El documento presenta conceptos clave sobre la evaluación y el control en las empresas. Explica que la empresa puede entenderse como un sistema integrado compuesto por subsistemas como el comercial, de operaciones, financiero y de recursos humanos. Asimismo, describe las etapas del control que incluyen el establecimiento de estándares, medición de resultados, corrección y retroalimentación. Por último, detalla diferentes tipos de control como el preventivo, detectivo y correctivo.

1. INDICADORES DE EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – 2017

2. 1ª UNIDAD:
LA EVALUACIÓN EN LA
EMPRESA

3. LA EMPRESA COMO SISTEMA

4. LA EMPRESA COMO SISTEMA INTEGRADO DE
ACTIVIDADES EVALUABLES
•¿QUÉ ENTIENDEN POR SISTEMA?
•¿… Y POR SISTEMA EMPRESA?

5. SISTEMA
“UN SISTEMA ES UN CONJUNTO DE ELEMENTOS
QUE INTERACTÚAN ENTRE SÍ Y QUE TIENEN UN
PROPÓSITO COMÚN”.

6. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS
Abiertos
• Necesitan
interactuar con el
entorno para
seguir existiendo.
Personas
(Oxígeno,Comida,
Agua, etc)
Cerrados
• Es aquel que no
interacciona con el
entorno para
continuar
funcionando.
(Átomos, sistemas
mecánicos)

7. ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Corriente de
entrada
Proceso de
conversión
Corriente de
salida
Comunicación de
retroalimentación

8. SINERGIA Y RECURSIVIDAD
Sinergia
• Se dice que existe
sinergia cuando la
suma de las partes es
diferente del todo.
Recursividad
• Es el hecho de que un
objeto sinergético, un
sistema, esté
compuesto de partes
con características
tales que a su vez
son objetos sinérgicos.

9. LA EMPRESA COMO SISTEMA INTEGRADO DE
ACTIVIDADES EVALUABLES
Subsistema comercial
Subsistema de operaciones
Subsistema de recursos humanos
Subsistema de dirección y gestión
Subsistema financiero

10. EL SISTEMA EMPRESARIAL: SUS FUNCIONES Y ESTRUCTURAS

11. LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIÓN

13. DEPARTAMENTALIZACIÓN

15. ORGANIGRAMA

16. LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Y EL
RENDIMIENTO O EFECTIVIDAD

17. LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Entorno
Oportunidades
Amenazas
Incertidumbre
Disponibilidad de
recursos
Director general,
Equipo de la
alta dirección
Situación interna
Fortalezas
Debilidades
Competencia
distintiva
Estilo de liderazgo
Desempeño pasado
Resultados de
efectividad
Recursos
Eficiencia
Logro de
metas
Valores
competitivos
Forma estructural
(aprendizaje o
eficiencia)
Sistemas de
información y control
Tecnología de
producción
Políticas de recursos
humanos, incentivos
Cultura organizacional
Vínculos
ínterorganizacionales
Diseño organizacional
Dirección estratégica
Definir
misión,
metas
oficiales
Elegir metas
Operacionales,
Estrategias
competitivas

18. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
LA EFECTIVIDAD EVALÚA EL
GRADO EN EL CUAL SE ALCANZAN
MÚLTIPLES METAS, YA SEAN ESTAS
OFICIALES U OPERATIVAS .
LA EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL ES LA CANTIDAD
DE RECURSOS QUE SE UTILIZAN
PARA GENERAR UNA UNIDAD DE
PRODUCTO. SE PUEDE MEDIR
COMO LA RAZÓN DE ENTRADAS
CON RESPECTO A LAS SALIDAS. SI
UNA ORGANIZACIÓN PUEDE
ALCANZAR UN DETERMINADO NIVEL
DE PRODUCCIÓN CON MENOS
RECURSOS QUE OTRA, SE
DESCRIBIRÁ COMO MÁS EFICIENTE.

19. Enfoques de contingencia para
la efectividad
El enfoque basado en las metas
para la efectividad organizacional
se refiere a la producción y si la
organización alcanza sus metas en
términos de los niveles de
producción deseados.
El enfoque basado en recursos
evalúa la efectividad al observar el
comienzo del proceso y determinar
si la organización en realidad
cuenta con los recursos necesarios
para un alto desempeño.

