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1. 54 Márketing y VentasHarvard Deusto
Cada vez son más las evidencias de que una transformación digital que abarque a toda la
organización es muy difícil. Las empresas están empezando a informar de altas tasas de fracaso
en este ámbito, comparables a las tasas de fracaso para las transformaciones a gran escala
en general. Hay demasiados sistemas heredados del pasado, demasiada deuda tecnológica
y demasiada desconexión entre los sistemas de datos de las distintas unidades de negocio
y funcionales como para poder superarlo. Así, deben priorizar sus inversiones. ¿Por dónde
empezar? Por la experiencia de cliente
Latransformacióndigital
deberíaempezarconlosclientes
Thomas H. Davenport
Catedrático de Tecnología y Gestión de la Información
en el Babson College. Miembro de la Iniciativa MIT en
Economía Digital y asesor sénior del servicio Analytics
and Cognitive de Deloitte
Andrew Spanyi
Fundador de la consultoría Spanyi International, Inc.
Sin embargo, pocas organizaciones dispo-
nen de los recursos necesarios –financieros,
humanos y técnicos– como para poder trans-
formar tantos aspectos al mismo tiempo. Por
lo tanto, necesitan priorizar sus inversiones.
Así, pues, ¿por dónde empezar? Si las tres op-
ciones principales son operaciones, modelos
de negocio y experiencia del cliente, ¿por qué
van a centrarse las empresas en los procesos
internos,siestosyasonmínimamenteadecua-
dos? Y si bien es cierto que cambiar el modelo
de negocio puede reportar mejoras
uandoseempezóahablardetransforma-
cióndigital,eracomúnesbozarunaima-
gen a grandes rasgos de lo que podría
conseguirse con la transformación digi-
tal. Por ejemplo, un estudio de 2011 afirmaba
que debería transmutar los procesos operati-
vos,losmodelosdenegocioylaexperienciadel
cliente.Lostressonobjetivosdignos,yescon-
cebibleque,paramuchasempresas,estospue-
dan llegar a estar tan deteriorados que el ne-
gocio no sobreviva sin una renovación a fondo
de uno o de todos ellos.
C
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Este documento está autorizado para el uso exclusivo de KAREN NATALY MEDINA MORENO (knmedina@davivienda.com).
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.

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3. 56 Márketing y VentasHarvard Deusto
Muchas empresas consolidadas están pre-
ocupadas por la entrada de nuevos actores
tecnológicosensussectoresque,sibienpueden
haber simplificado sus procesos internos, lo
que realmente los hace atractivos es la expe-
rienciaquecreanparasusclientes.Silasorga-
nizaciones establecidas promueven la trans-
formación digital para “repeler” a los recién
llegados,susinnovacionesdebencentrarseen
aplicaciones que sean visibles y beneficiosas
paralosclientes,loquesuponenosoloreorien-
tarlosprocesosinternosdirigidosaellos,sino
tambiénimpulsarnuevasofertasdeproductos
y servicios digitales.
La transformación interna centrada en el
clienteempiezamirandoelnegociodesdefue-
ra hacia dentro, es decir, desde el punto de
vistadelusuario.Lacapacidadparallevaresto
a cabo ha cambiado enormemente en las últi-
masdosdécadasdebido,engranmedida,alos
conocimientosacumuladosacercadelmapeo
delrecorridodelclienteyalaimportanciacrí-
ticadecentrarseenprocesosempresarialesde
principio a fin con los que crear valor para el
usuario. El éxito de la transformación digital
girará en torno a esta creación de valor y de-
sustanciales en la cotización de una
empresa,esunatareadifícilcambiarporcom-
pleto un modelo de negocio que clientes, em-
pleados y socios ya conocen. Esto nos deja con
la experiencia de cliente.
LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL DEL CLIENTE
Podríamosafirmarqueunaalternativamucho
mejor para abordar una transformación orga-
nizativa digital extensa es la de centrarnos en
la transformación de la experiencia, las rela-
ciones y los procesos del cliente. No es porque
la transformación de la experiencia de cliente
sea lo más fácil de acometer, sino porque es
mucho más probable que, con ella, se garanti-
cemejorlaviabilidaddeunaempresaquesise
cambianotrosaspectosdelnegocio:porejem-
plo, si una organización cuenta con clientes
satisfechos, probablemente sobreviva a cual-
quierineficienciaenelserviciodecontabilidad
o en el control de las prestaciones sociales de
los empleados.
Muchas transformaciones digitales no se
han centrado, hasta ahora, en aplicaciones
orientadasalcliente,almenosnodeunaforma
que los clientes hayan percibido. Un estudio
realizadoencuatrosectoresdescubrióque4,7
billones de dólares invertidos en transforma-
ción digital tuvieron como resultado que solo
el 19% de los clientes informó de una mejora
significativa en su experiencia con las empre-
sas. Otro trabajo similar acerca de la transfor-
mación digital de la banca indicó que los ban-
cosdigitalesmásagresivossehabíancentrado,
principalmente, en la reducción de costes. Sin
duda,ellomejorósurentabilidad,peroespoco
probablequecontribuyeseaunaclientelamás
leal o satisfecha.
Una alternativa mejor para abordar una
transformación organizativa digital extensa
es la de centrarnos en la transformación
de la experiencia, las relaciones y
los procesos del cliente
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clientes. Más de la mitad de sus casi cuarenta
millonesdeclientesinteractúandigitalmente
con la entidad, y algo menos de la mitad usa
canales móviles. BBVA puede dar de alta a un
cliente sinque este visite una sucursal gracias
a la verificación biométrica, mientras que su
aplicación Bconomy ofrece control de gastos,
ingresos y planificación del ahorro, realiza
comparativasybrindarecomendacionespara
la salud financiera de los clientes. La “Fábrica
de IA” del banco se focaliza en personalizar el
asesoramientofinancierodecadausuarioyen
la“cuentabancariainteligente”.Unaorganiza-
ción de customer solutions se ocupa de estos
servicios. Para BBVA, los resultados de esta
transformación han sido impresionantes: in-
cluso teniendo en cuenta los costes de las in-
versiones en este ámbito, BBVA es líder en
rentabilidad entre los bancos europeos.
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
Actualmente, está ampliamente reconocido
que los silos departamentales son malos para
cualquiernegocio.Cuandosetratadeafrontar
las tareas que implica la transformación de la
experiencia de cliente, estos compartimentos
estancos generan barreras que se hacen muy
evidentes: bloquean cualquier tipo de colabo-
ración necesaria entre departamentos con la
quegenerarvalorparalosclientes.Enloquese
refiere a datos y a tecnología, dichas barreras
tambiénobstaculizanelcaminohaciaeléxito
empresarial digital.
penderá de comprender la importancia de
mejorarlosprocesosantesdeautomatizarlos.
EN LOS SERVICIOS FINANCIEROS
Tal como hemos señalado, en el sector de los
serviciosfinancieros,lafuerzaimpulsoraesla
reducción de costes, a menudo llevada a cabo
reduciendo los costes de las transacciones ad-
ministrativas internas y desplazando a los
clienteshacialoscanalesdigitales,másrenta-
blesqueloscanalesdeinteracciónbasadosen
oficinas presenciales (sucursales). Eso no es
exactamente“pensarcomouncliente”.Nohay
duda de que reducir los costes es importante
para la mayoría de las organizaciones; sin em-
bargo, proclamar que se valora a los clientes
mientrasseatiendeexclusivamentealareduc-
ción de gastos es peligroso. En el sector de los
servicios financieros, al igual que en otros
sectores, poner el acento en la experiencia de
cliente es probable que brinde mejores resul-
tados en facturación, beneficios y cotización
en bolsa.
