Cloud Contact Center: tecnología como servicio. Revista Contact Centers

65

SUMARIO
06 | EN CONTACTO Charlar y saber para qué hace lo que hace
08 | PROTAGONISTAS “La industria del software crece al calor de una política
de desarrollo industrial soberana”. Entrevista José María Louzao Andrade,
Presidente de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de
Argentina (CESSI) y CEO de GyL Group.
18 | DIALING Gacetillas, información y novedades.
22 | INFORME Cloud Contact Center: tecnología como servicio. La
computación en la nube le permite a los Centros de Contacto adquirir
tecnología bajo un modelo de servicios bajo demanda que hace más eficiente
su actividad. En este informe, presentamos el testimonio directo de los
principales expertos de la región.
36 | CASOS “Co Creamos valor junto a nuestros clientes innovando
permanentemente” El caso de Deelo Contact Center & BPO y Galicia Seguros
narrado por sus referentes.
40 | REPORTAJE “La mejor tecnología es la más adecuada para cada cliente”.
Tecnovoz cumplió 20 años. Entrevista con su Director general, Gerardo Andreucci.
42 | EMPRESAS Belltech: transformamos sus contactos en negocios. La
compañía líder en desarrollo de tecnología de comunicaciones, celebró su 15°
aniversario como empresa y su décimo año de presencia en nuestro país.
46 | PAPERS Aplicaciones para Centros de Contacto: balance y proyección.
Estudio de Frost & Sullivan sobre las variaciones del mercado.

Staff
AÑO 13 / NÚMERO 65
Edición General:
Contact Centers
Coordinación de Diseño, Arte y
Diagramación:
www.boom-box.com.ar
Dirección Comercial:
Patricia Mingorena
Contenidos y Prensa:
Pamela Delgado
Vuelta De Obligado 1742 C.A.B.A
(C1426BEN)
Tel. 54- 11 4782-5081 LIN. ROT.
La responsabilidad de los artículos
firmados es de sus autores, sin que
esto refleje necesariamente la opinión
de la Dirección, la cual se expresa a
través de sus editoriales. Se prohíbe
la reproducción total o parcial sin
autorización escrita de la Dirección.

Seguinos
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48 | OPERACION La importancia de capturar, monitorear y evaluar la voz del
cliente. Por Graciela Nazar Anchorena, Gerente de Marketing y Cuentas de Proaxion.
52 | COBRANZAS Gestión de procesos: ser brillante en lo básico. Entrevista a
Santiago Molinari, Gerente de Operaciones en Recsa Argentina.
56 | COBRANZAS La evolución de las cobranzas en los últimos 12 años.
Segunda parte. Por Carlos Sánchez, Director de CSC-IS.
59 | COBRANZAS Omnicanalidad en la gestión de cobranzas.
60 | COBRANZAS Telecobranzas. Técnicas y herramientas para una gestión
efectiva. Cobertura del Contact Time llevado a cabo el miércoles 13 de noviembre.
62 | RRHH “Ayudamos a las empresas gestionando sus recursos humanos”.
Entrevista a Karina Ferrari, CEO de Connecting People SA.
64 | TECNOLOGIA “Fue una grata sorpresa vernos posicionados por arriba de
muchos gigantes”. Entrevista a Felipe Schwartzmann, Territory Manager South
America en ININ.
65 | TECNOLOGIA CyT y Sisa galardonados por Amdia
66 | TECNOLOGIA Certificación en Calidad como mejora de la competitividad.
Pablo Coronel, Coordinador del Centro de Gestión de la Calidad de la UTN
FRBA, explica las acciones que llevan a cabo para las compañías de desarrollo
de software.

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68 | TECNOLOGIA Contact Center On Demand. Cobertura de la octava edición
de 2013 de Contact Time.

Revista ContactCenters

70 | PROFILES

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Biblioteca virtual:
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4 | SUMARIO

APOYAN ESTA PUBLICACIÓN:

En Contacto

Charlar y saber para qué
hace lo que hace
Dos experiencias nos llamaron la
atención últimamente, porque parecen contradecir algunos prejuicios
frecuentes en el management de Contact Centers. La primera es un trabajo
publicado hacen unos meses por David Danltpen, profesor en el Ericsson
Media Lab, realizado en un Centro de
Contacto del Bank of America de Estados Unidos.
A unos 100 operadores se les propuso
utilizar durante un mes un dispositivo al que podríamos traducir como
“sociómetro”, que a través de rayos
infrarrojos y señalamiento Bluetooth
medía con qué compañeros de trabajo
conversaban a cada minuto. La experiencia se repitió durante 6 semanas.
Al analizar los resultados una de las
conclusiones más interesantes fue que
las personas que hablaban con mayor
cantidad de compañeros de trabajo,
claramente resolvían las llamadas más
rápido y se sentían menos estresados.
Aparentemente, en lugar de distraer,
esta charla informal era un muy buen
solucionador de problemas.
En otro trabajo académico que buscaba sondear el potencial de la gestión de
personas en la industria del contacto,
titulado “Si sabemos lo que hacemos,
lo hacemos mejor”, Danltpen analiza
si el hecho de conocer la importancia
de la tarea que desarrolla un trabajador impacta en su rendimiento, o si
esto no influye en lo absoluto.

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Para comenzar a dilucidar esta cuestión Danltpen realizó varias pruebas,
la primera de ellas con un pequeño
Call Center de una universidad destinado a recaudar fondos. El investigador dividió a las 33 personas que allí
trabajaban en tres grupos diferentes.
Al primer grupo se le relató historias
de cómo una campaña de fundraising

puede impactar en la vida de otras
personas. En el segundo grupo los
integrantes contaron historias sobre
cómo el trabajo que allí desarrollan los
benefició a nivel individual. El tercer
grupo, en tanto, no recibió ningún tipo
de intervención.
¿Qué sucedió? Bueno, resultó que los
miembros del primer grupo aumentaron de manera significativa la recaudación de fondos luego de la intervención, mientras que los otros grupos no
mostraron una mejoría importante.
“Como seres humanos queremos saber que somos valiosos. Por lo tanto,
al proporcionar información basada
en la importancia de la tarea, la persona ve cómo su desempeño individual
puede repercutir positivamente en la
organización”, dice David Danltpen.
El investigador señala que si un gerente informa al empleado de qué modo
su mejor rendimiento puede ayudar a
otros, probablemente comprenda el
valor de la tarea específica. Y para ser
más eficaz el administrador debe proporcionar esta lógica para cada tarea
individual.
“Cualquier trabajo puede ser experimentado como una contribución
al bienestar de los demás”, concluye
Danltpen. Esto puede tomarse como
una simple anécdota o como una base
para la gestión de equipos. Dos conclusiones. La dispersión puede ser sólo
aparente. Y nuestros operadores son,
ante todo, personas sociales que necesitan entender el lugar que ocupan y la
contribución que hacen al objetivo de
la compañía.
Espero disfruten de nuestros artículos, y no olviden hacernos saber sus
opiniones al respecto. Saludos.
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6 | EN CONTACTO

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Protagonista
José María Louzao Andrade

8 | PROTAGONISTA

//Por Nicolás Falcioni

“La industria del software crece
al calor de una política de desarrollo
industrial soberana”
En esta entrevista José María Louzao Andrade, presidente de
la CESSI y de GyL Group dice que el capital de una empresa de
software son sus recursos humanos, y explica por qué los países de América Latina deben proteger su industria. Una mirada
nacional sobre el rol de la tecnología en la matriz productiva de
la región. Y sobre el impacto del software y la innovación en la
brecha digital. La historia de un abogado que fundó una empresa de software para evitar que sus clientes queden en la calle.
Un día de 1989 a José María “Pepe”
Louzao Andrade le pasó lo que él cree
que es una casualidad, aunque después
de conocerlo unos minutos, cualquiera
entiende que probablemente no lo fue.
En todo caso, no fue premeditado. Hacía poco tiempo que ejercía como abogado, una carrera que empezó después
de decirse a sí mismo “voy a hacer algo
que me guste, y lo que me gusta es la
política”. Así abandonó los dos años
cursados en Ciencias Económicas.
Aquel día del 89 lo fueron a ver unas
30 personas que se habían quedado sin
trabajo. Conformaban, casi completa,
el área de Informática del Banco Alas,
que estaba en liquidación. “Yo veía la
angustia de esta gente que se iba a quedar sin trabajo”, recuerda. A su vez,
Pepe tenía otro cliente que era gerente
de Tecnología del Banco de Boston.
Se le ocurrió pedirles los currículos a
sus nuevos clientes y llamó al Boston.
“Me sirven casi todos -le respondieron-,
además necesitamos hacer un montón
de desarrollos nuevos, pero como toda
empresa norteamericana, tenemos un
cupo de gente en relación de dependencia, y está cubierto. Si hacen una em-

presa y los podemos tomar como consultoría, les garantizo el contrato”.
José María les transmitió la oportunidad a sus clientes. “Volvieron a los dos
días y me dijeron, no mirá, nosotros
somos ingenieros, no somos empresarios ¿por qué no hacés la empresa vos?
Yo soy abogado, les dije, de tecnología
poco y nada. Pero insistieron. Fui, se
lo plantee a mi mujer, y bueno”. Así
nació lo que unos años después se convertiría en GyL Group, con la incorporación de su primer socio, Rolando
Greco (es la G), un ex-IBM. Y tiempo
después se sumó Edgardo, otro excompañero del colegio.
Las casualidades parecen perseguir a
José María. También de casualidad,
en julio de 1953, nació en Río de Janeiro, a donde pocos meses antes había
llegado su madre María Andrade. El
primero en inmigrar a América desde
el mismo pueblo de Galicia había sido
su padre, José María Louzao (“Si, no
se jugaron mucho con mi nombre”).
No estaba claro si la familia iba a
recalar en Río o si iban a seguir para
Buenos Aires. “Pero mi mamá no se
acostumbraba a Brasil, y como ella te9 | PROTAGONISTA

Protagonista

“Hoy estamos planteando que Argentina sea el octavo
país en el mundo que tenga como materia en la escuela
primaria programación”
nía hermanas acá, en febrero del 54
nos vinimos. Yo tenía siete meses”.
La familia migró, más que nada, porque José María Louzao padre era anti
franquista y anti clerical. Y una vez en
la Argentina, fue más anarquista que
peronista. “Tenía todos los condimentos de la República, con una mezcla
de nacionalismo, porque los gallegos,
como los vascos, no se sienten españoles. Igualmente -aclara Pepe-, mi
viejo rescataba cosas del peronismo,
porque era un proyecto nacional”. El
interés por la política y su impacto en
la sociedad es algo que José María heredó del padre, y que él tradujo en el
concepto de “soberanía tecnológica”.
José María padre fue mozo y después,
dueño. “En una de esas sociedades colectivas, que son 9 gallegos con un bar
(risas). Más tarde trabajó de portero.
Y mi vieja era modista. Ahí está la ventaja de la Argentina y su universidad
pública ¿no? -se pregunta “Pepe”-.
Que el hijo de un portero y una modista pueda estudiar en la universidad es
algo increíble”. En el colegio parroquial San Román, de Belgrano, fue
compañero de Luis Alberto Spinetta
y de Emilio del Guercio, creadores del
mítico grupo de rock Almendra.
En el 2000 el grupo GyL tenía 200
empleados, con la crisis que empezó a
fines de ese año los socios decidieron
vender varias propiedades personales
para mantener a flote la empresa. “No
teníamos trabajo para más de 30 personas. Entonces buscamos cambiar el
perfil de la compañía, me fui a España y empezamos a hacer proyectos de
investigación y desarrollo. Generamos
un área de innovación. Ceo que la innovación es lo que hace sustentable a una
empresa, desde todo punto de vista.

