Cartilla modulo empresa_ganadera

FEDEGÁN–FNG se encuentra certificado en los procesos de:
Programación, coordinación y gestión en la ejecución de
programas nacionales de Salud Animal.
Recaudo y Administración de la Cuota de Fomento
Ganadero y Lechero.
Y los servicios de: Monitoreo en la gestión productiva en
las empresas ganaderas, Asistencia técnica y gestión
crediticia.
FEDEGÁN–FNG se encuentra certificado en los procesos de:
Programación, coordinación y gestión en la ejecución de
programas nacionales de Salud Animal.
Recaudo y Administración de la Cuota de Fomento
Ganadero y Lechero.
Y los servicios de: Monitoreo en la gestión productiva en
las empresas ganaderas, Asistencia técnica y gestión
crediticia.
Núcleos Municipales de Extensión y
Mejoramiento para Pequeños Ganaderos, Asistegán
Módulo
Empresa Ganadera
Gonzalo Téllez Iregui
Médico Veterinario, M.Sc., Ph.D (c)
Universidad Nacional de Colombia
Alexander Cubillos González
Zootecnista M.Sc. (c)
Universidad Nacional de Colombia

Módulo Sistemas Silvopastoriles
© 2009 Federación Colombiana
de Ganaderos – FEDEGAN - FNG
Calle 37 No. 14-31 PBX: 578 2020
Bogotá D.C., Colombia
www.fedegan.org.co
fedegan@fedegan.org.co
Autor:
Centro para la Investigación en Sistemas Sostenibles de
Producción Agropecuaria (Cipav)
ISBN: 978-958-8498-03-4
Todos los derechos reservados
Prohibida la reproducción total o parcial de esta publicación,
por cualquier medio, sin permiso escrito del editor.
Foto portada
Hacienda El Chaco, Piedras, Tolima
Foto: Carlos Pineda, 2005. Archivo CIPAV
Diseño editorial e impresión
Sanmartín Obregón & Cía.
Primera reimpresión
Bogotá D.C., marzo de 2010
Impreso en Colombia

Contenido
Presentación................................................................................ 5
Introducción................................................................................. 7
Objetivo general ....................................................................... 8
Competencias generales ......................................................... 8
Primer mensaje..................................................................... 9
Contextualización de la empresa ganadera................ 9
Objetivo...................................................................................... 9
Competencias por desarrollar.................................................. 9
Introducción. El contexto........................................................10
El sistema de producción bovina...........................................14
Bibliografía..............................................................................32
Segundo mensaje...............................................................33
Planeación del proyecto de mejoramiento de la
empresa ganadera.............................................................33
Objetivo...................................................................................33
Competencias por desarrollar................................................33
Introducción. La importancia de planear..............................34
Planeación de proyectos en la empresa ganadera..............36
Ejemplo de un proyecto de alimentación en una empresa
ganadera.................................................................................46
Bibliografía..............................................................................50
Tercer mensaje...................................................................... 51
Evaluación técnico - financiera del proyecto de
mejoramiento de la empresa ganadera........................ 51
Objetivo.................................................................................... 51
Competencias por desarrollar................................................ 51
Introducción: ¿Para qué evaluar?..........................................52

4
Fedegán - Asistegán
Proyección para la ampliación del proyecto inicial...............55
Evaluación técnica del proyecto de mejoramiento...............59
Evaluación financiera del proyecto de mejoramiento..........63
Ejemplo de evaluación del proyecto de alimentación
en una empresa ganadera.....................................................65
Bibliografía..............................................................................72
Cuarto mensaje.....................................................................73
Componente administrativo y financiero de la
empresa ganadera................................................................73
Objetivo ...................................................................................73
Iniciar un proceso de mejoramiento y gestión del componen-
te administrativo y financiero de la empresa ganadera, con el
empleo de las técnicas de gestión, que permita la obtención
de mejores resultados en términos de productividad y compe-
titividad....................................................................................73
Competencias por desarrollar................................................73
Introducción. Los beneficios de administrar correctamente la
empresa ganadera.................................................................. 74
Administración financiera de la empresa ganadera.............82
Bibliografía..............................................................................90

5
Módulo - Empresa Ganadera
Presentación
Unos de los soportes dogmáticos del Plan Estratégico de la Ganadería Colombia-
na 2019, es nuestra convicción sobre la importancia del conocimiento, y de su
transmisión sistemática y generalizada, como factor de desarrollo con equidad,
es decir, no simplemente de generación de riqueza y bienestar para quienes ya
los tienen, sino para quienes no los han alcanzado y más los necesitan, para
nuestro caso, los más de 400.000 pequeños ganaderos del país.
Pero los Núcleos Municipales de Extensión y Mejoramiento para Pequeños Gana-
deros, Asistegán, son mucho más de lo que su nombre indica, aunque su nombre
ya es bastante descriptivo, en el sentido de que se trata de núcleos, es decir, de
grupos pequeños de personas que se reúnen alrededor de un interés común; que
además son municipales y de pequeños ganaderos, con todo lo que representan
esas dos connotaciones en cuanto a base productiva, a equidad y a democracia
en la gestión del conocimiento; y finalmente, que buscan el mejoramiento conti-
nuo a partir de la extensión, como una práctica para transferir nuevas tecnologías
a los productores que están en esa base amplia de nuestra ganadería.
Pero decía que los Asistegán son algo más que un instrumento de transferencia
tecnológica. A través de esta nueva experiencia no queremos transmitir solamen-
te conocimientos, sino algo no menos importante: valores.
Asistegán, por definición, es un ejercicio de esfuerzo institucional compartido,
en el que se unen los recursos del Gobierno Nacional a través del Incentivo a
la Asistencia Técnica (IAT); de las entidades territoriales, ya sean municipios o
departamentos; de Fedegán y del propio ganadero, que con su modesto aporte le
apuesta no sólo a la dignidad sino a la pertenencia y al compromiso.
A su interior, el Asistegán fomenta los valores del trabajo en equipo, de la solidari-
dad entre los miembros del grupo, de la buena vecindad, del amor por aprender

6
como una forma de superarse, y de la superación misma, a pesar de las dificulta-
des, para librarse de las trampas de la pobreza y la exclusión.
Por eso, los Asistegán, además de ser un proyecto en el que creemos como he-
rramienta de transferencia de tecnología, es también un ejercicio de convivencia
y un canto a la esperanza para los pequeños ganaderos colombianos, a quienes
dedicamos este gran esfuerzo, y a quienes invitamos a caminar juntos para cre-
cer como personas y para construir esa nueva ganadería colombiana, moderna,
competitiva, responsable y solidaria.
José Félix Lafaurie Rivera
Presidente Ejecutivo Fedegán

8
Objetivo General
Identificar los conceptos, elementos y herramientas que le permitan al gana-
dero administrar su empresa exitosamente, mediante la gestión de los recur-
sos disponibles, el mejoramiento de los procesos productivos y la oferta de
productos competitivos en el mercado.
Competencias del módulo
Al finalizar este módulo, el ganadero estará en capacidad de:
• Administrar la empresa ganadera como un sistema de producción que interac-
túa con el entorno en forma eficiente.
• Manejar un sistema de información que le permita tomar decisiones en forma
oportuna y acertada.
• Planificar y elaborar un proyecto que contribuya a mejorar el componente de
alimentación animal en el sistema de producción.
• Aplicar los instrumentos administrativos para la evaluación técnico-financiera
de un proyecto de mejoramiento en alimentación animal.
• Desarrollar un plan de administración financiera para el manejo de la empresa
ganadera en términos de resultados, productividad y competitividad.

Primer mensaje
Contextualización de la
empresa ganadera
Objetivo
Identificar los elementos de la administración y la gestión empresarial que
lleven al manejo de la finca como una empresa ganadera, con el fin de iniciar
un proceso de mejoramiento basado en la gestión del sistema de información.
Competencias por desarrollar
Al finalizar este primer mensaje, el ganadero estará en capacidad de:
• Reconocer los elementos que le permitan identificar y manejar su finca como
una empresa ganadera.
• Aplicar los principios del enfoque de sistemas de producción a la realidad de su
empresa ganadera y su relación con el entorno.
• Construir un diagrama de flujo que incluya los componentes, entrados (recur-
sos), procesos y salidas (productos) de su sistema de producción.
• Aplicar los principios de la gestión empresarial al manejo de su empresa ganadera.

10
Introducción. El contexto
Buscar soluciones efectivas a los problemas que se presentan día a día en una
explotación ganadera, requiere no sólo de la experiencia e intuición del ganadero;
también se necesita el apoyo y la aplicación de una serie de conocimientos e
instrumentos que le permitan convertirse en la cabeza de una organización em-
presarial, donde la finca pasa a ser una verdadera empresa ganadera.
En el presente módulo y en este primer mensaje se brindarán tales conocimien-
tos e instrumentos, los cuales constituyen un insumo que el ganadero puede
aprovechar y manejar para iniciar un proceso de mejoramiento permanente de
los resultados de su empresa.
Para comenzar, es importante que el ganadero tenga claro que su finca no está
aislada del resto del mundo, y que la afecta lo que sucede a su alrededor, es
decir, el entorno y, a la vez, lo que se hace y se produce en la finca puede influir de
manera positiva o negativa a las fincas vecinas, a la comunidad, a la región donde
se encuentra ubicada, al sector productivo al que pertenece (ganadería bovina), a
la economía de un municipio, de un departamento y del país.
Un ganadero que maneje su finca con una visión empresarial puede, en forma
oportuna, protegerse o aprovechar las influencias del entorno y, a la vez, ser cons-
ciente de los impactos positivos y negativos que genera su sistema productivo
sobre este mismo entorno.
La finca del ganadero no está aislada del resto del mundo y se ve
afectada por lo que sucede a su alrededor, es decir, el entorno y, a la
vez, lo que se hace y se produce en la finca puede influir de manera
positiva o negativa este entorno.
Fotografía:AlexanderCubillosGonzález(2008).

11
Por lo anterior, es fundamental que un ganadero con deseos de convertir su sis-
tema productivo en empresa ganadera, conozca y maneje los factores que hacen
parte del entorno de su empresa. Éstos se resumen en los siguientes numerales
que se han denominado “contexto ganadero” y “cadenas productivas” y, efecti-
vamente, los contenidos allí incluidos pretenden servir como argumento base del
porqué es importante dejar atrás el papel de “finqueros” para asumir uno nuevo
y más integral de “empresarios ganaderos”.
En este punto, es importante resaltar que aunque el concepto de finca tiene im-
plícito una serie de tradiciones y conocimientos valiosos, en la lógica del sistema
de mercado, donde se obtienen unos productos que siguen unos canales de co-
mercialización hasta el consumidor final, se hace necesario convertir la finca en
empresa ganadera.
Este conjunto de empresas, trabajando mancomunadamente y con objetivos cla-
ros, permitirá al sector ganadero ser cada vez más fuerte e importante para el
desarrollo del país.
Contexto ganadero
El entorno de toda actividad productiva, entendido como aquello que está a su
alrededor (en los aspectos políticos, económicos, tecnológicos, culturales y socia-
les) tiene una marcada influencia sobre ella, por lo cual es importante conocerlo
y comprender hasta qué punto la empresa ganadera se puede beneficiar o perju-
dicar, cuándo éste le es favorable o desfavorable, de tal manera que el ganadero
logre estar en capacidad de analizar estos hechos para sacar partido de los be-
neficios del entorno o protegerse cuando se torne desfavorable.
La economía de un país está organizada en los llamados sectores productivos;
la ganadería bovina es un subsector que hace parte del sector agropecuario. En
un país como Colombia, la actividad agropecuaria tiene una alta importancia eco-
nómica y social, particularmente en lo que se refiere a la seguridad alimentaria y
nutricional de la población1
y a la generación de empleo.
La actividad bovina resulta altamente estratégica a nivel mundial, porque desde el
punto de vista de la política alimentaria la carne y la leche están entre las principa-
1 Existe seguridad alimentaria cuando todas las personas tienen en todo momento acceso a suficientes ali-
mentos para satisfacer sus necesidades y sus preferencias, a fin de llevar una vida activa y sana (FAO, 1996,
citada por Téllez y Rodríguez, 2009).

12
les fuentes proteicas para la población humana; también porque constituyen una
importante fuente de ingreso y generación de empleo en los países productores.
A escala nacional, la producción ganadera juega un papel esencial, no sólo por
su condición estratégica dentro de la seguridad alimentaria, sino porque se man-
tiene como la actividad económica con mayor presencia en todo el territorio rural
colombiano y representa más de la cuarta parte de la capacidad de generación
de riqueza del sector agropecuario (cuadro 1.1), ocupa alrededor del 75% del
área dedicada a actividades agropecuarias y genera un número muy significativo
de empleos directos que se estiman en 950.000.
De acuerdo con Fedegán (2006), poco menos del 40% de las unidades producti-
vas agropecuarias tienen algún grado de actividad ganadera, lo cual representa
una cifra aproximada de 500.000 predios. De éstos, el 48% (240.000 predios,
aproximadamente) tiene menos de 10 bovinos por predio y el 82% (410.000 pre-
dios) alberga menos de 50 bovinos, es decir, se ubican dentro de lo que se puede
calificar como pequeña ganadería.
El inventario bovino en Colombia, para el año 2007, se estima en 23,5 millones
de cabezas; cifra que coloca a nuestro país en el tercer lugar en Suramérica
después de Brasil y Argentina.
Cuadro 1.1. Algunas equivalencias del valor económico de la actividad
ganadera en Colombia
Valor económico de la ganadería bovina
Equivalencias del valor económico de otras actividades
agropecuarias
Más de la cuarta parte (25%) de la riqueza
generada por todo el sector agropecuario
colombiano
Más del doble (2,13 veces) de la avicultura (aves de corral +
huevos).
Más de tres veces (3,36) del café.
Más de cinco veces (5,27) de las flores.
Casi seis veces (5,98) del arroz.
Más de ocho veces (8,15) de la papa.
Casi 10 veces (9,28) de la porcicultura.
Fuente: Elaboración propia a partir de Fedegán (2006).
Todas estas cifras no hacen más que ratificar la importancia de la ganadería
bovina para el sector rural colombiano y para el país, en general. Un verdadero

13
empresario ganadero requiere ser consciente de esto y mantenerse permanen-
temente informado sobre la evolución de estas cifras, las noticias importantes
del sector, las actividades gremiales a escala nacional y regional, así como ser
capaz de analizar y tomar decisiones que minimicen los impactos negativos y
aprovechen los factores positivos que le presenta su entorno.
Las cadenas productivas
Como todo tipo de cadena, las cadenas comerciales de los productos ganaderos
(leche y ganado bovino) están compuestas por eslabones, cada uno de los cuales
cumple una función específica y necesaria para llevar el producto desde el produc-
tor hasta el consumidor final en las cantidades y condiciones requeridas por éste.
Aunque cada eslabón cumple su función, depende de los demás eslabones de
la cadena para realizarla exitosamente. Esta dependencia está basada en los
principios de responsabilidad y solidaridad.
Así, una finca ganadera es el primer eslabón de las cadenas productivas ganade-
ras (figura 1.1); de ahí en adelante, el producto pasa por otros eslabones que lle-
van a cabo funciones comerciales específicas (acopio, transformación, empaque,
entre otras), por las cuales obtienen una ganancia y contribuyen a la formación
del precio final del producto.
Figura 1.1. Estructura de las cadenas productivas ganaderas
Productores y distribuidores
de insumos
Producción primaria
(Fincas gaderas)
Comercializadores
(Compras de leche y ganado en pie)
Industriales
(Procesadores de leche y frigoríficos)
Distribuidores
(Supermercados, tiendas, famas)
Consumidores
(Quienes tomamos leche y comemos carne)
Fuente: Jiménez (2004).

14
Al hacer parte de una cadena comercial y más aún teniendo en cuenta que se
obtienen productos que finalmente serán alimentos de consumo humano, las
empresas ganaderas tienen la responsabilidad de entregar al mercado leche
y animales con las características de calidad requeridas. De igual manera, los
siguientes eslabones de la cadena (comercializadores, industriales y distribui-
dores) deben velar porque esta calidad se mantenga a lo largo del proceso de
comercialización.
Una vez el ganadero tenga claro que su empresa se ve afectada y afecta su entorno, y
que hace parte de una cadena comercial de productos alimenticios, está en capacidad
de iniciar el proceso de reconocimiento y manejo de su finca como un sistema de pro-
ducción, que a través de la transformación de una serie de recursos le permite ofrecer
al mercado productos valiosos y estratégicos para el desarrollo de su región y del país.
Cómo funcionan los sistemas de producción bovina, es el tema que se analiza en
el siguiente capítulo de este mensaje.
El sistema de producción bovina
Un sistema es un conjunto de elementos o componentes relacionados, que inte-
ractúan armónicamente para lograr un propósito.
Unafincaganaderaeselprimereslabóndelascadenasproductivasganaderas;deahíenadelante
el producto pasa por otros eslabones que llevan a cabo funciones comerciales específicas, por las
cuales obtienen una ganancia y contribuyen a la formación del precio final del producto.

15
Por ejemplo, el cuerpo del ser humano funciona como un gran sistema compuesto
por diferentes elementos o subsistemas, entre los cuales se encuentran el subsis-
tema respiratorio, el circulatorio, el nervioso, el digestivo, el locomotor, etcétera.
Mediante la interacción de todos ellos es que el cuerpo funciona correctamente.
También, se requieren recursos o insumos como la comida, el aire limpio, el agua
potable, la vivienda, entre otros, que hacen funcionar los diferentes procesos del
cuerpo para obtener productos como la fuerza de trabajo, la capacidad de pensar,
etcétera; y obviamente, se generan residuos.
De la misma manera, los sistemas de producción bovina funcionan gracias a que
hacen uso de los recursos que están disponibles en el entorno y, finalmente, lue-
go de realizar una serie de procesos internos, se obtienen productos y residuos.
Gracias a los productos, la ganadería tiene una clara incidencia social y económi-
ca, lo que da lugar a la creación de empleo, contribuye a la seguridad alimentaria
y entrega materias primas para su transformación industrial.
En un diagrama de flujo, como el presentado en la figura 1.2, se muestran los
componentes de un sistema de producción bovina y la forma en que éstos inte-
ractúan, así como las principales entradas (recursos) y salidas (productos) del
sistema.
Figura 1.2. Estructura de un sistema de producción bovina
Energía
Materia Información
Recursos
naturales
Recursos
humanos
Recursos
financieros
Recursos
materiales
Recursos
tecnológicos
Recursos
administrativos
Gramíneas
de corte
Pasto de
pastoreo
Árboles y
arbustos
Vacas en
producción
Novillas de
levante
Novillos de
engorde
Ensilaje
Leche
Animales
cebados
Productos
maderablesy
no maderables
Conservación
de forraje
Genética o
animales
mejorados
P
r
o
d
u
c
c
i
ó
n
Fuente: Elaboración propia a partir de Malagón y Prager (2001).

