Principios elementales y herramientas básicas y útiles para la gestión estratégica. Aprende a transformar la información en inteligencia y consigue ventajas competitivas.

1. ¿CÓMO TOMAR LAS DECISIONES
MÁS INTELIGENTES?
Principios elementales para transformar la información
en inteligencia y lograr ventajas competitivas
El Plató de Joves Empresaris
Maó, 23 de enero 2013
www.thelastpiece.es

2. Valor de los contenidos
• Finalidad: Aportar una visión inicial y panorámica de la
investigación sobre el entorno competitivo.
• Objetivo: Exponer algunas claves básicas, así como
herramientas sencillas y útiles para la gestión estratégica.
• ¿Por qué?: La elaboración de inteligencia para tomar
decisiones no es ni un elemento accesorio, ni un lujo
reservado a las grandes corporaciones. Se trata de un signo
de profesionalidad en el desempeño del management de
cualquier empresa.

3. El campo de juego
Nueva etapa
India, China y EUA
del capitalismo
GLOBALIZACIÓN
Estructurada
Información
No estructurada
INTELIGENCIA
DESARROLLO Innovation-driven Talento COMPETITIVA
ECONÓMICO economy Creatividad
POLÍTICAS Dualidad Anticipación
ECONÓMICAS reforzada Adaptabilidad
• La contribución de las personas resulta esencial para conseguir desarrollar
ventajas competitivas sostenibles.
• Son imprescindibles todos aquellos perfiles capaces de utilizar el llamado
pensamiento no convencional.
• “La lógica nos ayuda a demostrar, la intuición a descubrir” (H. Poincaré).
• “Ser inteligente no significa saber pensar” (E. de Bono).

4. La práctica de la
inteligencia competitiva
• ¿Qué és?: Es un proceso sistemático, reconocido y aceptado de
recogida, selección, análisis y distribución de información sobre el
entorno competitivo.
• ¿Para qué sirve?: Integrada en los procesos de decisión de la
empresa, sirve de apoyo a decisiones tácticas, de negocio o
estratégicas con la finalidad de aportar ventajas competitivas y
proporcionar beneficios económicos.
• ¿Qué necesita?: Requiere técnicas de análisis específicas,
orientación estratégica y pensamiento divergente.

5. El proceso básico
NECESIDADES BÚSQUEDA ANÁLISIS DISTRIBUCIÓN
• ¿Qué, para quién y • Fuentes primarias • Interpretación • Tamaño y cultura
para qué? (sin intermediación) • Atribución de validez • Grado y nivell TIC
• Hipótesis relevantes • Fuentes secundarias y coherencia • Estilo directivo
• Preguntas críticas (elaboradas e • Técnicas específicas • Organización
• Necesidades de interpretadas) • Knowledge
inteligencia clave • Otras fuentes Management
• Selección fuentes (directas o indirectas)
- Mystery shooping
- Elicitation

6. ¿Qué obstruye el pensamiento?
FALTA DE INFORMACIÓN BLOQUEOS MENTALES OBVIEDADES INHIBIDORAS
O DE BAJA CALIDAD EMOCIONALES DE ALTERNATIVAS
Década 90's Bienes y servicios Nueva necesidad social
Cocooning consumibles en casa (no socialización)
Locales donde el cliente
Starbucks se sienta como en La verdadera necesidad
casa descansando social era antropológica

Muchas técnicas de análisis, al razonar de forma muy simple, extraen conclusiones
demasiado evidentes.

Las valoraciones sobre comportamientos promedio, dejan al margen complejidades,
contradicciones y comportamientos irracionales.

7. Origen de la miopía
Puntos ciegos
Creencias erróneas sobre el entorno
SUPOSICIONES
Más o menos perdurables
Prejucios no desafiados o contrastados CONOCIMIENTO
MITOS IMPERFECTO
Generalmente en el interior de la empresa
Limitaciones incorrectas irreversibles TABÚES
Muchas veces apoyados por la dirección
Delimitar erróneamente las fronteras de un sector
Amenazas
Riesgos
Identificar de forma inadecuada la competencia
Atención excesiva en la competencia visible
Obsesionarse en dónde competitirá el rival y no cómo
Parálisis provocada por un excesivo análisis

8. Fuentes externas
Conversaciones (Elicitation)
• ¿Cómo conseguir que alguien hable con más facilidad de aquello que, en teoría,
debería guardar reservas o discreción?
• A priori, el conocimiento de los principales rasgos de la personalidad, es súmamente
útil.