10 | PROTAGONISTA

Hasta ese momento hacían desarrollo
de software a medida, con conocimiento específico de los mercados financiero y de gobierno. “Uno de los secretos
del software es que la plataforma en
la que desarrollás es algo secundario,
lo que agrega valor es el conocimiento
del negocio”, cuenta José María. “En
el negocio financiero tenemos muy
buenos analistas funcionales, y en gobierno aportamos lo que veíamos que
se hacía en tema de agenda digital en
otros países. Trabajamos con gente
que tiene como vocación cambiar el
paradigma del Estado”.
En 2007 el Ministerio de Ciencia y
Tecnología reconoció a GyL como la
empresa más innovadora de la década. En ese momento José María empezó a participar en organizaciones
como el Polo Tecnológico de la Ciudad de Buenos Aires y en la CESSI.
En esta última fue vice Presidente
durante tres años, después Presidente dos años en la gestión anterior, y
ahora empieza una nueva etapa que
termina en octubre de 2015.

“El software tiene
mucho para aportar
a los mecanismos
participativos”

Protagonista

¿A qué te referís con
innovación?

José María es fanático de la lectura de
cualquier cosa que cuente cómo el software transforma la economía y la vida
de la gente. Y hace cuatro años que
representa a la Argentina en temas de
política pública y tecnologías de la información. “Lo que veo es que ahora
a América Latina le va mejor, y a todo
Europa le va peor, entonces los retos
sociales se emparejaron. Hoy estamos
planteando que Argentina sea el octavo país en el mundo que tenga como
materia en la escuela primaria programación, como un lenguaje más”.
¿Qué es para vos la soberanía tecnológica?
“Eso no implica que no vengan empresas extranjeras, sino que el conocimiento datos, la información
confidencial que tiene un país, tiene
que estar resguardada en forma soberana. Es decir, creo que esto juega
un papel muy importante en todos lados y nosotros tenemos que mejorar
un poco la autoestima que tenemos,
porque tenemos excelentes ingenieros, excelentes técnicos y podemos
ser una industria brillante. No quiero
que seamos la India, ni China, ni Bangladesh y que mi gente gane salarios
de 100 dólares. Este país da para que
la gente gane buenos salarios y sean
consumidores. Tenemos que resguardar y proteger cosas que se fueron
logrando y evolucionar hacia la competitividad y la innovación.

12 | PROTAGONISTA

La mejora en los procesos del aparato
productivo y de la calidad de vida de la
gente. En esas dos cosas el tema de la
conectividad y la movilidad son fundamentales. Yo veo que en la brecha digital hoy estamos cerca en un montón
de cosas en la Argentina, se achicó y
podemos achicarla todavía más. Pero
hay que seguir en este camino.
¿Cómo dirías que impactó la
tecnología en la relación
del estado con el ciudadano?
En la Argentina y en América Latina
hay cosas que son de vanguardia. La
autopista de servicios de ANSES, por
ejemplo, la comunicación de la información de determinados ministerios.
Muchas cosas que tienen que ver con
el estado y las ONGs en Internet se
trabajan muy bien. Pero eso llega a un
segmento de la población. El próximo
paso es lograr que todos puedan acceder. En salud hay un campo de acción
gigante, nosotros desde GyL trabajamos en un proyecto con la Unión Europea, que se llama Salud 2020, orientado a la prevención, y tiene además
una parte de post operatorio, o para
enfermos crónicos, que busca resolver la falta de enfermeros para hacer
controles (dar una inyección, tomar la
presión o anotar datos). Son cosas que
puede hacer cualquier persona correctamente capacitada. En eDemocracia
tenemos otro proyecto para que la
gente vote sobre el destino de las partidas presupuestarias, una especie de
referéndum para la gestión. El software tiene mucho para aportar a los
mecanismos participativos. Yo creo
que el reto es ese, convocar a modificar la vida de la gente.

“para tener una
industria de software
competitiva una
asignatura pendiente
es la integración
regional”

Protagonista

trabajar en Google, en Microsoft, generar contenido para el Ipad y demás,
es como que está todo en un estereotipo que tiene que ver con los dispositivos, lo que vos ves visualmente.
Pero el software es muchísimo más.
Y en el tema software ¿la
soberanía por dónde pasa?

¿Cómo se configuran hoy la
ciencia y la tecnología
de un país?

En la Argentina, cuando se
habla de política industrial
¿se piensa en software?

A partir de su política industrial, es
decir, la ciencia y tecnología de un país
aplicada a una política industrial. Si
vos no tenés política industrial, te quedas en el power point. A mí me parece que cuando determinados actores,
especialmente del mundo empresario,
hablan de la pobreza, de la inclusión y
demás, lo hacen desde el power point,
no desde la realidad, que es preguntarse ¿cómo modificar estas condiciones
de vida? Y hacerlo. Me encanta que
alguien me explique cómo en Bangladesh solucionaron tal cosa, pero prefiero que me digan cómo resolver los
problemas en el Impenetrable de Chaco. Tenemos que aprovechar que mejoró la economía de toda la región, tenemos que identificarnos como región
y administrar soluciones para toda
América Latina. Si nos uniésemos, seríamos la tercera o cuarta economía
mundial. Entonces podés discutir desde otro punto de vista. Si no, vamos
a seguir pagando patentes, ellos con
un salario Per cápita de 3.500 dólares
por mes, y nosotros con uno de 350
dólares por mes. Ahí hay una diferencia, porque ¿dónde están las riquezas?

Sí, en 2004 el software fue declarado industria, y hoy todo el proceso de
desarrollo de software está asignado
a un proceso industrial. Es el primer
sector que fue declarado estratégico
en el plan 2020. Es un sector transversal que hoy está en casi todas las
cosas que nos rodean. El problema es
que hasta hace unos años el software
estaba pensado como la educación,
como que la excelencia era el ITBA,
Ciencias Exactas o Ingeniería en la
UBA (Universidad de Buenos Aires),
o la de La Plata, que mostraba con
orgullo que de 3 mil alumnos sólo entraban 150. Para mí eso es un fracaso. Creo en la excelencia académica,
pero tiene que tener como replica una
generación de excelencia, aunque sea
menor, que llegue a todos los sectores. No creo en el elitismo ni en las
vanguardias. Con el software pasó
algo parecido. Todos los pibes (jóvenes) que recién empiezan quieren

14 | PROTAGONISTA

Porque la inteligencia y el valor no queden solo en los países centrales. Eso es
lo más fácil, que vengan las empresas,
contraten a nuestros ingenieros y se
vayan a un centro de investigación en
Múnich o en EEUU. No, yo quiero que
los ingenieros que tiene la Argentina
sirvan para nuestro país. Lo que no
puede pasar es que la Argentina financie los estudios de los profesionales,
subsidie el transporte y otros servicios,
y finalmente los ingenieros desarrollen
software para empresas extranjeras
que después nos cobran patentes por
ese conocimiento que fue creado con
recursos del país. La contratación
extranjera de mano de obra es buena
cuando hay desocupación en el sector,
pero cuando hay pleno empleo, y faltan
5 mil personas, es mucho mejor que esa
gente esté trabajando para mejorar la
actividad de la industria local y creando un valor que finalmente va a quedar
aquí. Creo que en el software, aunque
suene arcaico, se tiene que plantear la
sustitución de importaciones.

“el tema en software
no es tanto de
inversión, es pura
articulación y
vinculación”

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operación en Pa

Protagonista

También está el desafío de
seducir capitales, ser atractivo para los inversores.

“En el Estado tiene
que haber un
régimen de compra
simplificado para lo
que es tecnología”

16 | PROTAGONISTA

Vos lo planteás como un
modelo industrial
Si claro, porque además, si los productos de seguridad tu país los compra en un país extranjero, quien maneja tu seguridad son los extranjeros,
ellos saben cómo es el código, cómo se
abre y cómo no se abre. Por eso, a veces, el software no se muestra como
una industria, porque hay organizaciones a las que no les conviene mostrar hasta qué punto lo que producen
es un producto estratégico para un
país. Y para tener una industria de
software competitiva una asignatura
pendiente es la integración regional.
No me refiero a la firma de un documento sino a utilizar bien los recursos, y que no estemos investigando lo
mismo nosotros que los brasileños, o
que los peruanos, porque podemos dividirnos la investigación, ellos hacer
una parte y nosotros otra.

Ahí difiero un poco, porque la inversión en una empresa de software es
sólo para tener un escritorio y una
computadora. Es bajísima. En realidad, la mayor inversión es la gente,
el capital de las empresas de software son sus recursos humanos, por
eso lo que tenemos que lograr es que
no se vayan los buenos, que tengan
la mística de los proyectos. No tenemos que convertirnos en un centro
de producción masivo de baja escala
sino en uno de valor agregado. Si la
industria tiene 80 mil personas que
sólo programan en java, .net o php,
está muerta. Tenemos que tener analistas funcionales que entiendan lo
que es una industria y la vinculación
real con el negocio. Y para ello, tenemos que tener la vinculación real con
una academia donde se haga investigación aplicada y ciencia aplicada.
Escribir papers es muy lindo pero hoy
Argentina necesita aplicar su tecnología. Por todo esto el tema en software no es tanto de inversión, es pura
articulación y vinculación.
¿Qué puede hacer el Estado
por esta industria?
El software no necesita subsidios, lo
que necesita son órdenes de compra.
El Estado Argentino compra el 8%
de lo que factura el sector. Tenemos
que duplicar ese porcentaje. En el
Estado tiene que haber un régimen
de compra simplificado para lo que
es tecnología y tiene que haber una
economía de reputación y preferencia por la industria nacional. Es lo
que hace cualquier país. Es lo que
hacen los países centrales.#

DIALING

Una buena atención al cliente permite mantener al 90% de los clientes que
han tenido algún problema. Ofrecer una a atención al cliente de calidad a
través de diversos canales es condición indispensable para mejorar su grado
de satisfacción y, sobretodo, mantener su confianza en la marca.

Claves para planificar un
servicio de atención al cliente
de calidad
Por CyT Comunicaciones

Cómo planificar un servicio de atención al cliente de calidad: elegir bien
los canales, disponer de herramientas de monitoreo de calidad, contar con
personal preparado y motivado, centralizar todos los canales de atención al
cliente, no perder nunca las formas y aprovechar la relación con el cliente
para conocerlo mejor.
Nota completa en www.contactcentersonline.com

amdia junto a Kenwin lanzaron la certificación Guía de Mejora de Desempeño (GMD) para que unas 100 compañías y sus Operaciones de Contacto
del mercado local cuenten con estándares internacionales y metodologías
para obtener resultados superiores.

amdia y Kenwin lanzan
la Guía de Mejora de
Desempeño de COPC®

Latinoamérica incorporará
100 millones de usuarios de
redes sociales hacia el 2017

Así, a un año del lanzamiento mundial de la certificación de la Guía de
Mejora de Desempeño, Argentina se posiciona en el 7º país con empresas
en proceso de certificación detrás de México, Colombia, Perú, Chile, China y Malasia con el objetivo de prever prácticas, métricas, y benchmarks
aplicables a diferentes tipos de servicios, como Inbound Customer Service,
Soporte Técnico, Cobranzas, Televentas, Redes Sociales, Atención Personalizada y Back Office.
“Nuestra gran meta es ayudar a recorrer el camino de la profesionalización, mediante la adopción de las mejores prácticas de gestión operativa
por parte de los equipos de nuestros clientes. Alcanzar la Certificación
GMD es un hito fundamental en ese camino hacia la gestión de clase mundial”, explicó Alejandro Del Riccio, Director General de Kenwin, empresa
licenciataria de COPC.

La cantidad de usuarios de redes sociales en Latinoamérica se incrementará
en cerca de 100 millones hacia el 2017, por lo que llegaría a un total de 288
millones, informó en un comunicado la agencia de marketing digital eMarketer.
Este año, el número de usuarios de redes sociales en Latinoamérica llegaría a
196 millones, y crecerá en cerca de 11,3% al año hasta el 2017.Facebook se
mantendría como el líder indiscutido en las redes sociales latinoamericanas,
donde su base de usuarios en la región sumaría 273 millones a fines del 2017,
frente a los 179 millones de fines de este año, consigna el comunicado.

