Como facilitar el desarrollo organizacional cuando todos importan

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Linkedin:
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Blog: http://reaprendiendo-coaching-formacion.blogspot.com
Luis Alberto López Vargas
Estrategias para facilitar el desarrollo de habilidades
organizacionales. Una aproximación desde el
coaching, la participación y la comunicación
incluyente.
Cómo facilitar el
desarrollo
organizacional
cuando todos
importan

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Contenido
INTRODUCCIÓN 7
CÓMO LEER ESTE LIBRO 7
CÓMO LEER Y UTILIZAR EL MAPA ESTRATÉGICO DE LA FORMACIÓN (HOJA DE CÁLCULO) 7
COLUMNAS 8
RENGLONES 9
INTERSECCIONES (ESTRATEGIAS) 9
RIESGOS ASOCIADOS 10
CÍRCULOS (INDICADORES DE MEDICIÓN) 10
EL ENFOQUE DE LA METODOLOGÍA 12
COACHING 13
PARTICIPACIÓN 13
COMUNICACIÓN EFECTIVA 13
QUIÉN PUEDE APLICAR ESTA METODOLOGÍA EN SUS FORMACIONES 14
DE DÓNDE VIENE LA METODOLOGÍA QUE PROPONGO 14
LOGRAR RESULTADOS DE EQUIPO 15
NOTAS ACLARATORIAS SOBRE EL LENGUAJE 16
AGRADECIMIENTOS 17
ESTRATEGIAS 18
DINÁMICA DE LAS TRIBUS 18
PRESENTACIÓN 18
FICHA DE LA ESTRATEGIA 18
BENEFICIOS 18
DURACIÓN 18
PASOS A SEGUIR 19
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS: PREGUNTAS SUGERIDAS PARA CADA RONDA 19
RESULTADOS ESPERADOS 20
DINÁMICA DE LAS TRES PREGUNTAS 21
PRESENTACIÓN 21
BENEFICIOS 21
DURACIÓN 21
PASOS A SEGUIR Y RECOMENDACIONES PRÁCTICAS 21
LA ESCUCHA ACTIVA 23
PRESENTACIÓN 23
BENEFICIOS 23
DURACIÓN 23

3
LA MEDIACIÓN CON ASERTIVIDAD 25
PRESENTACIÓN 25
BENEFICIOS 25
DURACIÓN 25
PASOS A SEGUIR 26
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS: EJEMPLOS DE SOLICITUDES HECHAS MEDIANTE LA ASERTIVIDAD 27
LA EMPATÍA 28
PRESENTACIÓN 28
BENEFICIOS 28
DURACIÓN 29
PASOS A SEGUIR 29
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS: EJEMPLOS DE RESPUESTAS EMPÁTICAS 29
DIFERENCIA ENTRE EMPATÍA Y SIMPATÍA 29
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y PUNTO DE PARTIDA 31
PRESENTACIÓN 31
BENEFICIOS 31
DURACIÓN 31
PASOS A SEGUIR 31
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS: DINÁMICA DE TRIBUS ADAPTADA A LOS OBJETIVOS 32
LA PIZARRA COLABORATIVA 34
PRESENTACIÓN 34
BENEFICIOS 34
DURACIÓN 34
LA TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING) 36
PRESENTACIÓN 36
BENEFICIOS 36
DURACIÓN 36
PASOS A SEGUIR 36
MÉTODOS PARA PONDERAR O PRIORIZAR LAS MEJORES IDEAS 37
EL PANEL DE EXPERTOS 39
PRESENTACIÓN 39
BENEFICIOS 39

4
DURACIÓN 39
PASOS A SEGUIR 39
DEFINICIÓN DE PROBLEMAS 41
PRESENTACIÓN 41
BENEFICIOS 41
DURACIÓN 41
PASOS A SEGUIR 42
EJEMPLO 42
EL FEEDBACK PARA EL DESARROLLO 44
PRESENTACIÓN 44
BENEFICIOS 44
DURACIÓN 44
PASOS A SEGUIR 44
EJEMPLO 45
LA INDAGACIÓN APRECIATIVA 47
PRESENTACIÓN 47
BENEFICIOS 48
DURACIÓN 48
PASOS A SEGUIR 48
EJEMPLO 49
LA TORMENTA SILENCIOSA (SILENT STORMING) 51
PRESENTACIÓN 51
BENEFICIOS 51
DURACIÓN 52
PASOS A SEGUIR 52
CONSIDERACIONES DURANTE LA MECÁNICA DE LA DINÁMICA 53
SESIONES INDIVIDUALES DE CIERRE 54
PRESENTACIÓN 54
BENEFICIOS 54
DURACIÓN 55
PASOS A SEGUIR 55
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS 56
REFLEXIÓN GRUPAL DE APRENDIZAJE 57
PRESENTACIÓN 57

5
BENEFICIOS 57
DURACIÓN 57
OPCIONES DE REFLEXIÓN 57
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS 58
IMPLEMENTACIÓN Y RIESGOS ASOCIADOS 60
DINÁMICA DE LAS TRIBUS 60
FICHA DE RIESGOS 60
RECOMENDACIONES EN PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA DINÁMICA DE TRIBUS 61
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA 62
FICHA DE RIESGOS 62
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA APLICACIÓN DE LAS
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVA 63
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS 64
FICHA DE RIESGOS 64
DEFINICIÓN DEL PUNTO DE PARTIDA 65
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS, EXPECTATIVAS Y PUNTOS DE PARTIDA 65
LA PIZARRA COLABORATIVA Y EL PANEL DE EXPERTOS 67
FICHA DE RIESGOS 67
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DEL PANEL DE EXPERTOS Y LA
PIZARRA COLABORATIVA 68
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 69
FICHA DE RIESGOS 69
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA DEFINICIÓN Y ANÁLISIS
DE PROBLEMAS 71
FEEDBACK PARA EL DESARROLLO 72
FICHA DE RIESGOS 72
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DEL FEEDBACK PARA EL
DESARROLLO 74
INDAGACIÓN APRECIATIVA 76
FICHA DE RIESGOS 76
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA INDAGACIÓN
APRECIATIVA 77
SILENT STORMING 79
FICHA DE RIESGOS 79
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA TORMENTA SILENCIOSA
80
SESIONES INDIVIDUALES DE CIERRE 82
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LAS SESIONES INDIVIDUALES
DE CIERRE 83
PROCESO PARA FORMULAR PREGUNTAS PODEROSAS: 85

6
REFLEXIÓN GRUPAL SOBRE EL APRENDIZAJE 87
FICHA DE RIESGOS 87
EL PODER DE LOS SÍMBOLOS 87
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA CONTRARRESTAR LOS RIESGOS PRINCIPALES DE LA REFLEXIÓN GRUPAL
SOBRE EL APRENDIZAJE 89
TABLA DE ILUSTRACIONES 90

