INDICADORES DE GESTION

1. AÑO DE LA
CONCILIACION
DEL MAR DE
GRAU
INDICADORES DE
GESTION
PARAMETROS DE
MEDICION DE LA
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
PROFESORA:
JULIA GIRALDO AYALA
CURSO:
AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
CICLO: VIII
INTEGRANTES:
 RUIZ ARMESTAR
PRIXILA
 ASTETE FLORES LIZ
 SALINAS
VILLANUEVA
CARLOS
 PEREZ MAYURI
SANTIAGO
UNIVERSIDAD PRIVADA SAN
JUAN BAUTISTA

3. INDICE
CAPITULO I
INDICADORES DE GESTION
1.1. CONCEPTO DE INDICADORES
1.2. CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN DE REUNIR LOS INDICADORES:
1.3. TIPOS DE INDICADORES
1.4. INDICADORES DE GESTIÓN
1.5. INDICADORES DE GESTIÓN
1.6. TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN
1.7. ¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ?
1.7.1.Entonces, ¿Por qué medir?
1.7.2.¿Para qué medir?
1.8. OBJETIVOS DEL INDICADOR DE GESTION
1.8.1.Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
1.9. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
1.10. USOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
2.0 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES
2.1. CONSIDERACIONES PARA LA FORMULACION DE INDICADORES:
2.2. COMO SE CONSTRUYE UN INDICADOR:
2.3. CRITERIOS DE LOS INDICADORES
2.4. RIESGO DE LOS INDICADORES
2.5. DISEÑO DE INDICADORES
2.6. BALANCED SCORECARD
2.7. EJEMPLO DE CASO PRACTICOS (INDICADORES DE GESTION)
CAPITULO II
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
2.1. DEFINICION

4. 2.2. OBJETIVOS
2.3. FINALIDAD
2.4. NECESIDAD DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
2.5. PRINCIPIOS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
2.5.1.Sentido de evaluación
2.5.2.Importancia del proceso de verificación
2.5.3.Habilidad para pensar en términos administrativos
2.6. ALCANCE DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
2.7. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
2.8. CLASIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
2.8.1. Auditoría Externa
2.8.2. Auditoría Interna
2.9. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORÍA INTERNA Y EXTERNA
2.10. PARAMETROS DE MEDICION DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
2.10.1. LA ECONOMICIDAD
2.10.2. EFICIENCIA
2.10.3. PRODUCTIVIDAD
2.10.4. EFECTIVIDAD
2.10.5. ECONOMIA:
2.10.6. EQUIDAD:
2.11. EJEMPLO DE CASO PRACTICO (RAZONES DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN
AUDITORIA OPERACIONAL )
3. CAPITULO III
AUDITORIA FINANCIERA
3.1. DEFINICION
3.2. OBJETIVOS
3.2.1. GENERAL
3.2.2. ESPECÍFICOS

5. 3.3. FASES
3.3.1. Fase de Planeamiento.
3.3.2 Fase de Ejecución.
3.3.3. Fase del Informe de Auditoría.
3.4. CARACTERÍSTICAS
3.5. PROCESO DE LA AUDITORÍA FINANCIERA
3.5.1. PLANIFICACIÓN
3.5.2. EJECUCIÓN DEL TRABAJO
3.5.3. COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
3.6. CONTROL DE CALIDAD EN LA AUDITORÍA FINANCIERA
3.7. EJEMPLO DE AUDITORIA FINANCIERA ( ANALISIS DE ESTADOS
FINANCIEROS:ANALISIS HORIZONTAL, VERTICAL Y RATIOS)
Conclusiones:
BIBLIOGRAFIA

6. DEDICATORIA
DEDICATORIA
A Dios y a nuestros padres
gracias por todo su cariño,
comprensión y confianza q
cada día nos permite salir
adelante en este proceso de
formación académica.

7. INTRODUCCION
De todas las actividades de un negocio, la de reunir el capital es de
las más importantes. La forma de conseguir ese capital, es a lo que
se llama financiamiento. A través de los financiamientos,se le brinda
la posibilidad a las empresas, de mantener una economía estable y
eficiente, así como también de seguir sus actividades comerciales;
esto trae como consecuencia, otorgar un mayor aporte al sector
económico alcual participan.

8. 1
CAPITULO I
INDICADORES DE GESTION
1.11. CONCEPTO DE INDICADORES
Un indicador es una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante
de un sistema dentro de un contexto de interpretación.
Es una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo proceso
o procesos diferentes. Por sí solos no son relevantes, adquieren importancia cuando se
les compara con otros de la misma naturaleza.
Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar
tendencias y predecir cambios.
Puede medir el desempeño del individuo, de un sistema y sus niveles, de una
organización, el comportamiento de un contexto, el costo y calidad de los insumos, la
efectividad de los procesos, larelevancia de los bienes y servicios producidos en relación
con necesidades específicas.
1.12. CARACTERÍSTICAS QUEDEBEN DEREUNIR LOS INDICADORES:
 Ser relevante para la toma de decisiones.
 Fácil de medir.
 Fácil de conducir información de una parte a otra.
 Altamente discriminativo.
 Verificable.
 Libre de sesgo estadístico o personal
 Aceptado por la organización.
 Justificable en relación a su costo- beneficio.
 Fácil de interpretar.
 Utilizable con otros indicadores.
 Precisión matemática en los indicadores cuantitativos.

