQUÍN 10
Las personas de este sector procuran:
Cuidar, conservar y optimizar tipos de actividades ocupacionales afines con el
agro.

10
Municipalidad de Cuenca. Secretaría General de Planificación Municipal. Plan Parcial de Urbanismo
del Área Urbano Parroquial de San Joaquín. Sector 1

21

CAPÍTULO I 2007

Mantener el interés en las actividades agrarias productivas.
Utilizar de forma adecuada el suelo agrícola existente dentro del sector.
Conservar el suelo agrícola en las áreas identificadas con alto valor agro
productivo en el sector.
Reservar áreas de suelo óptimos para receptar usos de suelo urbanos, prestación
de servicios automotrices y afines a la vivienda.
Optimizar el funcionamiento de las redes de infraestructura existentes.
Mantener un sistema vial que refuerce el planteamiento de ordenación del
territorio de la cabecera parroquial y la conservación de las áreas agrícolas
Conformación adecuada de la red vial: diseño de vías, secciones transversales,
radios de giro, señalización, etc.
Conservación del contexto del área de estudio, en especial de las zonas con alto
valor patrimonial.

1.2.2. OCUPACIÓN DE LOS SUELOS EN EL SECTOR DE SAN JOAQUÍN 11
El uso agrícola es él más numeroso de las actividades que se realizan en este centro
poblado después de la vivienda ocupando el 36% del total de usos, siendo 47.84% de
los lotes dedicados a esta actividad. La existencia de un 47.93 % de lotes con un área
superior a 500m2 que se puede aprovechar para el desarrollo agrícola y entre las
fortalezas del centro está, que la topografía en un alto porcentaje del centro poblado
es regular, la alta productividad de los suelos agrícolas.

1.2.3. DEFICIENCIAS QUE PRESENTA EL SISTEMA VIAL
Las vías se hallan en mayor porcentaje en estado de conservación malo,
dificultando una circulación adecuada.
El transporte público no dispone de una estación de desembarque en el centro
poblado, por esta razón no presta seguridad para un arribo y salida de pasajeros.
No existe estacionamientos y la señalización vial presenta deficiencias.
No existen aceras en un alto porcentaje de vías, por está razón no se garantiza la
circulación peatonal en la parroquia.

11
Municipalidad de Cuenca. Secretaría General de Planificación Municipal. Junta Parroquial de San
Joaquín.

22

CAPÍTULO I 2007

Las vías principales receptan la mayor parte del flujo vehicular.
La falta de vías alternas hace que se genere conflictos hacia la parte céntrica del
sector
Por la falta de coordinación y gestión para el mantenimiento de las vías, estas
pueden colapsar originando problemas de circulación.
Las vías pueden llegar a un deterioro total, por la falta de planificación en el
transporte interno pesado.
Las vías de acceso al sector están en un estado entre malo y regular dificultando
el ingreso al sector.
Un alto porcentaje de la población cuenta con vivienda.
De igual manera un porcentaje alto de la población cuenta con al menos un
vehículo, para transportar sus cosechas y para uso personal.
Los pobladores se valen de sus propios medios económicos para dotarse de una
vivienda, vehículo u otro servicio que esté requiera.
Servicios al interior de la vivienda en condiciones aceptables.

En este centro poblado son compatibles los usos agrícolas con los de vivienda, estos
son los de mayor importancia ya que engloban a toda la población.

1.2.4. OBJETIVO PRINCIPAL DEL SECTOR DE SAN JOAQUÍN
El optimo desarrollo de las actividades sociales, económicas, productivas, etc.,
mediante un programa de ordenación territorial del área rural que garantice la
sustentabilidad del asentamiento en concordancia con sus potencialidades:

1.2.4.1. CENTRO AGRO – PRODUCTIVO
Debido a la vocación de su suelo, que posibilita el desarrollo de actividades
vinculadas con la producción agrícola y afines. Por el grado de conocimiento de la
producción agrícola por parte de los pobladores en general.

1.2.4.2. CENTRO ARTESANAL
Por la tradición cultural presente todavía que ha permitido mantener vivas las
costumbres que han dado singularidad al sector.

23

CAPÍTULO I 2007

1.2.4.3. DESTINO TURÍSTICO
La disponibilidad de un gran potencial paisajístico visual, natural y agro productivo
además de la relación directa a un eje de desarrollo regional y nacional (Cuenca) que
incluye al sector dentro de un sistema integrado de atractivos turísticos.

1.2.4.4. ROL DE SECTOR
El espacio receptor de los usos urbanos compatibles con la vivienda y la prestación
de servicios, respetando el modelo de conservación de las actividades agrícolas.

1.2.4.5. RECEPTOR DE USOS URBANOS VINCULADOS A LA VIVIENDA
Por el crecimiento poblacional que requerirá reservas de territorio para acoger a la
población futura. Por los pocos servicios con los que cuenta el sector y la
potencialidad de ampliar los servicios y redes existentes.

1.2.4.6. PRESTADOR DE SERVICIOS
Por la presencia de equipamiento comunal y usos de suelo de producción de
servicios. Debido a la potencialidad de este sector de convertirse en un centro de
apoyo a las actividades agrícolas de la parroquia y actividades de servicios necesarias
de la población.

1.3. OBJETIVOS, POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA
1.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Punta del Este es un centro de diagnóstico automotriz donde se prestan
multiservicios relacionados con el mantenimiento de automóviles particulares:
lavado, lubricación, alineación y balanceo, suspensión y frenos, mecánica general.
En esta organización no existe un plan de negocio definido y documentado que
permita guiarla al logro de sus objetivos específicos. No han definido misión, visión
y metas, ni políticas que generen identidad hacia el interior y una imagen sólida hacia
el exterior. Por tratarse de una empresa de servicios, las ventas han sido el único
factor determinante para su desarrollo. Esto ha traído como consecuencia que los
demás servicios prestados no se comercialicen, perdiendo así la oportunidad de ser
reconocidos por otros clientes potenciales.