7
Introducción
Cómo leer este libro
Este libro tiene por propósito transmitir mi experiencia y metodología para el
desarrollo de personas y organizaciones desde mis roles de consultor, formador y
coach mediante dinámicas y prácticas individuales y grupales que tienen lugar
durante acciones formativas y de coaching. Cuenta con dos partes complementarias.
La primera es una hoja de cálculo donde el lector podrá dar seguimiento de alto nivel1
a los objetivos, estrategias e indicadores que propongo en esta metodología. Se trata
de la columna vertebral del libro y al mismo tiempo es un mapa tridimensional2
que
funciona de guía rápida de consulta y de cuadro de mando3
para el formador / coach,
gracias a los indicadores dinámicos4
y el semáforo5
Así, el libro se puede leer de dos maneras:
que están integrados. El uso de esta
herramienta se detalla más adelante. El libro tiene asimismo una parte de texto donde
plasmo, la explicación detallada de las dinámicas y prácticas que conforman la
metodología y, algunas de mis experiencias más significativas, aquellas que pueden
ilustrar mejor cómo implementar mi propuesta.
• Como manual de consulta: El lector puede buscar en el mapa estratégico
aquellas estrategias que le sirvan para sus propósitos específicos y luego leer a
detalle el libro, para entender cómo funcionan.
• Como obra completa: El lector puede beneficiarse de leer el libro completo
para entender dónde encaja cada parte de la metodología y después, utilizar lo
que le parezca más conveniente.
En ambos casos el uso de la hoja de cálculo como cuadro de mando es una posibilidad
opcional.
Cómo leer y utilizar el mapa estratégico de la formación (hoja de cálculo)
El mapa estratégico de la formación es simplemente un modelo mediante el cual será
más fácil para ti, lector, seguir la lógica de la metodología que te propongo para dar
1
Por alto nivel se entiende que permite una lectura del libro a nivel estratégico.
2
Se trata de un mapa con tres ejes: el eje de los renglones que representa las etapas durante las cuales
se aplican las estrategias, el eje de las columnas que representa los objetivos que se persiguen y el eje
de la profundidad que representa las estrategias en sí mismas, por las cuales podemos descender para
ver a mayor detalle. Adicionalmente se dispone de dos dimensiones más: las esferas que conducen a los
indicadores de las estrategias y los riesgos asociados a cada estrategia.
3
El cuadro de mando está hecho para que el formador pueda leer las variables importantes de una
acción formativa tal como un conductor lo haría con el tablero de su coche donde puede leer la
velocidad, las revoluciones por minuto del motor, el nivel de aceite, entre otras.
4
Los indicadores son herramientas que permiten al formador medir la eficacia y eficiencia de sus
acciones en relación con sus objetivos.
5
El semáforo es un código de colores (verde, amarillo y rojo) que permite ver de manera dinámica
cuando una estrategia está bien implementada (verde), requiere trabajo (amarilla) o todavía está en
desarrollo (roja).

8
una formación excelente. Adicionalmente, te servirá de cuadro de mando cuando así lo
quieras utilizar, mediante su sección de indicadores de gestión y código de colores.
Ilustración 1: Nivel 1 del Mapa Estratégico
Columnas
En las columnas encontramos los objetivos que perseguimos, es decir, lo que
queremos obtener con nuestras estrategias. Si sumamos todos los objetivos,
alcanzamos la visión6
Lo anterior es:
de la formación, es decir, "impartir una formación excelente".
Cada objetivo por sí mismo es deseable e independiente de los demás.
Impartir una formación excelente = Crear un ambiente de confianza + lograr
involucramiento de todos los participantes + conseguir transferencia de conocimiento
+ (lograr resultados de equipo)*
*Opcional
Ilustración 2: Objetivos de la formación excelente
6
La visión es la suma de todos los objetivos, representada en un solo enunciado.

9
Renglones
En los renglones, encontraremos las partes que hay en toda acción formativa. Son lo
que ya tenemos "de serie" en toda formación y de lo cual nos agarraremos para
montar nuestras estrategias. Si sumamos todas las fases de los renglones, obtenemos
la acción formativa completa independientemente de su duración.
Lo anterior es:
Formación completa = Introducción + desarrollo + cierre
Ilustración 3: Las fases de la formación
Intersecciones (estrategias)
En la intersección de las columnas con los renglones lo que se generan son las
estrategias para alcanzar cada objetivo en cada fase de la formación. Así, tenemos por
ejemplo, que para poder alcanzar el objetivo de "crear un ambiente de confianza"
durante la introducción de la formación vamos a utilizar dinámicas incluyentes,
técnicas de comunicación efectiva y sesiones individuales de cierre como estrategias.
Esto es:
Crear un ambiente de confianza = dinámicas incluyentes + técnicas de comunicación
efectiva + sesiones individuales de cierre
Ilustración 4: Estrategias para conseguir los cuatro objetivos durante todas las fases de la formación

10
Si pinchamos encima de una estrategia, entraremos a los pasos que te propongo para
llevarla a cabo. Cada paso tiene tres aspectos clave: cómo, dónde y cuándo, que son
los detalles operativos que hace falta saber para implementar la estrategia.
Esto es:
Dinámicas incluyentes = dinámica de tribus + dinámica de las tres preguntas
Ilustración 5: Nivel 2 del Mapa Estratégico (estrategia detallada de las dinámicas incluyentes)
Riesgos asociados
Una vez que estás allí, dentro de cada estrategia, encontrarás los llamados riesgos
asociados a la aplicación de la estrategia. Si pinchas una vez más en ellos, encontrarás
algunos de los riesgos más comunes que, de acuerdo a mi experiencia, se presentan en
cada uno de los pasos de la estrategia, junto con una recomendación para
gestionarlos.
Ilustración 6: Riesgos asociados
Círculos (indicadores de medición)
Por último, verás un circulo encima de cada una de las estrategias.
Ilustración 7: Atajo a los indicadores de gestión (círculo encima de la estrategia de dinámicas incluyentes)

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Ese círculo te llevará, si pinchas encima de él, a una sección donde podrás medir hasta
qué punto has logrado implementar la estrategia según una serie de preguntas que te
planteo a las cuales podrás contestar: satisfactorio, neutro o insatisfactorio.
Ilustración 8: Indicadores de gestión de la estrategia de dinámicas incluyentes
De acuerdo a tus respuestas, el mapa estratégico irá adquiriendo un color para que
puedas ver rápida y fácilmente aquellas estrategias en las que necesitas poner mayor
esfuerzo para que salgan mejor la próxima vez. Se trata de tu propio cuadro de mando.
• Las estrategias se pondrán en verde en el nivel 1 del mapa estratégico cuando
las respuestas evaluadas como “satisfactorio” predominan.
• Las estrategias se pondrán en amarillo cuando las respuestas evaluadas como
“neutro” predominan.
• Las estrategias se pondrán en rojo cuando las respuestas evaluadas como
“insatisfactorio” predominan.
• Las estrategias se pondrán en gris cuando exista un empate en el número de
respuestas evaluadas entre dos o más categorías.
La manera de trabajar con este mapa estratégico es utilizándolo en cada formación
como si fuera un cuestionario de satisfacción propio. En el momento en el que te
encuentres continuamente (al menos un 80% de las veces) las estrategias en verde,
querrá decir que has logrado dominar la metodología.

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Ilustración 9: Semáforo en verde para la estrategia de dinámicas incluyentes
Por cierto, he dejado la hoja de cálculo completamente desprotegida para su edición.
Eso quiere decir que puedes adaptarla completamente a tus necesidades.
Mientras perfeccionas la metodología (si así decides intentarlo), habrá cosas que
aprender y mejorar. Para ello te sugiero las siguientes preguntas formuladas en
primera persona:
¿A qué se debe que haya contestado neutro o insatisfactorio?
¿Qué me ha impedido obtener una nota de satisfactorio?
¿Qué necesito hacer diferente la próxima vez para lograrlo?
¿En qué fortalezas personales puedo basarme para hacer las cosas de otra manera?
¿Cómo puedo estar entorpeciendo mis intentos?
¿Qué necesito dejar de hacer para tener mejores resultados?
¿Quién puede ayudarme a implementar los cambios que hacen falta?
¿Cuál es el primer paso?
¿Qué otra idea estoy pasando por alto?
El enfoque de la metodología
El enfoque de la metodología está fundamentado en tres principios: el coaching, la
participación y la comunicación efectiva. Estos son los principios que me han dado