9. 2
IMPORTANTE:
Cabe mencionar que dentro del proceso de implementación de la auditoría, la
selección de indicadores es fundamental porque reduce la subjetividad en la
forma de asignar valores o puntos con un criterio estimativo, pondera
objetivamente el peso de los factores de bajo análisis y se constituye en una guía
de actuación de quienes participan en ella.
1.13. TIPOS DE INDICADORES
Los indicadores son elementos informativos del control de cómo funciona una actividad,
pues hacen referencia a parámetros estables que sirven de magnitud de comprobación
del funcionamiento de ésta. Son los elementos básicos de las técnicas de control de
gestión. La utilidad y fiabilidad del control de gestión se vincula necesariamente a la
utilidad y fiabilidad de los indicadores. Una vez elegidos los indicadores, se imponen
sobre ellos técnicas de seguimiento: ratios, precios de coste, organigramas,
presupuestos.
A continuación tipos de indicadores:
 INDICADORES DE EJECUCIÓN Son los que aluden a resultados de la actividad y
estos pueden ser: Indicadores de Economía (PIB, (crecimiento). Empleo
(generado), Tasa de Inflación, Tipo de cambio (evolución), Tasa de interés
Exportaciones.
 INDICADORES DE EFICIENCIA La eficiencia es la capacidad administrativa de
producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de
energía y en el mínimo de tiempo posible.
 INDICADORES DE EFICACIA: Eficacia se refiere a los resultados en relación con
las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 INDICADORES DE EFECTIVIDAD La efectividad, significa cuantificación del logro
de la meta, también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de
lograr el efecto que se desea"

10. 3
 INDICADORES DE PROCESO Aluden a los procesos intermedios de la actividad
estos pueden ser: indicadores de proceso, indicadores de resultado, indicadores
centinela o indicadores de suceso, etc.
 INDICADORES DE DEMANDA. Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que
se presentan en el servicio (por ejemplo, número de clientes atendidos por cada
mil habitantes y año).
 INDICADORES DE CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES El concepto técnico de calidad
representa más bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por
mejorar, día a día, procesos y resultados.
 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Un índice de productividad puede utilizarse
para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o
respecto de la administración de uno o varios recursos en particular.
 INDICADORES DE COMPETITIVIDAD Entendemos por competitividad a la
capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
1.14. INDICADORES DEGESTIÓN
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización, estos suelen establecerse por los líderes del proyecto u
organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida,
para evaluar el desempeño.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como
ventas anuales o reducción de costos en manufactura.
En resumen: Son de referencia numérica. Miden el desempeño
1.15. INDICADORES DEGESTIÓN
 Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué
medida se están logrando los objetivos estratégicos.
 Representan una unidad de medida gerencialque permite evaluar el desempeño
de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia.

11. 4
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de
resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
 EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no
perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente
alineada con el plan.
1.16. TIPOS DE INDICADORES DEGESTIÓN
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.
Según los expertos por ejemplo en Contabilidad Gerencial los INDICADORES DEGESTIÓN
SE CLASIFICAN EN SEIS TIPOS:
 ventaja competitiva
 desempeño financiero
 flexibilidad
 utilización de recursos
 calidad de servicio
 innovación.
LOS DOS PRIMEROS SONDE"RESULTADOS", Y LOS OTROS CUATROS TIENEN QUE VER CONLOS "MEDIOS"
PARA LOGRAR ESOS RESULTADOS.
Otros los clasifican en tres dimensiones:
-Económicos (obtención de recursos)
-Eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y
-Efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Eficiencia = Recursos Planificados
Recursos Utilizados

12. 5
1.17. ¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ?
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada
a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario
que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su
negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una
tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la
visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas
de soporte de la empresa.
1.17.1. Entonces, ¿Por qué medir?
 Por qué la empresa debe tomar decisiones.
 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa
(eficiencia o ineficiencia)
SI NO SE MIDE LO QUE SE HACE, NO SE PUEDE CONTROLAR Y SI NO SE PUEDE
CONTROLAR, NO SE PUEDE DIRIGIR Y SI NO SE PUEDE DIRIGIR NO SE PUEDE
MEJORAR.

13. 6
1.17.2. ¿Para qué medir?
 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del
tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.
1.18. OBJETIVOS DEL INDICADOR DEGESTION
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un
camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área
mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo
observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los
resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de
la meta fijada.