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Como se observa en la figura 1.2, las entradas del sistema (lado izquierdo de
la gráfica) corresponden a los diferentes recursos o insumos disponibles para
desarrollar las actividades de la empresa, en este caso un sistema de producción
de doble propósito. Estos recursos pueden ser naturales, humanos, financieros,
materiales, tecnológicos y administrativos.
Al interior de la empresa ganadera estos recursos se combinan en una serie
de procesos que tienen un componente agrícola y forestal (gramíneas de corte,
pasto de pastoreo, árboles y arbustos), cuyos productos, a su vez, se pueden
utilizar como recursos en el componente pecuario (novillas de levante, vacas en
producción y novillos de engorde).
Finalmente, las salidas del sistema están constituidas por los productos como
son la leche, los animales, el ensilaje, la madera y los productos forestales no
maderables (flores, resinas.). Estos productos finales se comercializan en el en-
torno del sistema (parte derecha de la figura 1.2). Con el ingreso proveniente de la
venta de estos productos, la empresa ganadera puede adquirir nuevos recursos y
obtener las ganancias que le permitan seguir funcionando.
Como se observa en la parte superior de la figura durante todo el funcionamiento
del sistema de producción hay un flujo constante de energía, materia e información.
A continuación, se describen detalladamente los componentes de un sistema de
producción bovina.
Componentes del sistema de producción
Para entender cómo funcionan los sistemas de producción bovina, éstos se pueden
dividir de manera general en cuatro componentes: biofísico, tecnológico, económi-
co y social. La descripción de estos componentes se presenta en el cuadro 1.2.
Cuadro 1.2. Componentes de un sistema de producción bovina
Componente Descripción Qué se busca con el manejo del componente
Biofísico Hace relación a los recursos natu-
rales (agua, suelo, biodiversidad)
y, en general, a las condiciones del
entorno del sistema.
Disminuir los impactos ambientales negativos de la ganadería
(por ejemplo deforestación).
Limitar la intervención en zonas no aptas para la producción bovina.
Implementar formas alternativas de producción que no causen
daños irreversibles a los ecosistemas.

17
Cuadro 1.2. Componentes de un sistema de producción bovina
Componente Descripción Qué se busca con el manejo del componente
Tecnológico Estudia los procesos que se esta-
blezcan para mejorar la producción.
Se puede clasificar en tecnología
agrícola, pecuaria y de posproduc-
ción (por ejemplo, procesamiento
de quesos o ensilaje).
Adoptar tecnologías apropiadas para la realidad del sistema de
producción y de la región donde se ubica.
Tener siempre presente que aunque la tecnología es importante
no es el componente principal del sistema.
Utilizar tecnologías que tengan bajo impacto sobre los ecosiste-
mas (por ejemplo, labranza mínima).
Económico Incluye aspectos como el mercadeo
de los productos y el manejo de
información contable y financiera.
Este componente también involucra
la infraestructura física de la empre-
sa ganadera y el capital invertido en
la producción.
Implementar un sistema de información contable y financiera que
le permita al ganadero tomar decisiones de inversión adecuadas
y oportunas.
Manejar el mercadeo estratégico de los productos, ya que no
se trata sólo de vender sino de vender bien y en las mejores
condiciones.
Destinar los recursos financieros necesarios para el funciona-
miento de los demás componentes del sistema.
Social El componente social es el más im-
portante de todos, ya que el factor
humano es el centro del sistema de
producción. Por lo tanto, es deter-
minante para poner a funcionar los
otros componentes.
Conocer la problemática social de la empresa y su entorno, sus
orígenes, sus posibles soluciones, las condiciones de vida del
productor y de su familia.
Mejorar la educación, el bienestar, la seguridad alimentaria y
social de los trabajadores de la empresa.
Entender que toda empresa, incluida la empresa ganadera, tiene
una responsabilidad social con la comunidad, la región y el país
en general.
Fuente: Elaboración propia.
De la correcta consideración y manejo de estos componentes del sistema de produc-
ción, depende en gran medida el éxito en los resultados de la empresa ganadera.
Entradas del sistema: los recursos
Todas las empresas utilizan diversas clases de recursos, los cuales, correctamen-
te administrados, les permitirán ejecutar sus actividades, alcanzar sus metas y
ofrecer unos productos valiosos al mercado.
Para que el ganadero pueda tomar decisiones acertadas en su empresa, requie-
re, en primer lugar, la identificación de los recursos y sus características, para
posteriormente analizar su contribución al proceso de producción.
Permanentemente hay que tomar decisiones, respecto a qué recursos utilizar y
cómo combinarlos para obtener las metas de producción. La calidad y cantidad

18
de los recursos, la técnica empleada y la habilidad para lograr la mejor combina-
ción, determinan los volúmenes y las características del producto obtenido.
De acuerdo con Téllez y Cubillos (2004b) los recursos que utilizan las empresas
ganaderas se clasifican en seis grupos: naturales, humanos, financieros, mate-
riales o físicos, tecnológicos y administrativos. La descripción detallada de estos
recursos se presenta en el cuadro 1.3.
Las empresas ganaderas utilizan diversas clases de recursos, los cuales, correctamente administrados, les permitirán
ejecutar sus actividades, alcanzar sus metas y ofrecer unos productos valiosos al mercado.
Cuadro 1.3. Recursos disponibles en un sistema de producción bovina
Clasificación Descripción Cómo mejorar el manejo del recurso
Recursos naturales Son los proporcionados
por la naturaleza y tienen
gran importancia en el
momento de definir el tipo
de actividad a la que se
va a destinar el predio. Se
reconocen cuatro tipos de
recursos naturales: suelo,
agua, clima y biodiversidad.
En el caso del suelo, el agua y la biodiversidad (flora y fauna),
dependiendo de la forma e intensidad de su uso se pueden llegar a
deteriorar o agotar, lo que genera un incremento considerable en los
costos de producción o hasta pueden llegar al extremo de no poder
desarrollar ningún aprovechamiento productivo.
Se deben buscar formas alternativas de producción que minimicen
los impactos negativos sobre estos recursos (por ejemplo, mediante
los sistemas silvopastoriles).
En el caso del clima, le corresponde al ganadero poner en práctica
tecnologías como el ensilaje que le permitan disminuir el impacto
negativo de los periodos secos, o aumentar el número de árboles
por hectárea para mejorar la capacidad de retención de agua por
parte del suelo, aprovechar al máximo la luminosidad solar y proveer
de sombra a los animales para mejorar su producción.

19
Cuadro 1.3. Recursos disponibles en un sistema de producción bovina
Clasificación Descripción Cómo mejorar el manejo del recurso
Recursos humanos Las personas constituyen
el recurso más importan-
te de toda empresa. En
empresas de tipo familiar,
el recurso humano está
representado por el produc-
tor y su familia; en las más
desarrolladas se incluye
al mayordomo (adminis-
trador), los trabajadores
permanentes y temporales,
el asesor técnico empre-
sarial y, desde luego, el
ganadero, como gerente de
la empresa.
Se deben considerar permanentemente las cualidades y defec-
tos del factor humano (experiencias, conocimientos, habilidades,
actitudes, hábitos, motivaciones y potencialidades) y las relaciones
tanto individuales como colectivas, ya que influyen decisivamente en
todas y cada una de las actividades de la empresa ganadera.
Es importante contar con un equipo de trabajo estable, colaborador
y consciente de su labor para el mejoramiento constante en los
resultados de la empresa.
Se debe tener siempre presente que el recurso humano es el que
decide cómo manejar los demás recursos disponibles en un sistema
de producción.
Recursos financieros Se refieren, en general, a
la disponibilidad de dinero
que tiene la empresa para
atender sus compromisos
(compra de terrenos, ma-
quinaria y equipo, insumos;
pago de servicios, salarios,
impuestos, créditos)
De la forma en que se asignen los recursos financieros para el
cumplimiento de las actividades productivas, dependerán en buena
parte las posibilidades de éxito de la empresa.
Se deben obtener los ingresos necesarios para cumplir con las
obligaciones contraídas y para lograr los beneficios esperados como
contraprestación al capital invertido.
Para tomar estas decisiones es necesario contar con un sistema de
información económica y financiera.
Recursos materiales
o físicos
Los recursos físicos son
indispensables para llevar
a cabo las operaciones
básicas de la empresa;
son los más voluminosos y
ocupan la mayor parte del
espacio disponible.
Es importante conocer las necesidades y la correcta utilización de
recursos como los siguientes: animales, tractores, equipos de orde-
ño y de riego, corrales, fertilizantes, semillas y herramientas.
Involucra también la correcta distribución y organización de las ins-
talaciones y el espacio disponibles en el predio, cobrando especial
importancia el manejo de praderas (capacidades de carga, división
y uso de los potreros, control de malezas o arvenses, fertilización) y
la generación de información valiosa al respecto.
Recursos
tecnológicos
Las técnicas, procesos y
métodos que son utiliza-
dos por la empresa en
las diferentes actividades
productivas, se denominan
recursos tecnológicos.
La tecnología se refiere al conocimiento sobre la forma de llevar a
cabo determinadas tareas o actividades y, por lo tanto, no se limita
a las máquinas o equipos utilizados para realizarlas.
Aquí se incluyen los métodos utilizados para identificar los animales,
inseminar, ordeñar las vacas, dividir los potreros.
Recursos
administrativos
Son aquellos a través
de los cuales todas las
actividades encaminadas
a la consecución de los ob-
jetivos de la empresa son
planeadas, organizadas,
dirigidas y controladas.
Manejar adecuadamente los recursos administrativos permite al
ganadero organizar adecuadamente y tomar decisiones acertadas
en su empresa.
El principal recurso para lograr este propósito es un sistema de
información actualizado y con los suficientes datos sobre los diferen-
tes componentes del sistema de producción.

20
En toda empresa dedicada a la producción ganadera, independientemente de su
tamaño, se utilizan los seis tipos de recursos enunciados anteriormente; éstas va-
rian tanto su disponibilidad como el grado de utilización y combinación que se dan
a lo largo del proceso productivo.
Al poseer y utilizar todos estos recursos, la finca cuenta con los elementos nece-
sarios para ser considerada como una empresa, pero esto no es suficiente, sólo
el uso racional (gestión) permitirá que la explotación se convierta en una empresa
ganadera exitosa. Por ejemplo, al cuidar los recursos naturales disponibles, velar
por el bienestar de los trabajadores, conocer los costos e ingresos obtenidos,
hacer un uso adecuado de los equipos e insumos necesarios para la producción,
manejar un sistema de información y tomar decisiones acertadas, se garantiza
que la empresa cumpla con sus objetivos y logre ser competitiva en el mercado.
Los procesos internos
Los procesos desarrollados al interior de un sistema de producción dependen tanto de la
disponibilidad y combinación de los recursos como de las metas y productos que se quie-
ren obtener en un periodo determinado de tiempo; ello se realiza de manera informal (ba-
sados en la experiencia y la intuición) y formal (a través del diseño y ejecución de planes).
Para alcanzar sus metas2
la empresa ganadera desarrolla diferentes actividades,
las cuales constituyen y definen sus procesos internos y su organización. En este
2 Por ejemplo, vender un número de terneros destetos en el año o producir cierta cantidad de leche con unas
características específicas de calidad y a un precio determinado.
Al establecer un sistema de información que se base en el registro de todos los eventos productivos, re-
productivos y financieros de la empresa ganadera, es posible calcular indicadores que permitan medir el
desempeño en las diferentes áreas funcionales.

21
sentido, la gestión de procesos en las empresas ganaderas se apoya en seis
áreas funcionales: producción, mercadeo, finanzas, recurso humano, responsabi-
lidad social e información (figura 1.3).
Todas las áreas son igualmente importantes; cuando alguna de ellas falla, afecta
directamente el funcionamiento de las otras y el desempeño general de la empre-
sa, pues, aunque en cada una se cumplen actividades y tareas distintas, todas se
encuentran estrechamente interrelacionadas.
No obstante lo anterior, es el área de información la que alimenta y funciona
como eje de las demás. Al establecer un sistema de información que se base
en el registro de todos los eventos productivos, reproductivos y financieros de la
empresa ganadera, es posible calcular indicadores3
que permitan medir el des-
empeño en las diferentes áreas funcionales. Sin esta herramienta es imposible
conocer realmente lo que está sucediendo y saber si se avanza por el camino
correcto.
En el cuadro 1.4 se presenta la descripción general y las funciones que incluye
cada una de las áreas funcionales de la empresa ganadera.
Figura 1.3. Áreas funcionales de la empresa ganadera
Área de
información
Área de
producción
Área de
mercadeo
Área de
finanzas
Área de
recurso
humano
Área de
responsabilidad
social
Gestión
Fuente: Elaboración propia a partir de Téllez y Cubillos (2004b).
3 Un indicador se define como “una medida que permite establecer los cambios que se generan en un proceso
específico de la finca” (Ospina, 2004).

22
Cuadro 1.4. Descripción de las áreas funcionales en un sistema de producción bovina
Área funcional Descripción Funciones que incluye
Producción Esta área se encarga de la elabora-
ción u obtención de los productos de
la empresa ganadera (leche, anima-
les, ensilaje, quesos, entre otros).
Manejo de los animales
Nutrición
Reproducción
Mejoramiento genético
Manejo de praderas
Compra de materiales e insumos
Manejo del producto
Control de calidad
Mercadeo Incluye las actividades relacionadas
con la venta y distribución de los
bienes o servicios que produce la
empresa ganadera, los cuales deben
satisfacer las necesidades de los
clientes.
Conocimiento del mercado de los productos ganaderos en la
región
Conocimiento de las exigencias de los clientes
Estimación de los precios a los que se puede vender y los
márgenes de comercialización.
Búsqueda de nuevos mercados o nuevas formas de vender
(por ejemplo, asociándose con otros productores o agregando
valor al producto)
Finanzas Es la encargada de administrar los
movimientos de dinero y capital
utilizados para el funcionamiento de
la empresa ganadera.
Obtención de recursos
Elaboración de presupuestos
Búsqueda de fuentes de financiación (crédito)
Elaboración de flujos de fondos
Análisis de costos (generales y por unidad de producto obte-
nida)
Inversiones
Contabilidad
Diagnóstico de la situación financiera
Recurso
humano
Determina los medios adecuados
para manejar los miembros del equi-
po de trabajo (ganadero, trabajadores
permanentes y temporales) de tal
forma que contribuyan a alcanzar los
objetivos y metas propuestas.
Gestión de recursos humanos, que incluye motivación, capaci-
tación, trabajo en equipo.
Vinculación y contratación del personal
Desarrollo del personal
Comunicación
Remuneración
Bienestar social
Responsabilidad
social
Busca que se establezcan relaciones
de beneficio mutuo con la comunidad
donde está ubicada la finca, con los
proveedores y los clientes, e igual-
mente que se pongan en marcha pro-
cesos de producción que no afecten
irreversiblemente los ecosistemas.
Desarrollo de formas de producción capaces de asegurar la
producción incrementada y sostenida, sin daño ecológico.
Comportamiento ético con los trabajadores, clientes y provee-
dores de la empresa.
Contribución a solucionar los problemas de la comunidad
donde se encuentra ubicada la finca.
Implementación de prácticas de manejo que lleven a obtener
productos de excelente calidad.

23
Cuadro 1.4. Descripción de las áreas funcionales en un sistema de producción bovina
Área funcional Descripción Funciones que incluye
Información Implica el establecimiento de un siste-
ma de información, sea éste manual
o electrónico. Para que el sistema
funcione como se requiere, hay que
mantener actualizados los regis-
tros de cinco tipos de información:
reproductiva, productiva, de salud,
económica y de inventarios.
Implementación de un sistema de numeración para identificar
los animales.
Realización de diagnósticos reproductivos (palpaciones).
Manejo y actualización de un sistema de registros.
Construcción y análisis de informes con indicadores que
permitan tomar decisiones acertadas y oportunas.
Participación en redes para el intercambio de información con
otras empresas ganaderas.
Como se deduce del cuadro anterior, el área de información se puede considerar
el eje y la herramienta esencial para llevar a cabo los procesos de gestión en
la empresa. Sólo en la medida en que se anoten sistemáticamente los datos
necesarios para calcular los indicadores básicos y a través de ellos se haga un
análisis integral de la empresa ganadera, será posible darle un verdadero manejo
gerencial por parte de los productores.
Salidas del sistema: los productos
Con la ejecución de los procesos al interior del sistema de producción, a través
de las áreas funcionales y combinando los recursos enunciados con anterioridad,
la empresa ganadera genera una serie de productos que pueden ser utilizados
para el consumo propio del ganadero, sus trabajadores y sus familias, o bien, se
destinan a la venta siguiendo los canales comerciales ya descritos.
La principal forma en que los sistemas de producción bovina se relacionan con
su entorno es mediante los productos obtenidos: entregan al mercado productos
valiosos (principalmente alimentos para consumo humano) y reciben los ingresos
necesarios para continuar funcionando.
Según Téllez y Cubillos (2004b) el mercado es el lugar donde se reúnen compra-
dores y vendedores para realizar las transacciones comerciales, y como tal es un
punto de referencia muy valioso para la empresa, ya que le indica el comporta-
miento de la competencia, los consumidores, los precios, la comercialización y
el mercadeo de los productos. Por lo anterior, es fundamental conocer cómo se
comporta el mercado de los productos ganaderos en la región e informarse sobre
éste a escala nacional e internacional.