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mejores resultados a lo largo de mi experiencia como consultor, formador y coach.
Veamos a qué me refiero con cada uno:
Coaching
El coaching es una filosofía de gestión mediante la cual logramos varios objetivos:
- "Tirar" del conocimiento de los participantes mediante preguntas para después
lograr un enlace más suave con los conocimientos nuevos.
- Fomentar la participación mediante la inclusión de las ideas de todos los
participantes con ejercicios que invitan a la reflexión.
- Facilitar la creación de un plan de acción (modelo GROW de coaching7
- Respetar las ideas e idiosincrasias de todos al utilizar un enfoque no intrusivo. El
coaching invita a que el participante sea quien saque sus propias conclusiones y evita
abrumar con dogmas, doctrinas y opiniones personales.
) que permita
la famosa "transferencia" de los nuevos conocimientos al puesto de trabajo.
Participación
Con participación me refiero al involucramiento de todos los participantes en las
actividades de la formación sin importar su personalidad, su posición dentro de la
organización, sus valores, principios o creencias. En la medida en que la participación
se maximiza, se consigue:
• Soluciones más creativas por simple suma de ideas.
• Puntos de vista más diversos que enriquecen las actividades.
• Una dinámica de actividades más ágil y con un ambiente que favorece el
compromiso con los objetivos.
Comunicación efectiva
Muchas veces el simple hecho de escuchar atentamente y sin prejuicios a las personas
en sus ideas y problemáticas, es ya en sí misma, suficiente recompensa como para que
haya merecido la pena para ellos vivir la experiencia. El poder de experimentar la
comunicación efectiva es una experiencia nueva para muchos y resulta muy
gratificante. Si, además de eso, utilizamos la comunicación como pilar durante las
actividades de formación, los participantes no solo se sienten tomados en cuenta, sino
que se les facilita enormemente la labor de integrar los conocimientos nuevos en su
repertorio. Algunas de las ventajas de aplicar los principios de comunicación efectiva
son, concretamente:
• Los participantes se sienten comprendidos.
• La participación se fomenta e incrementa.
7
El modelo GROW se puede consultar específicamente en el libro de John Whitmore llamado Coaching
for performance. 4ª edición 2009.

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• Se escuchan todos los puntos de vista.
• Se reducen las ocasiones propicias para conflicto.
• Se comparten conocimientos.
• Se favorece crear complicidades que mejoran el ambiente de trabajo y los
resultados.
• Se comprenden mejor los riesgos potenciales de la forma actual de operar, así
como las oportunidades de mejora.
• Se propicia la sinergia.
Quién puede aplicar esta metodología en sus formaciones
Todos los elementos de esta metodología (mapa estratégico, dinámicas, entrevistas
personales, ejercicios teóricos, casos prácticos, actividades grupales, etcétera) pueden
ser aplicados por cualquier tipo de profesional relacionado con la formación.
Funcionan especialmente bien cuanto mayor es la voluntad de los participantes de
aprender y participar en general. Las personas con alta predisposición a aportar ideas
encontrarán un canal por el cual hacerlo y se sentirán altamente motivadas. Las
personas más reservadas verán también los beneficios de las herramientas propuestas,
ya que facilitan la contribución de todos. Las personas con menor grado de
proactividad (o, lo que es lo mismo, mayor grado de reactividad), también se pueden
beneficiar de la metodología, especialmente cuando el formador tiene en cuenta los
posibles riesgos de cada actividad y las posibles formas de gestionarlos. El supuesto del
que partimos en la mayoría de las estrategias, es que los participantes tienen un perfil
como el que se describe a continuación:
• Adultos.
• Con capacidades intelectuales al menos dentro de la media.
• Con competencias al menos básicas para desempeñar las actividades descritas
(de escucha, expresión oral y escrita, análisis y síntesis y coordinación con otras
personas).
• Sin dependencias extremas, ya sea físicas, psicológicas o de agentes externos.
De dónde viene la metodología que propongo
La metodología es un conjunto de actividades grupales e individuales que facilitan la
adquisición de habilidades, conocimientos y competencias. Los pilares que he
comentado antes han sido probados por muchos profesionales de muy diversas áreas
del conocimiento: psicólogos, sociólogos, coaches, pedagogos y consultores entre
otros. He ido adquiriendo los conocimientos de forma experiencial y siempre apoyado
en principios teóricos. Todas las actividades que planteo han sido testeadas y han
demostrado resultados contrastados en organizaciones públicas y privadas de todos
los tamaños (Pymes, empresas medianas y grandes corporativos) en diversos países
occidentales. Dado que los principios que utilizo son esencialmente herramientas de

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intercambio de ideas, no hay contraindicaciones obvias. De cualquier manera,
agradeceré cualquier feedback tanto a favor como en contra de mis planteamientos.
Mi formación académica es de Ingeniero Industrial y de Consultor en Gestión
Estratégica de Organizaciones, quizá es por eso que, en la medida de lo posible planteo
indicadores de control y de seguimiento para medir la efectividad de las acciones. Mi
base académica, también se traduce en un enfoque sistémico (que busca las relaciones
causa-efecto dentro de todo el sistema u organización, en todas y cada una de las
partes) y que tiene como propósito lograr el máximo valor añadido para la
organización mediante la formación y el coaching. El valor añadido de la organización
se entiende como la suma de cuatro objetivos fundamentales que toda organización
tiene:
• La satisfacción de las expectativas de todos los involucrados en la organización.
• El crecimiento de la organización.
• El óptimo funcionamiento de los procesos de la organización.
• El máximo retorno de inversión para los esfuerzos de la organización.
La mayoría de las organizaciones con las cuales he colaborado son empresas privadas,
con las únicas excepciones de los servicios para el empleo de Madrid y el
Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón.
El objetivo de retorno de inversión aplica también en estos casos, en vista de que los
recursos de la administración son limitados aunque el fin último no sea el lucro.
Lograr resultados de equipo
El último objetivo que aparece en las columnas del mapa estratégico, está referido
únicamente a formaciones en las que no solamente se tiene un grupo, sino un equipo.
La diferencia fundamental entre un grupo y un equipo es que un equipo tiene un
objetivo común en sus operaciones cotidianas, mientras que un grupo se encuentra
unido únicamente de manera situacional. Por ejemplo, en un seminario abierto, los
participantes no se conocen entre sí y lo único que comparten es su interés por
adquirir los conocimientos impartidos en el seminario. En cambio en una formación in-
company8
En este sentido, es que planteo las estrategias para la formación de un equipo:
indagación apreciativa de equipo (basar la solución a una necesidad en las fortalezas
del equipo) y silent storming que se refiere a la participación de todos los miembros
del equipo en la resolución de un problema minimizando interferencias debidas a la
se imparten contenidos específicos para que un equipo de personas que
trabajan cotidianamente para conseguir objetivos concretos, desarrollen ciertas
habilidades que les permitan incrementar su rendimiento y así lograr mejores
resultados.
8
Formación ad hoc para una empresa.

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comunicación oral. Estas estrategias son mucho más efectivas cuando se utilizan en
equipos, si bien no está contraindicado su uso en grupos que no constituyen un
equipo. Así, decimos que estas estrategias son opcionales en una formación para un
grupo que no es un equipo.
Notas aclaratorias sobre el lenguaje
Soy consciente de que algunos términos del libro han quedado completamente en
inglés. Esto ha sido una decisión que he tomado después de considerar largamente las
opciones. Al final, he decidido sacrificar la integridad idiomática para mejorar la
exactitud de los términos y, quizá más importante, hacer referencias a términos
conocidos en cualquier parte del mundo. Digamos, por ejemplo, que si el lector desea
saber más sobre el “coaching”, será mucho más factible que encuentre información en
Internet con ese término que con la palabra “entrenamiento” o “acompañamiento”
que se refieren a algo distinto aunque sean, quizá, las traducciones más aproximadas
del castellano.
Por otro lado, a pesar de que me adhiero a las intenciones y esfuerzos por lograr un
lenguaje equitativo (no sexista) he decidido utilizar el castellano tal como existe
actualmente en cuanto a sus reglas, las cuales aceptan el uso del masculino para incluir
tanto a mujeres como hombres en sus términos genéricos. Lo he decidido así,
fundamentalmente por el principio de la economía del lenguaje. Espero que las
lectoras y los lectores que difieren en cuanto a ese criterio, me permitan la licencia.