14. 7
1.18.1. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.
1.19. CARACTERÍSTICAS DELOS INDICADORES DEGESTIÓN
Las características principales de los indicadores son:
 Ser relevante o útil para la toma de decisiones,
 Factible de medir,
 Fácil de interpretar,
 Verificable (Control de Gestión)
 Libre de presión personal,
 Aceptado “razonablemente” por la organización,
 Justificable implantar con relación a su costo beneficio,
 Los indicadores deben ser sencillos.

15. 8
1.20. USOS DE LOS INDICADORES DEGESTIÓN
En la mayoría de organizaciones los indicadores de gestión son el resultado de una
operación, por lo que hay que identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente
nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los mismos, por lo que
su es importante para:
 Poder interpretar lo que está ocurriendo
 Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos
 Definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.
2.0 METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓNDELOS INDICADORES
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude
a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los
objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la
metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores.
Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los
miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y
aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, lainformación que del sistemasederive
no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los
distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización
que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución.

16. 9
2. ¿Qué se desea medir?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a
10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En
esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo
dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de
la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los
ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener
la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información,
los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su
presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y
que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-
clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta
debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los
usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar
entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las
cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios,

17. 10
perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos
internos y perspectiva de los empleados.
2.1. CONSIDERACIONES PARA LA FORMULACION DE INDICADORES:
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de
características, entre las que destacan:
 Relevante: que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la
organización
 Claramente Definido que asegure su correcta recopilación y justa
comparación
 Fácil de Comprender y Usar,
 Comparable se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la
misma organización a lo largo del tiempo
 Verificable y Costo-Efectivo que no haya que incurrir en costos excesivos
para obtenerlo.
IMPORTANTE:
Los auditores utilizarán indicadores como términos de
referencia o estándares de la gestión de control, contra
los cuales se pueden realizar comparaciones y
evaluaciones del grado de economía, eficacia y
eficiencia en el logro de los objetivos y en la
administración de recursos.

18. 11
2.2. COMO SE CONSTRUYE UN INDICADOR:
Tener en cuenta que se debe:
 Identificar los objetivos de la empresa.
 Determinar los objetivos del área de auditoría interna
 Inventario de Recursos llamadas brechas
 Reuniones para determinar actividades criticas del departamento
 Determinar los principales indicadores
 Indicadores que se puedan medir
 Establecer indicadores por consenso
 Sistema de reporte de resultados
 Definir sistema de Monitoreo y ajuste
 Informar resultados al Comité de Auditoria.
 Evaluación periódica de los indicadores.
2.3. CRITERIOS DE LOS INDICADORES
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
 MEDIBLE: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
 ENTENDIBLE: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
 CONTROLABLE: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.

19. 12
2.4. RIESGO DE LOS INDICADORES
De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que
debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades
potenciales se pueden darse en:
 La formulación de objetivos estratégicos y la forma de desagregar las metas
 La forma de medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo
 Las unidades o áreas que deben generar indicadores
 La forma de construir las formulas
 La forma de medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la
gestión de otras varias unidades
 Disponibilidad de datos históricos.
 Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables
financieros.
 No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
 Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula
el interés por la evaluación.
 Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula
el interés por la evaluación.

20. 13

21. 14
2.5. DISEÑO DE INDICADORES
Génesis de los indicadores de gestión en la organización
1. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del
negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian
con los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados
típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores
derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la
calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos
exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles
más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
 FUCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del
área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión
global de laorganización.
 PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos,
información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas
(resultados,conocimientos,productosyserviciosútiles),lospuntosde contactoconlos
clientes,lainteracciónentreloselementososubcomponentesdel área.
 ESTRUCTURA: más que el organigramadel área, presenta la forma como están
alineadosloselementosque lacomponenparaoperar.
 DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se
produce y loque se esperaque estaentregue.
 CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son
paraalguien,yaunclienteinternooexterno,yaquelosclientestienenunasnecesidades
y expectativasrespectode loque recibendel área.

22. 15
2.6. BALANCED SCORECARD
Es un sistema de gestión con un enfoque multidimensional que busca integrar la
estrategia corporativa con la operación del negocio, para determinar el logro de los
propósitos organizacionales por medio de los indicadores de gestión.
 perspectiva financiera, perspectiva del cliente,
 perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora
continua
MODELO DE INDICADOR DE GESTION MODELO DEL BALANCED SCORECARD
CASO PRÁCTICO
EJEMPLO TENIENDO EN CUENTA LOS INDICADORES QUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN
LA GESTION DE UN PEDIDO:
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están

23. 16
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de
gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o
acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o
gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.