24
No obstante lo anterior, los productores que no tienen una visión estratégica del
mercadeo de sus productos no tienen estas ideas tan claras; se dedican simple-
mente a vender leche y animales a los precios impuestos por el intermediario, sin
tener en cuenta la calidad del producto que están entregando, los costos en que
han incurrido ni la responsabilidad social que todo ello implica.
La otra cara de la moneda, es decir, desarrollar un mercadeo de los productos
ganaderos en forma estratégica, requiere la consideración y aplicación de una
serie de prácticas, entre las cuales se destacan las siguientes:
• Además de los productos ganaderos tradicionales (leche y animales), la empre-
sa ganadera puede diversificar su oferta y sus ingresos con la venta de otros
bienes como ensilaje, forrajes frescos (por ejemplo pasto de corte), derivados
lácteos, productos forestales maderables y no maderables (obtenidos en siste-
mas silvopastoriles). Esto se puede realizar de manera individual o, lo que es
más viable, en formas asociativas de producción y comercialización como son
las cooperativas, empresas comunitarias, asociaciones de productores, socie-
dades agrícolas de transformación (SAT), entre otras.
• También se debe considerar la posibilidad de ofrecer servicios a otros produc-
tores como alquiler de maquinaria, arriendo de potreros y asesoría técnica.
• En la medida de lo posible, es importante la formalización en la venta de los
productos a través de un contrato con el comprador, el cual debe incluir todas
las garantías para las dos partes en términos de precios, forma y frecuencia
del pago, calidad y volumen comprado.
• Es importante que el empresario ganadero se encuentre permanentemente
informado sobre el mercado de los productos ganaderos y sobre las noticias
gremiales y sectoriales.
• El ganadero y los demás trabajadores de la empresa deben tener siempre claro
que su labor es fundamental para obtener productos de excelente calidad y
que sean competitivos en el mercado. Al cumplir este requisito, la empresa ga-
nadera aporta al crecimiento del sector agropecuario y del subsector ganadero
a escala regional y nacional.
• Se debe sistematizar y actualizar la información económica y financiera de la
empresa, sólo así el ganadero podrá saber cuánto le cuesta obtener una uni-
dad de producto, por ejemplo, el costo por litro de leche, y si el precio que le
pagan retribuye su inversión y le deja suficientes ganancias.
• Por último, y tal vez lo más importante, es que el empresario ganadero se con-
venza de que si las actuales condiciones del mercadeo de sus productos no le fa-

25
vorecen, no debe tener miedo de buscar otras alternativas de mercado, cambiar
de comprador, diversificar la oferta de productos, buscar otros insumos, asociar-
se con otros productores, exigir un contrato y mejores condiciones comerciales,
entre otros. Hay que recordar que los negocios exitosos implican riesgo y los em-
presarios exitosos saben cuándo asumir ese riesgo y cómo controlarlo.
La principal forma en que los sistemas de producción bovina se relacionan con su entorno es
mediante los productos obtenidos: entregan al mercado productos valiosos y reciben los ingresos
necesarios para continuar funcionando. Fotografía:
Como reflexión final a este mensaje se puede decir que existen potencialidades que
harán de cada sistema de producción bovina una unidad empresarial diferente a las
demás; sin embargo, no es posible diseñar y manejar un sistema que utilice al máxi-
mo los recursos y que sus procesos alcancen la perfección, por cuanto las interaccio-
nes entre los distintos componentes causan variaciones en los resultados obtenidos.
Gestión del sistema de producción bovina: la empresa ganadera
Como se ha podido observar a lo largo de este primer mensaje del módulo, hacer
empresa no es tarea fácil, es un proceso complejo e implica riesgo, pero con todo
y lo complejo que pueda llegar a ser, los ganaderos colombianos ya lo han conse-
AlexanderCubillosGonzález(2000).

26
guido y les ha servido para mantenerse en el negocio; pero los tiempos cambian
y en las actuales circunstancias en que hay una gran competencia internacional,
los esfuerzos se deben dirigir a vender carne y leche a otros países y a evitar que
los competidores extranjeros controlen el mercado nacional.
Lo anterior es posible conseguirlo, llevando a cabo una verdadera gestión que
permita obtener productos de excelente calidad y competitivos en los diferentes
mercados.
En otras palabras, frente a lo que tradicionalmente el ganadero ha hecho con un
alto grado de intuición y basado en la experiencia, la recomendación es agregarle
algunas herramientas formales de reflexión y análisis que le permitan manejar
adecuadamente su empresa ganadera y dirigirla con éxito.
Las explotaciones ganaderas, en la medida en que reúnan las condiciones para
considerarlas como tales, también son empresas, así el campesino no reconozca
en su parcela una microempresa familiar, el pequeño ganadero en su finca una
empresa unipersonal, o bien, el mediano y el grande en la suya, una verdadera
organización empresarial.
Y… ¿cuáles son esas condiciones que debe tener una finca ganadera para ser
considerada una empresa? Las más importantes son:
• Que el ganadero entienda que su finca funciona como un sistema de produc-
ción que se relaciona con su entorno mediante la demanda de unos recursos
y la generación de productos y residuos.
• Que el ganadero se mantenga informado sobre la situación del sector y la acti-
vidad gremial a escala regional y nacional.
• Contar con los recursos descritos en el subcapítulo Entradas del sistema: los
recursos (pág. 11) de este mensaje.
• Llevar a cabo sus procesos productivos en las áreas funcionales descritas en
el subcapítulo Los procesos internos (pág. 14) de este mensaje.
• Ofrecer sus productos al mercado con las consideraciones presentadas en el
subcapítulo Salidas del sistema: los productos (pág. 18) de este mensaje.
• Contar con un sistema de información que tenga como mínimo tres compo-
nentes: numeración de los animales, chequeos reproductivos (palpaciones) y
manejo de registros.
• Que el ganadero tenga la actitud de mejorar continuamente las actividades y
los resultados de su finca y sea consciente que ello puede contribuir al mejora-

27
miento de sus condiciones de vida, las de sus trabajadores, sus familias y de
la comunidad de la cual hace parte.
De acuerdo con lo anterior, se requiere que el productor reconozca a su finca o
explotación ganadera como una empresa, para que luego, a partir de este re-
conocimiento se apropie, por la vía de la capacitación, de las herramientas e
instrumentos necesarios para administrarla como tal.
La importancia de manejar la finca como una empresa
Una vez el ganadero reconozca que su finca cuenta con los elementos necesarios
para ser considerada una empresa, debe comprender las razones por las cuales
es importante darle a su explotación un manejo empresarial y cuáles son los
beneficios que de ello se derivan.
En el cuadro 1.5 se exponen las principales diferencias entre el manejo conven-
cional de una finca ganadera y su administración bajo un enfoque empresarial.
Cuadro 1.5. El manejo de una finca frente a la administración de una empresa
ganadera
Aspecto En la finca convencional En la empresa ganadera
Toma de decisiones Al no contar con un sistema de informa-
ción, las decisiones se toman con base en
la intuición y se corre un mayor riesgo de
equivocarse.
Se cuenta con información actualizada y preci-
sa que permite tomar decisiones acertadas, a
tiempo y con el menor costo posible.
Mercadeo de los
productos
Se venden los productos de acuerdo con
las condiciones impuestas por el compra-
dor. Incluso, como en el caso de la leche en
periodos de sobreoferta, el producto se deja
de recoger.
Se maneja un mercadeo estratégico, donde las
condiciones de venta, forma de pago, calidad y
volúmenes entregados son formalmente acor-
dadas entre el vendedor y el comprador.
Manejo del recurso
humano
Cada empleado de la finca trabaja en forma
independiente y sin preocuparse por la
influencia de su labor sobre la calidad de
procesos y productos.
Se conforma un equipo de trabajo donde todos
se colaboran y contribuyen al mejoramiento de
la empresa y a obtener productos de excelente
calidad.
Planeación de las
actividades
Las tareas se realizan de acuerdo con las ur-
gencias del día sin ningún tipo de planeación
y sin establecer metas ni objetivos concretos,
lo cual resulta muy costoso.
Se conoce la situación actual de la empresa,
a dónde se quiere llegar y se formulan metas,
objetivos y proyectos para atender las necesi-
dades más importantes.
Manejo del dinero Se desconoce si la finca deja las ganancias
suficientes y se realizan inversiones que pue-
den resultar innecesarias.
Con base en el manejo y análisis de informa-
ción económica y financiera se conoce el nivel
de rentabilidad de la empresa y se programan
las inversiones según su necesidad.

28
Cuadro 1.5. El manejo de una finca frente a la administración de una empresa
ganadera
Aspecto En la finca convencional En la empresa ganadera
Escala de producción La finca funciona aisladamente, con bajos
volúmenes de producción y sin capacidad de
negociación.
Se comparte información con otros producto-
res y existe la posibilidad de trabajar en proyec-
tos asociativos que mejoren las condiciones de
vida de todos los participantes.
Impactos ambientales No se tiene en cuenta si las actividades de la
finca afectan los ecosistemas y los intereses
de la comunidad.
Se busca prevenir o mitigar el impacto ambien-
tal generado por las diferentes actividades de
la empresa, bajo un enfoque de responsabili-
dad social.
Seguramente existen más argumentos que los expuestos en el cuadro anterior.
Sin embargo, éstos pueden ser suficientes para que el ganadero tome la decisión
de manejar su finca como una empresa, con los beneficios económicos y sociales
que esta decisión le ofrece.
Gestión de la empresa ganadera: el diagnóstico como primer paso
Ahora la pregunta es: ¿cómo se convierte la finca en una empresa ganadera?
La respuesta tiene una sola palabra: gestión.
La gestión de empresas se entiende como la habilidad para tomar decisiones exi-
tosas, lo que a su vez implica la capacidad de anticipación y de manejo eficiente
de los recursos (Téllez y Cubillos, 2004b).
En otras palabras, la gestión implica hacer las cosas bien, en el momento oportu-
no, al menor costo y con los mayores beneficios sociales posibles.
El instrumento básico para iniciar un proceso de gestión en la empresa ganadera
es la planeación estratégica.
De acuerdo con Téllez y Cubillos (2004b), la planeación consiste en establecer
los mecanismos que permitan conducir la empresa hacia un estado futuro de-
seado. Con este fin se debe conocer la situación actual (diagnóstico) y cuáles
son los objetivos que se pretenden alcanzar; sólo de esta manera se podrán
formular estrategias y proyectos ajustados a las necesidades y condiciones de
la empresa.

29
En palabras más sencillas (Jiménez, 2004), planear consiste en:
• Saber dónde estoy y qué es lo que tengo, o cómo es mi empresa ganadera en
este momento (diagnóstico estratégico).
• Saber a dónde quiero llegar (visión estratégica).
• Tener claro lo que tengo que hacer para llegar a ese futuro deseado (plan de
mejoramiento).
• Al realizar lo que tengo que hacer, debo revisar si lo estoy haciendo bien o si es
necesario cambiar algo (seguimiento al plan de mejoramiento).
De esta manera, el proceso de planeación estratégica en empresas ganaderas
comprende cuatro etapas o fases básicas y continuas, que son en esencia comu-
nes a toda actividad que implique la elaboración, ejecución y ajuste de planes
(figura 1.4).
Figura 1.4. Etapas de la planeación estratégica en empresas ganaderas
Visión
estratégica
Plande
mejoramiento
Seguimiento
al plan
Diagnóstico
estratégico
Fuente: Elaboración propia a partir de Téllez y Cubillos (2004a).
En este primer mensaje se hará énfasis en la etapa de diagnóstico, la cual se
basa en la aplicación de una herramienta conocida como análisis DOFA.
Aunque existen otras metodologías que se pueden utilizar con este fin, el DOFA
constituye una técnica ampliamente difundida, relativamente fácil de aplicar y
de gran utilidad en la definición de las estrategias a implementar para mejorar el
desempeño de la empresa.

30
El término DOFA proviene de las letras iniciales de cuatro palabras: debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas.
D = Debilidades
O = Oportunidades
F = Fortalezas
A = Amenazas
El DOFA consiste, entonces, en identificar las principales fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de la empresa ganadera.
• Una fortaleza es algo positivo o que se está manejando bien dentro de la em-
presa. Por ejemplo: “Se está elaborando ensilaje de maíz para suplementar el
ganado durante el periodo seco”.
• Una debilidad es una situación problemática o negativa al interior de la empre-
sa; algo que “le duele” y le impide progresar. Por ejemplo: “Tenemos instalado
en el computador un programa para manejar la información de la empresa
pero no se tiene la disciplina de introducir los datos constantemente y de ana-
lizar los indicadores que genera”.
• Una oportunidad es algo positivo que se encuentra en el entorno o que es ex-
terno a la empresa, por ello se debe tener en cuenta y aprovechar al máximo.
Por ejemplo: “Una procesadora va a pagar mejor la leche y con mejores garan-
tías a los ganaderos que entreguen el producto bajo esquemas asociativos”.
• Una amenaza es una situación negativa y externa a la empresa que puede ter-
Fotografía 1.6. La gestión de empresas se entiende como la habilidad para tomar decisiones exitosas, lo que, a su vez, implica
la capacidad de anticipación y de manejo eficiente de los recursos. En otras palabras, la gestión implica hacer las cosas bien,
en el momento oportuno, al menor costo y con los mayores beneficios sociales posibles.
Fotografía:PauloCésarRodríguezRomero(2008).

31
minar afectándola. Por ejemplo: “Se ha incrementado demasiado el precio de
las materias primas que se usan en la fabricación de alimentos balanceados
para animales”.
Como se observa, las fortalezas y las debilidades hacen referencia a situaciones
que se presentan al interior de la empresa ganadera, mientras las oportunidades
y las amenazas se dan en el entorno o exterior de la empresa.
Jiménez (2004) recomienda que para aplicar el análisis DOFA en las empresas
ganaderas se deben tener en cuenta tres puntos básicos:
• Si la situación que se va a analizar está dentro o fuera de la empresa.
• Si el efecto que produce esa situación es positivo o negativo.
• Clasificar cada situación en un sólo sitio, es decir, no puede ser al mismo tiem-
po fortaleza y debilidad, como tampoco puede ser a la vez interna y externa.
Una vez se tengan en cuenta estas consideraciones, es posible iniciar la aplicación
del DOFA al caso concreto que se quiera analizar. Con este fin, se recomienda utili-
zar una hoja de trabajo (cuadro 1.6) donde se consigne la información correspon-
diente, teniendo en cuenta no dejar por fuera del análisis ningún elemento clave.
Cuadro 1.6. Hoja de trabajo DOFA
Fortalezas Debilidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunidades Amenazas
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.

32
Con el diagnóstico estratégico se genera información orientada a la toma de decisio-
nes para desarrollar acciones concretas de mejoramiento y, con esta información, es
posible establecer el rumbo que la empresa ganadera debe tomar hacia el futuro.
Para esto último, se puede utilizar una herramienta denominada visión estratégica.
La visión estratégica es un conjunto de ideas realistas, concisas y factibles de realizar
queilustranloquelaempresaquiereyesperaserenelfuturo;señalaelrumboyladirec-
ción que debe tomar la empresa ganadera. La visión responde a las preguntas ¿cómo
queremos vernos en el futuro?, ¿a dónde queremos llegar dentro de tres o cinco años?
Una vez se ha diagnosticado el estado actual y definido la visión del futuro de
la empresa ganadera, es posible establecer las acciones concretas de mejora-
miento. Esto se hace a través de un plan con la formulación y ejecución de los
proyectos que lo componen, tema que se tratará en el mensaje 2 de este módulo.
Bibliografía
−− Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). 2006. Plan Estratégico de la
Ganadería Colombiana PEGA 2019. Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.
−− Jiménez F. 2004. Mi empresa ganadera. Capacitación a propietarios de pe-
queñas empresas ganaderas. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán).
Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.
−− Malagón R. y Prager M. 2001. El enfoque de sistemas: una opción para el aná-
lisis de las unidades de producción agrícola. Universidad Nacional de Colombia
Sede Palmira.
−− Ospina O. 2004. Manejo de información en empresas ganaderas. Tecnologías
ganaderas. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obre-
gón & Cía. Bogotá.
−− Téllez G. y Cubillos A. 2004a. Planeación estratégica de empresas ganaderas.
Capacitación en gestión para empresarios ganaderos. Federación Colombiana
de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón & Cía. Bogotá.
−− Téllez G. y Cubillos A. 2004b. Gestión de empresas ganaderas. Tecnologías ga-
naderas. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón
& Cía. Bogotá.
−− Téllez G. y Rodríguez P. 2009. “La seguridad alimentaria: situación en los paí-
ses de la comunidad andina”. En Políticas públicas y sector agropecuario: re-
laciones, implicaciones económicas y ambientales. Universidad Nacional de
Colombia. Ediciones Hispanoamericanas. Bogotá.

Segundo mensaje
Planeación del proyecto
de mejoramiento de la
empresa ganadera
Objetivo
Formular e iniciar la ejecución de un proyecto de mejoramiento para la empre-
sa ganadera, con base en los planteamientos obtenidos en el mensaje 1 del
módulo, que priorice la solución de problemas relacionados con la alimenta-
ción animal.
Al finalizar este segundo mensaje, el ganadero estará en capacidad de:
• Iniciar un proceso de planeación para el mejoramiento de su empresa ganadera.
• Formular un proyecto para el mejoramiento de la alimentación animal en su
empresa ganadera.
• Ejecutar este proyecto en un espacio demostrativo y representativo de la empresa.
• Realizar una evaluación general de la ejecución inicial (demostrativa) del proyecto.