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Agradecimientos
Quiero dedicar un agradecimiento especial por facilitar de diversas maneras mi
apropiación de los conocimientos, mi ejercicio de lo que aquí propongo y propiciar que
este libro vea la luz:
A Stracienta (ahora Scientrix), concretamente a José Vieira Lima, Shani Cronje y Rentia
Müell que me presentaron a su bebé intelectual, en su momento llamado La
Metodología de la Espiral. Sin “el ingenio de la matriz” no tendría una herramienta que
me permitiera poner tanto orden en lo que aparentemente no lo tiene.
A Global Estrategias y Grupo Demos por ser los primeros en España en confiar en mí
como formador y coach y por conectarme con tantas y tantas personas y
organizaciones sin las cuales hoy sabría menos.
A Pedro Maestre por formarme como coach e inspirarme para ejercer en esta
profesión.
A mis colegas profesionales, que me han enseñado tantos “trucos” y con quienes he
tenido el placer de compartir tantas experiencias enriquecedoras. Gracias
especialmente a Ariel Ben Ishai, Alan Cyment y Carolina Escobar por darme una
probadita del mundo agilista del que tomo tanto para este libro.
A mis amigos y familia por su apoyo en las buenas y en las malas – y no solo durante la
elaboración del libro.
A Alberto, Marisela y Marisela por ser quienes son.
A Victoria por ser mi mitad.
A todos los que han puesto un granito de arena para que llegara este momento.
¡Muchas gracias!

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Estrategias
Dinámica de las tribus
Presentación
La dinámica de las tribus es una dinámica introductoria que tiene por principal objetivo el
conocer las ideas dominantes del grupo. Mediante la agrupación de las personas por afinidad
en torno a los temas que el dinamizador selecciona, es posible conseguir una rápida
“fotografía” sobre las tendencias de pensamiento entre los participantes. El ejercicio es
suficientemente flexible como para introducir preguntas de cualquier índole, tanto a
respuestas abiertas como a respuestas cerradas, incluso numéricas. Adicionalmente, la
dinámica admite una duración muy variable; desde un mínimo de 15 minutos hasta tres
cuartos de hora sin llegar a ser pesada. El nombre de “tribus” es muy aclaratorio sobre su
funcionamiento: en cada ronda del ejercicio se obtienen grupos o "tribus" de personas con un
nombre propio que las identifica y respuestas consensuadas sobre su naturaleza.
Ficha de la estrategia
Nombre Tribus
Fase de aplicación Intro, Desarrollo
Objetivo principal
Descubrir tendencias de
pensamiento entre los
participantes
Nivel de dificultad para el formador Medio
Nivel de dificultad para participantes Bajo-Medio
Uso recomendado Siempre que el tiempo lo permita
Duración Media-Larga
Beneficios
Entre algunos los principales encontramos:
• Facilita un sentimiento de pertenencia al grupo.
• Ayuda a descubrir las afinidades entre las personas, creando un ambiente de
camaradería.
• Proporciona una rápida radiografía sobre las principales tendencias de pensamiento,
valores y principios.
• Obliga a una actividad física ligera que al mismo tiempo sirve de rompe-hielo y de
activación físico-mental para todos los participantes.
• Permite al formador alejarse de la formalidad de las presentaciones iniciales y
promover un ambiente cercano entre todos los participantes.
• Permite al formador conocer los antecedentes de los participantes de una manera
global.
Duración
Entre 15 y 45 minutos sin dificultades. En ocasiones, es posible "estirarla" hasta 1 hora.

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Pasos a seguir
1. Se explican las instrucciones de la dinámica a los participantes. La explicación
típicamente dura de uno a dos minutos.
2. Primera etapa: El juego se juega de pie. No está permitido descansar, salvo personas
con necesidades especiales. Tras una pregunta propuesta por el dinamizador, cada
participante, de acuerdo a su opinión, "funda" una tribu o se integra a una tribu
existente si ésta refleja su opinión. Esta etapa termina cuando todas las personas se
integran a una tribu.
3. Segunda etapa: Cada tribu elige un nombre propio por consenso y debe llegar a un
listado de razones por las cuales piensa como piensa. El dinamizador deberá fijar un
tiempo para que cada tribu llegue a ese listado de razones. Finalmente, cada tribu
elige un representante para explicar y, opcionalmente, escribir esas razones en la
pizarra durante una puesta en común.
4. Reglas adicionales: Los participantes son libres para cambiar de idea y de tribu
siempre que las explicaciones de alguna otra tribu les convenzan. Asimismo, las tribus
pueden desaparecer si se quedan sin participantes. Sin embargo, no está permitida la
discusión entre tribus más allá de la exposición de las ideas propias. Es decir, si la tribu
A piensa que el color rojo es bonito, la tribu B en ningún caso deberá discutir que el
color rojo es feo, pero podrá decir que el color azul es su preferido.
5. Se pueden hacer tantas preguntas (y, por tanto, rondas) como el dinamizador juzgue
necesario. Típicamente de 3 a 7 dependiendo del tamaño del grupo y de la rapidez con
que se juegue. El dinamizador debe ser capaz de darse cuenta cuando el juego está
volviéndose pesado, tomando en cuenta que los participantes deben estar de pie
durante toda la duración de la dinámica.
a. Al finalizar la dinámica es muy útil que queden por escrito las ideas de cada
una de las tribus para que el formador pueda referirse a ellas posteriormente.
b. El dinamizador debe mediar en las discusiones y hacer cumplir las reglas para
que la actividad tenga el efecto deseado. Para ello, se recomienda utilizar la
escucha activa (el parafraseo muy particularmente), el análisis y la síntesis
para ayudar a obtener las conclusiones de cada grupo.
c. Es importante distribuir el tiempo de exposición equitativamente, si bien cada
tribu tendrá una personalidad distinta que conviene respetar.
Recomendaciones prácticas: Preguntas sugeridas para cada ronda
El formador tiene la total libertad para proponer las preguntas que mejor le parezcan en cada
caso. No obstante, nos permitimos sugerir algunas de las preguntas más frecuentes y útiles en
una dinámica introductoria (importante: el formador opcionalmente, puede poner el ejemplo,
participando en las primeras dos rondas):
1. Haciendo una “fila india”, los participantes deben ordenarse de acuerdo a cómo se
sienten hoy de ánimo (animómetro). Aprovechando esta primera ronda, cada
participante se presenta por nombre y procedencia o actividad principal. En esta ronda
no hay segunda etapa, ya que las “tribus” serán unipersonales.
2. Haciendo una “fila india”, los participantes deben ordenarse de acuerdo al tiempo de
experiencia que tienen en el tema central de la formación (por ejemplo, si la formación
es en técnicas de venta, el orden será en torno a la experiencia en el mundo

20
comercial). Al igual que en la ronda anterior, en esta ronda no hay segunda etapa, ya
que las “tribus” serán unipersonales.
3. ¿Qué te sugiere la palabra X? (donde X es la palabra clave del tema de la formación). A
partir de esta ronda, se inaugura la segunda etapa del juego.
4. ¿Qué te sugiere la palabra “(tu empresa o marca)” o “entorno” o “competencia” o
“mercado”?
5. Describe una situación concreta de tu día a día que te gustaría hacer de otra manera.
6. ¿Qué te ayuda a tener un mejor rendimiento en tu actividad?
7. ¿Qué te gustaría llevarte del taller? Esta pregunta debe centrarse en objetivos que se
puedan alcanzar durante la formación (adquirir cierta información, practicar ciertas
habilidades, analizar cierta información, etc.). El resultado de esta última pregunta,
será la lista de expectativas del grupo respecto a la formación.
Resultados esperados
Al final del ejercicio, el formador, y el grupo en general, deberán tener mayor claridad en
cuanto a:
• La composición del grupo (homogeneidad, heterogeneidad, nivel de experiencia en el
tema en cuestión, procedencias de los participantes, estados de ánimo, etc.).
• Los principales obstáculos y las principales fortalezas del grupo al afrontar el tema en
cuestión.
• Las ideas dominantes sobre la situación actual que enfrentan los participantes en su
día a día.
• Listado de expectativas sobre el taller / formación.