24. 17
Ejemplopráctico:
CAPITULO II
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
2.8. DEFINICION
Es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de conocer su
nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y crear una
ventaja competitiva sustentable. La Auditoría Administrativa abarca una revisión de los
objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones; sus
sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el
medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los
costos. La Auditoría Administrativa puede ser llevada a cabo por un profesional en
administración de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador
público autorizado (CPA) adiestrado en disciplinas administrativas o respaldado por
otros especialistas dependiendo del tipo de empresa. El resultado de la Auditoría
Administrativa es una opinión sobre la eficiencia administrativa de toda la empresa o
parte de ella.

25. 18
2.9. OBJETIVOS
El ObjetivoprimordialdelaAuditoríaAdministrativaconsisteendescubrirdeficiencias
o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y apuntar sus
probables soluciones.
Entre los objetivos para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
- De control: Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el
comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
- De productividad: Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los
recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
- De organización: Determinan que su curso apoye la definición de la estructura,
competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de
autoridad y el trabajo en equipo.
- De servicio: Representan la manera en que se puede constatar que la organización está
inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas
y satisfacción de sus clientes.
- De calidad: Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en
todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.
- De cambio: La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la
organización.
- De aprendizaje:Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional
para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas
en oportunidades de mejora.
- De toma de decisiones: Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido
instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.
2.10. FINALIDAD
La finalidad es ayudar a la dirección a lograr una administración más eficaz. Su intención
es examinar y valorar los métodos y desempeño en todas las áreas. Los factores de la
evaluación abarcan el panorama económico, lo apropiado de la estructura organizativa,
la observancia de políticas y procedimientos, la exactitud y la confiabilidad de los
controles, los métodos protectores adecuados, las causas de variaciones, la adecuada

26. 19
utilización de personal y equipo y los sistemas de funcionamiento satisfactorios. Hay que
considerar que la Auditoría Administrativa.
La realización de una Auditoría Administrativa se puede enfocar en los siguientes
elementos:
a) Planes y objetivos de la empresa.
b) Estructura orgánica.
c) Políticas y prácticas.
d) Sistemas y procedimientos.
e) Métodos de control.
f) Formas de operación.
g) Recursos materiales y humanos.
h) Medición de los resultados.
2.11. NECESIDAD DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
En un mundo globalizado, el desarrollo de la ciencia y la tecnología hay una gran demanda de
información respecto al desempeño de los organismos sociales. La Auditoría tradicional
(financiera) se ha preocupado históricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y
de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continúa
siendo de gran significado y valor para las empresas industriales, comerciales y de servicios a
fin de mantener la confianza en los informes financieros.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con
alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen y evaluación de:
- La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes· (Auditoria Administrativa
funcional).
- La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo (Auditoria analítica).
Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y
evaluar los factores externos e internos de la empresa y ello debe hacerse de manera
sistemática, abarcando la totalidad de la misma.
2.12. PRINCIPIOS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Los principios básicos de la Auditoría Administrativa, vienen a ser parte de la
estructura teórica de ésta, por es necesario recalcar tres principios fundamentales
que son los siguientes:
2.12.1. Sentido de evaluación
La Auditoría Administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de
ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus
respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación

27. 20
de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas
responsables de la administración de funciones operacionales y ver si han
tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles
administrativos adecuados.
2.12.2. Importancia del proceso de verificación
Una responsabilidad de la Auditoría Administrativa es determinar qué es lo que
se está haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y
operativos; la práctica nos indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que
él responsable del área o el supervisor, piensan que está ocurriendo. Los
procedimientos de Auditoría Administrativa respaldan técnicamente la
comprobación en la observación directa, la verificación de información de
terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e
imprescindibles.
2.12.3. Habilidad para pensar en términos administrativos
El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de un administrador a
quien sele responsabilicede una función operacional y pensar como estelo hace
(o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es
un atributo muy importante para el auditor administrativo.
2.13. ALCANCE DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
El área de influencia que abarca una Auditoría Administrativa, comprende la
totalidad de la organización en lo que se refiere a su estructura, niveles, relaciones
y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:
- Naturaleza jurídica.
- Criterios de funcionamiento.
- Estilo de administración.
- Enfoque estratégico.
- Giro industrial.
- Número de empleados.
- Tamaño de la empresa.
- Relaciones de coordinación.
- Desarrollo tecnológico.
- Entorno.
- Productos o servicios.
- Sistemas de calidad.
2.14. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de
organización, sea ésta pública, privada o social. Por su extensión y su complejidad las
empresas estánordenadas para responder las demandas de servicios y productos y, sobre