24

CAPÍTULO I 2007

1.3.2. OBJETIVO DEL PROYECTO
El propósito de este proyecto es contribuir al desarrollo del taller de multiservicios
automotriz Punta del Este, a través de una estrategia comercial y de servicio que sea
susceptible de replicarse en otras organizaciones similares. En este caso, es necesario
trabajar por unificar la percepción de la identidad de la empresa en todos sus
públicos, pues hay una falta evidente de identidad verbal y visual.

El taller de multiservicios debe lograr la unificación en la percepción de su imagen,
definir lo que realmente es y cómo quiere ser visto por sus clientes para establecer
una política comunicacional que refleje al exterior su esencia, su personalidad.

Desde el punto de vista del marketing hay que posicionar correctamente el servicio
haciéndolo más deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta,
para llegar a encontrar y ofrecer el verdadero factor diferencial que lo hará único
entre sus clientes, generando de este modo posicionamiento y reconocimiento,
consiguiendo nuevos clientes y aumentar la fidelidad de los antiguos.

1.3.3. OBJETIVOS DEL TALLER DE MULTISERVICIOS PUNTA DEL ESTE
1.3.3.1. MISIÓN
La misión de nuestra empresa es satisfacer la demanda de los servicios que
ofertamos, mantener un mercado activo dentro del sector y proyectarnos como una
empresa estable, solvente, innovadora y capaz de crecer y mejorar rápidamente en un
mercado globalizado. Realizándonos como personas con calidad ética y moral, con la
finalidad de conservar la confianza y credibilidad con nuestros clientes y público en
general.

1.3.3.2. VISIÓN
Implementar nuevos campos de acción dentro de nuestra empresa, generando así más
fuentes de empleo y contribuir efectivamente a la superación profesional de nuestra
fuerza laboral. Además procuramos innovar los procesos de los servicios
automotrices, automatizándolos y fomentando la creatividad de los employees, dando
oportunidad a la creación de nuevas tecnologías dentro de nuestro campo.

25

CAPÍTULO I 2007

1.3.3.3. OBJETIVO GENERAL
Generar una rentabilidad superior al del mercado local que permita a la empresa ser
solvente y flexible a futuros cambios e innovaciones.

1.3.3.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar sistemas de diseño, control, evaluación y mantenimiento para un
proceso de mejoramiento continuo de la Organización.
Brindar una atención personalizada a cada cliente según la fidelidad del mismo y
la orden de trabajo solicitada por este, ofreciéndole garantía, seguridad,
honestidad y eficiencia en cada uno de los servicios que ofrece el proyecto.
Ofrecer un ambiente satisfactorio para los empleados, en el que ellos se sientan
identificados con la empresa, promoviendo actividades de desarrollo de sus
habilidades, así como programas de capacitación para los mismos.
Adquirir una reputación corporativa favorable y confiable que permita atraer
usuarios nuevos mediante los comentarios de nuestros clientes.
Establecer un equipo de trabajo ejecutivo y operativo que consiga plasmar todos
los objetivos del proyecto, llegando así a formar una propia identidad como
empresa.

1.3.4. POLÍTICAS Y REGLAMENTOS DE LA EMPRESA
Implementar de software para el control de rotación de inventarios, ventas,
logística, procesos y otras bases de datos necesarias para brindar un servicio
rápido y confiable a nuestros clientes. Al mismo tiempo, que generará
información confidencial para llevar la real contabilidad de la empresa, además
de que este sistema nos ayudara con el pago de impuestos optimizando su
proceso.

Mantener el taller limpio y ordenado para optimizar el trabajo y presentar una
imagen favorable hacia los clientes. Esta política se regirá según los formatos
establecidos para la organización del taller en general.

26

CAPÍTULO I 2007

Asignar una cuenta en caja, destinada a financiar los diferentes programas de
capacitación para los empleados. Dicha cuenta se obtendrá de un porcentaje (5%)
de las ventas totales de la empresa.

El personal administrativo y operativo se regirá a la vestimenta establecida por la
empresa, para cada departamento o actividad. Así, se considera, para el taller: 3
overoles para los operarios (2 para uso diario y 1 como repuesto en caso de daños
considerables). Para oficinas: 3 ternos semi-formales diferentes para hombres y
mujeres (los cuales se ocuparán alternadamente).

Para la vestimenta facilitada por la empresa (caso del personal operativo), la
empresa cubrirá el 100% del costo de los overoles. En el caso del personal
administrativo, la empresa cubrirá el 50% del costo del terno y el restante será
descontado del sueldo mensual correspondiente. El empleado tiene la libertad de
hacer confeccionar su terno a su medida y contextura.

El servicio de lavado y vulcanizado se ofertará de lunes a sábado en el horario
regular de 07 a 19 horas, y los domingos de 07 a 14 horas.

El servicio de alineado, balanceado, enllantaje y mecánica en general (cambios
de aceite, ABC de motor, revisión de frenos, entre otros) se ofrecerá de lunes a
viernes de 08 a 19 horas y los sábados de 08 a 14 horas.

El minimarket atenderá de 08 a 22 horas, de lunes a sábado, y los domingos de
08 a 14 horas.

Se realizarán tres tipos de mantenimiento de las máquinas herramientas:
mantenimiento preventivo (diario), diagnosticado (mensual) y correctivo
(semestral o cuando amerite).

El mantenimiento preventivo de las máquinas-herramientas se realizará de lunes
a sábado, al final de la jornada laboral. Este mantenimiento, que consiste en la

27

CAPÍTULO I 2007

limpieza sencilla y general de las máquinas-herramientas utilizadas durante la
jornada, estará a cargo del encargado del taller y sus ayudantes.

Para el mantenimiento diagnosticado, se reservará el último domingo de cada
mes para su realización, en el horario laboral, teniendo en cuenta que las
máquinas no trabajan ese día, lo cual evita pérdidas por conceptos de atención al
cliente. Este mantenimiento será realizado por el encargado del taller y sus
ayudantes, trabajo que se remunerará como horas extras en jornada especial.