34
Introducción. La importancia de planear
En el mensaje 1 del presente módulo se trabajó el concepto de empresa ganade-
ra a partir de dos herramientas básicas: el análisis del entorno y el diagnóstico
estratégico de la empresa. Al manejar instrumentos como éstos, el ganadero está
en capacidad de iniciar un proceso de mejoramiento continuo de los resultados
de su empresa. Este proceso de mejoramiento se da como resultado de la adop-
ción y aplicación de los conceptos e instrumentos de la planeación en la realidad
de la empresa ganadera.
Como se comentó en el mensaje anterior, la planeación consiste en establecer
los mecanismos que permitan conducir la empresa hacia un estado futuro desea-
do (Téllez y Cubillos, 2004b), es decir, que es a través de la planeación, y sin dejar
de lado la intuición y la experiencia, que el empresario ganadero establece las
posibilidades reales de mejoramiento de su sistema de producción a mediano y
largo plazo. La planeación constituye entonces una construcción formal del futuro
de la empresa.
Fotografía 2.1. Es a través de la planeación, y sin dejar de lado la intuición y la experiencia, que el empresario
ganadero establece las posibilidades reales de mejoramiento de su sistema de producción a mediano y largo
plazo. Fotografía: Alexander Cubillos González (2009).
Al tomar decisiones basado solamente en la intuición y la experiencia, el ganade-
ro tiene un mayor riesgo de equivocarse, ya que cuenta con muy pocos elementos
de análisis que le permitan saber si la decisión es la correcta. Pero si cuenta con
un plan de mejoramiento, que se fundamenta en el diagnóstico estratégico de

35
su empresa (análisis DOFA), el riesgo de equivocase disminuye al tener mejor
información para tomar tales decisiones.
Por ejemplo, llega una empresa comercializadora de ganado gordo a una región y
compra novillos con ciertas características de calidad a un precio que no parece
muy alto, pero ofrece realizar un contrato que garantiza la estabilidad en el precio
y la garantía en la compra de todo el ganado producido, solamente un empresario
ganadero que lleve a cabo la planeación de su explotación y que maneje ade-
cuadamente su sistema de información, está en capacidad de saber si el precio
ofrecido por la comercializadora y las condiciones pactadas en el contrato le arro-
jan mayores beneficios (ganancias) a mediano y largo plazo. Por el contrario, un
ganadero que únicamente considere su experiencia en el negocio y que descarte
la oferta de la empresa comercializadora sólo al comparar el precio ofrecido por
ésta y el que le da su actual comprador, puede estar perdiendo una gran opor-
tunidad para mejorar sus ingresos a mediano plazo (después del primer año del
contrato con la comercializadora).
En resumen, al llevar a cabo un proceso de planeación de la empresa ganadera
se consigue lo siguiente:
• Establecer la dirección a seguir en la empresa ganadera.
• Examinar, analizar y discutir sobre diferentes alternativas para el mejoramien-
to del negocio.
• Facilitar la toma de decisiones y disminuir el riesgo de equivocarse.
• Calcular los riesgos y los beneficios de cualquier acción de mejoramiento en el
proyecto.
La empresa que no realiza una planeación continua de sus actividades depende
únicamente de las decisiones producto de la intuición y, por lo tanto, es una situa-
ción caracterizada por la improvisación, la inestabilidad y la incertidumbre.
Es mediante la formulación, ejecución y evaluación de un plan de mejoramiento
que la empresa ganadera puede obtener mejores resultados a mediano y largo
plazo. Este plan tiene origen en dos etapas previas que se analizaron en el mensaje
1 de este módulo de capacitación; la primera corresponde al diagnóstico estraté-
gico, donde se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la empresa; la segunda es la formulación de la visión estratégica, con la cual la
empresa establece lo que pretende alcanzar en el futuro (tres a cinco años).

36
La empresa que no realiza una planeación continua de sus actividades depende únicamente de las decisiones produc-
to de la intuición y, por lo tanto, de una situación caracterizada por la improvisación, la inestabilidad y la incertidumbre.
Planeación de proyectos en la empresa ganadera
En términos generales, planear es decidir con anticipación qué hacer, cómo ha-
cerlo, cuándo hacerlo y quién lo debe hacer. Como ya se comentó, la planeación
implica proyectar el futuro de acuerdo con las condiciones del presente.
Retomando el mensaje 1, en palabras de Jiménez (2004), planear consiste en:
• Diagnóstico estratégico: saber dónde estoy y qué es lo que tengo, o cómo es mi
empresa ganadera en este momento.
• Visión estratégica: saber a dónde quiero llegar.
• Plan de mejoramiento: tener claro lo que tengo que hacer para llegar a ese
futuro deseado.
• Seguimiento al plan de mejoramiento: al realizar lo que tengo que hacer, debo
revisar si lo estoy haciendo bien o si es necesario cambiar algo.
En el mensaje 1 se analizaron los dos primeros puntos, y se ofrecieron los co-
nocimientos e instrumentos necesarios para que el ganadero identifique las for-
talezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa, e igualmente
para que formule su visión estratégica a partir del diagnóstico realizado. En este
mensaje se hará énfasis en el punto 3, es decir, los contenidos están dirigidos a la
elaboración y evaluación inicial de un plan estratégico para la empresa ganadera,
con sus correspondientes proyectos de mejoramiento (figura 2.1.)
El plan estratégico constituye un documento formal en el cual se especifican las
acciones necesarias para implementar, monitorear y mejorar los resultados de la
empresa ganadera, mediante el logro de los siguientes objetivos:

37
• Consolidar las fortalezas de la empresa.
• Superar las debilidades encontradas.
• Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.
• Evitar las amenazas que se presentan en el entorno.
Se dice que este plan es estratégico porque se basa en la definición de las estra-
tegias para el mejoramiento de la empresa ganadera. Una estrategia se define
como la determinación de los propósitos, la adopción de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de mejoramien-
to de la empresa (Téllez y Cubillos, 2004a).
Ejemplos de estrategia serían: “incrementar la producción de ensilaje para dismi-
nuir la dependencia de la suplementación con alimento balanceado”, “mejorar la
producción de forraje en el periodo seco”, “establecer un sistema de información
basado en la identificación de los animales y el manejo y análisis de registros”.
En otras palabras, las estrategias de la empresa indican el qué, el cómo y con qué
se pueden consolidar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar las oportu-
nidades y evitar las amenazas, y esto se hace a través de la formulación y ejecución
de planes y proyectos de mejoramiento, lo cual se analiza a continuación.
Figura 2.1. El plan de mejoramiento como parte del proceso de planeación
estratégica
Visión
estratégica
Plande
mejoramiento
Seguimiento
al plan
Diagnóstico
estratégico

38
Formulación del plan de mejoramiento de la empresa ganadera
Para comenzar, se recomienda dar prioridad a la búsqueda de soluciones que
lleven a superar las debilidades encontradas al interior de la empresa ganade-
ra. Si existe una debilidad apremiante y de alto impacto en los resultados de la
empresa, se debe dar prioridad a la definición de estrategias y proyectos que
busquen su solución.
Por ejemplo, si el ganadero tiene claramente identificado que el gran problema
de su empresa es la falta de alimento para los animales durante el periodo seco,
puede elaborar un diagrama de causa y efecto como el presentado en la figura 2.2.
Figura 2.2. Ejemplo de un diagrama de causa – efecto (problema)
Alimento insuficiente
en periodo seco
Falta de previsión
y gestión
Baja disponibilidad
de agua
Compactación
del suelo
Presencia de
áreas erosionadas
Deforestación Pastos susceptibles
a la sequía
Pérdida de productividad
Fuente: Elaboración propia a partir de Téllez, Montenegro y Cubillos (2002).
El efecto corresponde al síntoma o resultado visible, en este caso el problema
o debilidad prioritaria de la empresa ganadera del ejemplo: la falta de alimento
para el ganado durante el periodo seco. Las causas (palabras que aparecen en
los extremos de las ramas) corresponden a aquellos factores asociados con el
sistema de producción que originan el efecto o resultado en cuestión; es decir,
en este ejemplo se destacan la baja disponibilidad de agua, la falta de previsión
y gestión, la compactación del suelo, la presencia de áreas erosionadas, la defo-
restación y la presencia de pastos susceptibles a la sequía como las principales
causas que llevan a no tener suficiente alimento.
Aunque las causas pueden ser ilimitadas, las verdaderamente importantes y que
tendrán un impacto significativo sobre el efecto analizado no son muchas. Lo que

39
se debe hacer es controlar dos o tres de los factores causales más importantes
para lograr un efecto positivo en los resultados.
En este sentido, el empresario ganadero puede hacer uso de su intuición, de
su experiencia y del diagnóstico realizado en el mensaje anterior para proponer
soluciones a las debilidades identificadas. También se puede utilizar la asesoría
para llevar a cabo este ejercicio de identificación de posibles soluciones.
Siguiendo con el ejemplo anterior, es posible construir un nuevo diagrama de
causa y efecto, esta vez enfocado a las soluciones del problema planteado (fi-
gura 2.3).
Figura 2.3. Ejemplo de un diagrama de causa – efecto (soluciones)
Alimento suficiente
en periodo seco
Rotación
de potreros
Utilización de instrumentos
de la planeación
Conservación
de forrajes
Aplicación de prácticas
de silvopastoreo
Protección de cuencas
y coberturas vegetales
Uso de pastos más
resistentes a la sequía
Aumento de productividad
Una vez el ganadero proponga las soluciones al problema prioritario, debe igual-
mente analizar estas soluciones y escoger la que más se ajuste a sus necesidades
inmediatas y que le ofrezca la posibilidad de mejorar su sistema de producción y
sus ingresos.
A fin de llevar a cabo esta priorización de soluciones se pueden utilizar herramien-
tas formales o, como en este caso, el ganadero puede hacer uso de la intuición, la
experiencia y el amplio conocimiento de su sistema de producción para escoger
una alternativa de solución que le permita obtener los mejores resultados en el
menor tiempo posible.

40
Entre los factores a tener en cuenta para realizar la priorización, se destacan:
• La posibilidad de hacer pruebas a escala, es decir, que la solución planteada
permita su aplicación en un área pequeña de la empresa para que luego, a
partir de los resultados iniciales, se replique en el área total definida.
• Que no implique grandes inversiones y que mejore los ingresos de la empresa
en el pequeño o mediano plazo, ojalá no más de un (1) año.
• Preferiblemente que se encuentre dentro de un tema manejado tanto por el
empresario ganadero como por sus trabajadores.
• Que no tenga impactos negativos sobre los ecosistemas o sobre la comunidad
de la cual hace parte la empresa ganadera.
• Que mejore la calidad de vida del productor, sus trabajadores y familias.
Retomando el ejemplo presentado anteriormente, es factible iniciar actividades
de conservación de forrajes para contribuir a la solución de los problemas de
disponibilidad de alimento durante el periodo seco. Éste será el ejemplo que se
utilizará como referencia al final del mensaje.
La idea es que una vez implementada esta solución, se apliquen las demás de
acuerdo con su prioridad. Así mismo, al superar la primera debilidad se debe
continuar con las otras debilidades identificadas en la empresa ganadera.
Para desarrollar una verdadera gestión empresarial, toda la información se debe
consignar en un documento formal denominado Plan de mejoramiento de la em-
presa ganadera. Este documento contiene los instrumentos básicos de planea-
ción desarrollados por y para la empresa, como son:
• Resultados del diagnóstico estratégico (fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas identificadas).
• Visión estratégica de la empresa ganadera.
• Diagrama causa – efecto para la debilidad priorizada.
• Diagrama causa – efecto de las soluciones propuestas para la debilidad prio-
rizada.
• La descripción de la solución prioritaria que dará origen al proyecto inicial de
mejoramiento de la empresa ganadera.
• La ficha del proyecto con sus actividades, tiempos, metas, responsables, recur-
sos requeridos y posibles limitaciones.
• El flujo de fondos del proyecto.

41
Es por lo anterior que el plan de mejoramiento debe servir de guía y referencia
para que la empresa ganadera se involucre en la cultura de la planeación.
La solución escogida por el empresario ganadero, que busca aportar a la supe-
ración de la debilidad prioritaria de la empresa, debe formalizarse a través de un
proyecto de mejoramiento, el cual constituye el punto de partida del proceso de
planeación de la empresa ganadera.
Fotografía 2.3. Para desarrollar una verdadera gestión empresarial, toda la información obtenida en el proceso de
planeación se debe consignar en un documento formal denominado Plan de mejoramiento de la empresa ganadera.
Fotografía: Alexander Cubillos González (2005).
El proyecto de mejoramiento
De acuerdo con Téllez, Montenegro y Cubillos (2002), los proyectos constituyen la
herramienta fundamental para la realización del plan, ya que permiten definir la
forma más eficiente de uso de los medios y recursos disponibles.
Para la formulación de los proyectos que componen el plan de mejoramiento de
la empresa ganadera, se recomienda diligenciar una ficha como la presentada en
el cuadro 2.1, de acuerdo con la metodología especificada a continuación:
a. Formule el título y el correspondiente objetivo del proyecto.
b. Defina las actividades o tareas que debe realizar para llevar a cabo el proyecto.

42
c. Especifique el tiempo necesario para realizar cada actividad.
d. Identifique la meta que se desea alcanzar en términos concretos, es decir, in-
dique qué se pretende con la ejecución de dicha actividad.
e. Señale el responsable de cada actividad o tarea.
f. Especifique los recursos técnicos, físicos, financieros, humanos y demás recur-
sos necesarios.
g. Señale las limitaciones u obstáculos que se puedan encontrar durante la eje-
cución de la actividad.
Cuadro 2.1. Ficha del proyecto de mejoramiento de la empresa ganadera
Plan de mejoramiento de la empresa ganadera
Ficha de cada proyecto incluido
Título del proyecto: ______________________________________________________________ ________________________
Objetivo: ________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
¿Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Para qué? ¿Quién? ¿Con qué? Posibles dificultades
Actividades
Tiempo
Metas
Responsable de la
actividad
Recursos nece-
sarios
Limitaciones
Inicio Fin
Es importante comentar que el instrumento presentado en el cuadro anterior,
sirve para hacer una identificación general de los requerimientos de implemen-
tación de proyectos cuya necesidad, justificación, pertinencia y costos se tienen
muy claros al interior de la empresa ganadera y, por lo tanto, no es necesario
realizar análisis más exhaustivos antes de ponerlos en práctica (Téllez y Cubillos,
2004a).

43
No obstante lo anterior, es conveniente que el ganadero y su equipo de trabajo
tengan en cuenta las siguientes consideraciones al momento de poner en mar-
cha un proyecto que les implicará tiempo, dedicación y otros recursos que no se
pueden desperdiciar o desaprovechar.
• Si el proyecto finalmente va a generar un aumento en los volúmenes de produc-
ción de leche, animales u otros productos, se debe analizar si el mercado está
en capacidad de adquirir esta producción adicional a precios competitivos, es
decir, indagar previamente si los compradores reciben toda la producción al
mismo precio, si existe la posibilidad de tener otros compradores o si es nece-
sario replantear el proyecto.
• Igualmente, es importante revisar la disponibilidad y el precio de los insumos
requeridos para la ejecución del proyecto.
• Como el proyecto inicial se centraría en el tema de mejoramiento en la alimen-
tación del ganado, se recomienda hacer una aplicación en un espacio demos-
trativo y representativo de la finca. Esto con el fin de probar las necesidades
del proyecto y los resultados, antes de aplicarlo en el área total seleccionada.
• Se deben considerar los aspectos técnicos de esta aplicación inicial, como son
la ubicación y el tamaño del espacio demostrativo, el proceso de producción,
los insumos, las adecuaciones y la mano de obra requeridas. Si se trata de
empresas pequeñas, con objetivos y proyectos similares, se debe contemplar
la posibilidad de hacer una sola prueba entre varias empresas.
• Con base en la información anterior, se deben proyectar los costos y los in-
gresos de la aplicación inicial en un flujo de fondos. Una vez obtenidos los re-
sultados iniciales, este flujo se debe ajustar para utilizarlo como insumo en el
proyecto que busca la ampliación al área total. Con el flujo de fondos se espera
tomar una decisión acerca de la conveniencia de ejecutar el proyecto; en otras
palabras, representa el instrumento para la evaluación inicial del mismo.
Evaluación inicial: el flujo de fondos
El flujo de caja o de fondos es el resumen numérico de todas las inversiones,
costos e ingresos que se prevé realizar a lo largo del proyecto, organizado gene-
ralmente por periodos de tiempo (meses o años).
En el cuadro 2.2 se presenta un modelo de flujo de fondos para utilizar en empre-
sas ganaderas.