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Estrategias
Dinámica de las tres preguntas
Presentación
La dinámica de las tres preguntas es tan simple como su nombre lo indica. Es un ejercicio
introductorio para cualquier acción formativa que sirve de rompe-hielos, de puerta de entrada
hacia el tema en cuestión y de puente que conecta los conocimientos previos de los
participantes y los conocimientos nuevos que se pretenden transmitir. No requiere mucha
experiencia del formador para ejecutarse y es bastante fácil de explicar a los participantes.
Nombre Las tres preguntas
Fase de aplicación Introducción
Objetivo principal
Romper el hielo con y entre los
participantes
Nivel de dificultad para el formador Bajo
Nivel de dificultad para participantes Bajo
Uso recomendado Cuando no se usan las tribus
Duración Corta
Beneficios
• Funciona como un aperitivo: abre el apetito al tema mediante la oportunidad de
expresar puntos de vista sobre el tema que se abordará.
• Al abrir la puerta de entrada al tema, permite ir descubriendo las creencias que tienen
los participantes de antemano: tanto las creencias limitantes como las creencias
potenciadoras.
• Permite identificar la experiencia previa de los participantes, si bien someramente, así
como algunas fortalezas sobre las cuales se podrán construir hábitos nuevos o pulirlos
para desarrollar habilidades.
• Permite involucrar a los participantes en la problemática a tratar, poniendo un reto
hacia el final de la formación en forma de pregunta. Ese reto, además, servirá de
método de comprobación de la efectividad de la formación.
Duración
Entre 15 y 25 minutos. No permite mucho margen de maniobra fuera de ese rango.
Pasos a seguir y recomendaciones prácticas
1. Se explican las instrucciones de la dinámica a los participantes. La explicación
típicamente dura un minuto.

22
2. Se divide al grupo en tres equipos, sin importar el tamaño. Típicamente quedarán
equipos de entre 3 y 6 personas. Conviene pedir a los participantes que se reúnan
físicamente para discutir sobre la pregunta que les corresponda.
3. Se asigna una sola de las siguientes preguntas a cada equipo:
a. “Comparte una buena práctica relacionada con el tema, de acuerdo a tu
experiencia.”
b. “Comparte tu peor experiencia relacionada con el tema.”
c. “Plantea una pegunta relacionada con el tema, la cual será respondida por
todo el grupo al final de la formación.” La pregunta se escribe en un folio o
pizarra y se mantiene visible para el grupo hasta el final de la acción formativa.
4. Se asignan 5 minutos para la discusión intragrupal.
5. Cada equipo elige un representante que compartirá las conclusiones del equipo con el
resto del grupo.
6. Los resultados idealmente serán registrados por escrito por el formador, de manera
que se pueda hacer referencia a ellos posteriormente.
7. Al final de la formación, el formador repetirá la pregunta inicial a todo el grupo para
que, entre todos, le den solución. Esta solución será una confirmación del aprendizaje
adquirido en la acción formativa.
cuanto a:
• Algunas creencias limitantes a enfrentar durante la formación.
• Uno o más buenos consejos de algunos participantes del grupo en formato de “buenas
prácticas ya probadas” que se pueden integrar al contenido de la formación.
• Algunas ideas sobre las principales situaciones que obstaculizan a los participantes en
su día a día.
• Algunas dudas importantes que habrá que aclarar en el transcurso de la formación.
• La confirmación de que los participantes han adquirido conocimientos al ser capaces
de responder la pregunta inicial.

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Estrategias
La escucha activa
Presentación
La escucha activa no es una dinámica concreta, sino más bien una práctica que debe
mantenerse durante toda la formación para tener resultado. Existen dinámicas que pueden
practicarse durante la formación encaminadas a favorecer la escucha activa, aunque no todas
las formaciones tienen el tema dentro de su programa de manera explícita. Por esa razón, la
manera en la que abordaremos la escucha activa será en forma de práctica genérica más que
en forma de dinámicas.
Nombre Escucha activa
Fase de aplicación Intro, Desarrollo, Cierre
Objetivo principal Facilitar la comunicación
Nivel de dificultad para el formador Medio-Alto
Uso recomendado En todas las formaciones
Duración Permanente
Beneficios
• Muchos de los participantes sentirán que están siendo realmente escuchados por
primera vez en mucho tiempo.
• La escucha profunda permite al formador captar y difundir la esencia de lo que se dice,
tomando en cuenta todos los puntos de vista.
• Cuando se da entre los participantes, la escucha activa es una herramienta que, por sí
misma, es capaz de resolver un gran porcentaje de conflictos (especialmente los malos
entendidos).
• La empatía es un efecto de la escucha activa, por lo que los participantes y el formador
podrán ponerse en los zapatos de los demás más fácilmente en la medida en que
utilicen la escucha activa.
• La predisposición de la gente cuando se da cuenta que está siendo escuchada es a
colaborar más, por lo que la escucha activa fomenta la colaboración y la posible
tormenta de ideas para la solución de problemas.
• La expresión de las emociones es mucho más efectiva cuando se practica la escucha
activa. Las personas que logran expresar sus emociones, tienen mayores
probabilidades de gestionarlas adecuadamente.
Duración
Toda la sesión: de principio a fin.
1. La persona que escucha no habla mientras escucha.

24
2. Cuando tiene dudas, pide aclaración sobre lo que se dijo.
3. Durante el tiempo que escucha, utiliza el lenguaje corporal adecuado:
a. Mirando a los ojos.
b. Manteniendo una postura abierta: sin cruzar los brazos ni las piernas.
c. Dando el frente a quien habla.
d. Asintiendo con frecuencia.
e. Confirmando entendimiento mediante expresiones como “ya veo”, “te
entiendo”, “continúa”, “sí”, etcétera.
f. Evitando tics nerviosos que demuestren aprehensión o ansiedad (mover
rápidamente una pierna o tamborilear los dedos, por ejemplo).
g. Evitando romper el contacto debido a distractores tales como el móvil,
documentos, ordenadores, ventanas, televisores, etcétera.
4. Parafrasea con frecuencia. Esto es repetir, en sus propias palabras lo que se ha dicho o
incluso repetir textualmente lo que se ha dicho.
5. Hace resúmenes de vez en cuando de lo que se ha dicho.
6. Comprueba emociones cuando hace falta mediante frases tipo “¿te ha sentado mal
algo de lo que se ha dicho?”, “¿quieres hablar de eso ahora o en otro momento?”,
“tienes aspecto cansado”, etcétera.
7. Elimina al máximo su diálogo interior, evitando pensar en lo que haría en el lugar del
otro y evitando juzgar lo que se le dice.
8. Evita dar consejos, contar sobre su experiencia propia o emitir cualquier tipo de
opinión a menos que se le pregunte por ello.
9. Indaga sobre planes de acción de la persona que está hablando con frases como “¿y
qué tal te parece eso?”, “¿qué has pensado?”, “¿qué tienes planeado hacer?”,
etcétera.
10. Intenta reflejar el lenguaje textual y corporal de la otra persona para estar en sintonía:
si la otra persona habla en tono bajo, evita los tonos altos, si la otra persona habla con
metáforas, intenta utilizarlas también, si la otra persona está sentada, se sienta
también.
Al final de la formación, el resultado de la escucha activa suele ser:
• Los participantes se encuentran agradecidos por haber sido escuchados.
• La participación del grupo es alta.
• Se recogen muchas ideas.
• Las personas se sienten más unidas por una mayor identificación entre ellas.
• Los conflictos dejan de escalar, acaso se suavizan o desaparecen del todo.
• Las conclusiones de la formación son bastante transparentes para todos.