20. El enfoque basado en el
proceso interno observa las
actividades internas y evalúa
la efectividad mediante
indicadores y eficiencia
internas.

21. Entradas de
recursos
Organización
Actividades
Y procesos
internos
Salidas
De
Productos
Y servicios
Enfoque basado
en los recursos
Enfoque basado en
el proceso interno
Enfoque basado
en las metas
Entorno externo

22. • El modelo de valores en competencia
intenta equilibrar el interés en diferentes
partes de la organización en lugar de
enfocarse sólo en una. Este enfoque hacia
la efectividad reconoce que las
organizaciones realizan muchas cosas y
generan numerosos resultados. Combina
varios indicadores de efectividad en un
solo modelo.
MODELO DE
EFECTIVIDAD
INTEGRADO

23. Cuatro enfoques hacia los valores de la efectividad.
Énfasis en las metas racionales
Meta primaria: Productividad
Eficiencia,
Rentabilidad.
Submetas: Planeación,
formulación de metas.
Énfasis en sistemas abiertos
Meta primaria: crecimiento y
Adquisición de recursos.
Submetas: flexibilidad, facilidad,
Evaluación externa.
Externo.
Énfasis en las relaciones
Humanas.
Meta primaria:
Desarrollo de R.H.
Submetas: cohesión, moral
Capacitación.
Interno.
Énfasis en el proceso interno
Meta primaria: estabilidad, equilibrio
Submetas: Administración
De la información, comunicación.
E
N
F
O
Q
U
E
E S T R U C T U R A ( FLEXIBILIDAD.)
CONTROL

24. SISTEMA Y PROCESO DE
CONTROL

25. CONTROL
EL CONTROL ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL LA ADMINISTRACIÓN SE
CERCIORA DE SI LO QUE OCURRE CONCUERDA CON LO QUE
SUPUESTAMENTE DEBIERA OCURRIR, DE LOS CONTRARIO, SERÁ
NECESARIO QUE SE HAGAN LOS AJUSTES O CORRECCIONES
NECESARIAS.

26. Algunas observaciones sobre el control
Se fundamenta en la existencia de la planificación: si no hay
plan ... no habrá qué controlar.
Proceso que revisa lo que se está realizando y lo que se ha
realizado; para de este modo aplicar medidas correctivas
para reorientar la acción hacia los objetivos y eventualmente,
reformular los planes.

27. “El control adecuado favorece las relaciones humanas”
La reacción humana ante el control es una consideración clave.
NO debe ser una acción policíaca ni coercitiva.
DEBE usarse como un herramienta que ayude a corregir
errores con altura de miras.

28. “El Control” debe aplicarse en todos los niveles y en todas
las áreas.
El control debe abarcar todo el accionar de la empresa
(teniendo presente que no todas las áreas requieren el
mismo tipo y la misma intensidad de control).
El control es dinámico; su esencia es arrojar resultados que
permitan analizarlos para luego corregir el plan o planear de
nuevo y entonces volver a controlar.

29. 1. Establecimiento de Estándares
Determinar lo “programado” (lo que se va a
controlar, las metas, los objetivos)
2. Medición de resultados
Determinar lo “realizado”
3. Corrección
“El Control” propiamente tal… Lo
“comparado”… “programado vs. realizado”
…desviaciones (+) o (-)
4. Retroalimentación
Adoptar medidas… retroalimentación (+) o (-)
… NO tomar medidas es Peligroso y Desmotivante
Etapas del control

