Este documento trata sobre los conceptos y niveles de control en las organizaciones. Explica que el control es un proceso mediante el cual la administración se asegura de que las actividades se realizan según lo planeado, midiendo el desempeño real, comparándolo con los estándares y tomando medidas correctivas cuando es necesario. También describe los tres niveles de control (estratégico, táctico y operacional), así como los sistemas y estrategias de control utilizados en las empresas.

1. Control
Administración Avanzada
Mónica García Frías
Elisa Alejandra Avila Requena
NOVIEMBRE DE 2012

2. Niveles de Control
-Control estratégico
-Control táctico
-Control operacional
Control
-Fundamentos del Control
-El Proceso del Control
-Control del desempeño de la
organización
-Sistemas de control

3. Introducción
Con el objeto de lograr su supervivencia la
dirección de una empresa trata de asegurarse de
que las actividades se realicen de la manera más
adecuada y de que el coste de estos recursos
sea inferior a los ingresos que obtenga de su
transformación y comercialización, es decir, que
se produzca un valor añadido. Para ello, es
necesario que existan mecanismos de control
que faciliten que las actividades internas sean
coherentes con los fines de la empresa y las
exigencias del entorno.

4. Origen del control
El control tiene su origen en el regulador de
fuerza centrífuga inventado por James Watt en el
siglo XVIII, que es un aparato que sirve para
registrar la cantidad de vapor que pasa de una
caldera a un cilindro.

5. Control
El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo
que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo
contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios.
Definición
• El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
• Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael
• Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera
que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R.
Terry.
• La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el
fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes
para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C.
Appleby.

6. ENLACE PLANEACIÓN-CONTROL
PLANEACIÓN
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
ORGANIZACIÓN
Estructura
Administración de los
recursos humanos
DIRECCIÓN
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
individual y de
grupo
CONTROL
Estándares
Medidas
Comparación
Acciones

7. Control
Elementos del concepto
1. Relación con lo planeado.
2. Medición.
3. Detectar desviaciones.
4. Establecer medidas correctivas.
Importancia del control

8. Principios del Control
• Equilibrio.
• De los objetivos.
• De la oportunidad.
• De las desviaciones.
• De excepción.
• De la función controlada.
Características del Control
• Reflejar la naturaleza de estructura
organizacional.
• Oportunidad.
• Accesibilidad.
• Ubicación estratégica.

9. Consideraciones para establecer un sistema de control
• Tipos de medición.
• Estándares históricos.
• Estándares externos.
• Estándares de ingeniería.
• El número de mediciones.
• Autoridad para establecer medidas y estándares.
• Flexibilidad de los estándares.
• Frecuencia de la medición.
• Dirección de la retroalimentación.
Etapas de control
• Establecimiento de Estándares
• Medición de resultados
• Corrección
• Retroalimentación
Factores que comprende el control
a) Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad

10. Controles utilizados con más frecuencia en los
factores del control
Cantidad Tiempo Costo Calidad
Presupuestos Estudios de tiempos Presupuestos Evaluación de la
actuación
Estimaciones Fechas límite Costo por metro
cuadrado
Pruebas psicológicas
Productos
terminados
Programas Costos estándar Inspecciones visuales
Unidades vendidas Tiempo - máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades rechazadas Medición del trabajo Contabilidad Rendimiento del
personal
Inventarios de
personal
Procedimientos Productividad Informes
Medición del trabajo Estándares Rendimiento
s/inversión
Procedimientos
Pronósticos Estándares
Control de
inventarios
Calificación de méritos

11. Requisitos de control
• El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la
actividad.
• El control debe reportar prontamente las desviaciones.
• El control debe mirar hacia adelante. Aunque el control ideal es
instantáneo, puede existir un lapso de tiempo entre la desviación y
la acción correctora, por lo que la tarea de control es detectar las
desviaciones potenciales o reales de los planes con suficiente
anticipación para permitir una acción correctora efectiva.
• El control debe señalar las excepciones a los puntos críticos.
• El control debe ser objetivo.
• El control debe reflejar el patrón de la organización.
• El control debe ser económico.
• El control debe ser comprensible.
• El control debe conducir a la acción correctiva.

12. EL PROCESO DE CONTROL
Es un proceso de 3 pasos en el que se mide el
desempeño real, se compara este contra un estándar
y se toman acciones administrativas para corregir
cualquier desviación o para hacerse cargo de los
estándares inadecuados. El proceso de control da
por hecho que ya existen estándares de desempeño,
y así es. Son los objetivos específicos creados
durante el proceso de planeación.
PASO 1: MEDICION
PASO 2: COMPARACIÓN
PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

13. EL PROCESO DE CONTROL
METAS Y
OBJETIVOS
Organizacionales
Divisionales
Departamentales
Individuales
Medición
Del desempeño real
Comparación
del desempeño real
contra el estándar
Toma de acciones
administrativas

14. MEDICIÓN
¿Cómo medimos?
Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan
para medir y reportar el desempeño real son
las observaciones personales, los reportes
estadísticos, los reportes orales y los reportes
escritos. La mayoría de los gerentes utiliza una
combinación de estos enfoques.