28. 21
todo, de qué manera se articulan, lo cual nos obliga a precisar su fisonomía, área de
influencia y dimensión.
 En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones,
ámbito de operación, nivel de autoridad, sistema de trabajo y líneas generales de
estrategia.
 En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de
estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas,sobre
la base de las siguientes características:
- Tamaño de la empresa.
- Sector de actividad.
- Naturaleza de sus operaciones.
En cuanto a su tamaño, convencionalmente se las clasifica en:
- Microempresa:
Empresa Pequeña
Empresa mediana.
- Empresa grande:
Lo correspondiente al sector de actividad que se refiere al ramo especifico de la
empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente en: telecomunicaciones,
transportes, energía, servicios, construcción, agrícola, publicidad, turismo,
cinematografía, banca, seguros, comercio, textil, maquiladora, electrónica,
automotriz, editorial, arte gráfico, etc.
En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:
o Nacionales.
o Internacionales.
o Mixtas.
También tomando en cuenta las modalidades de:
- Exportación.
- Acuerdo de Licencia.
- Contratos de Administración.
- Sociedades en Participación y alianzas estratégicas.
- Subsidiarias.
Las instituciones educativas se encuentran en el grupo de las empresas de servicios.
2.8. CLASIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
2.8.1. Auditoría Externa
Es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad
administrativa o financiera realizado por un auditor especializado en el campo de acción

29. 22
al que se aplica dicho examen, sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas
determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la forma como
opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para su
mejoramiento.
La Auditoría Externa examina y evalúa cualquiera de los sistemas de información de una
organización y emite una opinión independiente sobre los mismos, pero las empresas
generalmente requieren de la evaluación de su sistema de información financiero en
forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios del producto de este, por lo
cual tradicionalmente se ha asociado el término Auditoría Externa a Auditoría de Estados
Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente.
2.8.2. Auditoría Interna
Es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad
administrativa o financiera realizado por un auditor especializado en el campo de acción
al que se aplica dicho examen con vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas
determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el
mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulación interna y no tienen
trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la figura de la Fe Pública.
Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene
a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y operaciones y se
preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y procedimientos de control interno
que redunden en una operación más eficiente y eficaz.
Laimparcialidad e independencia absolutas no son posibles en elcasodel auditor interno,
puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la alta
administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser, esta
puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros.
3.9. DIFERENCIAS ENTRE AUDITORÍA INTERNA Y EXTERNA
Existendiferencias substanciales entre la Auditoría Interna y laAuditoría Externa, algunas
de las cuales se pueden detallar así:
CONCEPTO AUDITORIA INTERNA AUDITORIA EXTERNA
SUJETO - Empleado: Existe vínculo laboral
entre el auditory laempresa.
- Evita el traslado de la información
a otros sitios.
- Su función es SALVAGUARDAR LA
EMPRESA
- Profesional Independiente:
Existe una relación el de tipo
civil.
- Se fija solo en la imagen fiel
(legislaciónvigente)
- Su Función es EVALUAR LA
EMPRESA

30. 23
3.10. PARAMETROS DE MEDICION DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
Los parámetros de medición más usuales de la auditoria operacional son la
economicidad, eficiencia y productividad.
3.10.1. LA ECONOMICIDAD
Para efectos de auditoria operacional el concepto de economicidad hace
referencia con el acierto de la gestión estratégica en su proceso administrativo
prospectivo con la adquisiciónde recursos necesarios en la producción de bienes
y servicios, incluyendo en su análisis la relación costo – beneficio, control de
calidad, manejo optimo del sistema de inventarios con prioridad a este caso en
el punto de pedido, y optimo manejo del costo de oportunidad, plazos y
descuentos.
3.10.2. EFICIENCIA
Orientada al rendimiento de efectivo sin desperdicio innecesario que se expresa
en términos porcentuales con relación a un estándar de desempeño y como
relación entre la productividad y un estándar de desempeño.
GRADOS DE
INDEPENDENCIA
Limitada:El auditorinternonose limita
exclusivamente a dar un informe de
todo sino que se dedica a evaluar las
peticiones de la dirección o del
consejo.ESTA OBLIGADOA SEGUIR UN
PROGRAMA
Total: Está sujeto a las directrices
técnicasde auditoría.
RESPONSABILIDAD Laboral Penal: El informe del auditor tiene
consecuenciasjurídicas
OBJETO Examende gestión,El sentidode activo
o pasivo debe tomarse como se
consideran desde el derecho
mercantil.
Examen de la situación financiera
para dar opinión
INFORMEEMITIDO Dirigido a la gerencia, dirección y/o
Consejo de Administración. Puede
hacerse para cualquier tipo de
empresa
Accionistas o Consejo de
Administración: con carácter
obligatorio si lo obliga la ley o con
carácter optativo si lo desea la
empresa.
USO DEL INFORME Va dirigido exclusivamente a la
empresa(Sutransmisióntiene carácter
penal) Está inhabilitada para dar Fe
Pública
Va dirigidoala empresay al público
en general. Necesidad para cotizar
en bolsa y emitir todo tipo de
valores. Está habilitada y tiene la
facultad