18 | DIALING

“El trabajo temporario
es una herramienta vital
para que los jóvenes
puedan acumular
experiencia laboral”

Así lo afirmó Roberto Giunchetti, Presidente de la Federación Argentina de
Empresas de Trabajo Temporario (FAETT). El directivo destacó el valor de
las empresas de servicios eventuales (ESE) dentro de un mercado laboral
en el que el 40% de los trabajadores temporarios terminan siendo efectivizados, estadística que reafirma la posición de la actividad como un puente
hacia la formalidad laboral.
María Laura Cali, Directora de Sel Consultores, presentó un informe encargado por la Confederación Latinoamericana de Empresas de Trabajo
Temporal y afines (CLETT&A) sobre la relación entre el empleo juvenil y
el papel de las agencias privadas de empleo en América Latina. El trabajo
fue realizado sobre un relevamiento de más de 1200 entrevistas efectivas
a jóvenes que trabajan en agencias de personal temporario en Argentina,
Colombia, Perú, Chile, Brasil y Uruguay, con el fin de medir los niveles de
informalidad de los que provenían en sus anteriores empleos.

Interactive Intelligence Group Inc., proveedor global de software y servicios diseñados para mejorar la experiencia del cliente, recibió el premio por su oferta de comunicaciones en la nube, Interactive Intelligence
CaaS℠. La misma ofrece a las empresas grandes y medianas acceso
seguro y confiable a una amplia gama de aplicaciones de centros de contacto, comunicaciones unificadas y de automatización de procesos de
negocio, creadas a partir de las mejores prácticas para cloud computing.

Interactive Intelligence ganó
el Premio a la Excelencia en
Cloud Computing de TMC

“Interactive Intelligence vio el futuro de la nube hace varios años”, afirmó Erik Linask, director editorial de TMC Group. “Su ejecución habla
por sí misma. El año pasado, el proveedor reportó un aumento en las órdenes basadas en la nube de 123 % respecto al año anterior. Sus clientes
están adoptando la seguridad, la confiabilidad, la amplia funcionalidad y
la flexibilidad de las ofertas de Interactive Intelligence CaaS”.

Para los Contact Center (y para todas las áreas que manejan recursos humanos de cualquier tipo de empresa), la selección de personal se vuelve uno
de los pilares centrales de la organización. La capacitación con estrictas
normas de calidad es uno de los desvelos de los gerentes en el ingreso de
personal. Lo que ocurre es que a menudo se pasa por alto el área “corazón” de un Contact Center: su capital humano.

Detección de talentos:
El corazón de un Contact
Center
Por Cecilia Solano

En un reciente informe de la consultora PWC (PricewaterhouseCoopers),
se entrevistaron a 16 CEO’s de la Argentina que expresaron su “preocupación” por la formación de talentos. Según confirmó la empresa, “el 42% de
los entrevistados argentinos destacó que la escasez de talentos calificados
es una amenaza importante para las perspectivas de crecimiento de sus
compañías”. PWC también refleja esta misma preocupación en los directores extranjeros.
Nota completa en www.contactcentersonline.com

19 | DIALING

DIALING

Con una convocatoria de más de mil participantes, tuvo lugar la 9° edición
de la Maratón de Contact Centers organizada por la Cámara Argentina de
Centros de Contacto -CACC-. De la totalidad de inscriptos, casi el 70%
correspondió a trabajadores de la industria.

Más de 1000 personas
participaron de la Maratón
de Contact Centers

El punto de partida fue Puerto Madero y, con la intención de que todos
pudieran participar, hubo dos propuestas de recorrido: 3 km participativo
y 8 km. Paralelamente, se destinó a los trabajadores del sector un espacio
de distensión y relajación. La maratón se viralizó en twitter y facebook en
donde ya se pueden consultar los ganadores y ver fotos de los participantes, los premios y la carrera.
Con esta acción, la Cámara busca promover el esparcimiento y la vida sana,
como así también la camaradería e intercambio entre los participantes.

Como parte de su Plan de Desarrollo de Mercados Externos, La Cámara de
Empresas de Software y Servicios Informáticos de la República Argentina
(CESSI) anunció la apertura de la cuarta oficina de ArgenTIna IT, Red
Internacional de Negocios TI, en Santiago de Chile.

CESSI inauguró una nueva
oficina de la Red ArgenTIna
IT en Chile

Participaron como disertantes Pablo Laniado, miembro de la Comisión Directiva de CESSI; Alejandro Peña, delegado de la Red para Chile; Pablo
Etcheverry, responsable del Área Comercial de la Embajada Argentina; Catalina Acherman, representante de la Subsecretaría de Telecomunicaciones
de Chile; Jaime Soto, presidente de la Asociación Chilena de Empresas de
Tecnología de Información; y la representante de Start-Up Chile, Ángeles
Navarro. El encuentro contó con la participación de 9 empresas de la Red
en Chile que fueron parte de diferentes reuniones comerciales con contrapartes y cámaras locales del sector de las tecnologías de la información y la
comunicación. Además, hubo una intensa actividad de networking.
Chile se encuentra entre los mercados más importantes de Latinoamérica,
con un crecimiento muy fuerte en materia de IT y con una de las proyecciones de crecimiento a mediano plazo más alentadoras.

El objetivo es que puedan adherirse al régimen de la Ley de Promoción Software,
cuyos beneficios fueron prorrogados al 31 de diciembre de 2019. La norma exige
la acreditación de una norma de calidad reconocida, aplicable a los productos o
procesos de software, o el desarrollo de actividades tendientes a la obtención de
la misma.

UTN.BA convoca a empresas
de Software para certificar
en calidad

Por eso, la UTN Buenos Aires invita a las empresas de desarrollo de software a recibir asesoramiento para la implementación y certificación de Sistemas de Gestión
de la Calidad según la Norma ISO 9001, con el objetivo de que puedan acceder a los
beneficios de la adhesión al Régimen de Promoción de la Industria del Software.
Para recibir mayor información sobre la implementación y certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, los interesados pueden
comunicarse por mail a calidad@sceu.frba.utn.edu.ar o de manera telefónica al
4867-7500 Int. 7710.

20 | DIALING

Planificación

“Descomoditice” su negocio
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de servicios en campo.

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//Por Nicolás Falcioni

Cloud Contact Center:
tecnología como servicio
La computación en la nube le permite a los Centros de Contacto adquirir tecnología bajo un modelo de servicios bajo demanda que hace
más eficiente su actividad. La tecnología Cloud resuelve los picos de
demanda estacionales típicos del negocio. Los beneficios de este nuevo
esquema comercial son evidentes: el Contact Center contrata la tecnología que necesita, baja los tiempos de implementación y mejora los
índices de performance y seguridad. En este informe, presentamos el
testimonio directo de los principales expertos de la región.
Los centros de contacto dieron un
primer paso hacia su independencia
de la territorialidad con el proceso
de migración a la telefonía IP, que en
América Latina se inició a mediados
de la primera década del nuevo siglo.
La voz, esa materia prima fundamental del negocio, fue lo primero que se
digitalizó y se subió a la lógica deslocalizada de Internet. Esto le permitió
a la industria trabajar con agentes remotos y darle a sus plataformas una
mayor flexibilidad, integrando en una
misma estructura mundos que hasta
ese momento eran muy distintos.
Pero el movimiento ascendente de
las tecnologías y las aplicaciones de
negocios de los centros de contacto
continuó. En el caso de la telefonía
IP no hubo tanto un cambio de modelo comercial sino tecnológico, y como
consecuencia, operativo. Lo que vemos ahora, como en una especie de
segundo movimiento, es una tendencia compleja de visualizar y de medir
porque la definición misma de “nube”
se presta a menudo a confusiones.
Cloud computing puede verse como
un concepto que combina una serie
de ideas que ya existían, creando una
nueva forma de manejar los recursos

tecnológicos. Y también puede entenderse como un nuevo modelo de negocios, cuya síntesis es: usted sólo paga
por lo que consume.
A los fines prácticos de este informe
llamemos “en la nube” a cualquier
tipo de servicio al que se accede vía
Internet, que puede ser ampliado o
reducido rápidamente –según la demanda– y cuyo cobro -si existe- se
realiza de acuerdo al uso. Un trabajo
reciente de Frost & Sullivan, publicado en abril de 2013 con datos de
los últimos 12 meses hasta esa fecha,
sirve para comprender y darle cierto
marco esta tendencia. La consultora
indaga en la adopción del nuevo paradigma de negocios en varios centros
de contacto (tenga en cuenta que la
mayor parte de la muestra proviene
de Estados Unidos).
Según el sondeo, el 30% de los consultados ya utiliza al menos una aplicación Cloud, y un 25% asegura que
planea hacerlo en los próximos 18
meses. Si algo se destaca es que el
movimiento no es exclusivo de una
vertical sino que se identifica a lo
largo de todos los segmentos de negocio. Y el hecho de que empresas de
23 | INFORME

Informe
la industria financiera y de salud lo
incorporen es un aval de su madurez.
¿Cuáles son los principales drivers de
negocio que determinan la adopción
del paradigma Cloud? Siempre según
Frost & Sullivan, reducción del costo
de mantenimiento y gestión (36%),
reducción de los presupuestos del área
de IT (35%), rápido tiempo de implementación (32%), entre los principales. O sea, los beneficios financieros
siguen en primer lugar pero funcionalidades como la flexibilidad y la escalabilidad también pesan en la decisión.

“Cuando hablamos de
Cloud en el Contact
Center el tema costos
sin dudas es un driver,
¿pero tiene la fuerza
suficiente para decidir
una migración?”

“Los expertos tienden a aceptar que el primer
paso para una migración exitosa consiste en
conocer exactamente los proyectos y las
aplicaciones que se llevarán a la nube, para
proyectar un cambio de manera paulatina”
“El costo de mantenimiento, actualizaciones e integración representa
una buena parte del costo total de
propiedad (TCO) de la infraestructura
tecnológica de un centro de contacto”, señala el informe de Frost, y es
seguramente una de las claves para
entender el éxito del modelo Cloud
en estas organizaciones. El centro de
contactos es una colección de diferentes tecnologías (CRM, ACD, IVR,
Calidad, Workforce, entre otras) que
funcionan integradas. Y actualmente
el paisaje predominante es que solo algunos de estos componentes se suben
al ambiente Cloud. De manera natural, a medida que las empresas logren
buenos resultados con estas implementaciones, ampliarán la mudanza.
Frost prevé que en el corto plazo
continuará siendo alta la adopción
de suites integrales en la nube y también la incorporación de aplicaciones
específicas. Aunque a futuro, es altamente probable que el mercado gravite hacia la primera opción, porque
todo lo que simplifica es bienvenido
en un centro de contacto. Así, vemos
que una de las grandes preguntas a
las que buscan dar respuesta los nuevos modelos de aplicaciones y servicios para Contact Center en la nube
es: qué tan fácil resulta para sus
clientes y usuarios finales, acceder a
los servicios que ellos necesitan, en el
momento en que los necesitan.

24 | INFORME

También hay voces críticas, no del paradigma Cloud, sino de lo que hacen
con él algunos jugadores del mercado.
Extrañamente una de ellas es Gartner,
que en su clásico Hype Cycle Report
apuntó que el concepto “Cloud computing” fue en 2013 uno de los más
desgastados por los esfuerzos de marketing de las empresas de tecnología,
creando confusión en el mercado y
hasta cierta detracción de adopción.
Todo lo que tenga que ver con Cloud es
a menudo parte de las discusiones de
reducción de costos a pesar de que su
capacidad para reducirlos no necesariamente es un hecho y -lo que es más
grave todavía según Gartner- opacando
beneficios potenciales para la infraestructura tecnológica que tienen que ver
con la innovación en diferentes niveles.
Cuando hablamos de Cloud en el Contact Center el tema costos sin dudas
es un driver, ¿pero tiene la fuerza suficiente para decidir una migración?
A nivel tecnológico el centro de contactos es conservador: lo más común
es que coexistan integrados productos y aplicaciones de diferentes vendors (monitoreo, reporting, scheduling, IVR, CTI, etc.) que al momento
de actualizarse pueden producir un
efecto cascada sobre las otras tecnologías, complicaciones incluidas.
Por eso los cambios de infraestructura son muy meditados.