9. Planificación de la misión
Empresas, clientes, grupos de interés
TERRITORIAL ¿Qué examinar? o entorno tecnológico
Operacional o táctica, unidad de negocio
ESTRATÉGICA ¿Qué uso haremos de la IC? o estratégica
ORGANIZATIVA ¿Quién consumirá la IC? Marketing, tecnología o finanzas
MECÁNICA ¿Cuando y cómo examinamos? Sistemática, regular, puntual o periódica
Vigilancia y búsqueda, recomendaciones,
PARTICIPATIVA ¿Hasta dónde llegará la IC? implicación o aprendizaje compartido
TEMPORAL ¿Cuándo actualizamos la IC? Largo, medio o corto plazo (alerta temprana)
• Cuanto mejor se enfoquen las dimensiones anteriores, mayor definición de la misión
de IC.
• Proporcionar la información correcta, a las personas oportunas y en el instante
preciso, para tomar las decisiones óptimas.

10. Técnicas de análisis (I)

11. Técnicas de análisis (II)
Período: H (histórico), A (actual) o F (futuro)
Uso: T (táctico o funcional), N (negocio) o C (corporativo)

12. Técnicas de análisis (III)
CI Analytical Tools: How effective are they?.
T.W. Powell Company (1998).
SCIP – Strategic and Competitive Intelligence Professionals.

13. Esquema orientativo
¿Cómo definir una estrategia?
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
MACROENTORNO MICROENTORNO
ASPECTOS:
FACTORES:
GRUPOS: Formación
Políticos
Clientes Experiencia
Económicos
Proveedores Competencias
Sociales
Competencia Red contactos
Tecnológicos
Motivación
AMENAZAS DEBILIDADES
Aspectos negativos a combatir o afrontar Puntos débiles a corregir
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
Aspectos positivos a explotar o aprovechar Puntos fuertes a mantener
Información para abordar la planificación estratégica corporativa o de negocio

14. Análisis PEST
Tendencias del macroentorno
POLÍTICOS ECONÓMICOS
Leyes, normas o disposiciones Etapa del ciclo económico
Protección propiedad industrial o intelectual Tipos de interés y cambio, paro e inflación
Estabilidad social Deuda y ahorro
Alianzas geoestratégicas Nivel de confianza
Gobernabilidad Políticas de competitividad
Demografía y movilidad social Impacto de las TIC
Estilos de vida y patrones de consumo Velocidad transferencia tecnológica
Cambios socio-culturales, ética y religiosidad Tamaño de las inversiones
Opinión pública Grado de obsolescencia
Distribución de la renta
SOCIALES TECNOLÓGICOS

15. 5 fuerzas de Porter
Análisis del microentorno
Capacidad sustitución
Curva de aprendizaje
Precios relativos AMENAZA
Costes asociados al cambio Acceso a canales
DE NUEVOS Mejoras tecnológicas
Percepción diferenciación
Facilidades alternativas COMPETIDORES Represalias o demandas
PODER
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE NEGOCIACIÓN RIVALIDAD ENTRE CLIENTES
PROVEEDORES COMPETIDORES
Propensión sustitutiva Concentración clientes/empresas
Precios relativos Volumen compras
Facilidad alternativas AMENAZA Información disponible
Sensibilidad precio
Percepción diferenciación DE
Disponibilidad Ventaja diferencial producto
SUSTITUTIVOS Exlusividad servicio
Proximidad

Cuanto mayor sea la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, menor será la
rentabilidad del sector.

Los grados de poder y las amenazas guardan una relación directamente proporcional a la rivalidad
entre los competidores.

16. Análisis DAFO
Definición de la estrategia
ESTRATEGIAS FORTALEZAS DEBILIDADES
OFENSIVA: Orientarse hacia las PROACTIVA: Trabajar para supe-
oportunidades seleccionadas que rar las debilidades aprovechando
OPORTUNIDADES
se ajustan mejor a las fortalezas las oportunidades existentes
existentes
REACTIVA: Utilizar las fortalezas DEFENSIVA: establecer un plan
AMENAZAS para reducir la vulnerabilidad ante para evitar las amenazas cuando
las amenazas existentes las debilidades son insuperables

17. Mis últimos 4 consejos
- La información cuesta dinero, la inteligencia lo crea.
- Centra tu estrategia en pocos objetivos, muy concretos,
repítelos constantemente y actúa de acuerdo con ellos.
- Recuerda siempre la sencilla fórmula: C = P4 + i + C2.
Y el más importante
- Deja que sean tres “C” las que guíen tu camino
emprendedor: CREER, CREAR y CRECER.
La idea y el emprendedor.

18. Muchas gracias por
vuestra atención
Busca la presentación en tecleando: Gabriel_Subirats
subiratsbiel@gmail.com
Los economistas verdaderos no hablan de
competitividad
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@gabrielsubirats
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