Mantenimiento correctivo, se reservara el ultimo fin de semana (Sábado y
Domingo) de los meses de junio y diciembre, y cuando se requiera este tipo de
mantenimiento se ocupará el tiempo que sea necesario para que las máquinas
funcionen correctamente. Este mantenimiento lo realizará el encargado del taller
y sus ayudantes, bajo la supervisión del empleador. La jornada se remunerará
como horas extras.

Los descuentos y créditos solicitados por los clientes deberán ser aprobados por
la Administración y en ningún caso deberán exceder, el 5% los descuentos y los
30 días el crédito, dependiendo del monto.

Los créditos se regirán mediante cheques cruzados para un plazo de pago
máximo establecido en el inciso anterior. El monto mínimo para este plazo (30
días) será de $300. No se aceptan pagos con tarjetas de crédito, hasta segunda
orden.

En la plaza de contratación se darán periodos de prueba de 1 a 3 meses según
establecido por la ley laboral, en caso de no ser admitido se cancelara el tiempo
laborado, mas bonificación equivalente al tiempo trabajado. En caso de que el
trabajador demuestre haber adquirido las habilidades necesarias o esenciales, se
procederá a firmar un contrato de temporada establecida por la propia empresa.

Los periodos temporales serán de (seis meses), con opción a renovar los contratos
con los diferentes empleados de empresa.

28

CAPÍTULO I 2007

Los continuos atrasos, faltas y conductas indebidas dentro de la empresa se
notificara con llamados de atención documentados; a la tercera llamada o
notificación se procederá a extinguir el contrato, cancelando los haberes
adeudados hasta ese momento.

Los anticipos de sueldo solicitados por los trabajadores, serán analizados por la
administración, dependiendo del record laboral se aprobara o negara lo solicitado
por el empleado.

El record laboral, constara: periodos laborados con la empresa, número de faltas
incurridas, anticipos recibidos, registro de atrasos y faltas, número de permisos
solicitados, el nivel de compromiso con la empresa.

1.3.5. POLITICAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Además de las políticas antes enunciadas, es útil contar con algunas políticas de
seguridad que nos ayuden a mantener un mejor control sobre los posibles accidentes
que puedan producirse durante la jornada laboral. Así, tenemos:

Las herramientas serán utilizadas única y exclusivamente para lo que fueran
diseñadas y según se especifique dentro de los manual correspondiente (en caso
de ser este incluido con su compra).

Los materiales destinados a seguridad del personal serán retirados por los
trabajadores, sin costo alguno, en el taller al inicio de cada jornada, debiendo ser
devueltas al final de la misma.

Cada trabajador se hará responsable por los daños causados intencionalmente a
los equipos de seguridad.

Los operarios del taller tendrán la responsabilidad de comunicar al jefe del taller
de los desperfectos que puedan darse en las diferentes máquinas y herramientas.

29

CAPÍTULO I 2007

En casos de siniestro utilizar la salida de emergencia especificadas en el diseño
de planta, donde se utilizará la señalización correspondiente.

Los propietarios de los vehículos ingresados al taller, deberán declarar valores
considerables al interior de su vehículo, para que la empresa se responsabilice de
los mismos, sin importar el tiempo que el vehículo permanezca dentro del taller.

1.3.6. PLANES DEL TALLER DE MULTISERVICIOS PUNTA DEL ESTE
Implementar un sistema informático, con una base de datos que contribuya a
elaborar procesos de diseño, control, evaluación y mantenimiento para un
proceso de mejoramiento continuo de la Organización.

Establecer un ambiente de comodidad para los clientes y beneficios financieros
que nos permitan brindar una atención personalizada a cada cliente según la
fidelidad del mismo y la orden de trabajo solicitada por este, ofreciéndole
garantía, seguridad y eficiencia en cada uno de los servicios que ofrece la
empresa.

Favorecer siempre al cliente, procurando optimizar y reducir los tiempos de
servicio, para adquirir una reputación corporativa favorable y confiable que
permita atraer usuarios nuevos mediante los comentarios de nuestros clientes.

Sembrar un ambiente de libertad limitada para el sector operativo. Se darán
actividades de capacitación periódicamente, con la finalidad de brindar siempre
una atención técnica y especializada, promoviendo además derechos sobre todas
las instalaciones, en caso de requerirse un cambio en alguno de los procesos, para
adecuarse a las necesidades del cliente.

Adjuntar los pagos al personal puntualmente, para establecer una imagen de
solvencia y confianza hacia los empleados por parte de la empresa.

Fomentar las relaciones entre el empleado y el empleador, mediante reuniones de
tipo informal, en la que intentará fortalecer al equipo de trabajo, tanto ejecutivo

30

CAPÍTULO I 2007

como operativo, para que contribuyan eficazmente a conseguir realizar y ejecutar
todos los objetivos del proyecto, llegando así a formar una identidad propia como
empresa.

Implementar en el diseño de planta salidas de emergencia para evacuar al
personal y clientes en casos de siniestro.

El taller de multiservicios conjuntamente con el minimarket iniciaran sus
actividades desde su inauguración, dejando el restauran para una futura
implementación esta dependiendo de algunos factores como: económicos,
demanda insatisfecha y proyectada.

En un futuro se analizara la posibilidad de implementar un servicio de
combustible para los vehículos, conjuntamente analizando con el gobierno
municipal sobre los permisos y estudios ambiéntales otorgados por el mismo.

1.3.7. METODOLOGÍA APLICADA
Con la idea de conocer las percepciones de los públicos en cuanto a la imagen de la
organización y el servicio prestado, se optó por un diagnóstico en dos fases:
1. Una entrevista personal y/o telefónica dirigida a clientes (masivos y corporativos)
y proveedores, para definir los referentes de comunicación: claridad, coherencia,
confianza y compromiso; y unos atributos de imagen en cuanto a transparencia,
actitud de servicio, cumplimiento y tecnología.