Hoy existen plataformas de comunicaciones en la nube que incluyen todas estas aplicaciones vitales para la
operación de un centro de contacto,
algo impensado una década atrás.
Y si bien el TCO (total cost of ownership) es más ventajoso frente a
soluciones on-premise según el análisis ya citado de Frost & Sullivan, su
adopción cada vez mayor no se puede
atribuir exclusivamente a este factor.
Son varios los analistas compenetrados con el mercado de Estados Unidos
que aseguran que el desguace de Nortel tiene bastante que ver con la migración a soluciones Cloud, puntualmente por el cierre de buena parte del
servicio de soporte de campo. En ese
país Nortel tenía un share del 30%.
Otro punto a destacar es que los conceptos de computación en la nube y

de movilidad son sinónimos. Y como
estrategias de negocios, son tecnologías complementarias, la primera
disponibiliza recursos y la segunda
brinda dispositivos conectados para
usufructuar dichos recursos.
En el caso de los Centros de Contacto, el desafío es que tanto la
computación en la nube como el
crecimiento exponencial de dispositivos móviles avanzó más allá del
mundo corporativo, hasta convertirse en una experiencia cotidiana
para la gran masa de consumidores. Por eso a los clientes finales,
que usan servicios en la nube con
cierta frecuencia (por ejemplo los
de Google) les resulta difícil entender que las compañías no dispongan de estos nuevos esquemas, por
ejemplo, un centro médico que no
tiene sus historias clínicas en línea.

Contact Center Cloud en
América Latina
Los datos sobre la penetración del modelo Cloud en los Centros de Contacto
de la región es escasa. Las fuentes
tradicionales, básicamente las grandes consultoras de research, aún no
publican informes específicos sobre el
tema. Pero el paradigma está siendo
adoptado con fuerza, y ello es algo de
lo que dan buena cuenta los proveedores de tecnología líderes del sector.
“La modalidad de procesamiento de
los Contact Center está creciendo en
la región -dice Guillermo Brao, Director de Tecnología en TecnoVoz-.

25 | INFORME

Informe

El aspecto que puede determinar una
mayor velocidad de avance de este tipo
de servicio está dado por la calidad de
los enlaces, una mejor infraestructura de los Data Center para hostear el
equipamiento y sin duda, más confianza por lado de los clientes”.
Para Felipe Schwartzmann, Territory Manager South America en
Interactive Intelligence, el rasgo a
destacar es que la adopción de soluciones con base en la nube presenta
escenarios bien diferentes en Latinoamérica. “Un mercado cómo Chile, claramente early adopter, es muy receptivo a este modelo de implementación,
mientras que en otros países el proceso se encuentra recién en una fase
incipiente. Más allá de estas particularidades de los distintos mercados de
la región, podemos estar seguros que
es un camino sin retorno: los resultados del último trimestre exhiben un
crecimiento de más de 460% en los
pedidos de soluciones con base en la

Facundo pramparo

Adrian iglesias

26 | INFORME

nube para el mercado global. Este paradigma tiene grandes ventajas frente
a la implementación tradicional, entre
los principales, los costos de propiedad y de gestión tecnológica”.
De todas formas, Schwartzmann considera que todavía la industria debe
derribar algunos mitos o preconceptos en relación a la seguridad y disponibilidad de las soluciones Cloud. “La
realidad es que hoy ofrecen tasas de
cinco nueves (99,999%) en relación
al porcentaje de uptime. La disponibilidad de conexiones dedicadas entre
empresas usuarias y data Center desde ya son clave para el éxito de esto
tipo de soluciones. Por esta razón las
inversiones en infraestructura podrían colaborar con el despegue de la
adopción de la nube por parte de los
Contact Center de América Latina”.

Un caso testigo como termómetro
de la situación del modelo Cloud en
América Latina es el de la empresa
British Telecom (BT). Ellos ofrecen
el servicio llamado BT Cloud Contact
a nivel global desde hace más de 10
años, pero el desembarco activo en
nuestra región ocurrió hace menos
de 2 años. “Y ya desde ese entonces
encontramos a América Latina lista
para dar el salto a la nube, aunque todavía con algunas dudas -dice Facundo Prámparo, Product Manager de
la compañía. “Durante este tiempo
hemos visto los cambios y acompañado a los clientes mostrándoles los beneficios del servicio de Contact Center en la nube y cómo podía ayudar a
su negocio. Creo que hoy el mercado
ha evolucionado y nos encontramos

pablo miranda savina

con una gran cantidad de clientes que
han migrado a la nube o lo están considerando para este 2014”.
Sin embargo Prámparo estima que no
todas las empresas darán el paso. “Porque creo que una porción de este mercado siempre dependerá de tecnologías
on-site. Para que se produzca este cambio hacia la nube, el aspecto más importante es la decisión. Ser capaces de ver
las ventajas y las oportunidades, y de
cambiar la forma de pensar la tecnología tradicional. Ya no dependemos de la
infraestructura física, sino que compramos un servicio, con cada vez más funcionalidades, que estará ahí disponible
cuando lo necesitemos”.
Pablo Miranda Savina, Director
Comercial de iPerfex, opina que desde hace 1 o 2 años, y en lo que hace
a computación en la nube, América
Latina se encuentra en un crecimiento
sostenido y con tendencia a aumentar
significativamente. “La situación se da
por los beneficios en cuanto a reducción de costes y una mayor flexibilidad
al poder tener diversas campañas con
software que se adapte, teletrabajo, etc. -dice-. Todo esto hace que las
plataformas Cloud sean cada vez más
robustas y accesibles a los Contact
Center. Para un Centro de Contactos
que tiene entre 5 a 80 operadores (permite aumentar o reducir rápidamente
la cantidad de posiciones) es la mejor
solución, ya que acceden a tecnología
de última generación a bajos costos”.

Adrián Iglesias, Business Development Manager de Seidor
Crystalis dice que el crecimiento
del modelo Cloud en la región está
directamente relacionado con la
mejora de los tiempos de implementación. “Más que nada porque las
soluciones como servicio están previamente configuradas y se puede
disponer de un servidor con tan solo
unos pocos clicks. La modalidad de
contratación cambia drásticamente, ya que el cliente paga por lo que
usa, como lo hace por ejemplo con
la compañía de energía. De esta forma no existen pagos anticipados y el
costo de infraestructura pasa a ser
de CAPEX a OPEX”.

El Ingeniero Raúl Farré, Gerente
Comercial del proveedor de tecnología CyT Comunicaciones, insiste
en que el Contact Center en modalidad
Cloud es más un modelo comercial que
una novedad tecnológica. “Desde que
aparecieron las plataformas IP, este
paradigma está disponible. Aclarado
esto, veo como freno a una migración
masiva, la cultura corporativa. En los
años 90 apareció como la gran novedad de la época, la virtualización de
las centrales telefónicas de ese momento al ofrecer al mercado las líneas
centrex que aparecían como las que
podían sepultar a las tradicionales
PABX, y eso no sucedió. Las empresas
prefirieron tener en su sitio la “central” a la nueva modalidad”.

Blas briceno

raul farre

Para Blas Briceño, Presidente de
Finnegans, las aplicaciones Cloud
vienen ganando presencia en toda la

Informe

“tanto la seguridad como la intención de
simplificar la estructura tecnológica son
dos buenos drivers que podrán impulsar el
Contact Center en la nube”
región, fundamentalmente por la optimización de costos y operaciones.
“Y en call-Center, esa evolución se
empieza a notar”.

algunas aplicaciones. Sin embargo,
también hay acuerdo en que aún existen razones que le ponen un límite a
una adopción más generalizada.

La migración

Antes de “subirse” a la nube es
necesario realizar un análisis para
saber exactamente qué aplicaciones
se pueden migrar y definir las fases
de dicha migración. Hacerlo todo en
un solo paso podría resultar complicado y posiblemente riesgoso. Los
centros de contacto deben averiguar si sus aplicaciones son ‘virtualizables’, cómo es el flujo de la información, cómo se asocia ésta con los
procesos de negocios y qué riesgos
operativos pueden presentarse.

El modelo de Cloud computing tiene
un sentido particular para un negocio
que en muchos casos es fuertemente
estacional. Cualquiera de las aplicaciones críticas de un Contact Center
durante algunos días del año necesita una mayor capacidad de procesamiento. Ante este contexto, resulta
evidente que no se puede correr riesgos, siendo óptima la planificación de
acuerdo al tope de utilización. Esto
implica que, si se adquieren de forma
propietaria, el resto del año esos activos quedarán ociosos. Frente a ese
escenario el modelo bajo demanda
aparece como una gran solución.
Tal como ocurrió con la telefonía IP,
lo difícil al momento de “ir a la nube”
es dar el primer paso. O como dice
Prámparo: “para que se produzca
este cambio hacia la nube el aspecto
más importante es la decisión”. Los
analistas coinciden en que el Cloud
computing es una tendencia irreversible para gran parte de los centros
de contacto, ya sea que se migre toda
la infraestructura tecnológica o solo

28 | INFORME

Los expertos tienden a aceptar que el
primer paso para una migración exitosa consiste en conocer exactamente
los proyectos y las aplicaciones que se
llevarán a la nube, para proyectar un
cambio de manera paulatina. Si no se
hace dicho análisis es posible que, por
ejemplo, una aplicación se vuelva “inalcanzable” desde el punto de vista de
conectividad hacia algunas posiciones remotas, o bien que no se pueda

utilizar de manera adecuada debido a
las políticas de seguridad establecidas. La aplicación tiene que adecuarse al modelo de negocio; desde cómo
se accede a ella hasta sus políticas de
restricción y uso: dónde está conectado el usuario, si es un país fuera de la
red o si está en su casa. Si todas esas
políticas no se definen claramente,
puede haber riesgos.
Desde el aspecto exclusivamente
tecnológico, para Guillermo Brao,
de TecnoVoz, el mayor desafío de la
migración a Cloud es la calidad de la
VoIP. “Sobre todo en instalaciones
donde el hosting se encuentra alejado, por ejemplo en otro país, del call
físico. La distancia en términos de
saltos de Internet puede producir latencia, delay o eco. En los aspectos
que hacen al negocio dependerá de la
historia previa de cada cliente, si se
trata de una empresa conocedora de

Informe
ter en la nube -dice Raúl Farré-. No
obstante, lo veo para segmentos donde
no se requiera mucha integración tecnológica entre los sistemas involucrados”.