31. 24
3.10.3. PRODUCTIVIDAD
Es la relación entre la cantidad de los bienes y servicios producidos y la cantidad
de insumos o recursos en la producción.
3.10.4. EFECTIVIDAD: orientada allogro de los objetivos o metas programadas en elplan
estratégico acordes a la misión del negocio.
3.10.5. ECONOMIA: orientada a la operación en función del costo mínimo, esto es
cuando se realiza oportunamente y con el menor esfuerzo posible en términos
de costos hacer más con menos, por ejemplo en la adquisición de insumos debe
hacerse teniendo en cuenta la cantidad adecuada, la buena calidad, la
oportunidad en la adquisición y los buenos precios, así mismo en la
administración de insumos debe procurarse la protección física, seguridad y
disponibilidad evitando perdidas.
3.10.6. EQUIDAD: se orienta a la justicia en la medición cuantitativa o cualitativa,
fundamento esencial para construir los sistemas de información de la empresa.
3.11. RAZONES DE EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN AUDITORIA OPERACIONAL
Productividad x 100
Eficiencia = = x %
Estándar de desempeño
Producción
Productividad =
Insumos usados en la producción
Producción
Productividad =
(Materiales + Mano obra directa + costos indirectos de fabricación + materias primas)

32. 25
EJEMPLO:
Flor realiza cien ventas en cinco meses y Jazmín realiza cincuenta ventas en dos meses:
si la compañía define un estándar de veinte ventas por mes, se solicita hallar la
productividad de flor y jazmín, la eficiencia de flor y la eficiencia de jazmín.
SOLUCION:
La productividad de flor = 100/5 = 20 ventas por mes
Productividad de jazmín = 50/2 = 25 ventas por mes
Se analiza la gestión de ventas como el insumo para analizar el concepto de
productividad:
Productividad de jazmín = 25 = 100 %
Productividad de flor 20
Para concluir que jazmín alcanza una productividad del 25 % por encima de flor.
En consecuencia las eficiencias corresponden:
20 x 100
Eficiencia de flor = = 100 %
20
20 x 100
Eficiencia de flor = = 100 %
20
25 x 100
Eficiencia de jazmín = = 125 %
20
Para concluir que la productividad de jazmín es positiva en 25 % indicando una
eficiencia del 25 %.
Si, el resultado está por debajo del 100 % entonces se interpreta con ineficiencia la
diferencia faltante al 100 %.

33. 26
CAPITULO III
AUDITORIA FINANCIERA
3.1. DEFINICION
La auditoría financiera examina a los estados financieros y a través de ellos
las operaciones financieras realizadas por el ente contable, con la finalidad de emitir una
opinión técnica y profesional.
Las disposiciones legales vigentes que regulan las actividades de la Contraloría General
del Estado, definen a la Auditoría Financiera así:
"Consiste en el examen de los registros, comprobantes, documentos y
otras evidencias que sustentan los estados financieros de una entidad u organismo,
efectuado por el auditor para formular el dictamen respecto de la razonabilidad con que
se presentan los resultados de las operaciones, la situación financiera, los cambios
operados en ella y en el patrimonio; para determinar el cumplimiento de las
disposiciones legales y para formular comentarios, conclusiones y recomendaciones
tendientes a mejorar los procedimientos relativos a la gestión financiera y
al control interno".
Para que el auditor esté en condiciones de emitir su opinión en forma objetiva y
profesional, tiene la responsabilidad de reunir los elementos de juicio suficientes que le
permitan obtener una certeza razonable sobre:
1. La autenticidad de los hechos y fenómenos que reflejan los estados financieros.
2. Que son adecuados los criterios, sistemas y métodos utilizados para captar y reflejar
en la contabilidad y en los estados financieros dichos hechos y fenómenos.
3. Que los estados financieros estén preparados y revelados de acuerdo con
los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, las Normas Ecuatorianas de
Contabilidad y la normativa de contabilidad gubernamental vigente.
Para obtener estos elementos, el auditor debe aplicar procedimientos de auditoría de
acuerdo con las circunstancias específicas del trabajo, con la oportunidad y alcance que

34. 27
juzgue necesario en cada caso,los resultados deben reflejarse en papeles de trabajo que
constituyen la evidencia de la labor realizada.
3.2. OBJETIVOS
3.2.1. GENERAL
La auditoría financiera tiene como objetivo principal, dictaminar sobre la razonabilidad
de los estados financieros preparados por la administración de las entidades públicas.
3.2.2. ESPECÍFICOS
1. Examinar el manejo de los recursos financieros de un ente, de una unidad y/o de
un programa para establecer el grado en que sus servidores administran y utilizan los
recursos y si la información financiera es oportuna, útil, adecuada y confiable.
2. Evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos para la prestación
de servicios o la producción de bienes, por los entes y organismos de la
administración pública.
3. Verificar que las entidades ejerzan eficientes controles sobre los ingresos públicos.
4. Verificar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y normativas
aplicables en la ejecución de las actividades desarrolladas por los entes públicos.