2. Organización de un focus group con los empleados de todas las instancias del
taller de multiservicios.

1.3.8. PROPUESTA COMUNICACIONAL
Las percepciones de las audiencias establecidas en el taller de multiservicios señalan
que Punta del Este cumple con unos estándares mínimos de servicio, sin factores
diferenciadores en servicio al cliente. Así mismo, presenta falencias en cuanto a la
percepción del público sobre su imagen.

31

CAPÍTULO I 2007

El desarrollo de la estrategia de comunicaciones debe hacer énfasis en tres ejes:
comunicación interna, comunicación comercial y fidelización del cliente. Utilizando
diferentes tácticas y acciones definidas en cada eje estratégico, el proyecto pretende
reforzar e incrementar su reputación positiva, generando así crecimiento,
diferenciación y sostenibilidad en el tiempo. Desde luego, con indicadores e
instrumentos de seguimiento y medición para cada táctica planteada. Así,
enunciaremos algunas estrategias válidas para ser aplicadas en Punta del Este al
respecto:

Diseñar un programa estratégico de comunicación comercial y de servicio al
cliente que permita gestionar los resultados internos y externos de Punta del Este
en términos de servicio y ventas, a través de un sistema de redes sociales con
clientes y operarios que redunde en su imagen y posicionamiento, garantizando
de este modo el crecimiento y la sostenibilidad de la organización.

Convertir a Punta del Este y sus colaboradores en “aliados” del cliente durante el
proceso de mantenimiento de su vehículo, promoviendo además una cultura de la
prevención.

Relanzar el Punta del Este como taller de multiservicios automotriz
especializado, con acciones enfocadas hacia el posicionamiento de la marca (lo
que implica una nueva imagen gráfica).

Diseñar e implementar un programa de fidelización y servicio al cliente que
permita establecer relaciones comerciales permanentes con las audiencias,
posicionando a Punta del Este como líder en servicio.

En conclusión, para generar un cambio en la percepción de la imagen de cualquier
organización, es necesario comenzar desde adentro. Lo ideal es que al interior de la
organización se perciba una imagen unificada de la misma para poder proyectarla
exitosamente frente a sus públicos. Como en una cadena sin fin, la confianza es una
percepción de las audiencias que es resultado del posicionamiento que, a su vez, es
generado por la reputación y el buen manejo de los procesos de servicio.

32

CAPÍTULO I 2007

Es aquí donde entra la comunicación como pieza clave dentro de este engranaje y
como herramienta para que la empresa logre sus objetivos y metas organizacionales.
La clave del éxito es ganarse la confianza de los clientes. Esta confianza sólo se
logrará a través de procesos de fidelización que conviertan a los clientes no sólo en
actores de compra sino en una red humana de colaboradores.

La comunicación es un instrumento de apoyo que permite que la empresa sea
percibida como un todo en el que el cliente se siente parte de un sistema que gira en
torno a él, y que cada día construye nuevas estrategias para llenar sus expectativas.

1.4. MARCO LEGAL DEL PROYECTO
1.4.1 PARTE ORGANIZATIVA12
La empresa en estudio es una gran empresa perteneciente al Sector Automotriz.
Está conformada por tres talleres que trabajan independientemente. En el presente
capítulo analizaremos el Taller “Punta del Este”, el cual opera en un área
aproximada de 266 m2 y cuenta con los servicios básicos de agua, alcantarillado,
luz y teléfono. Dentro del local hay claramente diferenciados dos ambientes, con
respecto a la empresa: el taller y las oficinas de administración.

Los objetivos generales de la empresa en su consideración de constitución son:
Servicio de lavado.
Servicio de Mecánica en general y venta de repuestos automotrices.
Servicio de ABC de motor y frenos completo.
Servicio de Alineado, Balanceado y Enllantaje.

1.4.1.1. ORGANIZACIÓN
La empresa se encontrará organizada de tal manera que tanto la Administración
como Taller tienen influencia directa sobre cualquiera de las demás áreas, a
excepción de Contabilidad. La empresa en estudio está organizada de la siguiente
manera:

12
BALLOU RONALD; Logística Empresarial, Control y Planificación, Editorial Díaz Santos S.A., España,
1991. Págs. 35 - 37

33

CAPÍTULO I 2007

Gráfico Nº 1. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Luis Mario Albarracín
Gerente General

Asesoría Legal
Externa

Administración Logística Ventas Producción
Jefe de Taller

Secretaria Mensajería Programación y
Compras Almacén de Control de Recepción Control
Repuestos Inventarios

Contabilidad Servicios
Lavadora Mecánica en Alineado y
General Balanceo

Fuente: Estudios realizados. Elaboración: Los Autores

CAPÍTULO I 2007

La descripción de puestos se detalla de la siguiente manera:

 Gerencia General: Encargada de la dirección de la empresa; concentra y
centraliza todas las decisiones que se tomen en la empresa. Además:
Analiza la implementación de sistemas de control de calidad, mantenimiento,
seguridad industrial y logística.
El control de costos de producción, repuestos y materiales.
Establecer una definida red de mando.

 Administración: Esta a cargo del Gerente Administrativo, tiene como
principales funciones:
Tener un adecuado control sobre el flujo de dinero, por consiguiente controla
todas.
las salidas e ingresos de dinero (compras, pago de facturas, impuestos,
planillas, contratistas, cobranzas, etc.).
Fijar la política de precios, créditos y descuentos en coordinación con la
Gerencia General.
Informar constantemente la situación del funcionamiento diario de la empresa
a Gerencia.
Emitir las órdenes de trabajo y realizar las liquidaciones de los mismos.
Coordinar conjuntamente con el área de Taller las actividades diarias de la
empresa.
Gestionar un adecuado manejo de personal.

 Secretaria: es la encargada de redactar informes, memorandos emitidos por la
Gerencia. Es dirigida por la Gerencia y también cumple las siguiente función:
Asistencia personal del gerente como: recepción de personas y documentos,
atención de llamadas, entre otras dispuestas por Gerencia.