“El gap existente
entre el inicio del
proyecto y la puesta
a punto es quizás
uno de los puntos
más fuertes de la
opción Contact
Center en la nube”

la tecnología y se embarca en un proyecto para migrar el Contact Center
en la nube se puede encontrar recelos
en las áreas de Tecnología, pero por
el contrario, si se trata de una empresa que no posee in house un fuerte
know how tecnológico, despreocuparse de todas estos aspectos (y con un
mínimo conocimiento puede tener un
Contact Center de última generación)
todo se verá facilitado”.
Felipe Schwartzmann ubica los retos
en términos de un proceso que debe
atravesarse. “Son diversas etapas
que deben ser claramente debatidas
entre el Contact Center y su proveedor. El plan de migración debe considerar la conexión de datos con el
datacenter como factor clave para
el éxito. Nuestra recomendación es
hacer la migración en etapas, garantizando que los agentes que fueron migrados estén conectados a la
operación de atención, que todos los
sistemas sean chequeados, para que
de esta manera se pueda garantizar
que la operación no va a sufrir ningún
downtime o pérdida de información.
El proceso también debe ser transparente para el cliente, es decir, no
debería notar ninguna diferencia de
calidad de servicio entre un agente
que opera en el sistema local frente a
uno que opera en la nube.
“Creo que tanto la seguridad como la
intención de simplificar la estructura
tecnológica son dos buenos drivers
que podrán impulsar el Contact Cen-

30 | INFORME

“El mayor desafío de la migración es
no afectar el normal funcionamiento
del Contact Center -opina Pablo Miranda Savia-. Que sea un movimiento
rápido y bien coordinado. Ya que esto
afectará directamente al negocio.
Para que esto no ocurra, es muy importante el análisis y la planificación
del integrador de la solución y del personal del Contact Center. La tecnología es lo más fácil de adaptar si se contratan o se tiene personal capacitado.
En cambio puede ser que demore un
poco más, en que los agentes u operadores del Contact Center, se sientan
cómodos con la nueva plataforma”.
Facundo Prámparo, de BT, entiende
que la migración de aplicaciones de
Contact Center a la nube es un paso
muy importante. “Perder la capacidad de ver (físicamente) en dónde
están sus aplicaciones es un desafío
comprensible, pero a la vez, confiarlas a un proveedor experimentado
en el manejo de los datos puede ser
una decisión inteligente. Migrando
las aplicaciones a la nube también
permite, desde un punto de vista de
negocios, tener una mejor idea de
los costos asociados a cada una de
las partes que componen su Contact
Center, permitiendo llegar más fácil
a un “costo por posición”, una herramienta ciertamente útil para la
toma de decisiones”.

Al momento de identificar los factores clave que llevan al Management
de un Centro de Contacto a tomar
la decisión de ir a la nube, Pablo
Miranda de iPerfex, dice que lo primero que influye es la conectividad.
“Básicamente porque son necesarios
buenos enlaces de Internet, que sean
dedicados y que no tengan cortes. En
segundo lugar está la cultura corporativa, porque todavía está presente
la creencia de que es mejor que todo
el equipamiento este en la empresa…
algo que sólo en casos muy puntuales
se puede justificar. En el resto de los
casos, sólo con analizar los beneficios y ver cómo se está moviendo el
mercado los directivos cambian la
perspectiva. Con respecto a la infraestructura normalmente es lo que
menos afecta, ya que la mayoría de

los Contact Center ya posee infraestructura de cableado para datos, PC
para los puestos de trabajo, etc.”.
Más performance y mejor
implementación
Como hemos visto gran parte de los
centros de contacto descubrieron las
ventajas que implica la migración de
sus aplicaciones hacia la nube, sin
embargo, muchos aún consideran que
se trata de esquemas caros. Los expertos recomiendan llevar a cabo un
análisis real del Opex contra el Capex,
y determinar cuánto se gasta la organización en aspectos como servidores,
en capacitación o en monitoreo.
Pero más allá de la performance
de costos ¿en qué medida adqui-

rir tecnología de Contact Center
on-demand es un paradigma que
mejora la competitividad de la empresa? “Los Contact Center utilizan
tecnología avanzada que demanda
gestión de IT específica -explica Felipe Schwartzmann desde “InIn”-.
“También necesitan hardware complejo e integraciones entre diversos
sistemas. Adoptar soluciones en la
nube significa estar libre para enfocar el trabajo en lo que es realmente
es el Core Business de un centro de
contacto: atender a los clientes de
manera excepcional. Dejar de estar
preocupado por el mantenimiento,
actualización y gestión de tecnología, permite al Contact Center dedicar sus recursos a la creación de
estrategias competitivas de relacionamiento con el cliente”.

Informe

“Gran parte de los beneficios asignados al
modelo Cloud derivan de la estructura de
data Center donde, finalmente, residen las
aplicaciones y soluciones”
Pero es en los tiempos de implementación donde la nube se luce realmente. “La implementación de un Contact Center en la nube requiere de
apenas una fracción del tiempo necesario para implementarlo localmente
-asegura Schwartzmann-. El proveedor de soluciones ya tiene toda la infraestructura de hardware y software
preparada y actualizada para recibir
al Contact Center. Es solo una cuestión de configurar rutas de datos,
crear instancias en los servidores,
reglas y flujos de interacciones. Tenemos ejemplos de clientes nuestros
cuya operación estuvo implementada
en solo dos semanas”.
Guillermo Brao, de TecnoVoz, coincide. “El gap existente entre el inicio
del proyecto y la puesta a punto es
quizás uno de los puntos más fuertes de la opción Contact Center en la
nube, los tiempos de implementación
son sumamente bajos, de días, la flexibilidad de aumento o decremento de
puestos es totalmente dinámica”.
Facundo Prámparo explica que las
aplicaciones on demand en la nube,
les han permitido a Contact Center
más pequeños o con una capacidad de
inversión inferior a los grandes, acceder a aplicaciones de primer nivel, muy
útiles para su negocio. Y que eso en sí
mismo es una muestra del potencial del
modelo en cuanto a performance.

32 | INFORME

“Ya no tienen que comprar toda la
tecnología, pueden acceder a ella a
demanda y pagando sólo por lo que
utilicen. Y en cuanto a los tiempos
de implementación en un servicio en
la nube son considerablemente menores a los de un servicio en el sitio.
Los servicios en la nube están listos
para ser usados, por lo tanto el tiempo de implementación tiene más que
ver con cómo se puede configurar
ese servicio para el uso que el cliente quiere darle (Customizacion). Estamos hablando de algunas semanas
cuando anteriormente eran varios
meses. Esta agilidad permite a los
Contact Center moverse más rápido
ante cambios. Agregar nuevas aplicaciones una vez que están en la nube
es cuestión de configuración. Y además reciben las actualizaciones de la
tecnología como parte del servicio y
sin costos adicionales. Los contratos
son más flexibles, les permiten cancelaciones sin penalidad, o simplemente
pueden dejar de usar el servicio y no
recibirán ninguna factura, pues no
hay consumo asociado”.

Para Blas Briceño de Finnegans,
definitivamente el modelo Cloud
mejora la performance de las aplicaciones de Contact Center. “Sobre
todo porque libera energías de la
organización relacionadas con mantenimiento de la infraestructura y
mantenimiento evolutivo, para concentrarse en el foco de la operación.
Los tiempos de implementación bajan en primer lugar porque el delivery no requiere comprar e instalar
servidores, software de base y software de aplicación. Pero además,
las soluciones en la nube tienden a
poder usar de inmediato, siempre están incorporando modelos de buenas
prácticas pre configurados que simplifican la puesta en marcha”.
“Si por cada nuevo cliente que obtiene, la compañía debe analizar la

factibilidad de que su sistema pueda
satisfacer las necesidades del negocio, está claramente en desventaja
frente a otra que sabe que, en disponibilidad de aplicaciones no tendrá
problemas -dice Pablo Miranda Savina-. Ahí están las ventajas del modelo Cloud. Los tiempos de respuesta
e implementación pueden hacer caer
nuevos negocios, prospectos o hasta
clientes. En consecuencia la empresa
pierde competitividad. Otra opción
es comprar plataformas físicas muy
robustas pero que tienen altísimos
costos, lo cual como se ha visto en el
mercado, repercute directamente en
las finanzas de las compañías, en un
escenario actual donde hay que reducir costos sin perder calidad, solo
es recomendable en call Center de
más de 200 posiciones. En ese punto es donde hacen su aparición las

plataformas Cloud permitiendo que
el Contact Center se enfoque en mejorar su performance o su gestión,
metodología, ingeniera de procesos,
etc. El objetivo de una plataforma
Cloud para un Contact Center es
brindarle un servicio que le permita
obtener la tecnología que necesita
para poder operar en su justa medida, ni de más, ni de menos”.
Un cielo lleno de... data
Center seguros
Gran parte de los beneficios asignados al modelo Cloud derivan de la
estructura de data Center donde, finalmente, residen las aplicaciones y
soluciones. Los centros de datos están diseñados para ser más eficientes en todos los sentidos: en cuanto
a performance de servicio, redun-

Informe

dancia, en consumo de energía, en
seguridad. Dedicado 100% a tolerar
fallos, las compañías de data Center
suelen ser, a su vez, proveedores de
quienes desarrollan soluciones para
centros de contacto.
“El data Center es el ambiente principal para que la oferta de soluciones
en la nube sea posible -explica Felipe
Schwartzmann-. En los servidores
ubicados en estos centros de datos
están instaladas todas las aplicaciones necesarias para la gestión de
un Contact. En el caso de Interactive Intelligence, cada operación está
implementada de manera individual,
lo que garantiza máxima seguridad

34 | INFORME

y performance. También tenemos un
NOC (Network operations Center)
que monitora el hardware y el software 24x7x365”.
Guillermo Brao coincide en el rol fundamental que cumplen los centros de
datos en el modelo Cloud. “Tanto en
la estabilidad de la plataforma informática como en los enlaces, la solución que ofrece TecnoVoz está basada
en servidores virtualizados y en más
de un Data Center local y en EEUU,
con un esquema automatizado de actualización de los datos con un software especial, el cual permite el switching entre los data Center ante un
caída en unos pocos minutos”.

Para Brao, desde el punto de vista
de disaster recovery, sin duda la seguridad que proveen los data Center
es mucho mayor de la que se pueda instalar con costos razonables
en una empresa. “Y en cuento a la
seguridad, confidencialidad etc. de
los datos deberá ser resguardada
mediante acuerdos de confidencialidad bien estricto. En nuestro caso
damos un nivel más de seguridad,
ya que le proporcionamos a nuestro
cliente en la nube una máquina virtual, que es donde él puede instalar
todos los controles y restricciones
que considere convenientes”.
Conclusiones
Otro de los aspectos fundamentales al adoptar soluciones Cloud es la
seguridad, una de las preocupaciones que dinamizan u obstaculizan la
implementación de este tipo de soluciones en el mercado. Pero cuando
los temas de seguridad obstaculizan
ocurre, fundamentalmente, debido
al desconocimiento. “La seguridad
está directamente relacionada a la
calidad del proveedor de soluciones agrega Schwartzmann-. Interactive
Intelligence utiliza los más avanzados
protocolos de seguridad para transferencia de datos entre el data Center y
el cliente, con VLANs protegidas por
firewalls, encriptación de datos AES
de 255 bits, además de los las certi-

ficaciones SOX, ISO 9001 y JTIC en
niveles locales y SSAE-16 en la nube.
También tenemos un modelo de implementación híbrido, o sea, la voz y datos del cliente pueden ser manejados
desde la estructura local de hardware
del cliente, ellas no circulan en las conexiones entre data Center y empresa.
De esta forma la inteligencia de la solución sigue estando en la nube, pero
es el cliente quien a nivel local mantiene el tráfico de voz reduciendo todo
el requerimiento de ancho de banda.
Esto es un tema muy importante para
nuestra región ya que la disponibilidad y la calidad de los enlaces de datos aun no son del nivel que existen en
otras partes del mundo”.