35. 28
5. Propiciar el desarrollo de los sistemas de información de los entes públicos, como una
herramienta para la toma de decisiones y la ejecución de la auditoría.
6. Formular recomendaciones dirigidas a mejorar el control interno y contribuir al
fortalecimiento de la gestión pública y promover su eficiencia operativa.
3.3. FASES
3.3.1. Fase de Planeamiento.
- Planeamiento general de la auditoría.
- Comprensión de las operaciones de la entidad
- Aplicación de procedimientos de revisión analítica.
- Diseño de pruebas de materialidad.
- Identificación de cuentas y aseveraciones significativas de la administración.
- Ciclos de operaciones más importantes.
- Normas aplicables en la auditoría de los estados financieros.
- Restricciones presupuestarias.
- Comprensión del sistema de control interno.
- Ambiente de control interno.
- Comprensión del sistema de contabilidad.
- Identificación de los procedimientos de control.
- Evaluación del riesgo inherente y riesgo de control.
- Efectividad de los controles sobre el ambiente SIC (Sistema
de información computarizada).
- Evaluación del riesgo inherente y riesgo de control.
- Otros procedimientos de auditoría.
- Memorándum de planeamiento de auditoría.

36. 29
3.3.2 Fase de Ejecución.
- Visión general.
- Evidencia y procedimientos de auditoría.
- Pruebas de controles.
- Muestreo de auditoría en pruebas de controles.
- Pruebas sustantivas.
- Pruebas sustantivas de detalles.
- Procedimientos analíticos sustantivos.
- Actos ilegales detectados en la entidad auditada.
- Papeles de trabajo.
- Aplicación de TAACs-Técnicas de auditoría asistidas por computador.
- Desarrollo y comunicación de hallazgos de auditoría.

37. 30
3.3.3. Fase del Informe de Auditoría.
-
Aspectos generales.
- Procedimientos analíticos al final de la auditoría.
- Evaluación de errores.
- Culminación de los procedimientos de auditoría.
- Revisión de papeles de trabajo.
- Elaboración del informe de auditoría.
- Informe sobre la estructura de control interno de la entidad.
- Observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre el control interno financiero de
la entidad.
- Auditoría de asuntos financieros.
3.4. CARACTERÍSTICAS
1. Objetiva, porque el auditor revisa hechos reales sustentados
en evidencias susceptibles de comprobarse.
2. Sistemática, porque su ejecución es adecuadamente planeada.

38. 31
3. Profesional, porque es ejecutada por auditores o contadores públicos a nivel
universitario o equivalentes, que posean capacidad, experiencia y conocimientos en el
área de auditoría financiera.
4. Específica, porque cubre la revisión de las operaciones financieras e incluye
evaluaciones, estudios, verificaciones, diagnósticos e investigaciones.
5. Normativa, ya que verifica que las operaciones reúnan los requisitos de legalidad,
veracidad y propiedad, evalúa las operaciones examinadas, comparándolas
con indicadores financieros e informa sobre los resultados de la evaluación del control
interno.
6. Decisoria, porque concluye con la emisión de un informe escrito que contiene el
dictamen profesional sobre larazonabilidad de lainformación presentada en los estados
financieros, comentarios, conclusiones y recomendaciones, sobre los hallazgos
detectados en el transcurso del examen.
3.5. PROCESO DE LA AUDITORÍA FINANCIERA
El proceso que sigue una auditoría financiera, se puede resumir en lo siguiente: inicia
con laexpedición de laorden de trabajo y culmina con laemisión del informe respectivo,
cubriendo todas las actividades vinculadas con las instrucciones impartidas por la
jefatura, relacionadas con el ente examinado.
Las Normas Técnicas de Auditoría Gubernamental determinan que:
"La autoridad correspondiente designará por escrito a los auditores encargados de
efectuar el examen a un ente o área, precisando los profesionales responsables de
la supervisión técnica y de la jefatura del equipo".
Ladesignacióndel equipo constará en una orden de trabajo que contendrá los siguientes
elementos:
Objetivo general de la auditoría.
Alcance del trabajo.

39. 32
Presupuesto de recursos y tiempo.
Instrucciones específicas.
Para cada auditoría se conformará un equipo de trabajo, considerando la disponibilidad
de personal de cada unidad de control, la complejidad, la magnitud y el volumen de las
actividades a ser examinadas.
El equipo estará dirigido por el jefe de equipo, que será un auditor experimentado y
deberá ser supervisado técnicamente. En la conformación del equipo se considerará los
siguientes criterios:
-Rotación del personal para los diferentes equipos de auditoría.
-Continuidad del personal hasta la finalización de la auditoría.
-Independencia de criterio de los auditores.
-Equilibrio en la carga de trabajo del personal.
Una vez recibida la orden de trabajo, se elaborará un oficio dirigido a las principales
autoridades de la entidad, proyecto o programa, a fin de poner en conocimiento el
inicio de la auditoría.
De conformidad con la normativa técnica de auditoría vigente, el proceso de la
auditoría comprende las fases de: planificación, ejecución del trabajo y la
comunicación de resultados.
3.5.1. PLANIFICACIÓN
Constituye la primera fase del proceso de
auditoría y de su concepción dependerá
la eficiencia y efectividad en el logro de
los objetivos propuestos, utilizando los
recursos estrictamente necesarios.