25
Estrategias
La mediación con asertividad
Presentación
La asertividad se puede definir como la capacidad de una persona de defender sus derechos
ante otras personas, así como expresar sus puntos de vista cuando así lo requiera. La
asertividad también permite mediar en conflictos (cuando hay personas agresivas). Podemos
situar la asertividad a medio camino entre la pasividad y la agresividad, como una tercera vía
que no se parece a ninguno de los dos extremos. La asertividad tiene como fundamentos
(necesarios) la autoestima de quien la utiliza, el reconocimiento de que todos tenemos los
mismos derechos y la búsqueda de soluciones a los conflictos. Al igual que la escucha activa,
no suele ser una habilidad con la que se nazca, sino que es una habilidad adquirida que
requiere ser practicada para poder dominarse.
Nombre Asertividad
Objetivo principal Conservar el respeto y las reglas
Beneficios
Entre algunos de los principales encontramos:
• Las personas que tienden a caer en la pasividad, encuentran en la asertividad una
forma para no “comerse” sus emociones y dejar de inhibirse ante las situaciones en las
que se les pasa por encima a sus derechos.
• Las personas que tienden hacia la agresividad, encuentran en la asertividad la vía para
evitar dar rienda suelta a su rabia, mantener el control de sus emociones, sin
desbordamientos, no pasar por encima de los derechos de nadie y dejar de ser
víctimas de las circunstancias que les activan la agresividad.
• Las personas en general, pueden utilizar la asertividad para evitar los conflictos, para
mantener las relaciones respetuosas e incluso cordiales, para enfrentarse a situaciones
estresantes o para mediar conflictos.
• La asertividad es una herramienta útil para mantener una autoestima saludable. Es a la
vez efecto y causa de mantener una sana autoestima, dado que es necesario disponer
de una sólida autoestima para utilizar la asertividad pero al utilizarla se contrarrestan
las agresiones que pueden minar la autoestima.
Duración

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Pasos a seguir
1. La persona identifica aquellas conductas que pasan por encima de sus derechos o que
le incomodan de alguna manera, por ejemplo, en el caso del formador en las
siguientes situaciones:
• Cuando la gente habla fuera de su turno.
• Cuando la gente se enfrasca en conversaciones paralelas.
• Cuando los participantes discuten entre sí de manera poco cordial.
• Cuando el grupo llega impuntual a las sesiones.
• Cuando la gente no se escucha atentamente.
• Cuando se dan ataques personales.
• Cuando se utilizan maneras inadecuadas (tono de voz elevado, ademanes
intolerables, vocabulario altisonante, etc.).
2. Una vez identificadas, la persona describe al autor de las conductas lo que le incomoda
o molesta siguiendo algunas pautas:
• Refiriéndose a una situación concreta, evitando caer en generalizaciones.
• Utilizando un lenguaje objetivo (descriptivo), en el que las interpretaciones
sean mínimas o nulas.
• Hablando de manera tranquila y pausada.
• Dando todos los detalles necesarios para que se entienda el contexto y la
naturaleza de la situación incómoda o desagradable.
3. A continuación de la descripción, la persona explica los efectos negativos de esa
situación, valiéndose de las siguientes prácticas:
• Mirando a los ojos.
• Hablando en primera persona (con frases YO).
• Haciendo notar las emociones que experimentó cuando sucedieron los
hechos.
• Explicando las consecuencias de esas emociones en general.
4. Posteriormente la persona solicita un comportamiento alternativo en lo sucesivo. Esta
solicitud la hace:
• Sin contravenir el bienestar de la otra persona, es decir, pidiendo algo que la
otra persona pueda hacer sin salir perjudicada. La lógica aquí es muy simple:
hay pocas probabilidades de que la persona agresiva / pasiva (o cualquier
persona en general) lleve a cabo algo que va a perjudicarle.
• Pidiendo que se haga algo en vez de pedir que se deje de hacer algo. Esto es,
por ejemplo, pidiendo que “se fume en un lugar distinto” en vez de que “no se
fume en ese lugar”. Al hacer una solicitud en positivo, la otra parte tiene más
probabilidades de ver una alternativa a su comportamiento y acatar la
solicitud.
• Pidiendo comportamientos alternativos específicos (no generales). Esto es
que, por ejemplo, en vez pedir a la otra persona que “sea más simpática en esa
situación”, se le pida que “salude”.
5. Por último, la persona explica las consecuencias que el comportamiento alternativo
tendrá en caso de llevarse a cabo. Esto es, por ejemplo explicar que “sí saludas, los
invitados se van a sentir bienvenidos y yo te consideraré un anfitrión atento”.

27
Recomendaciones prácticas: Ejemplos de solicitudes hechas mediante la
asertividad
Algunos ejemplos típicos de solicitudes que puede llevar a cabo el formador, son:
• Que se hable por turnos.
• Que se escuche en silencio a quien habla.
• Que se respete la hora de inicio de las sesiones.
• Que las conversaciones paralelas se expresen en abierto o se dejen para los descansos.
• Que se aparten los distractores (teléfonos móviles, ordenadores portátiles, etc.).
• Que se trabaje en equipo cuando así se requiere.
• Que se tome nota de ciertos conceptos de la formación.
Al final de la formación, el resultado de la asertividad suele ser:
• Las normas de la acción formativa tienen un alto grado de cumplimiento.
• Los conflictos se minimizan.
• Se incrementa la posibilidad de comunicar ideas.
• Se da un mayor entendimiento entre las partes.
• Los participantes mantienen su autoestima en niveles sanos.
• Se incrementa el aprovechamiento de la formación.
• Se hace más fluida la formación.

28
Estrategias
La empatía
Presentación
La empatía difiere de la simpatía en que una persona empática no intenta ser simpática y salir
del paso o de la situación comprometida lo más graciosamente posible sino realmente
entender a sus interlocutores y, en el mejor de los casos, ayudarles a que vean una salida a sus
problemas por sí mismos. Una respuesta empática empieza (y termina) por la escucha activa
que hemos revisado anteriormente. Consiste en mantenerse objetivo (sin juicios), escuchar
profundamente, demostrar que hemos entendido lo que se nos ha contado y, reflejar ese
entendimiento lo más fielmente posible: la parte objetiva (hechos) y la parte subjetiva
(emociones). El proceso de dar respuestas empáticas requiere mucha práctica y un esfuerzo
por reaprender a escuchar de manera que se produzca la llamada “escucha de cuarto nivel” o
“escucha profunda”. Para ubicar lo anterior, digamos que la escucha de primer nivel es la
simulada, la de segundo nivel es la parcial, la de tercer nivel es la activa mientras se mantiene
un diálogo interior y la de cuarto nivel o profunda es la activa pero sin diálogo interior: con la
atención completamente centrada en quien habla. La empatía, además de esa escucha
profunda, requiere la capacidad de dar feedback en forma de interpretación de lo que se nos
ha dicho.
Nombre Empatía
Objetivo principal Crear ambiente de colaboración
Beneficios
• Las personas que son tratadas con empatía sienten una descarga emocional fuerte al
poder realmente ser entendidas.
• El poder de comprender lo que la otra parte realmente está pensando y sintiendo
permite parar los conflictos “en seco”, fortalecer las relaciones y llegar a rápidos
entendimientos.
• La colaboración es un efecto inmediato entre personas que practican la empatía. Las
personas tienden a colaborar cuando se sienten identificadas y conectadas.
• La “venta de ideas” es mucho más probable que suceda cuando se realizan prácticas
empáticas. En situaciones de negociación, la empatía permite llegar a acuerdos del
tipo ganar-ganar.