15. MEDICIÓN
¿Qué medimos?
Lo que se mide es probablemente más importante
para el proceso de control que la forma en que se
mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios
equivocados puede crear serios problemas.
Además, lo que se mide a menudo determina lo
que los empleados harán.
Ejemplo:
Las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo,
los costos dentro del presupuesto, etc.

16. FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
VENTAJAS DESVENTAJAS
OBSERVACIONES PERSONALES OBTENER INFORMACIÓN DE
PRIMERA MANO
SUJETAS A SESGOS
PERSONALES
LA INFORMACIÓN NO SE FILTRA CONSUMEN MUCHO TIEMPO
COBERTURA INTENSIVA DE LAS
ACTIVIDADES LABORALES
MOLESTAS
REPORTES ESTADÍSTICOS FÁCILES DE VISUALIZAR PROPORCIONAN INFORMACIÓN
LIMITADA
EFECTIVOS PARA MOSTRAR LAS
RELACIONES
IGNORAN LOS FACTORES
SUBJETIVOS
REPORTES ORALES FORMA RÁPIDA DE OBTENER
INFORMACIÓN
LA INFORMACIÓN SE FILTRA
PERMITE LA
RETROALIMENTACIÓN VERBAL Y
NO VERBAL
LA INFORMACIÓN NO SE PUEDE
DOCUMENTAR
REPORTES ESCRITOS INTEGRALES TOMA MÁS TIEMPO
PREPARARLOS
FORMALES
FÁCILES DE ARCHIVAR Y
RECUPERAR

17. COMPARACIÓN
El paso de comparación determina la variación
entre el desempeño real y un estándar. Aun
cuando se puede esperar alguna variación en
el desempeño en todas las actividades, es
crítico determinar un rango de variación
aceptable. Las desviaciones fuera de este
rango requieren de atención.
Rango de variación: Parámetros aceptables de
varianza entre el desempeño real y un estándar

18. COMPARACIÓN
Límite
superior
aceptable
Límite
inferior
aceptable
Estándar
Rango de
variación
aceptable

19. TOMA DE ACCIONES
ADMINISTRATIVAS
Los gerentes pueden elegir entre tres cursos
de acción posibles: no hacer nada, corregir el
desempeño real, o revisar el estándar.
Los gerentes eficaces analizan las
desviaciones y si los beneficios lo justifican, se
toman el tiempo para señalar y corregir las
causas de la varianza.
En algunos casos la varianza puede ser el
resultado de un estándar poco realista, una
meta muy baja o muy alta.

20. Control del Desempeño en la Organización
Tanto los sistemas de dirección y de control como el
comportamiento individual y organizativo son, en gran parte,
una expresión de la cultura organizativa y son el resultado de
la interacción dentro de la organización de diferentes personas
y grupos que presentan diferentes creencias, valores y
expectativas. Por otra parte, un sistema de control contribuye
indirectamente a sustentar o a modificar la cultura de la
organización. Parece claro que un sistema de control puede no
sólo orientar al comportamiento personal esperado sino
también actuar como fuerza motivadora hacia éste. Para ello
es necesario que el diseño, implantación y utilización de
un sistema de control sea compatible con la cultura
organizativa permitiendo la congruencia entre los
objetivos individuales y los organizacionales.
¿En qué piensas cuando escuchas la palabra desempeño?

21. MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
• PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Es la cantidad de bienes o servicios producidos dividida
entre los insumos necesarios para generar ese
resultado
• EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Es una medida de la idoneidad de las metas
organizacionales y de que tan bien se están
cumpliendo dichas metas.
• CLASIFICACIONES DE LA INDUSTRIA Y LAS COMPAÑIAS
Es un indicador de que tan bien está trabajando una
compañía en comparación con otras, ejemplo: “The
Great Place to Work”.

22. Sistemas de control
Un sistema de control es el conjunto de procedimientos y
acciones por los que el control se lleva a cabo.
• Control de producción.
• Control de calidad.
• Control de inventarios.
• Control de compras.
• Control de mercadotecnia.
• Control de ventas.
• Control de finanzas.
• Control de recursos humanos.
• Control familiar.
• Control burocrático.
• Control por resultados.
• Control ad-hoc.