40. 33
Esta fase debe considerar alternativas y seleccionar los métodos y prácticas más
apropiadas para realizar las tareas, por tanto esta actividad debe ser cuidadosa, creativa
positiva e imaginativa; por lo que necesariamente debe ser ejecutada por los miembros
más experimentados del equipo de trabajo.
La planificación de la auditoría financiera, comienza con la obtención de información
necesaria para definir la estrategia a emplear y culmina con la definición detallada de
las tareas a realizar en la fase de ejecución.
3.5.2. EJECUCIÓN DEL TRABAJO
En estafase el auditor debe aplicarlos procedimientos establecidos en los programas de
auditoría y desarrollar completamente los hallazgos significativos relacionados con las
áreas y componentes considerados como críticos, determinando los atributos de
condición, criterio, efecto y causa que motivaron cada desviación o problema
identificado.
Todos los hallazgos desarrollados por el auditor, estarán sustentados en papeles de
trabajo en donde se concreta la evidencia suficiente y competente que respalda la
opinión y el informe.
Es de fundamental importancia que el auditor mantenga una comunicación continua y
constante con los funcionarios y empleados responsables durante el examen, con el
propósito de mantenerles informados sobre las desviaciones detectadas a fin de que en
forma oportuna se presente los justificativos o se tomen las acciones correctivas
pertinentes.
3.5.3. COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
La comunicación de resultados es la última fase del proceso de la auditoría, sin embargo
ésta se cumple en el transcurso del desarrollo de la auditoría.
Está dirigida a los funcionarios de la entidad examinada con el propósito de que
presenten la información verbal o escrita respecto a los asuntos observados.

41. 34
Esta fase comprende también, la redacción y revisión final del informe borrador, el que
será elaborado en el transcurso del examen, con el fin de que el último día de trabajo
en el campo y previa convocatoria, se comunique los resultados mediante la lectura del
borrador del informe a las autoridades y funcionarios responsables de las operaciones
examinadas, de conformidad con la ley pertinente.
El informe básicamente contendrá la carta de dictamen, los estados financieros, las
notas aclaratorias correspondientes, la información financiera complementaria y los
comentarios, conclusiones y recomendaciones relativos a los hallazgos de auditoría.
Como una guía para la realización del referido proceso, en cuadro adjunto se establecen
los siguientes porcentajes estimados de tiempo, con relación al número de
días/hombre programados.
3.6. CONTROL DE CALIDAD EN LA AUDITORÍA FINANCIERA
La aplicación del control de calidad en el proceso de la auditoría provee
una seguridad razonable para el cumplimiento de las normas de auditoría generalmente
aceptadas a fin de lograr una dirección, organización, ordenamiento y grados de
decisión adecuados en la práctica de las auditorías.
Es importante considerar entre otros los siguientes elementos de control de calidad que
serelacionan con las etapas de planificación,ejecución y comunicación de resultados en
el proceso de la auditoría:

42. 35
EJEMPLO PRÁCTICO:

43. 36

44. 37

45. 38

46. 39

47. 40
Conclusiones:
 La auditoría administrativa Es la revisión analítica total o parcial de una
organización con el propósito de conocer su nivel de desempeño y perfilar
oportunidades de mejora para innovar valor y crear una ventaja competitiva
sustentable.
 La auditoría financiera examina a los estados financieros y a través de ellos
las operaciones financieras realizadas por el ente contable, con la finalidad de
emitir una opinión técnica y profesional.
 Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización, estos suelen establecerse por los líderes del
proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo
largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño.
 Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables,
como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

48. 41
BIBLIOGRAFIA
 LIBRO: Enrique Benjamin Franklin – 2DA EDICION
Auditoria administrativa: gestión estratégica del cambio
 LIBRO : AUDITORIA ADMINISTRATIVA
AUTOR: ALFONSOAMADORSOTOMAYOR,1ERA EDICION
WEBFRAFIA:
 http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml#AUADMI#
ixzz4Rj6NfHbp
 http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
 http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/indicadores-gestion-y-
medicion-del-desempeno/indicadores-gestion-y-medicion-del-
desempeno.shtml
 http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-de-gestion/indicadores-de-
gestion2.shtml#ixzz4RdIhFGs1