 Mensajería: Es responsable de realizar todas las actividades necesarias para la
empresa fuera del taller.

 Servicios: Este departamento es responsable de la atención al público en

35

CAPÍTULO I 2007

general y la oferta y presentación de los servicios que brinda la empresa.

 Contabilidad: En ésta área el Contador se encarga de realizar los balances,
calcular los impuestos y revisar de manera estricta la contabilidad de la
empresa; a su vez el encargado de Contabilidad realiza las siguientes
funciones:
Manejo de libros y sistema de contabilidad.
Archivo de documentación concerniente al área, así como registro y
seguimiento del pago a proveedores, planillas, facturas, etc.

 Logística: Esta área cumple las siguientes funciones:
Cotización y compra de repuestos y accesorios para ejecutar la orden
solicitada.
Seguimiento de órdenes de compra de repuestos.
Programación y Control de procesos en taller.
Control de trabajos de terceros.
Control de compras de materiales.
Llevar el control de la rotación de inventarios tanto de las compras como de las
propiedades de la empresa.

 Compras: tiene la responsabilidad de analizar los mejores proveedores
conjuntamente con gerencia además cumple funciones como:
Negociación de la compra de repuestos.
Establecer rutas de distribución para las compras.
Liquidación de productos o repuestos defectuosos.

 Almacén de repuestos: posee la responsabilidad de despachar los repuestos
solicitados por taller y de realizar un registro de entradas y salidas de cada uno
de los ítems. Con la finalidad de mejorar el proceso de inventarios.

 Control de inventarios: cuenta con la responsabilidad de llevar un control
sobre las propiedades de la empresa y cumplir con funciones como:
Generar información sobre los movimientos que se da en el área de repuestos.

36

CAPÍTULO I 2007

Distribuir el espacio físico del almacén para el stock de nuevos repuestos.
Establece programas de control de inventarios el tipo de este y la frecuencia
del control.
Establecer y elabora informes sobre la existencias y faltantes de repuestos y
materiales que tienen flujos de salida e ingreso.

 Ventas: Esta área cumple las siguientes funciones:
Promoción y captación de trabajos para los diferentes servicios que presta la
empresa.
Atención al cliente.
Análisis del mercado local y nacional.
Proyectar la demanda mediante sistemas estadísticos.
Elaboración de presupuestos.

 Recepción: Esta área cumple las siguientes funciones:
Recepción y realización del inventario del vehículo.
Velar por el cuidado del vehículo en el taller.
Entregar el vehículo al cliente.

 Producción: Esta área es responsable de cumplir con todos los servicios que
ofrece la empresa. Es dirigido por el Jefe de Taller el cual tiene las siguientes
funciones:
Asignar, coordinar, controlar y supervisar las actividades del área.
Inspeccionar diariamente el taller impartiendo órdenes a los encargados de
cada proceso.
Velar por el cumplimiento del plan de trabajo, así como los métodos y tiempos
de ejecución.
Supervisar el funcionamiento y mantenimiento de las máquinas y
equipos.
Controlar la calidad en los procesos.
Informar al Gerente General.

 Programación y control: cumple las funciones como:

37

CAPÍTULO I 2007

Programar y controlar la producción para optimizar el uso de la capacidad
instalada.
Analizar las oferta programadas conjuntamente con producción para controlar
los índices de tiempo laborables.
Elaborar y establecer los cronogramas de mantenimiento para las máquinas y
equipos del taller
Organizar los horarios de entrega de los aceites usados a Etapa.
Programar las actividades que se realicen fuera de jornada laboral, como:
abastecimiento de agua en los tanques de reserva, limpieza y cambios de filtros
de los motores y sistema de separación agua-aceite.

 Lavadora: esta área tiene la responsabilidad de:
Controlar el uso de detergentes, escobillas, shampoos y todos los productos
necesarios para el lavado.
Revisar los ductos de distribución y abastecimiento de agua, y presentar
informes sobre los niveles de los tanques de reserva.
Realizar el lavado de los vehículos, pesados y livianos, que soliciten este
servicio.

 Mecánica en general: esta área cuenta con la responsabilidad:
Cuidar y organizar las herramientas y el espacio físico del patio de maniobras.
Receptar la orden solicitada por el cliente.
Diagnosticar los desperfectos y posibles servicios que requiera el vehículo.
Enviar las órdenes de trabajo al Jefe del Taller y a Logística para la obtención
de repuestos necesarios.
Realiza las actividades de: ABC de motor y frenos, limpieza de inyectores,
cambio de aceites, filtros, empaques, crucetas y anillos, revisión del sistema de
enfriamiento del motor, control del clima del automóvil, entre otros servicios
que solicite el cliente.
Proponer al cliente una futura fecha para una nueva revisión del vehículo,
dependiendo del uso que se le de al vehículo, especialmente en cambios de
aceite.

38

CAPÍTULO I 2007

 Alineado y Balanceado: esta área esta a cargo de:
Mantener en buen estado las máquinas y herramientas y el espacio físico del su
zona de trabajo.
Realizar el alineado y balanceado de la suspensión y el alineamiento correcto
de las llantas.
Proponer al cliente una futura fecha de un nuevo alineado y balanceado del
vehículo, dependiendo del uso que se le de al vehículo.

1.4.2 CONTEXTO LEGAL
1.4.2.1. LA CLASIFICACIÓN DE LA COMPANIA13
Describiremos brevemente las clasificaciones de las compañías, y luego nos
concentraremos en la que nos describa (a Punta del Este) como un tipo legal de
compañía. Así, las clasificaciones se dan:

1.- POR SU OBJETO SOCIAL.
Las compañías o sociedades pueden clasificarse por el aspecto social formal, fin
común u objeto social en sociedades industriales, comerciales, turísticas, artesanales,
agrícolas, etc.