44
Cuadro 2.2. Modelo de flujo de fondos para una empresa ganadera
Fila Rubros Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3...
Inversiones:

1 Activos
2 Capital de trabajo
3 Inversión bruta (1 + 2)

Préstamos:
4 Para activos
5 Para capital de trabajo
6 Inversión neta [3 – (4 + 5)]

Ingresos:

7 Venta del producto (leche, animales)
8 Bonificaciones por calidad
9 Otros ingresos
10 Total ingresos (7 + 8 + 9)

Costos de producción:

Costos variables:
11 Nutrición
12 Sanidad
13 Manejo de praderas
14 Mantenimiento
15 Inseminación artificial
16 Otros
17
Total costos variables
(11+12+13+14+15+16)

Costos fijos:
18 Arriendo
19 Mano de obra permanente
20 Intereses de préstamos
21 Amortización a capital
22 Servicios
23 Impuestos
24 Otros
25
Total costos fijos
(18+19+20+21+22+23+24)
26 Total egresos (17 + 25)

27 Flujo neto (10 – 26)
28 Flujo de caja del proyecto (27 – 6)

45
El primer momento se considera como el periodo cero, en el cual se efectúan
las inversiones previas a la puesta en marcha del proyecto (etapa preoperativa);
la etapa de operación se inicia en el periodo uno y se extiende dependiendo del
tiempo de duración del proyecto.
A continuación, se exponen algunos aspectos básicos para la elaboración del
flujo de fondos, que corresponden a los elementos presentados en el cuadro 2.2
(Téllez, Montenegro y Cubillos, 2002).
• Las inversiones hacen referencia al valor en dinero de lo que se requiere para ini-
ciar las operaciones; aquí se incluyen: la infraestructura, los equipos, la maquina-
ria, las herramientas y la capacitación necesaria para hacer que los trabajadores
asimilen las nuevas tecnologías que se piensen poner en práctica. La inversión
incluye también el capital de trabajo requerido, es decir, el dinero en efectivo nece-
sario para iniciar el proyecto hasta que éste empiece a generar ingresos.
• Cuando es necesario tramitar un préstamo, porque los recursos de la empresa
no son suficientes para financiar la totalidad de la inversión, la programación
de los pagos se debe incluir en el flujo.
• Los ingresos corresponden a lo que se espera obtener por concepto de ventas
(leche, animales, subproductos, entre otros), proyectados a los diferentes pe-
riodos de tiempo.
• Los costos de producción tienen que ver con la proyección de los desembolsos
de dinero necesarios para financiar las actividades de producción del proyecto.
Estos costos se pueden agrupar en fijos y variables; los fijos hacen referencia a
aquellos costos que se tienen que cubrir independientemente del volumen de
producción, por ejemplo el pago del impuesto predial; los variables son aque-
llos cuya necesidad depende directamente del volumen de producción, por
ejemplo la compra de alimentos balanceados.
• En el cuadro modelo, dentro de los costos fijos, se incluyen unos costos finan-
cieros, correspondientes a los pagos por concepto de intereses de los présta-
mos, así como la amortización del capital.
• El flujo neto corresponde a la diferencia entre los ingresos y los egresos del
proyecto en cada periodo de tiempo.
• Por último, el flujo de caja del proyecto se obtiene restando al flujo neto los
montos correspondientes a la inversión neta en cada uno de los periodos.
Generalmente, en el periodo cero se obtiene un flujo negativo, debido a que en
este momento se realiza la inversión preoperativa del proyecto y a que todavía no

46
se inicia la producción (por lo tanto, no hay ingresos). En la fase operativa (perio-
do uno en adelante), se espera que los flujos resultantes sean positivos.
Con el análisis de este flujo de fondos, tanto el proyectado como el que se ajusta
con los resultados de la implementación inicial, el empresario ganadero tiene
un argumento valioso para decidir si debe o no llevar a cabo el proyecto en su
totalidad (ampliación).
Fotografía 2.4. El flujo de caja o de fondos es el resumen numérico de todas las inversiones, costos e ingresos
que se prevé realizar a lo largo del proyecto, organizado generalmente por periodos de tiempo (meses o años).
Ejemplo de un proyecto de alimentación en una empresa
ganadera
A fin de facilitar la comprensión y aplicación de los contenidos del mensaje 2, a
continuación se desarrolla un ejemplo correspondiente a un proyecto de mejora-
miento de la empresa ganadera en el tema de alimentación.
Este ejemplo es de carácter ilustrativo y, en este sentido, solamente sirve de guía
para que cada empresario ganadero aplique los conocimientos adquiridos en la
capacitación y la asesoría, a la realidad y necesidades de su propia empresa.
El ejemplo a desarrollar corresponde a un proyecto de establecimiento de pra-
deras, cuyo objetivo es mejorar la disponibilidad de alimento para el ganado y
consecuentemente la capacidad de carga y la producción.

47
Aplicación inicial en un espacio demostrativo y representativo
Inicialmente, a manera de espacio demostrativo, se destinará un área de una hec-
tárea para desarrollar el establecimiento de pasto Brachiaria decumbens. Dada
su rusticidad, adaptación a suelos pocos fértiles, tolerancia a sequía y aceptable
producción de biomasa, es considerado una buena alternativa para la producción
ganadera en el trópico bajo colombiano.
El lote tendrá un periodo de ocupación de dos días, con descanso de 43 días. De
esta manera, se obtendrán aproximadamente 8,1 periodos de pastoreo por año
(365/45). La vida útil de la pradera se estima en cuatro años.
Con un aforo de un kilo de forraje verde (FV), se estima una producción de la pra-
dera de 10 toneladas de FV en la hectárea utilizada como espacio demostrativo,
es decir, que se obtendrían aproximadamente 81.100 kilos de FV por año. Si se
calculan pérdidas en la producción del pasto del 20% por pisoteo del ganado, 5%
por presencia de arvenses (malezas) y 33% por margen de seguridad climática
(cuatro meses de verano al año en los cuales no se produce pasto), se obtiene una
producción real del 42% del valor anterior, o sea de 34.067 kilos de FV por año.
Si entran a pastoreo bovinos de 300 kilos de peso, que consumen diariamente el
10% de su peso en forraje verde (30 kilos), se deduce que un animal consume en
un año 10.950 kilos de pasto. Es decir, que la hectárea demostrativa sería capaz
de sostener una carga de 3,11 animales.
Para el cultivo del pasto se destinará un terreno mecanizable de la finca, utilizado
anteriormente en actividades agrícolas. No obstante, es necesario preparar el
suelo por medio de labores de arado. Las actividades a realizar y su planeación
se detallan en el cuadro 2.3.
Flujo de fondos
Con base en la información consignada en el cuadro 2.3, es posible construir
el flujo de fondos para la aplicación inicial del proyecto de alimentación (cuadro
2.4). Teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:
• Las inversiones iniciales corresponden a la adecuación decercas, al análisis desuelos
y al capital de trabajo. Para estas inversiones no se acudirá a ningún tipo de préstamo.
• Los ingresos equivalen a $1.423.500, correspondientes a una ganancia diaria
promedio de 500 gramos/animal, lo que arroja un total de 182,5 kilos/animal/

48
año. Si la capacidad de carga es de tres animales, entonces se obtienen 547,5
kilo/hectárea/año, con un precio de venta de $2.600/kg de peso vivo4
.
• Los costos totales del proyecto demostrativo equivalen a $1.050.000. Esto, en
el periodo inicial, porque, teniendo en cuenta la vida útil de la pradera, se es-
pera que luego del establecimiento sólo se incurra en gastos de mantenimien-
to, los cuales básicamente corresponden a fertilización con urea y labores de
desyerbe luego de cada pastoreo.
• Debido a la inversión inicial, el flujo de caja del proyecto en el periodo cero es
negativo. No obstante esta inversión, se irá recuperando con las ganancias de
los periodos productivos subsiguientes; en este caso para el periodo 1 la ga-
nancia (flujo neto) es de $373.500.
Cuadro 2.3. Ejemplo de ficha para el proyecto de alimentación
Ficha proyecto inicial de alimentación
Título del proyecto: Proyecto inicial (aplicación en un espacio demostrativo) de establecimiento de praderas de Brachiaria
decumbens para el pastoreo de novillos de engorde.
Objetivo: Establecer y manejar un potrero de Brachiaria decumbens para mejorar las ganancias de peso de novillos de engorde.
¿Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Para qué? ¿Quién? ¿Con qué? Posibles
dificultades
Actividades Tiempo Metas Responsable de la
actividad
Recursos
necesarios
Limitaciones
Inicio Fin
Análisis de suelo Semana
1
Semana 2 Obtenerlas
recomendaciones
paraelmanejodel
cultivo.
Ganadero, asesor,
laboratorio.
Implementos,
mano de obra,
pago del análisis.
Demora en la
entrega de los
resultados.
Preparación del
suelo (una arada y
una rastrillada)
Semana
2
Semana 3 Dejar el suelo
apto para el
establecimiento.
Ganadero,
mayordomo,
tractorista.
Alquiler de
maquinaria.
Necesidad de
mayores labores
de preparación.
Siembra Semana
3
Semana 3 Lograrunaadecuada
germinación de la
semilla.
Ganadero,
mayordomo,
jornaleros.
Mano de obra,
semilla (6
kg/h).
Condiciones
climáticasalmomento
de la siembra.
Fertilización
inicial (según
recomendaciones
del laboratorio)
Semana
4
Semana 5 Obtener
una pradera
homogénea.
Ganadero,
mayordomo,
jornaleros.
Mano de obra,
120 kg de
fertilizante.
Condiciones
climáticas.
Primer pastoreo Semana
19
Semana
20
Rendimiento
mínimo de 10
toneladas de
forraje verde.
Ganadero,
mayordomo.
Mano de obra. Condiciones
climáticas.
Fertilización de
mantenimiento(según
recomendaciones
del laboratorio)
Semana
20
Semana
52
Lograr un adecuado
sostenimiento y
rendimiento de la
pradera.
Ganadero,
mayordomo,
jornaleros.
Mano de obra,
80 kg de urea
luego de cada
pastoreo.
Condiciones
climáticas.
4 Precio promedio reportado por Fedegán en la semana del 17 al 23 de enero de 2010.

49
Cuadro 2.4. Ejemplo de flujo de fondos para el proyecto de alimentación
Fila Rubros Periodo 0 ($) Periodo 1 ($)
1
2
3
4
Inversiones:
Adecuación de cercas y otras labores
Análisis de suelos
Capital de trabajo
Inversión neta (1 + 2 + 3)
150.000
100.000
950.000
1.200.000
5
6
Ingresos:
Peso adicional lote de novillos
Total ingresos (5)
1.423.500
1.423.500
7
8
9
10
11
12
13
14
Costos variables:
Preparación del suelo
Siembra
Fertilización
Jornales
Total costos variables (7+8+9+10)
Costos fijos:
Arriendo (uso de la tierra)
Total costos fijos (12)
Total egresos (11 + 13)
250.000
200.000
350.000
150.000
950.000
100.000
100.000
1.050.000
15 Flujo neto (6 – 14) 0 373.500
16 Flujo de caja del proyecto (15 – 4) -1.200.000 373.500
Con base en la anterior información y una vez el flujo de fondos ha sido ajustado
con los datos reales de la ejecución del proyecto demostrativo, el empresario ga-
nadero está en capacidad de decidir si la ampliación del proyecto es viable desde
el punto de vista técnico y económico.
La proyección para ampliar el área del proyecto inicial y su evaluación técnico-
financiera son los temas que se tratarán en el siguiente mensaje del módulo de
empresa ganadera.

50
Bibliografía
& Cía. Bogotá.
−− Téllez G., Montenegro J. y Cubillos A. 2002. Mejoramiento continuo y proyectos
empresariales ganaderos. Capacitación en gestión para empresarios ganade-
ros. Federación Colombiana de Ganaderos (Fedegán). Sanmartín Obregón &
Cía. Bogotá.

51
Tercer mensaje
Evaluación técnico -
financiera del proyecto
de mejoramiento de la
empresa ganadera
Objetivo
Realizar la evaluación técnica y financiera de la ejecución de un proyecto de
mejoramiento para la empresa ganadera, de acuerdo con los indicadores de
su factibilidad o viabilidad, que permita priorizar la solución de problemas
relacionados con la alimentación animal.
Al finalizar este tercer mensaje, el ganadero estará en capacidad de:
• Proponer la ampliación del área para el proyecto de mejoramiento de la ali-
mentación animal en su empresa ganadera.
• Realizar la evaluación técnica del proyecto de mejoramiento durante su ejecu-
ción y al final de la misma.
• Realizar la evaluación financiera del proyecto de mejoramiento durante su eje-
cución y al final de la misma.

52
Introducción: ¿Para qué evaluar?
En el mensaje 2 de este módulo se presentaron los lineamientos e instrumentos
para iniciar un proceso de planeación en la empresa ganadera que lleva a la
formulación de un proyecto de mejoramiento en el área de alimentación animal.
Una vez analizados los resultados iniciales de la aplicación del proyecto en un
espacio demostrativo y representativo de la empresa, el ganadero puede evaluar
si es factible llevar a cabo la ampliación al área total destinada para el mismo o
si, en caso contrario, es más conveniente seguir analizando su evolución hasta
obtener mejores resultados.
Si es pertinente la ampliación del proyecto, se deben manejar unos procedimien-
tos sencillos para evaluar los resultados parciales (durante la ejecución) y finales
de dicha ampliación. Sólo de esta manera se podrá saber si el esfuerzo realizado
y los recursos invertidos están arrojando los beneficios esperados para el mejo-
ramiento continuo de la empresa ganadera o si es necesario revisar y ajustar el
diagnóstico inicialmente realizado. Algunos de estos procedimientos se desarro-
llan y ejemplifican en este tercer mensaje del módulo de empresa ganadera.
Es importante recalcar que la aplicación de la metodología presentada a lo largo
de los diferentes mensajes del módulo, se justifica en que ello permite disminuir
el riesgo de equivocarse al tomar las decisiones en la administración de la empre-
sa ganadera y, por lo tanto, de perder las inversiones y los esfuerzos realizados.
También, la gestión empresarial, basada en la planeación estratégica, constituye
un requisito para la modernización de la ganadería colombiana; así mismo es
un instrumento valioso para aumentar las posibilidades de obtener recursos en
convocatorias que demandan la aplicación de dicha metodología para la presen-
tación y financiación de proyectos de mejoramiento en las empresas ganaderas.
En este contexto, la evaluación representa un proceso fundamental en todos los
planes, proyectos y demás iniciativas que impliquen la formulación y puesta en
marcha de una serie de actividades para llegar a un resultado esperado, ya que
es a través de este proceso que se puede establecer la viabilidad técnica, econó-
mica, social y ambiental del proyecto o de otra iniciativa implementada.
Esta evaluación se debe realizar al principio del proyecto y durante su ejecución,
para hacer los ajustes necesarios y los cambios que se requieran a lo inicialmente
planteado, e, igualmente, al finalizar el mismo para analizar los resultados y com-
pararlos con lo formulado (figura 3.1).

53
Figura 3.1. Estructura del proceso de evaluación de proyectos para el
mejoramiento de la empresa ganadera
Tiempo del proyecto
Ajustes al plan y/o Proyectos de mejoramiento
Evaluación inicial Evaluaciones parciales Evaluación final
Factibilidado
Viabilidad
Seguimientoo
Monitoreo
Evaluaciónde
Resultados
Como se observa en la figura 3.1, la flecha representa el avance del plan o pro-
yecto a través del tiempo. El proceso de evaluación tiene tres momentos o fases
básicas a lo largo de la “vida” del proyecto:
Una evaluación inicial, que en este caso se da como resultado de la aplicación en un
espacio demostrativo y representativo de la empresa, y que finalmente indica la facti-
bilidad o viabilidad de la ampliación del proyecto de alimentación al área total definida.
• Unas evaluaciones parciales, que permiten hacer un seguimiento o monitoreo
durante la ejecución de las actividades del proyecto.
• Una evaluación final, que se basa en el análisis de los resultados obtenidos,
una vez concluido el proyecto.
• Con los resultados de estas evaluaciones, es posible ajustar los requerimien-
tos y actividades del plan o proyecto en cualquier momento de su ciclo de for-
mulación y ejecución.
Evaluar implica entonces la aplicación de unos procedimientos para definir las
posibilidades reales de ejecución y éxito del proyecto. Lo que se pretende es com-
parar los costos y beneficios que el proyecto representa para la empresa y para
la sociedad en general, y, con base en esta información, decidir si es viable su
ejecución o su continuidad.

54
De acuerdo con lo anterior, con la evaluación de un plan o proyecto para el mejo-
ramiento de la empresa ganadera se debe buscar lo siguiente:
• Verificar los resultados iniciales o parciales de los proyectos desarrollados.
• Ajustar lo formulado inicialmente, con especial énfasis sobre los recursos re-
queridos y las actividades realizadas.
• Comparar los costos e ingresos proyectados con los realmente obtenidos.
• Verificar y analizar los resultados finales obtenidos.
• Redefinir el diagnóstico estratégico realizado, en caso de ser necesario.
Finalmente, se debe tener muy presente que, para llevar a cabo una correcta eva-
luación de planes y proyectos, es necesario contar con un sistema de información
que arroje los datos e indicadores necesarios para tomar las decisiones en forma
eficiente y oportuna.
Retomando nuevamente el mensaje 1, para Jiménez (2004) planear consiste en:
• Saber dónde estoy y qué es lo que tengo, o cómo es mi empresa ganadera en
este momento (diagnóstico estratégico).
• Saber a dónde quiero llegar (visión estratégica).
• Tener claro lo que tengo que hacer para llegar a ese futuro deseado (plan de
mejoramiento).
Fotografía 3.1. La evaluación representa un proceso fundamental en todos los planes, proyectos y demás iniciativas
que impliquen la formulación y puesta en marcha de una serie de actividades para llegar a un resultado esperado.