30. ETAPAS DEL CONTROL
• ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
UN ESTÁNDAR PUEDE SER DEFINIDO COMO UNA UNIDAD DE MEDIDA QUE SIRVE COMO MODELO,
GUÍA O PATRÓN CON BASE EN LA CUAL SE EFECTÚA EL CONTROL.
LOS ESTÁNDARES SON CRITERIOS ESTABLECIDOS CONTRA LOS CUALES PUEDEN MEDIRSE LOS
RESULTADOS, REPRESENTAN LA EXPRESIÓN DE LAS METAS DE PLANEACIÓN DE LA EMPRESA O
DEPARTAMENTO EN TÉRMINOS TALES QUE EL LOGRO REAL DE LOS DEBERES ASIGNADOS PUEDAN
MEDIRSE CONTRA ELLOS.
PUEDEN SER FÍSICOS Y REPRESENTAR CANTIDADES DE PRODUCTOS, UNIDADES DE SERVICIO,
HORAS-HOMBRE, VELOCIDAD, VOLUMEN DE RECHAZO, ETC., O PUEDEN ESTIPULARSE EN TÉRMINOS
MONETARIOS COMO COSTOS, INGRESOS O INVERSIONES; U OTROS TÉRMINOS DE MEDICIÓN.
• MEDICIÓN DE RESULTADOS
SI EL CONTROL SE FIJA ADECUADAMENTE Y SI EXISTEN MEDIOS DISPONIBLES PARA DETERMINAR
EXACTAMENTE QUÉ ESTÁN HACIENDO LOS SUBORDINADOS, LA COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO
REAL CON LO ESPERADO ES FÁCIL. PERO HAY ACTIVIDADES EN LAS QUE ES DIFÍCIL ESTABLECER
ESTÁNDARES DE CONTROL POR LO QUE SE DIFICULTA LA MEDICIÓN.

31. ETAPAS DEL CONTROL
• CORRECCIÓN
SI COMO RESULTADO DE LA MEDICIÓN SE DETECTAN DESVIACIONES, SE DEBE CORREGIR
INMEDIATAMENTE ESAS DESVIACIONES Y ESTABLECER NUEVOS PLANES Y PROCEDIMIENTOS
PARA QUE NO SE VUELVAN A PRESENTAR.
• RETROALIMENTACIÓN
UNA VEZ CORREGIDAS LAS DESVIACIONES, REPROGRAMAR EL PROCESO DE CONTROL CON
LA INFORMACIÓN OBTENIDA CAUSANTE DEL DESVÍO.

32. ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE CONTROL
El objeto del control es prever y corregir los
errores.
4. Establecer medidas
correctivas.
Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la
ejecución y la planeación.
3. Detectar desviaciones.
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar
los resultados.
2. Medición.
El control siempre existe para verificar el logro de
los objetivos que se establecen en la planeación.
1. Relación con lo planeado.

33. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL
Resulta imposible e incosteable implantar controles para
todas las actividades de la empresa, por lo que es
necesario establecerlos en ciertas áreas de valor
estratégico.
Ubicación estratégica
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles
de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas
muy complicadas en lugar de ser útiles crean
confusiones.
Accesibilidad
Un buen control debe manifestar inmediatamente las
desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de
que se produzcan.
Oportunidad
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades
de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.
Reflejar la naturaleza de
estructura organizacional

34. FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
• EXISTEN CUATRO FACTORES QUE DEBEN SER CONSIDERADOS AL APLICAR EL PROCESO DE
CONTROL.
• CANTIDAD
• TIEMPO
• COSTO
• CALIDAD
• LOS TRES PRIMEROS SON DE CARÁCTER CUANTITATIVO Y EL ÚLTIMO ES EMINENTEMENTE
CUALITATIVO.
• EL FACTOR CANTIDAD SE APLICA A ACTIVIDADES EN LA QUE EL VOLUMEN ES IMPORTANTE.
• A TRAVÉS DEL FACTOR TIEMPO SE CONTROLAN LAS FECHAS PROGRAMADAS.
• EL COSTO ES UTILIZADO COMO UN INDICADOR DE LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA, YA QUE
POR MEDIO DE ÉL SE DETERMINAN LOS DESEMBOLSOS DE CIERTAS ACTIVIDADES.
• LA CALIDAD SE REFIERE A LAS ESPECIFICACIONES QUE DEBE REUNIR UN CIERTO PRODUCTO O
CIERTAS FUNCIONES DE LA EMPRESA.

35.  Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la
creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La
consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida
por los esfuerzos del control.
 Previene desviaciones antes de iniciar el proceso.
Proceso SalidaEntrada
Punto de Control
Retroalimentación
?
Tipos de Control: Control Preventivo

36.  Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades, según ocurran.
 Identifica desviaciones antes de concluir un proceso.
SalidaEntrada
Punto de Control
Retroalimentación
Proceso ?
Tipos de Control: Control Detectivo

37. Tipos de Control: Control Correctivo
Proceso SalidaEntrada
Punto de Control
Retroalimentación
?
 Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del
estándar aceptable.
 Identifica desviaciones ya concluido el proceso.