2.- POR LA RESPONSABILIDAD.
Si tomamos como elemento diferenciador la responsabilidad de los socios,
encontramos compañías o sociedades industriales, con responsabilidad limitada y
sociedades o compañías con responsabilidad limitada.

3.- POR EL ORIGEN DEL CAPITAL.
En razón del origen del capital, las sociedades pueden ser nacionales, extranjeras y
mixtas.

4.- EN CONSIDERACION DE LAS PERSONAS.
Una de las clasificaciones importantes es aquella que se hace entre sociedades de
personas y sociedades de capital.

13
DR. CARLOS LEÓN, Guía del Derecho Societario, Pág. 2

39

CAPÍTULO I 2007

1.4.2.2. COMPAÑIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA14
Según el análisis de nuestro proyecto, tamaño y forma, este es el tipo de compañía
que nos definiría como negocio. La Cía. Ltda. Es la que se contrae o constituye, entre
tres o mas personas que solamente respondan por las obligaciones sociales hasta el
monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o
denominación objetiva, a la que se añadirá las palabras “Compañía Limitada” o su
abreviatura. Esta forma es actualmente una de las más utilizadas, por lo cual más
adelante se señalarán con amplitud sus principales características.

1.4.3. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Como en toda sociedad, la legislación ecuatoriana considera a esta compañía un
contrato, que para su validez debe reunir los siguientes requisitos: capacidad de
las personas que lo celebren, consentimiento que dan para su celebración, objeto
lícito, causa lícita y solemnidades con que debe celebrarse.
Aunque en esta compañía es importante el factor personal y se lo toma en cuenta
en varios aspectos la ley señala que para efectos fiscales y tributarios se la
considera como una sociedad de capital, criterio que determina el tratamiento que
en general le da la ley. Para su constitución se requiere un capital mínimo,
dividido en participantes de un dólar o múltiplos de un dólar de los Estados
Unidos de América, que sólo pueden transferirse en la forma establecida
legalmente.
La responsabilidad de los socios en este tipo de compañías se extiende
exclusivamente al monto de sus aportaciones individuales.
Esta compañía puede actuar bajo una razón social bajo una denominación
objetiva, referida a sus actividades comerciales, a la que se agregara las palabras
"compañía limitada" o su abreviatura “Cía. Ltda.”
Esta compañía de responsabilidad limitada se administra a través de un
administrador o gerente, que no puede ser removido, salvo por causas
determinadas por ley.

14
DR. CARLOS LEÓN, Guía del Derecho Societario, Págs. 46 - 60

40

CAPÍTULO I 2007

Esta compañía va ser siempre mercantil, pero sus socios por el hecho de
contribuirlas no adquiere la calidad de comerciantes.

1.4.4. LA CONSTITUCIÓN
1.4.4.1. TRAMITE
Según los instructivos dados por la Superintendencia de Compañías, en el trámite
para la constitución de una compañía de responsabilidad limitada, se deben seguir los
siguientes pasos, con las diferentes específicas propias de cada tipo de compañía. Sin
embargo, y por la importancia del tema, detallamos a continuación los aspectos
fundamentales de la constitución de una compañía de responsabilidad limitad.

1.4.4.2. FORMALIDADES
La constitución de una compañía de responsabilidad limitada requiere
necesariamente de escritura pública y de la aprobación de la Superintendencia de
Compañías, que la dará si encuentra que se han cumplido las exigencias legales.

La misma entidad ordenará la publicación de un extracto de la escritura en uno de los
periódicos de mayor circulación en el domicilio de la compañía y la inscripción de la
escritura en el Registro Mercantil. Dicha inscripción marca el principio de existencia
de la compañía.

La aprobación de la escritura de constitución será solicitada a la Superintendencia
por los administradores o por las personas que hubieren sido designadas en la misma
escritura, dentro de treinta días de suscrito el contrato.

1.4.4.3. NUMERO DE SOCIOS
Para la constitución de esta compañía se necesita un mínimo de tres socios y un
máximo de quince socios. Sin embargo, las compañías constituidas por dos socios
con anterioridad a la vigencia de la ley que fijó en tres el número mínimo de socios,
conservan su validez.

1.4.4.4. CAPACIDAD
Puede intervenir en la constitución de esta compañía cualquier persona natural,
siempre que tenga capacidad civil para contratar. El menor emancipado autorizado

41

CAPÍTULO I 2007

para comerciar puede participar en la formación de esta clase de compañía sin
necesidad de autorización especial. Sin embargo no pueden intervenir en la
constitución de compañías de responsabilidad limitada los cónyuges, los padres e
hijos no emancipados, aunque luego sí puedan llegar a ser socios simultáneamente.
Para la constitución, deben comparecer todos los socios, por sí mismos o por medio
de apoderados.

1.4.5. CONTENIDO DE LA ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN
La escritura de constitución de una compañía de responsabilidad limitada debe
contener el contrato constitutivo y el estatuto por el que se regirá la compañía y, en
especial, lo siguiente:
1. Nombres, apellidos y estado civil de los socios, si fueran personas naturales; o la
denominación o razón social si fueran personas jurídicas. En ambos casos su
nacionalidad y domicilio;
2. Denominación objetiva o la razón social de la compañía;
3. Objeto social debidamente concretado.
4. Duración de la compañía.
5. Domicilio de la compañía.
6. Importe del capital social, con la expresión del número de participaciones en que
estuviere dividido y el valor nominal de las mismas.
7. Indicación de las participaciones que cada socio suscriba y pague en numerario o
en especie, el valor atribuido a éstas, la parte del capital no pagado, la forma y el
plazo para integrarlo.
8. Forma en que se organizará la administración y fiscalización de la compañía, so
se hubiere acordado el establecimiento de un órgano de fiscalización y la
indicación de los funcionarios que tengan la representación legal.
9. Forma de deliberar y tomar resoluciones en la junta general y el modo de
convocarla y constituirlas.
10. Los demás pactos lícitos y condiciones especiales que los socios juzguen
conveniente establecer, siempre que no se opongan a lo dispuesto en la ley.