55
• Al realizar lo que tengo que hacer, debo revisar si lo estoy haciendo bien o si es
necesario cambiar algo (seguimiento al plan de mejoramiento).
En los mensajes 1 y 2 de este módulo se analizaron los tres primeros puntos:
diagnóstico, visión y formulación del plan de mejoramiento. En este mensaje se
hará énfasis en el punto 4, presentando una serie de procedimientos y herra-
mientas para llevar a cabo el seguimiento y evaluación del plan estratégico para
la empresa ganadera y de los proyectos que lo componen.
Inicialmente, se presentan los aspectos necesarios para decidir sobre la via-
bilidad de la ampliación del proyecto de mejoramiento y los puntos a tener en
cuenta para realizar dicha ampliación, así mismo el mensaje incluye los con-
ceptos y metodologías que permitan hacer la evaluación técnica y financiera
del proyecto. Al igual que en el mensaje 2, al final de este mensaje se continúa
con el ejemplo que busca servir de guía para la aplicación de los conceptos
presentados a un proyecto de mejoramiento en aspectos relacionados con la
alimentación animal.
Proyección para la ampliación del proyecto inicial
Con base en los resultados del proyecto de alimentación aplicado a un área de-
mostrativa y representativa de la empresa, el ganadero cuenta con los instru-
mentos necesarios para decidir si es o no conveniente la ampliación al área total
destinada para la ejecución de dicho proyecto. El instrumento fundamental para
tomar esta decisión es el flujo de fondos ajustado.
Evaluación inicial (flujo de fondos ajustado)
Como se comentó en el mensaje 2, el flujo de fondos ajustado con los resultados
obtenidos para el proyecto demostrativo representa el insumo básico para decidir
sobre la ampliación al área total.
A partir de los resultados de la aplicación demostrativa se debe diligenciar un
formato como el presentado en el cuadro 3.1, de acuerdo con las instrucciones
que se detallaron en el subcapítulo Evaluación inicial: el flujo de fondos (página
42) del mensaje 2
.
En esta ocasión, ya no se habla de un flujo de fondos proyectado sino real. Este
flujo de fondos real se debe ir construyendo a medida que el proyecto en el es-

56
pacio demostrativo se va ejecutando, es decir, que las cifras allí consignadas se
deben actualizar permanentemente con los datos obtenidos en el proyecto.
Para construir este flujo real es importante que el empresario ganadero tenga en
cuenta lo siguiente:
• Es recomendable archivar todas las facturas y demás información importante
para conocer los costos del proyecto.
• Se debe manejar un sistema de información (manual o electrónico) donde se
incluyan no solamente los datos técnicos de la empresa sino también informa-
ción de tipo económico, como la mencionada en el punto anterior.
• El ganadero debe conocer las características y condiciones del mercado de in-
sumos y productos ganaderos en la región donde desarrolla su actividad. Esto
es fundamental para buscar las mejores alternativas de precio y calidad en los
insumos que se requieren para la ejecución del proyecto.
• Es fundamental incurrir en los gastos estrictamente requeridos para la reali-
zación del proyecto. Se debe evitar en todo momento la compra innecesaria
de insumos o el desperdicio de los recursos disponibles, ya que esto puede
alterar los resultados obtenidos y hacer inviable la ampliación del proyecto de
alimentación.
Inversiones:

1 Activos

Préstamos:
4 Para activos

Ingresos:

9 Otros ingresos

57

Costos variables:
11 Nutrición
12 Sanidad
14 Mantenimiento
16 Otros
17
(11+12+13+14+15+16)
Costos fijos:
18 Arriendo
22 Servicios
23 Impuestos
24 Otros
25
Total costos fijos
(18+19+20+21+22+23+24)

27 Flujo neto (10 – 26)

Una vez diligenciado el flujo de fondos con los datos reales del proyecto demos-
trativo de alimentación animal y si al analizarlo se obtienen valores positivos (ga-
nancias) a través del tiempo, se deduce que es factible la ampliación al área total
destinada.
Proyección de la ampliación
Aunque el flujo de fondos ajustado a partir de los resultados del proyecto demos-
trativo es el insumo fundamental para decidir si dicho proyecto se amplía al área
total definida por el empresario ganadero, es necesario tener en cuenta otras

58
consideraciones al momento de llevar a cabo tal ampliación. Entre estas conside-
raciones se destacan las siguientes:
• Las características del terreno deben ser similares a las del área demostrativa utilizada
en la aplicación inicial. Si por ejemplo se trata de un suelo de menor calidad y menores
condicionesdefertilidad,esmuyprobablequelosresultadosdelproyectoampliadosean
muydiferentesalosiniciales.
• Se debe tener muy claro cuál es el objetivo y el alcance de la ampliación, para
ello el ganadero formuló un plan de mejoramiento con un proyecto inicial en el
tema de alimentación animal. Además, se cuenta con la experiencia que deja
la aplicación en el espacio demostrativo.
• En este mismo sentido, es importante contar con los recursos (humanos, finan-
cieros, físicos, etcétera) necesarios para la ejecución del proyecto ampliado.
• Es conveniente revisar y ajustar la propuesta inicial del proyecto de mejora-
miento de acuerdo con la metodología presentada en el subcapítulo El proyec-
to de mejoramiento (página 40) del mensaje 2.
• Igualmente, con base en los resultados del proyecto demostrativo y los ajustes
realizados al plan de mejoramiento, se debe elaborar el flujo de fondos para el
proyecto ampliado, utilizando de nuevo un formato como el presentado en el
cuadro 3.1 que se diligencia según las instrucciones detalladas en el subcapí-
tulo Evaluación inicial: el flujo de fondos (págona 42) del mensaje 2.
• Con la ejecución del proyecto, finalmente, se generará un aumento en los volúmenes
de producción de la empresa, por lo tanto se debe tener definido que el mercado re-
cibirá esta producción adicional a precios competitivos. En caso contrario, no valdría
la pena hacer un esfuerzo tan
grande si no va a ser satisfacto-
riamente recompensado.
Si el empresario ganadero tie-
ne claros los objetivos de su
proyecto y éste fue construido
como resultado de un proceso
de planeación estratégica, está
en capacidad de ejecutarlo en
el área total definida y de eva-
luar los resultados, de acuerdo
con la metodología que se pre-
senta a continuación.
Si el empresario ganadero tiene claros los objetivos de su proyecto y éste fue cons-
truido como resultado de un proceso de planeación estratégica, está en capacidad
de ejecutarlo en el área total definida y de evaluar los resultados.

59
Evaluación técnica del proyecto de mejoramiento
La evaluación técnica del proyecto de mejoramiento de la empresa ganadera
tiene como objetivo verificar si éste se va desarrollando de acuerdo con lo
inicialmente planeado o si, por el contrario, es necesario ajustarlo o replan-
tearlo.
Esta verificación se realiza sobre la ficha del proyecto de mejoramiento que se
presentó en el subcapítulo El proyecto de mejoramiento (página 40) del mensaje
2 y que el empresario ganadero diligenció para su proyecto de alimentación ani-
mal y ajustó con base en los resultados del proyecto demostrativo.
Pero puntualmente, ¿qué se debe verificar? Se recomienda para ello tomar la
ficha del proyecto y responder las siguientes preguntas:
• ¿El objetivo del proyecto aún es factible de lograr o es necesario replantearlo?
• ¿Las actividades del proyecto están suficiente detalladas y se realizarán en el
tiempo establecido?
• ¿Es necesario modificar las fechas de inicio y finalización de las actividades?
• Lo que se pretende lograr con cada actividad, es decir, las metas ¿son aún
alcanzables o es mejor modificarlas?
• ¿Las personas responsables de la realización de cada una de las actividades
están cumpliendo sus tareas o es mejor replantear dichas responsabilidades?
• ¿Los recursos inicialmente propuestos han sido suficientes?, ¿hay unos que no
son necesarios o están sobreestimados?, ¿se deben recalcular los costos para
el desarrollo de cada actividad?
• ¿Se han presentado más limitaciones u obstáculos que los inicialmente pro-
puestos?, ¿hay limitaciones que se pensaron en principio pero que finalmente
no ocurrieron?
La revisión de estas inquietudes y de otras adicionales que puedan surgir, darán
origen a un posible ajuste de la ficha del proyecto, lo cual debe llevar a la obten-
ción de unos resultados finales más acordes con la realidad.
Vale la pena recalcar que aunque la evaluación es un proceso relativamente sen-
cillo, para hacerlo de manera objetiva y veraz se requiere registrar sistemática-
mente la información relacionada con los temas a evaluar y establecer indicado-
res que permitan medir la evolución de cada aspecto incluido (Téllez, Montenegro
y Cubillos, 2002).

60
En este sentido, es recomendable aplicar una serie de herramientas complemen-
tarias para realizar la evaluación técnica del proyecto de mejoramiento. Entre es-
tas herramientas cabe destacar el plan de ejecución y el flujo de fondos ajustado,
las cuales se detallan a continuación.
El plan de ejecución y seguimiento
El plan de ejecución y seguimiento del proyecto de mejoramiento se construye
a partir de la ficha del mismo proyecto que se revisó y ajustó con anterioridad,
organizando las actividades según su orden de importancia, y asignándoles una
duración, unos recursos necesarios y un costo aproximado. El esquema a utilizar
puede ser como el presentado en el cuadro 3.2.
El ordenamiento de las actividades según su importancia permite un mejor control
y una mejor distribución de los recursos, ya que se da prioridad al cumplimiento
de aquellas actividades fundamentales para el éxito del proyecto.
En forma complementaria, es conveniente realizar un cronograma para la eje-
cución del proyecto (cuadro 3.3), donde se establece el tiempo en que se de-
sarrollarán las actividades definidas con anterioridad. Como se puede observar
en el cuadro, se incluye una columna cero (0), la cual representa el periodo de
instalación del proyecto.
Cuadro 3.2. Modelo de plan para la ejecución y seguimiento del proyecto de
mejoramiento
Nombre del proyecto: __________________________________________________________________________________
Ordenamiento de las actividades
Actividades Orden de importancia Duración Recursos Costos

61
Cuadro 3.3. Modelo de cronograma de actividades del proyecto
Actividades
Meses
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
El cronograma ayuda a ordenar secuencialmente las actividades y a establecer
con anterioridad la fecha en que se deben llevar a cabo, lo que contribuye a la
correcta ejecución del proyecto en la medida que permite detectar oportuna-
mente el incumplimiento de alguna de ellas en el tiempo estimado, con el pro-
pósito de implementar los ajustes necesarios (Téllez, Montenegro y Cubillos,
2002).
Flujo de fondos ajustado
A medida que se va ejecutando el proyecto ampliado se hace nuevamente ne-
cesario ajustar el flujo de fondos con base en lo contemplado durante la etapa
de formulación y su aplicación al caso real. Este flujo de fondos ajustado es un
instrumento de trabajo muy valioso, pues se puede considerar como un “crono-
grama financiero” y sirve para planear la utilización de los recursos económicos
de manera eficiente durante la fase de ejecución.
El flujo ajustado se deberá comparar y actualizar con base en el flujo de fondos
proyectado, para así dar seguimiento a los resultados financieros que se preten-
den obtener.

62
Consideraciones sociales y ambientales
Aunque en este punto se hace referencia a la evaluación técnica del proyecto,
este proceso se debe complementar con una breve descripción de los impactos
sociales y ambientales del mismo.
La evaluación social de un proyecto comprara los beneficios con los costos que
éste implica para la sociedad, es decir, determina el efecto que el proyecto tiene
sobre el bienestar social de la comunidad de la cual hace parte la empresa ga-
nadera. En este caso, se consideran aspectos como la generación de empleo, el
mejoramiento de la dinámica económica regional, la generación de ingresos para
el productor, sus trabajadores y familias, entre otros.
En cuanto a la evaluación ambiental, es muy importante tener en cuenta que
la utilización de determinadas prácticas productivas puede traer consecuencias
positivas o negativas para el medio ambiente. Por lo tanto, es necesario prever
dichas consecuencias y, en caso que sean negativas, plantear alternativas que
permitan suprimir o disminuir tales efectos.
Evaluación técnica final
Por medio de esta herramienta se lleva a cabo un análisis detallado del cum-
plimiento de los objetivos y metas del proyecto, una vez éste ha finalizado. Los
aspectos que usualmente son considerados en la evaluación técnica final son los
siguientes:
• Impacto del proyecto sobre el entorno: ¿qué personas se han beneficiado y
quiénes se han perjudicado?
• Modificaciones en el entorno que afectan al proyecto y a los beneficiarios.
• Cambios en los factores que dieron origen al proyecto (análisis de problemas y
soluciones del plan de mejoramiento).
• Cumplimiento de los objetivos y metas, y factores que han afectado ese cum-
plimiento.
• Funcionamiento de la organización y responsabilidades para la ejecución del
proyecto.
• Impactos económicos, sociales y ambientales.
• En este contexto, la evaluación técnica final se constituye en un momento pri-
vilegiado de análisis de las experiencias que deja el proyecto en su ejecución,
pues de ella se pueden extraer enseñanzas, formular nuevos proyectos y defi-
nir prácticas alternativas de producción. Es decir, la evaluación, bien entendida

63
y desarrollada, permite a los beneficiarios del proyecto educarse y aprender a
partir de sus propias experiencias.
Fotografía 3.3. La evaluación, bien entendida y desarrollada, permite a los beneficiarios del proyecto educarse y
aprender a partir de sus propias experiencias.
Evaluación financiera del proyecto de mejoramiento
La evaluación financiera del proyecto de mejoramiento de la empresa ganadera
se realiza con el objeto de determinar el rendimiento de los recursos que se van a
invertir, lo que permite establecer si el proyecto es viable desde el punto de vista
económico.
Esta evaluación se lleva a cabo a partir de las cifras consignadas en el flujo de
fondos, particularmente los valores consolidados al final de cada periodo de tiem-
po incluido en el análisis.
Una evaluación correcta y confiable sólo se logra si el método utilizado tiene en
cuenta como mínimo los siguientes puntos:
• Considera el valor relativo del dinero en el tiempo, ya que por causa de la in-
flación el dinero disminuye su valor real año tras año. Por ejemplo, $100 en
un año que tuvo una inflación del 3%, al siguiente realmente equivalen a $97.

64
• Involucra todos los ingresos y egresos del proyecto. Por ello es importante,
como se comentó anteriormente, contar con un sistema de información que
maneje datos de tipo económico y financiero.
• Toma una tasa de interés de oportunidad para comparar los rendimientos
generados por el proyecto. En otras palabras, el proyecto debe dar un rendi-
miento superior al que tendría el dinero invertido en el sistema financiero, por
ejemplo en un Certificado de Depósito a Término (CDT). La tasa de interés,
que se maneja en un producto financiero como éste, se denomina tasa de
oportunidad.
De acuerdo con lo anterior, los métodos más utilizados para evaluar financiera-
mente un proyecto son: relación beneficio - costo, valor presente neto y tasa inter-
na de retorno. El método seleccionado se debe utilizar durante la formulación del
proyecto (con los datos del flujo de fondos proyectado) y al final de su ejecución
(con el flujo ajustado).
Cabe resaltar que, para efectos de la presentación del documento final del pro-
yecto, se debe utilizar sólo uno de estos indicadores y con base en dicho indicador
realizar la evaluación financiera. En este caso, se recomienda utilizar la relación
beneficio - costo, siendo éste uno de los indicadores de rentabilidad de proyectos
más comúnmente usado y de fácil aplicación.
La relación beneficio - costo (RBC) mide el grado de desarrollo y bienestar que
un proyecto puede generar a un productor o a una comunidad, en términos de la
relación entre los ingresos obtenidos y los gastos en que se incurre.
Para su cálculo se divide la suma de los valores presentes de los ingresos (VPI)
entre la suma de los valores presentes de los egresos (VPE):
RBC = VPI / VPE
Los resultados de esta relación se interpretan de la siguiente forma:
• Si la RBC>1, se acepta el proyecto ya que el valor presente de los ingresos es
mayor que el de los egresos (gastos del proyecto).
• Si la RBC<1, se rechaza el proyecto pues el valor presente de los ingresos es
menor que el de los egresos.

65
• Si la RBC=1, es indiferente realizar o rechazar el proyecto ya que los ingresos
apenas compensan el costo de oportunidad del dinero, es decir, la ganancia
neta del proyecto es igual a la ganancia que se podría obtener en inversiones
alternativas.
La forma en que se realizan los cálculos, para obtener la RBC, se detallará en el
ejemplo al final de este mensaje.
Si el proyecto es viable o genera beneficios desde el punto de vista financiero,
también lo debe hacer desde los aspectos técnicos, sociales y ambientales. Sólo
de esta manera se garantiza la integralidad en los procesos de gestión de la
empresa ganadera.
Ejemplo de evaluación del proyecto de alimentación en
una empresa ganadera
A fin de facilitar la comprensión de los conceptos y metodologías presentados
en este mensaje, a continuación se sigue desarrollando el ejemplo del mensaje
2, correspondiente a un proyecto de mejoramiento de la empresa ganadera en
el tema de establecimiento de praderas, cuyo fin es mejorar la disponibilidad de
alimento para el ganado.
Evaluación inicial y ampliación del proyecto
A medida que el proyecto demostrativo (establecimiento de una hectárea de pasto
Brachiaria decumbens) se va ejecutando y una vez finalizado, el primer paso con-
siste en evaluar los resultados a través del ajuste y análisis del flujo de fondos real.
Para la construcción del flujo de fondos ajustado (cuadro 3.4) se tuvieron en
cuenta las siguientes consideraciones:
• Los rendimientos del forraje y el consumo animal no tuvieron grandes variacio-
nes con respecto a lo inicialmente proyectado.
• Las inversiones iniciales correspondieron a la adecuación de cercas, al análisis
de suelos y al capital de trabajo. Para estas inversiones no se hizo ningún tipo
de préstamo.
• Los ingresos netos ascendieron a $1.579.200, correspondientes a una ganan-
cia diaria promedio de 515 gramos/animal, lo que arroja un total de 188 kg/
animal/año. La capacidad de carga fue de tres animales, con lo que se obtuvo
564 kg/h/año, con un precio de venta de $2.800/kg.

66
• Los costos totales del proyecto demostrativo equivalen a $1.020.000.
• La inversión inicial se irá recuperando con las ganancias de los periodos pro-
ductivos subsiguientes; en este caso para el periodo 1 la ganancia (flujo neto)
es de $559.200.
Cuadro 3.4. Ejemplo de flujo de fondos ajustado para el proyecto
demostrativo de alimentación
Fila Rubros Periodo 0 ($) Periodo 1 ($)
1
2
3
4
Inversiones:
Adecuación de cercas y otras labores
Análisis de suelos
Capital de trabajo
Inversión neta (1 + 2 + 3)w
140.000
100.000
920.000
1.160.000
5
6
Ingresos:
Total ingresos (5)
1.579.200
1.579.200
7
8
9
10
11
12
13
14
Costos variables:
Siembra
Fertilización
Jornales
Costos fijos:
220.000
180.000
380.000
140.000
920.000
100.000
100.000
1.020.000
15 Flujo neto (6 – 14) 0 559.200
16 Flujo de caja del proyecto (15 – 4) -1.160.000 559.200

67
Al analizar el flujo de fondos ajustado, se concluye que el proyecto deja ganancias
en su fase productiva y, por lo tanto, es viable la ampliación de acuerdo con los ob-
jetivos propuestos por parte del empresario ganadero en su plan de mejoramiento.
A partir de estos resultados y los objetivos del proyecto ampliado, se destinará un
área total de cuatro hectáreas para el establecimiento de praderas de Brachiaria
decumbens, las cuales permitirán sostener un lote de 12 novillos. La programa-
ción de actividades para este proyecto ampliado se resume en el cuadro 3.5.
Ahora, con base en los resultados del proyecto en el espacio demostrativo, es ne-
cesario elaborar el flujo de fondos para el proyecto ampliado. Se toma un periodo
de cuatro años, acorde con la vida útil de la pradera. Esta proyección se presenta
en el cuadro 3.6.
Evaluación técnica, consideraciones sociales y ambientales
Gracias a que el empresario ganadero maneja un sistema de información técnica
y económica, y a que las actividades del proyecto se han desarrollado sin mayores
variaciones según lo inicialmente planeado, se han obtenido resultados satisfac-
torios en la evaluación técnica de este proyecto.
No obstante, para realizar un mejor seguimiento a las actividades realizadas se ha
elaborado un plan de ejecución y priorización de dichas actividades (cuadro 3.7).
Con este plan de ejecución se da prioridad al seguimiento de las actividades más
críticas del proyecto, en este caso las labores de fertilización, y se optimiza la
asignación de los recursos disponibles.
Acerca de las consideraciones sociales, es importante resaltar que el proyecto
beneficia a la sociedad gracias a la oferta de empleo permanente y ocasional (jor-
nales), a la generación de conocimiento sobre la mejora de la productividad de la
ganadería y al aumento de los ingresos del productor, sus trabajadores y familias.
En cuanto al aspecto ambiental, el proyecto es altamente relevante, gracias a
dos aspectos principales: primero, porque genera una mayor productividad por
unidad de área que contribuye a disminuir el impacto de la actividad ganadera
sobre los ecosistemas; y, segundo, porque a través de un mejoramiento en el
manejo de las praderas, se presenta un menor deterioro del recurso suelo. No
obstante lo anterior, se deben tener presentes los posibles impactos ambientales
negativos que se puedan generar por actividades como la fertilización y el uso de
maquinaria o por los excrementos de los animales.