No existen mayores impedimentos
técnicos ni antecedentes de negocios para que la cultura de adquirir
soluciones tecnológicas bajo un modelo de servicio crezca con fuerza
en los Centros de Contacto de América Latina. Los beneficios de este
nuevo esquema comercial son evidentes: el Contact Center contrata
lo que necesitan, con tiempos de implementación menores y con índices
de performance y seguridad mucho
mayores a los que podría obtener,
con una inversión similar, instalando su propia tecnología. La tecnología en la nube viene a resolver,
además, los picos de demanda estacionales típicos de este negocio.#

CASOS

“Co Creamos valor junto a nuestros clientes
innovando permanentemente”
Deelo Contact Center & BPO constituye la pata que el grupo de empresas cordobés
Evoltis posee en el mercado de servicios de tercerización de Centros de Contacto.
Recientemente premiada por la consultora internacional Frost & Sullivan, la compañía
se focaliza en generar valor agregado para sus clientes, tomando un rol de socio de
negocios que supera la figura de proveedor. En esta entrevista, el caso de Galicia
Seguros narrado por sus referentes, como ejemplo de la estrategia de gestión de Deelo.
Los más de 400 puestos divididos en
los cinco sites que Deelo posee en la
provincia de Córdoba constituyen una
muestra de la evolución que Frost &
Sulllivan distinguió, otorgándole el
premio al Liderazgo de Crecimiento
en Argentina en el Mercado de Servicios de Tercerización de Centros de
Contacto. Galicia Seguros es uno de
sus principales clientes, con una gestión que comenzó con ocho operadores en 2006 y creció hasta superar
los cien agentes en 2013. Romina
López Frontini y Andrea Miorelli,
Responsable de Inteligencia y Planeamiento Comercial y Jefe de Servicios de Marketing respectivamente; y
Ariel Arnaudo, Coordinador General
de Operaciones en Deelo, fueron protagonistas de ese proceso.
¿Cómo comenzaron a trabajar juntos?

de izq. a der. Andrea Miorelli, Romina López Frontini y Ariel Arnaudo

36 | CASOS

Andrea Miorelli: En el año 2006,
la compañía quería diversificar su
venta, y tratar de tener una fuerza
propia, gerenciada por nosotros. En
ese momento creíamos que podíamos empezar a probar el concepto
de TLMK, así que buscamos un socio
de negocios que sepa de esto, porque
nosotros la verdad no teníamos nada

presupuesto anual de costos sobre la
operación y por último la tasa de caída. Uno de los cambios que hicimos
a lo largo de la gestión es definir objetivos anuales. Cuando se establecen
de forma mensual, es muy común que
el proveedor se enfoque solo en gestionar ese mes. Teniendo un objetivo
anual, está el compromiso de los dos
lados. Nosotros establecemos qué
necesitamos de la campaña, y ellos
pueden compensar meses buenos con
malos, e ir adaptando.

de experiencia. Nos acercó a Deelo
nuestro ya socio, Tarjeta Naranja.
Deelo era proveedor de servicios para
ellos, tenían una muy buena relación y
para nosotros fue sumamente importante contar con esa recomendación.
Hicimos una primera experiencia
con 8 operadores, vendiendo un seguro de hogar para los clientes de
Tarjeta Naranja. Ese piloto anduvo
bien, empezamos a crecer y de ahí
continuamos la relación hasta hoy,
que tenemos más de 100 operadores
vendiendo en el sitio de ellos.
Romina López Frontini: Después
salimos a validar esto. Probamos con
otros Call Center, tuvimos durante un
año la misma campaña que teníamos
con Deelo con un provedor de Buenos
Aires, pero siempre en comparación,
teníamos mejores ratios con ellos.
Por eso continuamos la relación hasta hoy, que tenemos una operación
multicampaña consolidada.

Ariel Arnaudo: Del lado interno,
ellos hacen una revisión mensual,
cerrado el mes. Nosotros más o menos a los quince días hacemos una
revisión del negocio, atado a estos
presupuestos anuales, tanto de cara
al cliente como respecto a los objetivos internos. Dentro del marco
de plan de acción, nosotros certificamos ISO 9001-2008, con lo cual
cada vez que hay algún desvío, se levanta lo que se llama una “no conformidad” al área correspondiente,
donde se toman acciones de mejora
y se diseña un plan de acción, con
responsables y plazos.
Andrea Miorelli: Esta información, estos planes de acción y sus
responsables, ellos la comparten
con nosotros. Todas las líneas jerárquicas, en distintos niveles, sabemos quién es el que está llevando
adelante el plan, y muchas veces de
hecho charlamos esto con ese responsable. Tenemos llegada directa,
estamos muy cerca de la operación.

¿Cómo realizan el seguimiento de la gestión?
Andrea Miorelli: A medida que
avanzan los desarrollos, la tecnología nos simplifica cada vez más
las cosas, y a su vez, esta tendencia
hace a la transparencia de la gestión. Estamos a 700 km, pero a partir de las soluciones online, tenemos
acceso constante.
Ariel Arnaudo: Dentro de Evoltis, el grupo de empresas al cual
pertenecemos, nosotros tenemos
la suerte de contar con Vocus, una
software Factory que desarrolla
las soluciones tecnológicas a medida del cliente. La mayoría son en
.net, con lo cual no hace falta que
el cliente instale servidores ni haga
desarrollos, directamente es una
solución que viaja por una url, y
ellos acceden a nuestros servidores
virtuales, con lo cual es mucho más
fácil integrarnos, acercarnos y mostrar nuestra gestión online.
Romina López Frontini: Nosotros
tenemos a su vez cotizadores que
están desarrollados en .net, con lo
cual confluye la misma tecnología y
eso nos permite que nos integremos
fácilmente. A través de la solución
de Vocus, QAWeb, podemos escuchar todos los audios que se generan
en la operación, ver las mediciones
que ellos hacen, las plantillas con las
que trabajan e inclusive gestionar
sobre alguna plantilla para que ellos
también puedan ver lo que nosotros

¿Cómo son los objetivos?
Romina López Frontini: Tenemos
tres ejes sobre los que ellos trabajan,
tres marcos de acción. Uno es el presupuesto anual de ingresos, otro el
37 | CASOS

CASOS
opinamos. Y así sucede con todos los
pares de interlocutores. Los que supervisan la operación, en ambos lugares, comparten informes diarios de
gestión donde vemos continuamente
todas las métricas e indicadores. Y la
información que tenemos disponible
también se adapta en función de los
planes de acción que tenemos vigentes
en ese momento, dependiendo de los
indicadores que estemos atacando.

DEELO distinguido como Contact Center
de mayor crecimiento nacional

Ustedes no hablan de una
relación de proveedorcliente, sino de socios.
Romina López Frontini: Si. A lo
largo de estos años, el vínculo se fue
transformando del viejo paradigma
proveedorcliente, a una relación de
socios comerciales, en donde lo que
hacemos es gestionar juntos el negocio. Entendemos que la operación
de Contact Center que tenemos con
Deelo no es sólo un proveedor, sabemos que es un punto de contacto con
el cliente, que genera una cartera interesante con la cantidad de operadores que tiene y que inclusive gestiona
los indicadores de esa cartera. Los
700 km que nos separan no existen
cuando tenés los sistemas integrados.
No hace falta inclusive ponerse en la
figura de control, porque la verdad es
que Deelo tiene tanto interés en que
funcione como nosotros.

Deelo recibió el prestigioso Premio al Liderazgo de Crecimiento en
Argentina que entrega la consultora internacional Frost & Sullivan.
Para otorgar el premio, Frost & Sullivan relevó e hizo un estudio
comparativo entre las principales empresas del sector, analizando las
mejores prácticas que desarrollan y ponen en funcionamiento. En el
caso de Deelo, la consultora destacó sus claves de trabajo, basadas
en cuatro factores: los valores corporativos y la concepción global de
Evoltis, la propuesta de tercerización con foco en el valor agregado,
los estándares de calidad internacionales y el relacionamiento estratégico con partners y clientes.

Ariel Arnaudo: De nuestra parte,
siempre existió un enfoque bastante estructurado en términos de la
relación. Nuestro objetivo es construir un vínculo en el que cocreamos valor junto a nuestros clientes innovando permanentemente.
Galicia Seguros es uno de nuestros
clientes con el que trabajamos
hace más tiempo. La relación fue
evolucionando, ellos nos permiten
innovar y confían en nosotros.

También se valoró el continuo crecimiento de la empresa y la excelencia en sus operaciones basada en un equipo de trabajo alineado, entrenado y altamente innovador. En este sentido, durante 2013, Deelo
Contact Center & BPO concretó la apertura de un nuevo edificio con
280 posiciones ubicado en Córdoba, que se suma a los sitios con los
que ya cuenta la empresa.
Además, re certificó las normas de calidad ISO 2008:9001 en todos
sus procesos, lanzó su laboratorio de innovación y co creación de valor
con sus clientes e incorporó tecnología de videoconferencia para la gestión con clientes “Este premio potencia nuestro compromiso y reafirma
nuestro entusiasmo para continuar en el camino de la mejora sostenida
para lograr la innovación con foco en la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes”, señaló Marcelo Bechara, titular de Evoltis.

#
38 | CASOS

REPORTAJE

“La mejor tecnología es la más adecuada
para cada cliente”
Tecnovoz nace en el año 93 a partir de la fusión de dos empresas que se unieron para hacer un
proyecto en común. Un par de años después, facturaba el doble que las otras dos compañías
juntas. En plena crisis de 2002, se posicionó como líder junto a los principales world class. A
veinte años de su fundación, tiene una participación del 6% del mercado en América Latina.
En esta entrevista, su Director general Gerardo Andreucci, explica este crecimiento a partir
de los valores de la compañía y su estrategia de relacionamiento con el cliente.
Luego de 20 años de historia, ¿qué aspecto define a
Tecnovoz como compañía?
Creo que nuestra característica más
fuerte es una filosofía de trabajo, que
se trasluce en nuestro servicio. Como
en cualquier empresa, nuestro capital
es el humano. Tenemos una filosofía
en el reclutamiento, que se basa más
en valores que en capacidades. Porque si tengo a alguien capáz, lo puedo formar, pero los valores se traen
desde la cuna. Entonces tratamos
de buscar gente que comparta los
valores de la compañía, y eso nos ha
dado resultado. Aparte de los fundadores, tenemos dos personas que están desde el primer día y, si hago un
promedio de antigüedad, debe pasar
los doce años. Se formó una comunidad unida por esa serie de valores
que compartimos, que se refleja en
los resultados de la compañía.

40 | REPORTAJE

1993

1995

1996

1998

1999

Además, poseemos una visión muy
fuerte de servicio al cliente. Porque
tenemos muy claro que los recursos
humanos son muy importantes en una
compañía, pero sin clientes, no es una
empresa, es un hobbie. Nosotros, más
allá de las relaciones comerciales,
con los clientes aprendimos a construir vínculos en los que se comparten
muchas más cosas que un negocio.
Nuestros clientes nos enseñaron a desarrollar nuestros productos, porque
nosotros sabemos de tecnología pero
los que conocen el negocio son ellos,
y nos siguen enseñando, porque la
evolución es continua. La estrategia
de co-creación de valor, que hoy está
de moda, nosotros la implementamos
hace mucho y eso nos dio continuidad.