1.4.6. RAZÓN SOCIAL O DENOMINACIÓN
Una compañía de responsabilidad limitada podrá hacer el comercio bajo una razón
social o una denominación objetiva. La razón social es una fórmula enunciativa en

42

CAPÍTULO I 2007

que se incluyen los nombres de uno o más de los socios, aun cuando estén aludidos
en forma imperfecta, es decir por medio de los apellidos.

La denominación objetiva, es decir referida al objeto social, deberá distinguirse
claramente de cualquier otra compañía y constituye su propiedad, por lo cual no
podrá ser utilizada por ninguna otra, ni siquiera con su consentimiento.

Los términos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como
“comercial”, “industrial”, “agrícola”, deben ir acompañados por una expresión
peculiar. En uno y otro caso, luego de la denominación se añadirá las palabras
“compañía limitada” o su abreviatura.

1.4.7. OBJETO SOCIAL
La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización
de toda clase de actos civiles o de comercio u operaciones mercantiles permitidas por
la ley. Sin embargo no podrá dedicarse a operaciones de banco, seguros,
capitalización, ahorro y de intermediación de valores.

1.4.8. DOMICILIO
Toda compañía de responsabilidad limitada que se constituya en el Ecuador debe
tener su domicilio principal dentro del territorio nacional, según se hará constar en el
estatuto de la misma. Si la compañía tuviere sucursales o establecimientos
administrativos por un factor, los lugares en que funciones se considerarán como
domicilio de tales compañías, para los efectos judiciales o extrajudiciales derivados
de los actos o contratos realizados por el factor.

1.4.9. REFORMA DE ESTATUTOS
Cualquier reforma del estatuto de una compañía ya constituida, debe realizarse con
los mismos procedimientos y formalidades exigidos para su constitución. Por lo tanto
será necesario, que la reforma sea aprobada por la junta general, que se otorgue a
través de una escritura pública y la aprobación de la Superintendencia de Compañías,
luego de que compruebe el cumplimiento de las obligaciones legales de la compañía
y realice la inspección correspondiente.

43

CAPÍTULO I 2007

1.4.10. CAPITAL
1.4.10.1. CAPITAL MÍNIMO
El capital mínimo que se requiere para la constitución de una compañía de
responsabilidad limitada es de cuatrocientos dólares de los Estados Unidos de
Norteamérica, que estará dividido en participaciones. En todo caso, ni la
constitución del capital mi su aumento podrán ser hechos mediante suscripción
pública.

1.4.10.2. CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO
Al constituirse la compañía debe estar íntegramente suscrito el capital y pagado por
lo menos en el cincuenta por ciento de cada participación. El saldo del capital debe
pagarse en un plazo no mayor de doce meses, contados desde la fecha de
constitución de la compañía.

1.4.10.3. FORMAS DE APORTACIÓN
Las aportaciones pueden ser en numerario o en especie siempre que en este último
caso los bienes muebles o inmuebles que se aportan correspondan al género de
actividad de la compañía.

1.4.10.4. APORTES EN NUMERARIO
Los aportes en numerario se depositarán en una cuenta bancaria de integración de
capital como depósito de plazo mayor.
Los certificados de depósito de los aportes se protocolizarán junto con la escritura de
constitución constituida la compañía, la Superintendencia autorizará al banco
depositario a entregar los valores a los administradores de la compañía.

1.4.10.5. APORTES EN ESPECIE
Cuando las aportaciones fueren en especie, en la escritura se hará constar el bien en
que consista, su valor, la transferencia de dominio a favor de la compañía y las
participaciones que corresponden a cada socio a cambio de las especies aportadas.

En el caso de aportaciones de bienes inmuebles en especie se hará la inscripción en el
Registro de la Propiedad, previamente a la inscripción en el Registro Mercantil de la
escritura de constitución. En caso de que en noventa días esta escritura no se inscriba

44

CAPÍTULO I 2007

en el Registro Mercantil, se anulará la inscripción de la transferencia en el Registro
de la Propiedad. La misma regla se aplicará a los casos de aumento de capital.

1.4.10.6. AVALÚO DE LOS BIENES APORTADOS
Los bienes aportados serán avaluados por los socios o por peritos designados por
ellos. En la escritura de constitución se hará constar el bien en que consista, el
avalúo, la transferencia de dominio y las participaciones que correspondan a los
socios a cambio de los bienes aportados. Los socios responderán ante la compañía y
ante terceros por el valor asignado a las especies aportadas.

Para que las personas naturales o jurídicas, así como las asociaciones que realizan
avalúos o peritajes puedan celebrar contratos con las compañías sujetas al control de
la Superintendencia de Compañías, cuando el objeto de tales contratos se refiera a
esta materia, deberán obtener previamente su calificación como peritos por parte de
dicha institución y luego inscribirse en el Registro Nacional de Peritos.

1.4.10.7. APORTE DE BIENES HIPOTECADOS
Cuando se aportan bienes hipotecados, el aporte será por el valor de dichos bienes y
su dominio se transferirá a la compañía, pero el socio aportante solamente recibirá
participaciones por el monto equivalente a la diferencia entre el valor del bien y el
valor a que ascienda la obligación hipotecaria. En este caso la compañía asume la
deuda hipotecaria. Cuando se trata de bienes con hipoteca abierta, ésta se limitará
exclusivamente a las obligaciones establecidas y por pagarse a la fecha del aporte.

1.4.10.8. APORTE DE CREDITOS
Los créditos solo podrán aportarse cumpliendo los siguientes requisitos:
Que se cubra en numerario o en especie el porcentaje mínimo que debe pagarse
para la constitución de una compañía.
Quien entregue, ceda o endose los documentos de crédito, quedará
solidariamente responsable con el deudor por la existencia, legitimidad y pago
del crédito, cuyo plazo de exigibilidad no será mayor de doce meses.
El aporte se considerará cumplido únicamente desde el momento en que el
crédito haya sido pagado.