38. DESCRIPCIÓN DEL CONTROL
TIPO
Preventivo Detectivo Correctivo
Asignación de funciones o responsabilidades. X
Capacitación en Control Interno. X
Código de Conducta Institucional (integridad y valores éticos) X
Cuadros de facultades (administrativas u operacionales) X
Entrenamiento. X
Indicadores y normas de desempeño. X
Facultades de autorización. X
Manual de Organización. X
Personal competente. X
Políticas y Procedimientos. X
Programas y/o Presupuestos. X
Segregación de funciones. X

39. DESCRIPCIÓN DEL CONTROL
TIPO
Preventivo Detectivo Correctivo
Automatización de transacciones. X X
Evaluación de Riesgos. X X
Registro de transacciones. X X
Salvaguarda y acceso restringido a los activos. X X
Auditoría (interna o externa) X
Comparación. X X
Evaluación de resultados o desempeño. X X
Facultades de corrección y aplicación de ajustes. X
Inspección. X X
Supervisión del personal. X X
Verificación o revisión de funciones. X X

40. Retroalimentación del Control
CONTROL
Medición
Comparación
Desviación
PLANIFICACION DIRECCION
Decisión
Actuación
Retroalimentación
Positiva
Retroalimentación
Negativa
Modifica el Plan
(el Plan se adapta)
NO modifica el Plan
(control correctivo,
adaptarse al Plan)

41. Observaciones sobre el “control”…
Retroalimentación ≠ Desviación
Se relaciona con las acciones a seguir
(hacia la “Planificación” o hacia la
“Dirección”
Se relaciona con la magnitud…
“sobre” lo planificado o “bajo” lo
planificado
CONTROL
Medición
Comparación
Desviación
PLANIFICACION DIRECCION
Decisión
Actuación
Retroalimentación
Positiva
Retroalimentación
Negativa
Desviación Positiva (+)
Desviación Negativa (-)
Plan
Control
Control

42. Factores que influyen en el diseño de
sistemas de control. (Robins, Fundamentos de Administración)
Controles informales y no rígidosBaja
Controles amplios y elaboradosAlta
Importancia de una actividad
Formal, controles impuestos desde afueraAmenazadora
Informal, autocontrol
Abierta y
sustentadora
Cultura Organizacional
Número de controles reducidoBajo
Cantidad y extensión de controles cada vez más
grande
Alto
Grado de descentralización
Pocos criterios, fáciles de medirBajo
Diferentes criteriosAlto
Posición y Nivel
Formal, impersonal, reglas y leyes ampliasGrande
Administración personal informal, el administrador
hace un recorrido por los alrededores
Pequeña
Tamaño de la organización
Recomendaciones de ControlVariable de Contingencia

43. EVALUACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES COMO BASE DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO

44. EVOLUCIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
• LA MEJORA CONTINUA SE INICIA EN EL AÑO 1948 EN JAPÓN
• EN EL AÑO 1962 SE CONCLUYE SU FORMACIÓN COMO PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD
• EN EL AÑO 1980 LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS CONTABAN CON ESTE
PROCESO

45. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

46. MEJORA CONTINUA
CONCEPTOS
CLAVES
Estabilización del proceso
Crecimiento y desarrollo
Identificación de todos los procesos
Análisis mensurable
Acciones correctivas y preventivas
Análisis de la satisfacción del cliente interno y
externo
Mejora de la calidad y la eficiencia en las
operaciones

47. LA MEJORA CONTINUA REQUIERE:
Apoyo en la gestión
Feedback y revisión
de los pasos en cada
proceso
Claridad en la
responsabilidad de
cada acto realizado
Poder y participación
para el trabajador
Forma tangible de
realizar las
mediciones de los
resultados de cada
proceso

48. MEJORA CONTINUA VS. TECNOLOGÍA
EN EL PASADO SE CONSIDERABA AL
EMPLEADO SOLAMENTE COMO UNA
EXTENSIÓN DE LA MAQUINA, POR LO
QUE NO PENSABAN, SOLO
EJECUTABAN LAS DEDICIONES DE
LOS DIRECTIVOS. LAS MEJORES
PRODUCCIONES SE LOGRABAN AL
MEJORAR LA TECNOLOGÍA Y LOS
MÉTODOS. NO SE TENIA EN CUENTA
LA CALIDAD COMO UN PROCESO DE
LA MEJORA CONTINUA SI NO QUE ERA
MAS IMPORTANTE EL AVANCE DE LA
TECNOLOGÍA EN LAS EMPRESAS.