2000

2001

2002

2004

2005

2006

2007

¿Cuáles son sus planes en
Argentina y la región?
Localmente, yo no avizoraba un buen
año y Argentina nos ha vuelto a sorprender. Venimos manteniendo un
crecimiento que nos permite tener
una base sólida para encarar otros
proyectos. En el mercado regional,
los cambios tecnológicos y en la modalidad de negocio nos están dando
espacios para encararlo de otra manera. Por ejemplo, ya tenemos algunos clientes regionales que los atendemos con servicios hosteados. El
modelo en la nube nos libera de ir y
venir, vender equipos, etc. y gestionar
la venta es mucho más simple.
¿Cómo ves la dicotomía
Cloud vs In house?
Yo no creo que haya tecnología buena o mala. En ese modelo que explicaba, para nuestros proyectos regionales, los servicios hosteados nos
simplifican la implementación. Pero
eso no quiere decir que el Call Center
en la nube va a ser mejor que el Call
Center in house para un cliente. En

2009

2010

2011

2012

2013

realidad, eso tiene que ver con su negocio, con su madurez tecnológica,
su presupuesto, entre muchas otras
cosas. Por eso cuando escucho que la
nube va a tirar todo abajo, me hace
acordar a cuando la televisión iba a
matar al cine y a la radio, y después
cuando internet iba a matar todo eso
junto. Sin embargo, hoy vemos que
no pasó nada de eso. Es decir, los
negocios se retroalimentan entre sí y
forman multi negocios. No considero
que una cosa elimine a la otra, sino
que puede tener una curva de crecimiento más acelerada en un período
de tiempo. Creo que un producto
puede ser adquirido de diferentes
formas y la habilidad de la compañía es brindar todas esas opciones.
Tenés que ofrecer en producto en la
mayor cantidad de alternativas que
sea posible, sin que eso atente contra
la calidad. Cuando alguien dice “esto
no va más” o “esto que vino no es tan
bueno”, es porque seguramente no lo
tiene desarrollado. Nosotros aprendimos a decir que es lo nuevo, no lo
mejor. La mejor tecnología es la más
adecuada para cada cliente, la que
más se asocia con su negocio.#

41 | REPORTAJE

EMPRESAS

Belltech: transformamos sus contactos
en negocios
Belltech, compañía líder en desarrollo de tecnología de
comunicaciones, celebró su 15° aniversario como empresa
y su décimo año de presencia en nuestro país, en un evento
para clientes y prensa. Revista ContactCenters dialogó con
su fundador, Rodney Everard y con Rubén González, Director
Comercial para Argentina y Uruguay.
Desde su fundación en Santiago de
Chile en 1998, al día de hoy, el volumen de negocios de Belltech creció de uno a sesenta y cinco millones
de dólares. Los 16 colaboradores de
ese entonces hoy suman más de 300.
Este crecimiento exponencial haya
su justificación en los pilares de la
compañía, tal como expresa Rodney
Everard: “Belltech tiene tres ejes.
El primero son las soluciones, todas
ellas World class. Nuestra oferta de
mercado es robusta, porque los proveedores detrás de nosotros son gente que desarrolla mucho sus líneas
de negocio: NICE, HP, Microsoft,
Hyosung, Aspect, Avaya, BT, entre
otros. El segundo pilar es nuestra
cobertura. En la industria en la que
competimos habitualmente, nadie
tiene una cobertura como la nuestra.
El tercer pilar es la calidad del servicio que damos, de implementación,
instalación y consultoría”.
En 2002, Belltech comenzó su proceso de expansión en Perú. Hoy, tiene
presencia en Argentina, Colombia,
Brasil y Uruguay. Esto se complementa con una red de asociados en
más de 100 países, lo que la convierte en una compañía con cobertura
global. “Para el cliente, nosotros so42 | EMPRESAS

Rodney Everard

mos el partner. Realizamos alianzas
de distinto tipo para poder cubrir
mercados que están fuera de nuestra
región. Por ejemplo, si un cliente que
está en Argentina tiene que instalar
sistemas en Corea, no hay problema
en llevarlo a cabo, porque lo implementamos a través de un partner con
presencia en ese país, con el que tenemos una alianza global. Entonces,
entregamos ese servicio a empresas
latinoamericanas que van hacia allá,
pero la mayoría de los negocios vienen hacia acá, el nuevo mundo es
este”, afirma Everard.
En una industria que se rige por la
dinámica del cambio constante, Bell-

tech apuesta a la profesionalización
y actualización de sus recursos. En
estos quince años, pasaron de 8 a
250 certificaciones. Rubén González,
Director Comercial para Argentina y
Uruguay, detalla la estrategia: “Uno
de nuestros fuertes tiene que ver con
el nivel de certificación y profesionalismo que tiene nuestra gente. La
única manera de contar con equipos
completamente entrenados es, justamente, que estén certificados en todos
los productos y aplicaciones que los
vendors, que son nuestros socios tecnológicos, están sacando. Eso requiere de mucha capacitación e inversión,
y no todas las compañías lo hacen. Es
por eso que el servicio que recibe un

cliente respecto de otro a veces es tan
distinto, aunque ambos se realicen
sobre una misma plataforma, porque
en verdad lo que ahí está influyendo
es la calidad del trabajo humano, el
servicio profesional que se puso encima. Y ese es uno de nuestros valores.
La tecnología hoy tiene un grado de
disponibilidad, de accesibilidad para
la gente muy rápida y frecuente, pero
no es tan fácil poder armonizar toda
la complejidad de la implementación.
Ahí se requieren determinadas habilidades que se adquieren con mucho
trabajo y capacitación”.
El lema de la compañía se cristaliza
en el enfoque que le dan a las soluciones que comercializan. “Nuestro
Core es brindar soluciones de comunicación y de contacto con el cliente
en forma automática, ya sea por los
productos que manejamos en canales
electrónicos, terminales, en sistemas
financieros; como también en el mun-

EMPRESAS
do de las comunicaciones, ya sean
Contact Centers, Redes Sociales,
WFM, etc. – afirma González- Estas
herramientas además hoy se integran
unas con otras, y yo creo que ahí está
el secreto de nuestro éxito”.
La integración es el primer paso
para acceder a los grandes volúmenes de información sobre los
clientes y usuarios, pero esto se
complementa con herramientas que
permitan administrarla en función
de los objetivos del negocio.
Everard explica este punto a partir del arribo de las redes sociales
“Todos hablan de y en las RRSS. La
información está ahí afuera, pero la
herramienta tecnológica tiene que
ser capaz de tomarla y clasificarla
para diagnosticar que está sucediendo con la marca, si lo que se dice es
bueno o malo, ese es el desafío. Hoy,

en casi todas las cosas que comercializamos los clientes nos piden trazabilidad, tener el monitoreo online
de lo que pasa en cada momento.
Gran parte de las aplicaciones y las
herramientas que manejamos hoy
tienen ese tipo de retroalimentación
para el cliente, que la usa para la
toma decisiones, algo imposible si
no contara con esa información”.
A las soluciones de Contact Center,
colaboración y canales electrónicos,
Belltech planifica sumar nuevos servicios, en función de la filosofía de la
compañía, que también se refleja en
la lectura de las nuevas tendencias
en la industria. “Hoy no lográs que
la gente menor de 30 años use canales de contacto que no sean electrónicos- sostiene González- Por varias
décadas, los vendors generaban tecnología que era consumida por los
usuarios, marcando así la agenda de

consumo. A partir de la última generación, el ciclo está signado al revés: es el usuario el que está fijando
la agenda tecnológica. Es el cliente
el que está condicionando y llevando
a los vendors a que tengan que desarrollar determinadas soluciones.
Nuestra tarea es estar cerca de esos
canales que son tendencia, para facilitarle a la empresa la posibilidad de
rentabilizar sus contactos”.
Ese punto de vista es el norte de
Belltech, tal como resume Everard:
“Todos los mercados crecen. Eso
es definitivo, porque incluso las
empresas medianas y chicas tienen
que usar tecnología. Hoy en día lo
importante son los contactos electrónicos, y si aprovechan esa información, las compañías la convierten
en negocio. Eso es lo que realmente
hacemos desde Belltech: transformamos sus contactos en negocios”.

Belltech y Aspect en el 11° Congreso Regional de Crédito y Cobranzas
Ignacio Dogliotti, Gerente Comercial de Belltech y Juan Cerda Amor, responsable de Aspect para Chile y Bolivia, presentaron
sus soluciones para incrementar la eficiencia en la gestión de cobranzas, durante el congreso realizado por CMS People en
Chile en noviembre.
“Participar en este evento nos permite estar en contacto con las personas que toman las decisiones en las organizaciones y
mostrarles cómo, a partir de la tecnología, pueden hacer más eficiente y rentable la operación y así solventar la inversión.
Hace cinco o diez años vender tecnología era enfocarse en temas de continuidad operacional, hoy en día hay que mostrar un
valor de negocio, y ese valor lo ve la gente que decide y que opera ese negocio”, afirmó Dogliotti.
Belltech es el partner número 1 de Aspect en Chile. Tenemos más de diez implementaciones realizadas. El objetivo de esta
participación fue mostrar cómo con nuestras soluciones se puede optimizar el uso de los recursos más costosos para la operación de un Contact Center, los humanos. Con nuestras soluciones, apuntamos a que el agente esté el 70% del tiempo que
pasa en la línea, efectivamente hablando con los clientes. Eso hace la diferencia entre la tecnología de Aspect y la de nuestros
competidores y es lo que nos hace fuertes en el mercado. Por otro lado, buscamos cambiar el paradigma en las cobranzas de
lo que se llama agentes carterizados, por el de un ejecutivo multi cartera, con la finalidad de homogeneizar el servicio y dar
los mismos niveles de calidad en la recuperación de mora. A la larga, las empresas de cobranzas se miden por la cantidad que
puedan recuperar diariamente. Nosotros gestionamos la productividad y el incremento de la eficiencia, apuntando al resultado
que realmente mira nuestro cliente: el monto de recupero”, explicó Juan Cerda Amor.
Aspect ofrece, en conjunto con Belltech, la solución Optimized Collections™, una aplicación de comunicaciones unificadas
(UC) para centros de contacto que unifica funciones de optimización de campaña, administración de la fuerza de trabajo y
gestión del rendimiento. Este producto mejora las funcionalidades de próxima generación de la plataforma de contacto con el
cliente, para reducir los costos por cobro, a la vez que incrementa la productividad y saca el máximo provecho de los agentes.

#
44 | EMPRESAS

PAPERS

//Por Mariángeles Anufer

Aplicaciones para Centros de Contacto:
balance y proyección
Frost & Sullivan presentó un estudio sobre las variaciones del mercado de
aplicaciones para Centros de Contacto durante el 2012. Tomando como referencia
algunas regiones de Latinoamérica, el informe destaca el comportamiento del
mercado mexicano a pesar de un año cargado de desafíos. En este artículo, las
principales proyecciones.
El estudio se centró en los mercados
latinoamericanos de aplicaciones
para Centros de Contacto como Brasil, México, América Central y Caribe, Argentina, Chile, Región Andina y
Colombia, en base a distintas aplicaciones: IVR, Discadores Predictivos,
soluciones para el enrutamiento de
llamadas inbound (Automatic Call
Distributor, Integración computadora-teléfono e IP Contact Center Suites) y optimizadores para recursos
como sistemas de monitoreo, WFM y
Call Center Analytics.

Algunos resultados:
- El mercado de sistemas para Centros de Contacto de Latinoamérica
cayó un 4.6% durante el 2012; sin
embargo, se espera que el crecimiento del mercado se reanude en
el año en curso.
- Se espera que el total de las ganancias de la industria alcance los
506.4 millones de dólares en 2019,
lo que representa una tasa de crecimiento anual del 7%.

- A nivel regional, México fue el país
que más creció en el 2012 y se espera
que continúe en esta dirección en el
futuro cercano. Su tasa de crecimiento anual del 17% refleja una recuperación luego de la crisis económica
sufrida en el período 2010-2011.
- La región del Cono Sur sufrió
un retroceso en sus ingresos del
15.7% en 2011, en gran medida
por las políticas gubernamentales
implementadas en el mercado más
grande de la región: Argentina.
- El segmento de servicios outbound
evidenció un sólido crecimiento del
12.1% en comparación con el año
anterior, transformándose en uno de
los segmentos más desarrollados durante el 2012. Las llamadas de cobro
saliente proporcionaron nuevas oportunidades en este segmento.
- Los ingresos del segmento de sistemas de ICR experimentaron una
caída del 8.6% en 2011. Muchas
compañías tuvieron que derivar
sus operaciones al modelo de la
nube, lo que retrasó el crecimiento
en dicho sector.

46 | PAPERS

Porcentaje de caída de las ventas por región

Predicciones:

Porcentaje de ganancias por región en el período 2012-2019

• Brasil continuará dominando el
mercado de América Latina; sin embargo su penetración en la región se
reducirá levemente a raíz de las tasas
mayores de crecimiento que presentarán el mercado andino y mexicano.
• A pesar de la caída de los ingresos
en el Cono Sur, Centroamérica y Caribe, ambas regiones presentan una
perspectiva positiva ya que su tasa de
crecimiento anual será del 5.6%.