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CAPÍTULO I 2007

1.4.11. LAS PARTICIPACIONES
En cuanto al valor de las participaciones, deben tenerse en cuenta las siguientes
normas:
a) Si las escrituras constitutivas de la compañía se otorgaron a partir del 13 de
marzo del 2000, R.O. 34-S (fecha de publicación de la Ley para la
transformación económica del Ecuador), el valor nominal de las participaciones
debe ser de un dólar o múltiplo de un dólar de los Estados Unidos de América.

b) Las compañías constituidas antes de la fecha señalada pueden optar por otras
alternativas, en las cuales no entraremos en detalle por que nuestra empresa va a
constituirse en el año en curso (2007).

1.4.11.1. CESIÓN DE PARTICIPACIONES
La cesión de participaciones puede hacerse en beneficio de otro socio o de terceros,
pero siempre que se obtuviere el consentimiento unánime del capital social. La
cesión debe realizarse mediante escritura pública, de lo cual se sentará una razón al
margen de la escritura de constitución. En el libro respectivo de la compañía se
inscribirá la cesión y se anulará el respectivo certificado de aportación,
extendiéndose uno nuevo a favor del cesionario.

1.4.11.2. AUMENTO DE CAPITAL
Si la junta general acordare el aumento de capital de la compañía, los socios tendrán
derecho preferente para suscribir el aumento en proporción a sus participaciones, a
no ser que el contrato social o las resoluciones adoptadas dispongan de un modo
diferente.
El pago de aportaciones para suscripción de nuevas participaciones puede realizarse
de las siguientes maneras:
En numerario, pero deberá pagarse, al momento de la suscripción al menos el
cincuenta por ciento y el saldo en un plazo no mayor de doce meses.
En especie, si la junta general hubiere resuelto aceptarla y el bien hubiere sido
evaluado.
Por compensación de créditos, ya se trate de préstamos hechos por los socios a la
compañía o pagos efectuados por éstos a nombre de la compañía o por utilidades
declaradas y no repartidas.

46

CAPÍTULO I 2007

Por capitalización de reservas o de utilidades no repartidas.
Por la reserva o superávit proveniente de revalorización de activos.

1.4.11.3. REDUCCIÓN DEL CAPITAL
La junta general no podrá tomar resoluciones encaminadas a reducir el capital social
si ello implica la devolución a los socios de parte de las aportaciones hechas y
pagadas, excepto en el caso de exclusión del socio, resuelta por la junta general y
previa la liquidación de su aporte. Las pérdidas de las reservas y de más de cincuenta
por ciento del capital social constituyen causas de disolución de la compañía.

1.4.11.4. PRESTACIONES ACCESORIAS Y SUPLEMENTARIAS
En la compañía limitada se pueden aceptar prestaciones accesorias y aportaciones
suplementarias, siempre que lo permita el contrato social y en la proporción
determinada por el mismo. Pero no se podrá pactar prestaciones accesorias
consistentes en trabajo o en servicios personales de los socios.

1.4.11.5. AMORTIZACIÓN DE LAS PARTES SOCIALES
La amortización de las partes sociales, o participaciones, es decir la compra que de
las mismas hace la propia compañía será permitida solamente en la forma en que se
establezca en el contrato social, siempre que, para el efecto, se cuente con utilidades
líquidas disponibles para el pago de dividendos y lo haya acordado la junta general
por decisión unánime del capital social.

1.4.12. SOCIOS
1.4.12.1. DERECHOS
El contrato social debe establecer los derechos de los socios en los actos de la
compañía, especialmente en cuanto a la administración, como también la forma de
ejercerlos, siempre que no se opongan alas disposiciones legales. No obstante
cualquier estipulación contractual, los socios tendrán los siguientes derechos (según
Art. 114):
1. A intervenir, a través de asambleas, en todas las decisiones y deliberaciones de la
compañía, personalmente o por medio de representante o mandatario constituido
en la forma que se determine en el contrato. Para efectos de la votación cada
participación dará al socio el derecho a un voto.

47

CAPÍTULO I 2007

2. A percibir los beneficios que le correspondan en las utilidades de la compañía, a
prorrata de la participación social pagada, siempre que en el contrato social no se
hubiere dispuesto otra cosa.
3. A que se limite su responsabilidad al monto de sus participaciones sociales, salvo
las excepciones que en la ley se expresan.
4. A no devolver los importes que en concepto de ganancias hubieren percibido de
buena fe; pero si las cantidades percibidas en este concepto no correspondieren a
beneficios realmente obtenidos, estarán obligados a reintegrarles a la compañía.
5. A no ser obligados al aumento de su participación social. Si la compañía acordare
el aumento de capital, el socio tendrá derecho de preferencia en este aumento, en
proporción a sus participaciones sociales, si es que contrato constitutivo o en las
resoluciones de la junta general de socios no se conviniere otra cosa.
6. A ser preferidos para la adquisición de las participaciones correspondientes a
otros socios, cuando el contrato social o la junta general prescriban este derecho,
el cual se ejercitará a prorrata de las participaciones que tuvieren.
7. A solicitar a la junta general la renovación de la designación de administradores o
gerentes. Este derecho se ejercerá solo cuando causas graves lo hagan
indispensable.
8. A recurrir a la corte superior del distrito impugnado los acuerdos sociales,
siempre que fueren contrarios a la ley o los estatutos.
9. A pedir que se convoque a la junta general en los casos determinados por la Ley.
Este derecho lo ejercitarán cuando las aportaciones de los solicitantes representen
no menos de la décima parte del capital social. Si el administrador no convocare
a la junta, podrán recurrir al Superintendente de Compañías para que lo haga.
10. A ejercer en contra de los gerentes o administradores la acción de reintegro del
patrimonio social. Esta acción no se podrá ejercitar si la junta general aprobó ya
las cuentas de los gerentes o administradores.

1.4.12.2. DERECHO A EXAMEN
Los socios tendrán derecho a examinar los libros y documentos de la compañía
relativos a la administración social.

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