68
Cuadro 3.5. Ejemplo de ficha para el proyecto de alimentación (ampliación)
Ficha proyecto ampliado de alimentación
Título del proyecto: Establecimiento de praderas de Brachiaria decumbens para el pastoreo de novillos de engorde.
Objetivo: Establecer y manejar praderas de Brachiaria decumbens para mejorar las ganancias de peso de novillos de engorde.
¿Qué hacer? ¿Cuándo? ¿Para qué? ¿Quién? ¿Con qué? Posibles
dificultades
Actividades Tiempo Metas Responsable
de la
actividad
Recursos
necesarios
Limitaciones
Inicio Fin
Análisis de suelo Semana
1
Semana
2
Obtener las
recomendaciones
para el manejo del
cultivo.
Ganadero,
asesor,
laboratorio.
Implementos,
mano de
obra, pago del
análisis.
Demora en la
entrega de los
resultados.
Preparación del
suelo (una arada y
una rastrillada)
Semana
2
Semana
3
Dejar el suelo
apto para el
establecimiento.
Ganadero,
mayordomo,
tractorista.
Alquiler de
maquinaria.
Condiciones del
suelo.
Siembra Semana
3
Semana
3
Lograr una adecuada
germinación de la
semilla.
Ganadero,
mayordomo,
jornaleros.
Mano de obra,
semilla (6
kg/h).
Condiciones
climáticas al
momento de la
siembra.
Fertilización
inicial (según
recomendaciones
del laboratorio)
Semana
4
Semana
5
Obtener una pradera
homogénea.
Ganadero,
mayordomo,
jornaleros.
Mano de obra,
120 kg de
fertilizante/h.
Condiciones
climáticas.
Primer pastoreo Semana
19
Semana
20
Rendimiento mínimo
de 10 toneladas de
forraje verde.
Ganadero,
mayordomo.
Mano de obra. Condiciones
climáticas.
Fertilización de
mantenimiento
(según
recomendaciones
del laboratorio)
Semana
20
Fin del
proyecto
Lograr un adecuado
sostenimiento y
rendimiento de la
pradera. Ganancias
diarias promedio de
515 gramos/animal.
Ganadero,
mayordomo,
jornaleros.
Mano de
obra, 80 kg
de urea/h
luego de cada
pastoreo.
Condiciones
climáticas.
Calidad de los
animales.

69
Cuadro 3.6. Ejemplo de flujo de fondos para el proyecto ampliado de alimentación
Fila Rubros Periodo 0 ($) Periodo 1 ($) Periodo 2 ($) Periodo 3 ($) Periodo 4 ($)
1
2
3
4
Inversiones:
Adecuación de cercas y otras
labores
Análisis de suelos
Capital de trabajo
Inversión neta (1 + 2 + 3)
400.000
180.000
920.000
4.080.000
5
6
Ingresos:
Total ingresos (5)
6.316.800
6.316.800
6.316.800
6.316.800
6.316.800
6.316.800
6.316.800
6.316.800
7
8
9
10
11
12
13
14
Costos variables:
Siembra
Fertilización
Jornales
Costos fijos:
880.000
720.000
1.520.000
560.000
3.680.000
400.000
400.000
4.080.000
1.200.000
400.000
1.600.000
400.000
400.000
2.000.000
1.200.000
400.000
1.600.000
400.000
400.000
2.000.000
1.200.000
400.000
1.600.000
400.000
400.000
2.000.000
15 Flujo neto (6 – 14) 0 2.236.800 4.316.800 4.316.800 4.316.800
16 Flujo de caja del proyecto (15 – 4) -4.080.000 2.236.800 4.316.800 4.316.800 4.316.800

70
Cuadro 3.7. Ejemplo de plan para la ejecución del proyecto de mejoramiento
Nombre del proyecto: Establecimiento de praderas de Brachiaria decumbens para el pastoreo de novillos de engorde.
Ordenamiento de las actividades
Actividades
Orden de
importancia
Duración Recursos Costos ($)
Fertilización inicial 1 Dos semanas
Mano de obra, 120 kg de
fertilizante/h
1.400.000
Fertilización de mantenimiento 2
Ocho semanas
al año
Mano de obra, 80 kg de urea/h
luego de cada pastoreo
1.600.000
Análisis y preparación suelo 3 Tres semanas
Implementos, mano de obra, alquiler
de maquinaria
1.200.000
Primer pastoreo 4 Dos semanas Mano de obra 200.000
Siembra 5 Una semana Mano de obra, semilla (6 kg/h) 800.000
Evaluación financiera
Para calcular la RBC del proyecto de establecimiento de praderas, se siguieron los
siguientes pasos:
a. Se tomaron los valores de ingresos y egresos del flujo de fondos para cada año.
En el ejemplo:
Ingresos año 1 = $6.316.800
Egresos año 1 = $4.080.000
Egresos año 2 = $2.000.000
Egresos año 3 = $2.000.000
Egresos año 4 = $2.000.000
b. Se calculó el valor presente de los ingresos (VPI) y egresos (VPE) en cada año,
con base en la siguiente fórmula:

71
F = P / (1 + i)n
; donde F= valor presente del dinero, P= valor del dinero dentro
de n años, i= tasa de interés de oportunidad y n= número de años.
En el ejemplo se estableció una tasa de oportunidad del 5% anual:
VPI (i = 0,05) año 1 = 6.316.800 / (1+0,05)1
= $6.016.000
VPI (i = 0,05) año 2 = 6.316.800 / (1+0,05)2
= $5.729.524
VPI (i = 0,05) año 3 = 6.316.800 / (1+0,05)3
= $5.456.689
VPI (i = 0,05) año 4 = 6.316.800 / (1+0,05)4
= $5.196.847
VPE (i = 0,05) año 1 = 4.080.000 / (1+0,05)1
= $3.885.714
VPE (i = 0,05) año 2 = 2.000.000 / (1+0,05)2
= $1.814.059
VPE (i = 0,05) año 3 = 2.000.000 / (1+0,05)3
= $1.727.675
VPE (i = 0,05) año 4 = 2.000.000 / (1+0,05)4
= $1.645.405
c. Se sumaron los valores obtenidos en los diferentes años.
VPI (i = 0,05) = 6.016.000 + 5.729.524 + 5.456.689 + 5.196.847
VPI (i = 0,05) = $22.399.060
VPE (i = 0,05) = 3.885.714 + 1.814.059 + 1.727.675 + 1.645.405
VPE (i = 0,05) = $9.072.853
Fotografía 3.4. Con estos conocimientos y la experiencia que deja este proyecto prioritario, el empresario ganadero estará en
capacidad de iniciar un proceso de mejoramiento del componente administrativo y financiero de su empresa.

72
d. Se calculó la relación entre ingresos y egresos de acuerdo con la fórmula RBC
= VPI / VPE
Entonces, RBC = $22.399.060 / $9.072.853 = 2,47
e. Se interpretó el resultado de acuerdo con lo detallado en el subcapítulo
Evaluación financiera del proyecto de mejoramiento (página 67) de este
mensaje.
En el ejemplo:
Como la RBC>1 (2,47), se puede concluir que el proyecto es viable financie-
ramente, ya que el dinero invertido tiene una rentabilidad mayor a la que se
obtendría si se colocara a un interés del 5% anual.
La evaluación financiera del proyecto antes de su ejecución arrojó un resul-
tado positivo, una vez se finalice la fase de ejecución es conveniente aplicar
nuevamente este ejercicio y comparar los resultados con lo proyectado.
Finalmente, se concluye que este proyecto es viable desde los puntos de vista
financiero, técnico, social y ambiental.
Con estos conocimientos y la experiencia que deja este proyecto prioritario, el
empresario ganadero estará en capacidad de iniciar un proceso de mejora-
miento del componente administrativo y financiero de su empresa. Este tema
se abordará en el cuarto y último mensaje del módulo.
Bibliografía
Cía. Bogotá.

73
Cuarto mensaje
Componente
administrativo y financiero
de la empresa ganadera
Objetivo
Iniciar un proceso de mejoramiento y gestión del componente administrativo y
financiero de la empresa ganadera, con el empleo de las técnicas de gestión,
que permita la obtención de mejores resultados en términos de productividad y
competitividad.
Al finalizar este cuarto mensaje, el ganadero estará en capacidad de:
• Manejar herramientas para la gestión del componente administrativo y finan-
ciero de su empresa.
• Manejar y analizar información financiera y, con base en ello, tomar decisiones
para el mejoramiento de los resultados de la empresa ganadera.
• Evaluar permanente los resultados de su empresa y tener la capacidad de su-
perar las dificultades que se presenten en el manejo de la misma.

74
Introducción. Los beneficios de administrar
correctamente la empresa ganadera
A lo largo de los diferentes mensajes que componen este módulo, específicamen-
te con la formulación, ejecución y evaluación de un proyecto de mejoramiento en
el área de alimentación animal, el empresario ganadero ha identificado muchos
de los beneficios que debe desarrollar en un proceso formal de administración al
interior de su empresa.
Con una adecuada administración, toda empresa está en capacidad de mejorar
sus procesos de organización y de gestionar sus recursos, actividades y produc-
tos. Si la administración no funciona correctamente, los resultados dependen en
su totalidad de la intuición y se corre un mayor riesgo de tomar decisiones equivo-
cadas, lo cual, finalmente, puede comprometer el éxito y el futuro de la empresa.
Como se comentó en el mensaje 1, la intuición es un excelente instrumento para
complementar la información disponible que se utiliza para la toma de una deci-
sión. El problema es cuando solamente se acude a ella, sin ninguna información
de apoyo.
Por ejemplo, un ganadero que administre su empresa de manera informal puede
hacer un control reproductivo de sus animales basándose en su propia experien-
cia, pero sólo lo hará, en forma eficiente, cuando, mediante un proceso de admi-
nistración formal, obtenga información (datos) que le permita tener más certeza
sobre si está tomando las decisiones adecuadas.
Fotografía 4.1. Si la administración no funciona correctamente, los resultados dependen en su totalidad de la
intuición y se corre un mayor riesgo de tomar decisiones equivocadas, lo cual, finalmente, puede comprometer el
éxito y el futuro de la empresa.

75
Retomando el proceso de administración de la empresa ganadera por áreas
funcionales (figura 4.1) y detallado en el mensaje 1 de este módulo, se de-
duce que la administración y gestión de los procesos es la herramienta que
hace funcionar adecuadamente las seis áreas que estructuran la actividad de
la empresa.
Igualmente, es importante recordar que la mejora en los procesos de administra-
ción y gestión de la empresa ganadera depende en gran medida del manejo de
un sistema de información, que incluya la recolección sistemática de los datos
necesarios para calcular los indicadores básicos, los cuales, a su vez, permitan
hacer un análisis integral de la empresa.
Sólo en la medida que se cumpla esta condición será posible darle un verdadero
manejo gerencial a la empresa por parte de los productores.
Figura 4.1. Áreas funcionales de la empresa ganadera
Área de
información
Área de
producción
Área de
mercadeo
Área de
finanzas
Área de
recurso
humano
Área de
responsabilidad
social
Gestión
En cada una de las seis áreas funcionales básicas de la empresa ganadera es
posible identificar los beneficios de realizar un proceso de administración formal.
Estos beneficios se resumen en el cuadro 4.1.

76
Cuadro 4.1. Algunos beneficios de la administración en las áreas funcionales de
la empresa ganadera
Área funcional Beneficios de administrar correctamente
Producción
Se conoce exactamente el volumen de producción de leche o las ganancias de peso.
Se controla el consumo de alimento.
Se maneja un control reproductivo de los animales.
Se está en capacidad de manejar un programa de mejoramiento genético.
Se conoce la capacidad de carga de los potreros.
Se controla la calidad de los productos generados.
Mercadeo
Se realiza un mercadeo estratégico donde primen los beneficios para el productor.
Se buscan mercados alternativos para los productos.
El precio del producto se da por negociación con el comprador y no es impuesto por
éste.
Se busca la participación en formas asociativas para mejorar el mercadeo.
Finanzas
Se conoce el costo por unidad de producto (por ejemplo por litro de leche).
Se tienen programados los gastos e inversiones a través de presupuestos.
Se accede al crédito sólo en caso de ser necesario.
Se conoce si la empresa está dejando pérdidas o ganancias.
Recurso humano
Se tiene una buena relación con los trabajadores de la empresa.
Los trabajadores hacen sus labores con agrado.
Se obtienen mejores resultados y el trabajo se hace en forma más eficiente.
Responsabilidad social
Las actividades de la empresa tienen beneficios sociales y no afectan el medio
ambiente.
Se venden productos de buena calidad y los clientes así lo reconocen.
La empresa ganadera contribuye a mejorar las condiciones de la comunidad de la
cual hace parte.
Información
Se maneja un sistema de información con datos técnicos y económicos.
Se analiza esta información mediante indicadores.
A partir del análisis de la información se toman decisiones acertadas para el mejo-
ramiento de la empresa ganadera.
Se manejan planes y proyectos, tanto a escala empresarial como asociativa.

77
Luego de ver la contextualización general de la empresa ganadera (mensaje 1),
de iniciar la formulación del plan de mejoramiento y el proyecto en el área de ali-
mentación animal (mensaje 2) y de manejar las herramientas para la evaluación
del proyecto (mensaje 3), en este cuarto y último mensaje del módulo se concre-
tan los conceptos e instrumentos para administrar correctamente la empresa, ha-
ciendo énfasis en un área tradicionalmente débil en este tipo de organizaciones
como es la financiera.
Es así como se presenta inicialmente el proceso administrativo de la empresa
ganadera, tanto desde un enfoque lineal como en su visión a través del ciclo de
mejoramiento continuo. Con base en este proceso, se ofrecen los conceptos y
las metodologías necesarias para mejorar la administración financiera, lo cual,
finalmente, debe llevar a la toma de decisiones acertadas, oportunas y funda-
mentales para el futuro de la empresa ganadera.
El proceso administrativo de la empresa ganadera
Con el desarrollo del proyecto de mejoramiento, el empresario ganadero ha lleva-
do a cabo un proceso administrativo formal que le permitió obtener unos resulta-
dos valiosos. No obstante, este proceso se aplicó sobre una actividad puntual que
partió de la identificación de un problema importante para la empresa. Ahora, en
este mensaje 4, corresponde aplicar los conceptos y métodos de la administra-
ción al manejo de toda la finca como una organización empresarial.
Esta visión de la administración de empresas como un proceso, se puede abordar
desde dos enfoques: uno lineal o convencional y otro cíclico o continuo. Cada uno
de estos enfoques se detalla a continuación.
Enfoque lineal
Este enfoque de la administración se basa en la realización de las cuatro funcio-
nes administrativas básicas: planeación, organización, dirección y control.
En la figura 4.2 se puede observar cómo la empresa ganadera recibe insumos
(entradas), los transforma y entrega los productos (salidas) al entorno; todo ello
mediante la aplicación de las funciones mencionadas.
Teniendo en cuenta lo anterior, en el cuadro 4.2 se explican cada una de estas
funciones administrativas.

78
Figura 4.2. Proceso administrativo de las empresas ganaderas desde un
enfoque lineal
Ambiente externo
Ambienteexterno
Factores del
ambiente externo
Comunicacióneinteraccióndela
empresaganaderaconelentorno
Mejoramientocontinuo
delproceso
Ambiente externo
Insumos o recursos
Naturales, humanos, financieros, materiales
o físicos, tecnológicos, administrativos.
Resultados o productos
Productos (carne, leche, animales),
servicios, utilidades, satisfacción.
Económicos, sociales, políticos,
de mercado, tecnológicos,
agroecológicos.
Planeación
Organización
Dirección
Control
Cuadro 4.2. Funciones administrativas de la empresa ganadera desde un enfoque
lineal
Función administrativa Descripción
Planear
En términos generales, la planeación consiste en establecer los mecanismos que permi-
tan conducir a la empresa hacia un estado futuro deseado.
En cumplimiento de esta función, el empresario ganadero debe tener claro cuál es la
situación actual (diagnóstico) y cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar; sólo
de esta manera podrá diseñar estrategias y acciones ajustadas a las necesidades y
condiciones de la empresa.
Un gran avance en la aplicación de esta función se dio con el mensaje 2 al elaborar el
plan de mejoramiento de la empresa ganadera y los proyectos que lo componen.
Al utilizar los instrumentos de la planeación, se busca dar soluciones adecuadas a los
problemas prioritarios de la empresa; en este caso, se dio al mejoramiento en el área de
alimentación animal.

