derrame en el golfo de México

1. ETICA Y EMPRESA
CONTEMPORANEA
BP Y EL DERRAME DE PETRÓLEO
EN EL GOLFO DE MÉXICO

2. Adisbel González
Valeria Rosero
Marcelo Fernández
David Echeverría
Pablo Herrera

3. Qué pasó en realidad ?
Deepwater Horizon semi-submersible
Mobile Offshore Drilling Unit (MODU),
POZO DE PETRÓLEO
“MACONDO”
OTORGADO A BP
BP subcontrató para la prospección a la firma suiza
TRANSOCEAN propietaria de la plataforma Deepwater Horizon
https://www.youtube.com/watch?v=dRFV1O5sKsA&feature=youtu.be

6. Cómo se pueden definir las conductas
de los actores ?
COMPORTAMIENTO NEGLIGENTE

7. COMPORTAMIENTO NEGLIGENTE
1. TIPO DE REVESTIMIENTO
BP optó por una sola línea de revestimiento desde el fondo del mar hasta el final del
pozo. La opción más cara hubiera sido usar una funda, es decir una línea externa y dentro
de ésta, otra tubería. Este sistema habría creado más barreras al flujo ascendente del
petróleo y el gas. Esta decisión le genero un ahorro de USD 10 MM a BP
2. TIPO DE REVESTIMIENTO
Halliburton recomendó que se utilizasen 21, pero BP decidió usar sólo seis. En un correo
electrónico, un ingeniero de BP dijo: "Pero, a quién le importa, ya está hecho, fin de la
historia, probablemente va a estar bien y tendremos un buen trabajo de cementación”
3. TIPO DE CEMENTO
Halliburton realizo pruebas con el tipo de cemento que evidenciaron fallas relacionadas
con el tipo de cemento usado, el volumen y el tiempo se requería para que se
solidificara, que nunca fueron comunicadas a BP.
4. PRUEBA DE PRESIÓN NEGATIVA
BP optó por una sola línea de revestimiento desde el fondo del mar hasta el final del
pozo. La opción más cara hubiera sido usar una funda, es decir una línea externa y dentro
de ésta, otra tubería. Este sistema habría creado más barreras al flujo ascendente del
petróleo y el gas. Esta decisión le genero un ahorro de USD 10 MM a BP

8. COMPORTAMIENTO NEGLIGENTE
5. RETIRO TEMPRANO DE LA BARRERA DE LODO
Por lo general, los equipos sacan cerca de 300 pies (92 metros) de lodo por debajo del
bloque obturador de pozo durante el procedimiento de abandono temporal. En lugar de
ello, BP decidió sacar 3.000 pies (915 metros) de lodo. El cambio, junto con la decisión de
instalar el tapón de cemento a mayor profundidad de lo habitual, se produjo debido a las
aprensiones de BP respecto de un daño potencial a la camisa de bloqueo, un dispositivo
de impide el movimiento de la camisa de producción.
6. FALLO EN LA VÁLVULA DE SEGURIDAD
La válvula de seguridad de esta plataforma que fue construida por la empresa
estadounidense Cameron a petición de Transocean, tenía cinco tipo de válvulas de
seguridad cilíndricas y dos válvulas de seguridad anulares, según explicó un ejecutivo de
Transocean. Estos dispositivos no impidieron la explosión. Tampoco fue posible activarlos
mediante un sistema de control remoto.
Un estudio sobre el funcionamiento de los BOP, realizado por el regulador de la industria
en 2002 incluyendo el modelo Cameron 2001 que estaba instalado en el Deepwater
Horizon y el 50% fallo en cortar a tubería
Hubo denuncias iniciales de que las baterías del panel de control de la válvula de
seguridad estaban descargadas, algo que ha sido negado por Transocean

9. Qué debió hacer el CEO de BP?
La gestión de riesgos como pilar del Gobierno Corporativo

10. Qué debió hacer el CEO de BP?
ISO 31000:2009. Herramienta para evaluar
la gestión de riesgos

11. Por qué la sucesión de eventos
no es visible?
Jason Anderson Ignoro las altas medidas de presión dentro del pozo y convenció al
Ingeniero de BP de que se trataba de un Efecto de Globo, Jason Anderson murió
junto a 10 de sus colegas. Obviamente no querían hacer estallar este sistema, no
querían morir, por lo tanto debe existir una explicación de porque ignoraron esta
señal de alerta.
En muchas ocasiones ignoramos los problemas que nos abordan en la
vida con la esperanza de que con el tiempo desaparezcan. Pero la
esperanza no es una estrategia parla sobrevivencia.
Frecuentemente vemos las cosas como queremos que sean y no como
son. Así que si creemos que esta bien haremos todo lo que podamos
para apoyar esa idea. De manera que encontraron una explicación
inverosímil para la presión en la tubería de perforación, porque eso era
lo que querían creer.