Estructura Competitiva en América Latina en 2012

• Las soluciones para Contact Center
Analytics y WFM serán las que más crecimiento presentarán en el futuro. En
combinación, ambas herramientas pueden alcanzar los 45.3 millones de dólares para el final del período 2012-2019.
Fuente: Frost & Sullivan; “Overview on the Latin American Contact
Center Applications Markets 2013”;
Septiembre 2013.#

47 | PAPERS

OPERACIÓN

//Por Graciela Nazar Anchorena*

La importancia de capturar, monitorear y
evaluar la voz del cliente
Actualmente, estamos viviendo un período de grandes transformaciones y cambios. El
tremendo impacto de la tecnología puede verse en todos lados: afecta nuestra forma
de vivir, trabajar, socializar, aprender y también ha acelerado los ciclos de negocios.
Como resultado de esto, aquellas cosas que en el pasado parecían increíbles, hoy son
una realidad: respuestas al instante, navegación rápida, pedidos en un solo click, envíos
de productos en el mismo día y experiencias personalizadas están al alcance de todos.

Todos estos cambios están teniendo un
significativo impacto sobre la relación
que se genera entre los consumidores y
las marcas. Por un lado, por lo dicho
anteriormente, las expectativas de los
consumidores son mayores que nunca.
En segundo lugar, el poder de los consumidores ha aumentado. Cuentan con
muchísima información a lo largo de
todo el proceso de compra. En Internet, nos encontramos con numerosas
opiniones, comparaciones de precios
y especificaciones que han creado una
nueva forma en que la gente habla
acerca de los productos que les gustan
o disgustan. Las recomendaciones de
productos y servicios que provienen de
amigos y expertos confiables están al
alcance de todos, sin importar su lugar
de residencia.
Es notable cómo los consumidores ejercen más influencia sobre las conversaciones acerca de las marcas que los
dueños de las marcas mismas. Diversos
estudios han demostrado que el 70%
de los contenidos de una marca, hoy
es creado por los consumidores. Las
empresas pueden impulsar conversaciones al proporcionar excelentes productos y servicios y otorgar una gran
experiencia al cliente, pero no pueden
controlarlas. Esto es así inclusive para
48 | OPERACIÓN

Graciela Nazar Anchorena

las grandes empresas. Si realizamos
una búsqueda sobre las 20 mejores
marcas, encontraremos que más del
25% de los resultados son links a contenidos generados por los usuarios. Por
ello, las compañías y las marcas deben
tomar una nueva posición y estrategia,
que coloque a los clientes en el centro
de todo lo que realizan. Deben pensar
en los momentos de la verdad, aquellos
que son sumamente relevantes para sus
clientes y cómo pueden comprometerse
y ayudarlos en diversas formas. Cada
vez con mayor frecuencia, esos momentos suceden en línea. Por ello, las
marcas más exitosas son aquellas fáciles de encontrar y recomendar tanto en
el mundo online como offline.
Por todo lo anterior, no solo es importante capturar adecuadamente la voz
del cliente (VOC), sino también monitorearla y evaluar el proceso sobre el cual
se esté trabajando.
Captura de la Voz del Cliente

online, un nuevo canal lo constituyen
los agentes virtuales, que consisten en
un desarrollo de inteligencia artificial,
que permite emular un diálogo entre
dos personas y responder las inquietudes de nuestros clientes en tiempo real.
Las principales ventajas que ofrecen
los agentes virtuales desarrollados por
Proaxion con tecnología BotGenes son
su bajo costo, su diferenciación y alto
valor agregado, ya que se ajustan a las
necesidades de cada empresa y proporcionan al cliente una experiencia única.
Actúan como un poderoso canal de información, soporte e investigación las
24 hs del día, los 7 días de la semana.
Monitoreo de la Voz del Cliente
Una vez que capturamos la voz del
cliente, es sumamente importante monitorearla, a los efectos de realizar un
seguimiento del comportamiento de
nuestros clientes y poder establecer
tendencias. Para ello, existen en el
mercado poderosas herramientas de
monitoreo de medios sociales, como el
Social Media Radar, servicio que permite realizar búsquedas específicas,
tales como el nombre de una empresa
o grupo de empresas y a partir de allí,
elaborar informes a cargo de especialistas, a la medida de las necesidades

de cada cliente. Dichos informes incluyen la cantidad de menciones que ha
tenido la marca en las diferentes redes
sociales que se elijan, determinar quiénes son los mayores influenciadores de
opinión dentro de las redes, asociar a
la marca a diferentes temas o palabras,
acceder a todos los comentarios de los
usuarios y establecer tendencias. Toda
esta información puede segmentarse
por región geográfica, rango etario y
sexo de los usuarios. Esta herramienta
permite obtener en tiempo real información sumamente rica para la toma
de decisiones, para poder entablar una
conversación acorde con cada tipo de
cliente y anticiparse a los posibles problemas que pudieran surgir. Gracias a
esta tecnología, hoy podemos ver en
forma inmediata cómo las personas
se comprometen con nuestra marca, si
ese compromiso luego se convierte en
una recomendación y por último en una
venta. No solo es importante saber si
la gente nos recomienda o no. También
es importante saber cuándo y cómo lo
hacen, si mencionan cosas que nos diferencian de nuestros competidores y si
consideran que nuestra marca es relevante en su vida, en los momentos más
importantes.

Afortunadamente, contamos con numerosos canales para capturar la voz
del cliente y así conocer sus necesidades. Además de los canales tradicionales tales como la fuerza de venta directa
e indirecta, el Call Center y los canales
49 | OPERACIÓN

OPERACIÓN
Evaluación del Proceso Voz
del Cliente (VOC)

Toda empresa exitosa debe estar en condiciones de
responder afirmativamente las siguientes preguntas:
1) ¿Nuestra empresa cuenta con una linda historia, que vale la
pena contar y que nuestros clientes querrán promocionar?
2) ¿Comprendemos los momentos que son críticos para nuestros
clientes, aquellos en los cuales nuestra marca puede hacer una
diferencia?
3) ¿Estamos presentes en los momentos adecuados y en la forma
adecuada?
4) Nuestras actividades de marketing, ¿se encuentran enfocadas
en lograr el compromiso de nuestros clientes con la marca y convertirlos en recomendadores de la misma?
5) Cuando hablan sobre nuestra marca, aquello que mencionan,
¿está alineado con lo que nosotros queremos que digan?
6) ¿Somos siempre responsables de nuestras acciones, incluso
cuando cometemos algún error?
En esta era de la información, de conectividad permanente y alcance global, los clientes comparten sus experiencias y al hacerlo,
surge el poder de la recomendación. Esta es la razón por la cual
los consumidores no son los mismos que eran hasta hace pocos
años. Este cambio está ayudando a construir mejores empresas y
marcas y hace que tanto empresas como consumidores, salgamos
beneficiados.

Finalmente, resulta fundamental
evaluar el proceso de la voz del
cliente (VOC) que está utilizando la empresa. De acuerdo con
TARP, líder mundial en la cuantificación de la experiencia del
cliente y en la medición del boca
a boca tanto en el mundo online
como offline, toda empresa deben
contar con un programa de voz
del cliente sólido, que cubra la
experiencia del cliente de punta a
punta, permita obtener un retorno sobre la inversión adecuado y
facilite la toma de decisiones de
marketing y de producto.
A través de la evaluación del programa de la voz del cliente, se
pueden identificar oportunidades
de mejora a los procesos actuales, sus aportes e impactos en utilidades, a través de las mejores
prácticas. También permite identificar ante los niveles superiores
de la organización el valor de un
proceso VOC efectivo.
Conclusión
La forma en que los usuarios hablan
de nuestros productos, servicios y de
nuestra marca y los recomiendan es
la clave para el éxito de nuestra empresa. Para tener éxito, hoy no basta con ser sumamente efectivo. Debemos convertirnos en una empresa
altamente recomendable y esto se
logra escuchando la voz del cliente
para conocer sus necesidades, monitoreándola a lo largo del tiempo y
evaluando en forma sistemática los
procesos del programa de la voz del
cliente que estamos utilizando.#

* Gerente de Marketing y
Cuentas de Proaxion.

50 | OPERACIÓN

COBRANZAS

Gestión de procesos: ser brillante en lo básico

Ingeniero industrial, casado, con una hija, Santiago Molinari trabaja
hace 15 años en la industria de los Centros de Contacto. Durante
ese tiempo, hizo un recorrido que lo llevó a conocer todos los
aspectos del negocio. A partir de su nombramiento como Gerente
de Operaciones en Recsa Argentina, desembarcó en la gestión
cobranzas, para aportar una mirada orientada a los resultados.
En estos quince años hiciste
un camino profesional muy
rico en experiencias. ¿Cómo
empezó?
Empecé con los Contact Center en el
año 99, con lo que en ese momento
era COPC Latinoamérica. A partir
de su cierre en 2001, surge Kenwin
COPC®, compañía en la que fui parte
del grupo fundador y en la que trabajé hasta el año 2006. Fueron años
muy intensos, porque era una época
de pleno crecimiento para Kenwin.
De las cuatro semanas del mes, tres
estaba viajando, implementando distintos proyectos de Contact Center en
Brasil, Colombia, República dominicana, Venezuela, México, entre otros
países. Pero cuando llegó mi hija,
decidí que quería cambiar a un ritmo
más acorde a la vida familiar. En ese

52 | COBRANZAS

momento, la gente de Teleperformance me invitó a trabajar con ellos. Me
desempeñe como Quality Senior Manager durante casi dos años, trabajando en la campaña de Vodafone.
Luego, en 2007, me incorporé al equipo de Genesys como Project Manager
para implementación de proyectos en
diferentes países de América Latina,
y hasta Octubre de este año trabajé
con ellos. Por eso digo que me pasé
al lado oscuro de la fuerza, porque yo
venía de la parte de gestión de piso,
consultoría, del lado del cliente, por
decirlo así, y me fui del lado tecnológico. Tomé esta decisión porque vi
en Genesys una buena oportunidad,
un producto totalmente innovador.
Si bien yo no sabía mucho de tecnología, ellos consideraron que mi visión era un valor agregado a la hora

“Es una oportunidad
de aportarles mi
conocimiento,
mi experiencia y
al mismo tiempo
aprender de
su expertise en
cobranzas”
de generar empatía con los clientes.
Entré como project manager para
lo que era Argentina, Chile y Perú.
Un día me pidieron que implemente
un proyecto de un mes en Lima. Ese
mes terminó siendo dos años y cinco
proyectos, así que me la pasé yendo
y viniendo de Perú. Después hicimos
el SIP server de Movistar Chile, uno
de los primeros que Genesys ponía en
la región, en una apuesta muy interesante e innovadora. Lo trajimos a
Telefónica en Argentina, a Movistar
Colombia, entre otros casos. Con Genesys terminé de recorrer las partes
de Latinoamérica que no había llegado a conocer con Kenwin, tuve la
oportunidad de trabajar con gente
fantástica y de entender cómo era

“Es muy importante tener procesos
controlados y con capacidad de alcanzar
los resultados, porque los procesos
sobreviven a la gente”
el negocio del lado de la tecnología.
Tanto es así, que el último año y medio me dediqué a hacer exclusivamente Business Development manager. Di
toda la vuelta.
Finalmente, en Noviembre, luego de
un proceso de selección y entrevistas,
ingresé a Recsa. En estos años, adquirí experiencia en todos los sectores involucrados en la industria de los
Call Center, sólo me quedaba la cobranza. Esa es una de las razones por
las que acepté este desafío también.

Llego a una empresa que está sana,
que viene haciendo buenos negocios,
que tiene un equipo consolidado y gente muy valiosa. Es una oportunidad de
aportarles mi conocimiento, mi experiencia y al mismo tiempo aprender de
su expertise en cobranzas.
¿En qué consiste ese desafío?
En Recsa hoy tengo un desafío muy
grande en cuanto al control de los
procesos, de ver cómo se pueden mejorar, incorporar herramientas tec-

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