49. SISTEMA MODERNOS DE GESTIÓN DE CALIDAD (TQM)
3 PILARES FUNDAMENTALES
PARA EL DESARROLLO DE LA
GESTIÓN DE CALIDAD:
ENFOQUE AL CLIENTE
PARTICIPACIÓN TOTAL
MEJORA CONTINUA

50. BENEFICIOS DE LA MEJORA
• LA MEJORA DEL RENDIMIENTO
MEDIANTE LA MEJORA DE LAS
CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN
• LA MEJORA CONTINUA EN
TODOS LOS NIVELES
RELACIONADOS CON LOS
PLANES ESTRATÉGICOS DE LA
ORGANIZACIÓN
• DISPONIBILIDAD PARA
REACCIONAR RÁPIDAMENTE
ANTE LAS OPORTUNIDADES
Mejorar las relaciones de los
individuos de la organización:
se mejora la capacidad de
conseguir los objetivos y
metas.
Mejorar las actividades que
tengan influencia en la calidad
del producto para así no
desperdiciar recursos en
mejorar aspectos no relevantes.
Identificar oportunidades y
aprovecharlas para alcanzar los
objetivos, utilizando solo los
recursos necesarios para
obtener los resultados
deseados.

51. CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
• 1. PLANIFICAR: DESARROLLAR EL
PLAN, RECOPILAR INFORMACIÓN,
ESTUDIANDO LOS PROCESOS,
INVOLUCRANDO A LA GENTE
CORRECTA Y TENER EN CUANTA LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE.
• 2. HACER: IMPLEMENTAR EL PLAN
• 3.VERIFICAR: LOS RESULTADOS
OBTENIDOS, SABER SI QUEDA ALGO
POR RESOLVER
• 4.ACTUAR: INCORPORAR LA MEJORA
Y COMUNICARLA A TODOS LOS
INTEGRANTES

52. HERRAMIENTAS
• AMFE: ANÁLISIS MODAL DE FALLOS
Y EFECTOS
• BSC: CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
• BENCHMARKING: MEDICIÓN
COMPARATIVA DE DESEMPEÑO
Maximizar la satisfacción del
cliente , eliminando los posibles
problemas
Mide factores financieros y no
financieros del estado de resultado
de la empresa y se encarga de la
comunicación de los gerentes y
empleados ayudando a entender
el cómo y en qué medida los
empleados ayudan al resultado de
la empresa.
Proceso continuo que consiste
comparar y medir los procesos
internos de una organización con
los de otra con mejores
resultados.

53. • TORMENTA DE IDEAS
• CIRCULOS DE CALIDAD
Técnica en grupo en la que se busca
obtener el mayor numero de ideas,
aprovechando la capacidad creativa de las
personas luego estas ideas se estructuran
y se analizan.
Grupos reducidos de personas que se
reúnen voluntariamente y periódicamente
para detectar los errores que se producen
en la empresa analizarlos y buscar las
soluciones apropiadas.
Identifican claramente un proceso,
describiendo la trayectoria que sigue un
producto , las personas y los recursos que
la forman.

54. • DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
• DIAGRAMA DE PARETO
• HISTOGRAMAS: DIAGRAMA DE
DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
Ilustra las relaciones entre un efecto
(resultado) y sus causas (factores) ,
ayudando a identificar , clasificar y
evidenciar posibles causas
Método de análisis que permite
distinguir entre las causas de un
problema cuales son las mas
importantes y las que no lo son tanto.
Determina la causa clave de un
problema e investiga los efectos y las
causas
Se utiliza para evaluar la eficiencia de
las medidas de mejora implantadas o
para corroborar el grado de
cumplimiento

55. • QFD: DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA
CALIDAD
• SEIS SIGMA
Método de reducción de los
defectos en el producto, que
permite minimizar los
desperdicios e incrementar la
satisfacción del cliente.
Método que permite identificar y
trasladar la información obtenida
del cliente y convertirla en requisito
del producto. Las expectativas del
cliente marcan todo el proceso
creativo en el que la necesidad del
cliente se traduce en lenguaje
técnico.