29
Duración
Pasos a seguir
El siguiente, es un proceso sistemático para dar respuestas empáticas:
1. Escuchar en silencio, evitando diálogos interiores (tales como juzgar, pensar en lo que
haríamos en su lugar, tomar posiciones, etcétera).
2. Reconocer al interlocutor indicándole con palabras o gestos que estamos
escuchándole. Este reconocimiento se puede dar:
a. Mediante preguntas simples como “sí”, “te entiendo”, “ya veo”.
b. Mediante gestos como asentir, mirar a los ojos y ladear la cabeza entre otros.
c. Mediante el proceso de parafrasear: esto es, repetir lo que nos han dicho
literalmente o en nuestras propias palabras.
3. Explorar los pensamientos y, especialmente, las emociones de la otra persona cuando
no son explícitos. Para hacer esta exploración, siempre es conveniente pedir permiso a
la otra persona para poder seguir preguntando y profundizando. Es importante
también no desviarles a otros temas sino explorar a mayor profundidad lo que no se
ha dicho sobre el tema, pidiendo mayores detalles.
4. Responder interpretando las emociones de la otra persona: además de repetir lo que
nos han dicho, añadir la interpretación que hacemos de las emociones que debió de
sentir la otra persona si es que nos ha dado pistas sobre ellas, nunca “poniendo de
nuestra cosecha” (por ejemplo ante la frase “el gritón de mi jefe se puso a hacer de las
suyas enfrente de todos” la respuesta empática podría ser “debiste de sentirte muy
frustrado cuando tu jefe te llamó la atención enfrente de toda la gente”).
Recomendaciones prácticas: Ejemplos de respuestas empáticas
Algunos ejemplos típicos del uso de la respuesta empática, son:
• Nos dicen: “estoy harto de mi trabajo” y respondemos “Ya veo que algo sobre tu
trabajo te molesta. ¿Quieres contarme más?”.
• Nos dicen: “mi pareja no me entiende” y respondemos “¿A qué te refieres
específicamente con que tu pareja no te entiende?”.
• Nos dicen: “creo que siempre llego tarde y no puedo evitarlo” y respondemos “Veo
que esa idea te está molestando. ¿Qué te hace pensar que siempre es así y que no
puedes hacer nada al respecto?”
• Nos dicen: “hoy llevo un día que no veas” y respondemos “Te noto especialmente
fastidiado hoy. ¿Quieres hablar de ello?”.
• Nos dicen: “odio cuando me presionan para hacer algo” y respondemos “¿En qué
sentido te estás sintiendo presionado?”
Diferencia entre empatía y simpatía
Ilustremos la diferencia reflexionando sobre el siguiente caso: "Me han echado hoy del trabajo
por una reestructuración de la empresa para sobrevivir a la crisis. No me lo esperaba y no sé
qué voy a hacer para hacer frente a mis gastos".

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- Intento de reconfortar (simpatía): "No te supieron valorar en la empresa, casi mejor que ya
no estés allí. Mira que de todos los empleados que podían echar elegirte a ti... Seguro que
habrá muchas empresas que estarán deseando contar contigo". ¿Cuál es el mensaje que
estamos transmitiendo en realidad aquí? "No te valoran lo suficiente, te valoran menos que a
otros de tu empresa, tu empresa no vale la pena. Otros te valorarán seguro." ¿Es eso
realmente reconfortante?
- Intento de quitar importancia al problema (simpatía): "Bueno, no te preocupes, no eres el
único a quien le pasa esto. Hay más de cinco millones de parados en España y el mundo sigue.
Toca apretarse el cinturón por un tiempo y ya está". ¿Qué mensaje estamos transmitiendo en
realidad? "Tu preocupación es infundada. No te das cuenta de que no eres el único con ese
problema. Eres uno entre muchos que le pasa eso y no eres especial por eso. Lo que debes
hacer es arreglártelas con poco dinero." ¿Eso hará sentirse mejor a alguien?
- Intento de aconsejar (simpatía): "¿Ves por qué te había dicho que fueras echando currículum
en otros lados? Ahora lo que hay que hacer es no perder la calma, actualizar tu currículum,
meterte a webs de búsqueda de trabajo y avisar a todos tus amigos y contactos que estás
buscando". ¿Qué estamos diciendo aquí? "Por no hacerme caso estás en esta situación. Como
no sabes qué hacer, te lo digo yo. Seguro que no se te había ocurrido lo que te estoy
aconsejando. Yo sé más que tú en estas cosas. Debes escucharme a mi." ¿Es eso lo que
queremos decir?
Repasemos las tres respuestas anteriores: ¿Estamos hablando desde la objetividad o desde
nuestras opiniones? ¿Desde hechos o desde creencias? ¿Estamos aceptando a la persona o
negándola? ¿Estamos reflejando entendimiento en nuestra respuesta?
Revisemos ahora una cuarta alternativa: "No contabas con esta situación y no tienes claro
qué hacer para enfrentar tus compromisos económicos. ¿Qué opciones se te ocurren?".
¿Qué significado tienen nuestras palabras? ¿Somos parciales o imparciales? ¿Hay aceptación o
negación de la persona? ¿Estamos poniendo ideas "de nuestra cosecha" o respetando sus
ideas? ¿Estamos dando pie a que la persona dé un primer paso para salir del bache o solo
diciendo algo para salir graciosamente del paso?
Al final de la formación, el resultado de la empatía suele ser:
• Los posibles conflictos entre participantes se desactivan antes de escalar a algo serio.
• Las dinámicas tienden a desarrollarse con alta colaboración.
• El ambiente de la formación tiende más al compañerismo.
• Aquellas personas que no tenían mucha relación logran conocerse mejor y, en general,
todos aprenden un poco más sobre los otros.
• Las personas sienten que realmente la formación se ha adaptado a sus necesidades.
• Se da una descarga emocional entre aquellos que llegan cargados a la formación.
• El aprendizaje se potencia al entenderse la diversidad de ideas, opiniones y
problemáticas.