12. Análisis general de los riesgos no
administrados

13. Que es costo hundido?
Los costos hundidos son los costos realizados en un proyecto, en una inversión, o en algún
otro esfuerzo que no se pueden recuperar. Están hundidos. En el caso de la Deepwater
Horizon, son el tiempo, el dinero y otros recursos que se habían invertido en el pozo
“Macondo”.
Cuando llega el omento de tomar una decisión sobre el proyecto o inversión, NO se debe
tener en cuenta los costos hundidos. Se debería tratar esos costos como que realmente
“ya se fueron” y tomar la decisión sobre la base de lo que esta por venir en términos de
costos, riesgos y oportunidades.
En el caso del desastre de la Deepwater Horizon, hubieron presiones relacionadas con los
costos hundidos, que nublaron el buen juicio de quienes las tomaron.
El personal de la Deepwater Horizon estaba sumamente consiente que el pozo esta
retrasado 43 días.
El costo del pozo “Macondo” inicialmente presupuestado era de USD 96 MM de dólares,
al momento del accidente los costos ascendían a USD 150 MM

14. Que son riesgos sistémicos?
Se refiere al riesgo creado por interdependencias en un sistema, en que el fallo de una
entidad o grupo de entidades puede causar un fallo en cascada, que puede hundir el
sistema en su totalidad
Fallo en cascada
Se trata de un fallo en un sistema de partes interconectadas donde el fallo de una de
las partes puede causar el fracaso de las partes sucesivas. Tal fallo puede ocurrir en
muchos tipos de sistemas, incluyendo la transmisión de energía, redes de
ordenadores, finanzas, sistemas del cuerpo humano, puentes, etc.
BP, Halliburton y Transocean, tomaron decisiones equivocadas unilateralmente las
cuales aumentaron las probabilidades de que el pozo “Macondo” estallara.

15. Conclusiones
BP, Halliburton y Transocean, tomaron decisiones equivocadas unilateralmente las cuales
aumentaron las probabilidades de que el pozo “Macondo” estallara. Aun cuando estas
decisiones analizadas de manera aislada pudieran haber sido razonables, pero cuando
todas estas decisiones se juntan es cuando se produce el desastre, y nadie tenia una visión
general del proceso y de como el sistema encajaba. Nadie estaba completamente consiente
de la complejidad del sistema.
Un factor determinante para que ocurriera el desastre fue la comunicación ineficiente entre
BP, Halliburton y Transocean. Sucedía aborde la plataforma, sucedía en tierra, la falta de
una comunicación era un gran problema en la operación del sistema.
La urgencia de velocidad y la eficiencia de costos, distrajeron la atención de las personas de
los peligros extremos con que lidiaban. Para justificar su decisión de utilizar únicamente 6
centralizadores, el jefe del equipo de pozos de BP John Guide, menciono que los 15
adicionales tomaran 10 horas mas para instalarlos, un gasto adicional de USD 1 MM.
Mientras hay muchas presiones dentro de este negocio para ahorrar tiempo y dinero. Debe
haber una presión igual y puntos de referencia respecto deoperaciones y desempeño
seguro para exista ese alance

16. Conclusiones
John Browne se transformó en director ejecutivo de BritishPetroleum en 1995. Se hizo
conocido por su incesante esfuerzo de reducir costos, fijar agresivos objetivos financieros
para cadagerente superior
Mientras hay muchas presiones dentro de este negocio para ahorrar tiempo y dinero. Debe
haber una presión igual y puntos de referencia respecto de operaciones y desempeño
seguro para exista un equilibrio adecuado entre el riesgo y la rentabilidad del negocio.

17. Gracias