Por ejemplo, el grupo bancario BBVA ha
dado un fuerte impulso a las capacidades di-
gitales que se centran primordialmente en los
Latransformacióndigitaldeberíaempezarconlosclientes
➤➤➤
En entornos de Big Data e inteligencia
artificial, ya no es suficiente con entender
‘a posteriori’ la tasa de cancelación de clientes:
las organizaciones buscan predecir esta tasa
para prevenirla proactivamente
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5. 58 Márketing y VentasHarvard Deusto
Enestesentido,losprocesosdegober-
nanzadedatospuedenayudaraevitarlacrea-
ción de silos aislados, mientras que expertos
en datos, si la empresa cuenta con ellos, des-
empeñan también un papel muy importante
en lo que a integración de datos se refiere.
Igualmente, existen nuevas herramientas de
inteligencia artificial que ayudan a la integra-
ción de datos en los distintos departamentos,
unaintegraciónquedeberíacentrarseinicial-
mente en los datos del cliente.
Emplear equipos interdisciplinares para
comprender, e implementar, la colaboración
centradaenelclientetambiénpuedepromover
el éxito de la transformación digital. Pero, pa-
ra entender cómo es la experiencia de cliente,
hay que prestar atención al proceso de princi-
pio a fin, desde la realización de un pedido
hasta su entrega, y observar el flujo de trabajo
amedidaquecadadepartamentoentraenjue-
go. Incluso las organizaciones grandes y com-
plejas están utilizando las llamadas “herra-
mientasdemineríadeprocesos”,quecapturan
fácilmente la información de los sistemas de
control de la compañía para proporcionar in-
formación detallada y basada en datos acerca
del rendimiento de los procesos clave.
Enlosúltimosaños,laaseguradoraLiberty
Mutual se ha centrado en los resultados del
cliente, para lo que emplea a un equipo inter-
disciplinar para transformar los procesos en
estaárea.“Ennuestraunidadglobaldecomer-
cialización a particulares –aseguraba a la re-
vista Forbes el director de Informática de Li-
berty, James McGlennon– contamos con un
equipo centrado en los presupuestos, contra-
tos, facturación, pagos, tramitación de solici-
tudes, y todo lo que esto conlleva, con la vista
puesta en cada paso del recorrido del cliente”.
El programa digital multifacético de Liberty
incluye el uso de un “chatbot” controlado por
la voz que trabaja con Alexa, de Amazon, para
permitir a los clientes resolver los trámites de
seguros simplemente hablando. Liberty Mu-
tual recibió el Premio Digital Workplace of the
Year en 2018 por su iniciativa estratégica para
simplificar la vida de los empleados. Y es que
lamáximadeque“losempleadosfeliceshacen
que los clientes estén más felices” ha contri-
buido al éxito de esta empresa en transforma-
ción digital.
Elcaminohaciaunaadecuadatransforma-
ción digital exige concentración y una menta-
lidadqueconsidereelcambiocomounaopor-
tunidad para involucrar a los clientes con la
empresadenuevasmaneras.Lafaltade“clari-
dad”enesteterrenoconlleva“actosaleatorios
digitales” que no aportan mejoras de rendi-
mientoempresarialnibeneficiosparalosclien-
tes. Los directivos deben asegurarse, por un
lado, de que los recursos y los esfuerzos que
dediquen a la transformación digital benefi-
cienrealmenteaquienescompranlosproduc-
tosyserviciosdelaempresa;y,porotro,deque
losclientespercibanesosesfuerzos.Delocon-
trario,espocoprobablequelatransformación
digital modifique el rendimiento de la empre-
sa y garantice su éxito en el mercado. ■
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El camino hacia una adecuada transformación
digital exige concentración y una mentalidad
que considere el cambio como una
oportunidad para involucrar a los clientes con
la empresa de nuevas maneras
“La transformación digital
debería empezar con los
clientes”. © Massachusetts
Institute of Technology, 2019.
Todos los derechos reservados.
Distribuido por Tribune Content
Agency, LLC. Este artículo ha
sido publicado anteriormente
en MIT Sloan Management
Review con el título “Digital
Transformation Should Start
With Customers”.
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