79
Cuadro 4.2. Funciones administrativas de la empresa ganadera desde un enfoque
lineal
Función administrativa Descripción
Organizar
La organización es aquella función de la administración que implica establecer las res-
ponsabilidades y actividades que deben cumplir las personas en una empresa.
El empresario ganadero debe garantizar que se asignen todas las tareas necesarias
para cumplir las metas y encargarlas a las personas que las realicen mejor, teniendo en
cuenta sus capacidades, expectativas y motivaciones.
Esta función incluye la identificación de los requerimientos de mano de obra en términos
de disponibilidad, calidad, nivel de especialización, ubicación, evaluación, desarrollo,
remuneración y capacitación.
Dirigir
La función de dirección consiste en saber manejar y conducir a las personas para que
contribuyan a la obtención de las metas personales y empresariales.
Los empresarios ganaderos pueden ejercer liderazgos eficaces. Puesto que el liderazgo
constituye un medio para satisfacer las necesidades y deseos de los trabajadores, es
comprensible que la dirección incluya aspectos de motivación, apoyo y comunicación.
Al tener una comunicación fluida con sus trabajadores, el ganadero puede identificar
más fácilmente los problemas que aquejan a la empresa y recibir, así mismo, propuestas
que lleven a la solución de esos inconvenientes.
Controlar
El control implica medir y corregir el desempeño individual y empresarial para asegurar
que los resultados se ajusten a lo planeado.
El cumplimiento a satisfacción de esta función está ligado estrechamente al estable-
cimiento de un sistema de información que se base en el registro de todos los eventos
productivos, reproductivos y financieros de la empresa ganadera.
De esta manera, es posible calcular indicadores que permiten medir el desempeño en
las diferentes áreas funcionales.
Sin esta herramienta es imposible conocer realmente lo que está sucediendo y saber si
se avanza por el camino correcto.
Tradicionalmente, el ganadero puede haber aplicado estas funciones de manera
intuitiva en el manejo de su finca, pero el empresario ganadero, al desarrollarlas
de manera formal, tendrá más certeza en que las decisiones que toma para la
gestión de su empresa son las correctas y le darán mayores beneficios.
Al formular y ejecutar planes y proyectos, organizar las responsabilidades para lle-
var a cabo estas acciones, dirigir las actividades y controlar los resultados mediante
indicadores de desempeño, el ganadero hará más fuerte su empresa y más resis-
tente a los cambios y amenazas que le presenta el entorno o ambiente externo.

80
Fotografía 4.2. Al formular y ejecutar planes y proyectos, organizar las responsabilidades para llevar
a cabo estas acciones, dirigir las actividades y controlar los resultados mediante indicadores de des-
empeño, el ganadero hará más fuerte su empresa y más resistente a los cambios y amenazas que le
presenta el entorno.
Enfoque cíclico
Una variante del enfoque lineal del proceso administrativo es la visión del mejora-
miento continuo de las empresas que se da en un ciclo sin fin de planear, hacer,
verificar y actuar correctivamente. Éste se conoce como ciclo de mejoramiento o
PHVA por las iniciales de sus componentes (figura 4.3).
Figura 4.3. Ciclo de mejoramiento continuo o PHVA
Hacer
VerificarActuar
Planear

81
Las funciones del ciclo PHVA son similares a las del enfoque lineal. La diferencia
radica en que se aplican en forma continua, de forma que el proceso administra-
tivo se ajusta permanentemente según los resultados obtenidos.
La descripción de los componentes o funciones del ciclo PHVA se presenta en el
cuadro 4.3.
Cuadro 4.3. Componentes del ciclo de mejoramiento continuo o PHVA
Componente del ciclo Descripción
Planear
La planeación, a partir del análisis de un problema, plantea, en forma clara, el proce-
dimiento para lograr su solución, y en esta forma se constituye en un instrumento para
alcanzar las metas y objetivos de mejoramiento de la empresa ganadera.
Esta función administrativa ya ha sido suficientemente descrita y trabajada a lo largo del
módulo.
Hacer
La siguiente fase dentro del ciclo de control PHVA es ejecutar lo que se planeó en la fase
anterior. Para ello, es necesario, primordialmente, desarrollar actividades de entre-
namiento y capacitación para todo el personal, a fin de que puedan seguir los planes
establecidos.
Es fundamental que quien dirige las actividades en la empresa conozca muy bien todos
los procesos relacionados con el sistema de producción y tenga los conocimientos y
habilidades suficientes para que quienes le colaboran reconozcan su competencia en el
cumplimiento de las actividades.
Verificar
Durante esta fase, se efectúa el seguimiento, tanto a los resultados como al proceso
mismo, a fin de constatar que correspondan con los esperados o, de lo contrario, corregir,
mejorar y formular nuevos planes.
Se debe verificar si los objetivos han sido alcanzados o no, analizando si lo obtenido estu-
vo de acuerdo con lo planeado, el nivel de las diferencias existentes, sus posibles causas
y cómo se pueden corregir tales variaciones de manera oportuna y efectiva para evitar su
repetición en los planes futuros.
Cuando se realiza la verificación, se deben tomar decisiones apoyados sólo en hechos
concretos e información real; basándose en evidencias. Lo anterior pone de presente la
importancia de manejar información veraz relacionada con todos los aspectos producti-
vos y económicos de la empresa ganadera.
Actuar correctivamente
Por último, se deben tomar las medidas necesarias para dar solución inmediata a los
problemas o inconvenientes detectados, mediante acciones correctivas o preventivas que
eviten que hacia el futuro se incurra en las mismas fallas.
Tomada una acción, hay que volver a iniciar el ciclo: se debe ajustar el plan de mejora-
miento (planear), realizar los ajustes y ejecutar las actividades programadas (hacer) y
verificar su efecto para ver si se ha impedido la repetición de las fallas encontradas o si,
por el contrario, se deben seguir tomando medidas correctivas o preventivas (actuar).

82
En esta forma, la empresa va a tener un mejoramiento continuo en sus procesos
al manejar el ciclo PHVA, ya que, como se puede concluir, es un proceso adminis-
trativo que permite mejorar la gestión en cualquier aspecto que se desee.
Independiente del enfoque manejado, es importante recalcar que el proceso
administrativo se debe implementar en todas las áreas funcionales de la em-
presa ganadera, pero es particularmente necesario y crítico hacerlo en un área
tradicionalmente débil en este tipo de empresas como es la de finanzas. Es por
ello que a continuación se profundiza en el manejo y gestión de los aspectos
financieros.
Administración financiera de la empresa ganadera
El área financiera es la encargada de administrar los movimientos de dinero y
capital utilizados para el funcionamiento de la empresa ganadera. Dentro de sus
funciones se destacan las siguientes:
• Obtención de recursos
• Análisis de costos (generales y por unidad de producto obtenida)
• Elaboración de presupuestos
• Búsqueda de fuentes de financiación (crédito)
• Elaboración de flujos de fondos
• Inversiones
• Contabilidad
• Diagnóstico de la situación financiera
Básicamente, lo que se busca con la correcta administración de esta área, en la
empresa ganadera, es que el dinero se encuentre disponible para los diferentes
requerimientos y en la mayor cantidad posible.
Pero surge la pregunta: ¿cómo hacer para que estas dos condiciones se den en
forma simultánea en una empresa de características tan particulares como es la
ganadera?
La respuesta se basa en la aplicación de una serie de herramientas, muy sen-
cillas, que permiten primordialmente organizar las finanzas de la empresa y, a
partir de allí, obtener mayores beneficios por las inversiones realizadas. Algunas
de estas herramientas se listan y se describen detalladamente a continuación.

83
• Hacer un balance de la situación “inicial” de la empresa.
• Conocer los costos de producción.
• Elaborar y analizar presupuestos.
• Acceder y gestionar las fuentes de financiación.
• Construir flujos de fondos.
• Tomar decisiones acertadas con base en la información financiera.
Balance de la situación inicial
El balance es un documento contable que refleja la situación financiera de la
empresa en un momento determinado.
Es el primer paso para iniciar un proceso de administración financiera en la em-
presa ganadera, ya que corresponde a un diagnóstico que busca dar respuesta a
tres preguntas básicas:
• ¿Cuánto vale la empresa?
• ¿Cuánto debe la empresa?
• ¿Cuál es la ganancia de los dueños?
Cada una de estas preguntas se responde, respectivamente, con la valoración
de las tres razones contables fundamentales: el activo, el pasivo y el patrimonio.
• Los activos corresponden a todos los bienes que son propiedad de la empresa
en un momento determinado. Aquí se incluyen las instalaciones y equipos, los
animales, los insumos de uso corriente, la finca como tal y sus mejoras, los
recursos naturales presentes en la finca, entre otros.
• Los pasivos hacen referencia a aquellas obligaciones financieras que adquiere
la empresa con terceras personas denominadas acreedores. Estas obligacio-
nes provienen, generalmente, de la compra de insumos aún no cancelados
(facturas por pagar) o por el pago de préstamos que la empresa solicita para
su funcionamiento.
• El patrimonio corresponde a la diferencia entre los activos y los pasivos, es
decir, representa la utilidad o ganancia que le queda al empresario ganade-
ro como resultado de su actividad. Esta ganancia no sólo se da en términos
monetarios sino que también incluye factores como el desarrollo social y las
potencialidades ambientales del predio.
Con esta información y calculando aproximadamente sus valores en dinero, es
posible construir el balance inicial de la empresa ganadera, el cual se debe ir

84
ajustando a medida que se apliquen los demás instrumentos de administración
financiera.
Un modelo de este balance se observa en el cuadro 4.4.
Cuadro 4.4. Modelo de balance contable inicial de la empresa ganadera
Activos Pasivos
Finca (tierra)
Recursos naturales
Instalaciones
Equipos y herramientas
Animales
Insumos corrientes
Existencias de productos (sin vender)
Otros activos
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
Facturas por pagar
Pago de créditos
Otros pasivos
Total pasivos
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
Patrimonio
Utilidades económicas
Otras utilidades*
Total patrimonio
$$$$
$$$$
$$$$
Total activos $$$$ Total pasivos + patrimonio $$$$
* Aquí se incluyen aspectos como el aprendizaje y los conocimientos que se adquieren en un proceso de formación o capacitación, lo cual se
denomina “capital social”. También la protección de los recursos naturales del predio y su aprovechamiento para fines de contemplación y re-
creación, que hacen parte de lo que se denomina “capital ambiental” de la empresa. Aunque es muy complicado calcular el valor de estas “otras
utilidades” en términos monetarios, efectivamente hacen parte del patrimonio de la empresa.
Con las cifras arrojadas por el balance, el empresario ganadero puede dar una
respuesta aproximada a las preguntas formuladas con anterioridad y, además,
cuenta con la información básica para aplicar otras herramientas de análisis fi-
nanciero como las que se detallan a continuación.
Costos de producción
Los costos de producción tienen que ver con la proyección de los desembolsos de
dinero necesarios para financiar las actividades de la empresa. Estos costos se pue-
den agrupar en fijos y variables; los fijos hacen referencia a aquellos costos que se
tienen que cubrir en forma independiente del volumen de producción, por ejemplo,
el pago del impuesto predial; los variables son aquellos cuya necesidad depende
directamente del volumen de producción, por ejemplo la compra de alimentos ba-
lanceados.
El análisis de los costos de producción le permite al empresario ganadero tener
acceso a una información que le sirve para conocer la rentabilidad de su empresa

85
y para que investigue si la aplicación de una determinada acción, por ejemplo,
mediante un proyecto de mejoramiento, le representará mayores beneficios (Té-
llez, Montenegro y Cubillos, 2002).
La suma de los costos (fijos y variables) en que incurre la empresa se conoce
como costo total de producción; al dividirlo por el volumen total producido se
obtiene el costo promedio por unidad de producto o costo unitario (por ejemplo,
el costo por litro de leche). Ésta es una herramienta muy valiosa para evaluar
la eficiencia de los procesos de la empresa y para negociar las condiciones de
comercialización de los productos.
El cálculo de los costos en cualquier actividad de la empresa es un instrumento
básico para elaborar otros instrumentos de análisis financiero como son los pre-
supuestos y los flujos de fondos.
Presupuestos
Un presupuesto es una proyección de los resultados económicos y financieros
esperados de una actividad en la empresa ganadera, que se expresa en términos
numéricos. Por ejemplo, se puede elaborar un presupuesto de ingresos y costos
proyectados por hectárea de pasto mejorado.
Lo que se recomienda es que toda acción desarrollada al interior de la empresa,
que implique la consecución de recursos para llevarla a cabo, debe conducir a la
elaboración de un presupuesto, dentro de un horizonte de tiempo establecido,
a través del cual se identifiquen y cuantifiquen los recursos necesarios para la
ejecución de dicha acción.
El presupuesto es entonces un instrumento fundamental, ya que de nada sirve
planear actividades si no se cuenta con los recursos requeridos para su imple-
mentación. Por ello, un ejercicio de planeación sin presupuestos es un esfuerzo
teórico, muchas veces inútil e innecesario. Igualmente, los procesos de segui-
miento y evaluación tienen validez en la medida que se basan en la ejecución de
un presupuesto (Téllez y Cubillos, 2004a).
Con el presupuesto elaborado, y, por ejemplo, en el caso de un proyecto
como el desarrollado en los mensajes 2 y 3, es mucho más fácil construir el
flujo de fondos, ya que se cuenta con la estructura de costos e ingresos del
ejercicio.

86
Fuentes de financiación
Aunque es preferible y muchas veces factible desarrollar todas las actividades de
la empresa ganadera con recursos propios o con la reinversión de las ganancias
que deja la misma empresa, en determinados casos es necesario acudir a fuen-
tes externas de financiación.
Estas fuentes corresponden a dos tipos principales:
Las entidades financieras convencionales, correspondientes a los bancos, que
ofrecen acceso a crédito en condiciones que no son del todo favorables para un
productor del sector agropecuario.
Entidades públicas o no gubernamentales (ONG) que ofrecen posibilidades de
financiación a actividades agropecuarias, entre ellas la ganadería bovina. En
este caso hay condiciones menos estrictas para el pago e incluso una parte
o la totalidad de los recursos aportados no son reembolsables. La limitación
está en que en la mayoría de los casos se debe participar a través de convo-
catorias públicas y los apoyos son restringidos a cierto número de proyectos
o beneficiarios.
Independientemente de la opción disponible y de las preferencias del productor,
es conveniente que se tengan en cuenta una serie de consideraciones al momen-
to de decidir si se solicita una financiación externa:
Fotografía 4.3. Aunque es preferible y muchas veces factible desarrollar las actividades de la empresa ganadera
con recursos propios o con la reinversión de las ganancias que deja la misma, en determinados casos es nece-
sario acudir a fuentes externas de financiación.

87
Una vez definidas las necesidades de recursos y elaborado el presupuesto para
desarrollar una actividad o un proyecto de mejoramiento en la empresa, estable-
cer si es verdaderamente requerida la solicitud de financiación.
En tal caso, realizar un listado con las fuentes de financiación disponibles y las
condiciones del préstamo o apoyo económico.
Tener muy claras las formas de pago y demás condiciones del crédito para esta-
blecer si es posible cumplirlas con los ingresos generados por el proyecto.
Participar en convocatorias públicas para la consecución de recursos; general-
mente las condiciones son mucho más favorables para el productor que las ofre-
cidas por un crédito.
Consultar con otros productores o con asesores que tengan experiencia en el
tema crediticio, sobre la conveniencia de solicitar este tipo de financiación.
En resumen, lo importante es solicitar el crédito o apoyo sólo si realmente se
requiere y en las mejores condiciones posibles para el empresario ganadero.
Flujo de fondos
El flujo de caja o de fondos es el resumen numérico de todas las inversiones,
costos e ingresos que se prevé realizar, organizado generalmente por periodos de
tiempo (meses o años).
Este instrumento de la administración financiera ya fue abordado y trabajado en
los mensajes 2 y 3 de este módulo, la diferencia es que ahora, en lugar de utili-
zarlo para la formulación y ejecución de un proyecto específico, se busca que el
empresario ganadero lo aplique a la totalidad de la empresa.
Con este fin, se sigue la metodología especificada en el subcapítulo Evaluación
inicial: el flujo de fondos (página 42) del mensaje 2. El modelo de flujo de fondos
que se puede manejar en una empresa ganadera, se retoma en el cuadro 4.5.

88
Inversiones:

1 Activos

Préstamos:
4 Para activos

Ingresos:

9 Otros ingresos


Costos variables:
11 Nutrición
12 Sanidad
14 Mantenimiento
16 Otros
17
(11+12+13+14+15+16)

Costos fijos:
18 Arriendo
22 Servicios
23 Impuestos
24 Otros
25
Total costos fijos
(18+19+20+21+22+23+24)

27 Flujo neto (10 – 26)


89
Si se manejan balances, presupuestos, si se tienen claras las formas de financia-
ción y los costos de producción, es muy fácil construir el flujo de fondos para la
empresa ganadera, pues este se alimenta de la información y las cifras proceden-
tes de los instrumentos mencionados con anterioridad.
Toma de decisiones
Finalmente, todos los conceptos y procedimientos presentados a lo largo de este
mensaje, pretenden que el empresario ganadero cuente con una información va-
liosa que le permita disminuir el riesgo de equivocarse cuando toma una decisión
que puede ser fundamental para el futuro de su empresa.
Este proceso, la toma de decisiones relacionadas con la administración financie-
ra, se facilita en la medida que:
Se conoce el valor de los activos y pasivos de la empresa, así como de las ganan-
cias que deja en un periodo de un año, por ejemplo.
Se conocen y analizan los costos totales de la empresa y por unidad de producto.
Se elaboran y analizan presupuestos en todas las actividades y proyectos impor-
tantes de la empresa.
Fotografía 4.4. Todos los conceptos y procedimientos presentados a lo largo de este mensaje, pretenden que
el empresario ganadero cuente con una información valiosa que le permita disminuir el riesgo de equivocarse
cuando toma una decisión. Fotografía: Alexander Cubillos González (2005).

90
Se tienen claras las condiciones de los créditos que se solicitan y se programan
los pagos de acuerdo con los ingresos obtenidos.
Se elabora, analiza y actualiza un flujo de fondos que al final del periodo estu-
diado es el instrumento que determinará si la empresa está dejando pérdidas o
ganancias.
En conclusión, la información financiera obtenida permitirá mejorar los procesos
de administración y gestión de la empresa ganadera, con los beneficios que ello
implica para el productor y sus trabajadores.
Igualmente, al mejorar la gestión del componente administrativo y financiero de
las empresas ganaderas, a largo plazo se logrará la consolidación en los procesos
de modernización de la ganadería bovina colombiana y el desarrollo del sector.
Bibliografía
& Cía. Bogotá.
Cía. Bogotá.

Diseño e Impresión
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Carrera 28B No. 71 - 54 PBX: 630 0589
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