23. TIPOS DE CONTROL
Aportación Procesos Resultados
Control
preventivo
Anticipa
los
problemas
Control
concurrente
Corrige los
problemas
cuando
ocurren
Control de
retroalimenta
ción
Corrige los
problemas
después de
que ocurren

24. Estrategias de control
En las grandes empresas, a la hora de diseñar un sistema de control de gestión existe la tendencia
a orientar la organización hacia la creación de centros de responsabilidad. Este diseño de
organización se apoya en la posibilidad de realizar un análisis de coste (centros de coste), un
análisis de beneficios (centro de beneficio) o un análisis de la rentabilidad (centros de inversión)
para cada centro aprovechando la mayor rapidez y calidad en la toma de decisiones, así como una
mayor motivación de los mandos provocada por la delegación de autoridad que requiere este tipo
de organización. Todo ello debe traer consigo una mayor eficiencia en la utilización de los recursos
y en la gestión de la información. Por contra, la concepción de una estructura por centros de
responsabilidad cerrados, con objetivos incluso independientes, no asegura que la optimización de
los distintos centros, por separado, optimice los beneficios globales de la empresa.
• Control por centros de responsabilidad
– Centros de coste pueden subdividirse en centros de costes operativos y costes
discrecionales:
– Los centros de costes operativos
– Los centros de costes discrecionales
- Centros de ingresos.
- Centros de inversión
• Control por actividades
– Las actividades de diseño.
– Las actividades de mantenimiento.
– Las actividades discrecionales

25. Niveles de control

26. Control estratégico
Establece los criterios que definen una buena
actuación estratégica, motiva a los directivos a
alcanzar resultados conforme a los mismos,
permite una rápida identificación de las
estrategias que se desvían de la trayectoria
prevista y, cuando es necesario desencadena
el proceso de formulación de una nueva
estrategia o la determinación de mejores
medios para su implementación.

27. Características del control estratégico
• Presenta un mayor horizonte temporal.
• Su programación es irregular y está orientada hacia los hechos.
• Los problemas que se presentan tienden a ser únicos.
• Requiere una mayor variedad de fuentes de información internas y
externas.
• Necesita más datos de fuentes externas, cuya recopilación y
sistematización presenta dificultades.
• El tipo de información utilizada afecta a las decisiones futuras.
• Está más interesado por la medida de la exactitud de las premisas
de decisión.
• Los estándares de control de la actuación estratégica están
fundamentados en factores externos.

28. Características del control estratégico
• La irregularidad de los hechos estratégicos hace que los intervalos
de medida sean variables.
• Los modelos utilizados, al representar grandes aproximaciones
agregadas, son menos precisos.
• Las variables principales de un modelo de control estratégico son
de naturaleza estructural.
• Los modelos utilizados son más intuitivos, revistiendo por tanto un
menor grado de formalización.
• Los modelos utilizados se caracterizan por su alto grado de
flexibilidad.
• La actividad más importante en el control estratégico es la
generación de alternativas.

29. Características del control estratégico
• La principal capacidad en el control de dirección a nivel
estratégico es la creatividad.
• La relación entre las acciones adoptadas y los
resultados alcanzados es más débil.
• Las variables clave de acción en el control estratégico
son de naturaleza organizacional.
• Las acciones alternativas son más difíciles de
seleccionar por adelantado.
• Los principales defectos de los sistemas de control
estratégico consisten en omitir una acción valiosa.

30. Control Táctico
Es el control ejercido en el nivel intermedio de
las empresas, también denominado control por
departamentos o control gerencial. De manera
general, el control táctico se refiere a los
aspectos menos globales de la empresa. Su
espacio de tiempo es el mediano plazo y
aborda cada unidad de la empresa, como un
departamento o cada conjunto de recursos, de
manera aislada.

31. Control Táctico
En el nivel intermedio, los patrones de control
generalmente se establecen a partir de ciertos
objetivos de los departamentos, tomados como
criterios para evaluar los resultados y el
desempeño de cada departamento.
Su objetivo es evaluar el desempeño o
garantizar que los resultados estén dentro de
los limites previstos por los patrones, a fin de
asegurar el alcance de los objetivos trazados

32. TIPOS DE CONTROL TÁCTICO
Existen varios tipos de control táctico, es decir,
de controles efectuados en el nivel intermedio
de las empresas, los más importantes son:
© CONTROL PRESUPUESTAL
© PRESUPUESTO-PROGRAMA
© CONTABILIDAD DE COSTOS

33. Control Operacional
Se trata de una forma de control realizada
sobre la ejecución de las tareas y las
operaciones desempeñadas por el personal no
administrativo de la empresa.
Su espacio de tiempo es a corto plazo, ya que
su objetivo es inmediatista, también es un
subsistema de control más orientado hacia la
realidad concreta de la empresa, y está
orientado a la acción correctiva inmediata.

34. Etapas del Control Operacional
ѭEstablecimiento de Patrones
ѭEvaluación del desempeño
ѭComparación del desempeño con el patrón
ѭAcción correctiva

35. Sistemas de información para el control
Existen dos posibilidades a la hora de establecer los
circuitos de información para el control: Alimentar el
control con los datos obtenidos tras la ejecución de la
tarea. Esto implica que la captura de datos se efectúa tras
la realización de la tarea. Se realiza a posteriori, es decir,
una vez que se comprueba si el resultado es el adecuado
o no. A esta modalidad se le denomina feed back, control
reactivo, ex post o por error, y responde a la idea clásica
de control.
• Feed back control
• Feed forward control

36. Conclusión
El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y
toma la acción correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca
atender dos finalidades principales: Corregir fallas o
errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de
los procesos.
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e
inspección de las variables organizativas para descubrir
desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.