31
Estrategias
Establecimiento de objetivos y punto de partida
Presentación
En la metodología que propongo, donde “se tira” de los conocimientos de los participantes
como estrategia fundamental para hacer que conecten con los conocimientos nuevos, resulta
indispensable la definición de buenos objetivos, así como un punto de partida como contraste.
En la medida en la que se consigue ubicar el estado ideal de los participantes en el tema en
cuestión, junto con su estado actual, queda claramente descifrada la brecha o “gap” en la cual
el formador deberá centrarse. De otra manera, el formador estaría intentando imponer los
conocimientos a los participantes, probablemente fuera de contexto y siguiendo su propia
agenda. Según mi experiencia, ese tipo de formación tiene menos probabilidades de lograr la
transferencia al puesto de trabajo.
Nombre Objetivos y punto de partida
Fase de aplicación Introducción
Objetivo principal Descubrir inicio y final en el tema
Nivel de dificultad para participantes Medio
Duración Corta-Media
Beneficios
• La fácil y rápida identificación del estado ideal de los participantes en el tema en
cuestión.
• La fácil y rápida identificación del punto de partida (estado actual) de los participantes
en el tema en cuestión.
• El contraste que existe entre el estado ideal y el punto de partida, también llamada
brecha o “gap”.
• La definición detallada y objetiva de a dónde se quiere llegar en la formación mediante
el formato SMART.
Duración
Entre 15 y 30 minutos.
Pasos a seguir
1. Durante la dinámica de tribus se dedica una ronda completa a cada aspecto: una para
la recopilación de objetivos y una para la determinación del punto de partida.
2. Definición de objetivos SMART: Al ser el inicio de la formación, el formador tendrá que
cargar con la responsabilidad de transformar los deseos de los participantes en
objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporalizados). La

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pregunta en la dinámica de tribus es del tipo: “¿cómo te ves trabajando idealmente en
relación al tema X?”
3. Determinación del punto de partida: Dentro de la dinámica de tribus la pregunta es del
tipo: “describe una situación concreta de tu día a día que quieras mejorar”.
4. Después de recopilar todos los objetivos SMART, el formador toma nota de las
principales tendencias y anota las brechas o “gaps” en folios y los pega en la pared
para que se puedan recordar durante toda la formación.
5. Con el propósito de que los objetivos sean realmente SMART, el formador puede hacer
las siguientes preguntas en cualquier momento:
a. ¿A qué te refieres específicamente con eso?
b. ¿Cómo vas a saber cuando hayas llegado ahí donde quieres?
c. ¿En qué otras situaciones has hecho algo parecido? ¿qué fortalezas tuyas
tendrás que utilizar para llegar ahí?
d. ¿Cómo contribuirá eso a tu éxito / felicidad / relaciones, etc.?
e. ¿Hasta cuándo te puedes permitir esperar para que llegue ese momento?
Opcionalmente estas cinco preguntas se pueden hacer en una dinámica por aparte a cada uno
de los objetivos de los participantes. En ese caso, la dinámica de los objetivos deberá estar
fuera de la dinámica de las tribus para no alargarla demasiado.
Recomendaciones prácticas: Dinámica de tribus adaptada a los objetivos
Existe una versión de la dinámica de tribus adaptada solamente a la determinación de los
objetivos de la formación, especialmente cuando el taller no tiene un objetivo
predeterminado:
1. Se pide a todos los participantes que escriban su objetivo en una tarjeta.
2. Se pide a todos los participantes que se revuelvan entre ellos y elijan una pareja
aleatoriamente. Para esto, el formador controla el proceso diciendo cuando deben
empezar a caminar aleatoriamente y cuando deben parar. Llegado ese punto, la
persona más próxima a ellos es con la que harán pareja.
3. Cada persona de la pareja reparte 7 puntos entre las dos tarjetas, por ejemplo 7-0, 6-1,
5-2 o 4-3 según el nivel de afinidad que tiene con el objetivo que aparece en ella.
Después de la asignación de puntos, las personas intercambian las tarjetas con todos
los demás integrantes del grupo.
4. El proceso se repite hasta que todos han asignado puntos a todas las tarjetas.
5. El formador hace el recuento de la tarjeta que tiene más puntos y elige ese objetivo
como base para trabajar en él.
6. A continuación, se inicia una dinámica de tribus donde una persona deberá darle algún
matiz significativo al objetivo y podrá tener o no seguidores. En caso de no tenerlos o
no conseguir mayoría, el matiz no prospera. En caso de tenerlos, el objetivo se
modifica de acuerdo a lo hablado.
7. Se hacen tantas rondas como iniciativas de modificación haya.
cuanto a:

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• El objetivo final de la formación.
• El punto de partida de cada participante.
• La brecha existente y una estrategia general de cómo se pretenderá cubrir dicha
brecha.

34
Estrategias
La pizarra colaborativa
Presentación
La pizarra colaborativa es una herramienta basada en los principios de colaboración de la
llamada Web 2.0 que tiene como ejemplos los sitios web Wikipedia o Wordreference en donde
la suma del conocimiento de muchos se convierte en una enorme fuente de información que
puede ser modificada por cualquiera en cualquier momento. La pizarra colaborativa es una
herramienta que las empresas y organizaciones vanguardistas ya están empleando para
fomentar la comunicación abierta y la colaboración de las personas que las integran.
Nombre Pizarra colaborativa
Fase de aplicación Desarrollo
Objetivo principal Compartir conocimiento
Beneficios
• La participación de todo el grupo en la aportación de ideas.
• La posibilidad de conseguir una gran diversidad de puntos de vista.
• La posibilidad del anonimato para que incluso los participantes más tímidos tengan
espacios de expresión.
• La opción para desmontar limitaciones jerárquicas en la aportación de ideas.
Duración
Desde la inauguración hasta el final de la formación.
1. Pasados los ejercicios introductorios y una vez establecido el clima de confianza y
colaboración para el resto de la formación, se anuncia la “inauguración formal” de la
pizarra colaborativa.
2. En ese momento, se pega una cartulina grande en alguna pared visible para todos los
participantes en la cual se pone el título con un rotulador: “pizarra colaborativa” o
“dudas” o “sugerencias”. Una alternativa más ecológica es conseguir una pizarra de
cristal o dedicar una pizarra blanca a este propósito y poner rotuladores a la
disposición de todos.
3. A continuación se explica el funcionamiento de la herramienta: cualquier persona con
una duda, sugerencia o reflexión en general, en cualquier momento de la formación,
tiene la posibilidad de escribir lo que pasa por su cabeza en la pizarra colaborativa.
Una vez que está escrita la idea, cualquier otra persona puede escribir ideas

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relacionadas (o no) a lo que está escrito, ya sean para resolver la duda, para plantear
dudas adicionales o cualquier otra reflexión. Existen varios formatos para hacer lo
anterior. Algunos ejemplos son:
a. Por globos o planetas: Aquí, la idea original es el globo central del diagrama y
las ideas generadas a partir de ella son los globos secundarios sin una jerarquía
estricta.
b. Por árbol causal: Nuevamente, la idea original la raíz del árbol y las ramas son
las ideas generadas a partir de ella.
c. Por diagrama de pescado o de Ishikawa: La idea original es la cabeza del
pescado y las espinas son las ideas generadas a partir de ella que, a su vez,
pueden agruparse por afinidad (por ejemplo, ideas que tienen que ver con
equipo, con materiales, con mano de obra, con medio ambiente, etc.).
d. Sin formato: Los participantes ponen sus ideas en cualquier lugar de la pizarra
sin aparente relación una con otra y la pizarra queda abierta a la
interpretación de todos.
4. El formador fija unos momentos específicos de la formación en los cuales se hace una
recopilación de lo expresado en la pizarra colaborativa y se lee en voz alta con la
posibilidad de clarificar alguna idea. El debate debería mantenerse al mínimo, ya que
el propósito de esta herramienta es la colaboración, no la elección de la mejor idea o
solución. Para eso existen herramientas más apropiadas.
Al final del ejercicio, los participantes habrán logrado:
• Expresar sus dudas e inquietudes tan pronto como les surgen.
• Obtener feedback sobre sus dudas e inquietudes.
• Contrastar sus ideas con las de otros participantes.
• Obtener esbozos de soluciones a problemas planteados.
• Participar en una dinámica grupal sin temor a ser descalificados.

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Estrategias
La tormenta de ideas (brainstorming)
Presentación
La famosa tormenta de ideas es una herramienta utilizada actualmente en casi todos los
sectores, no solo en la gestión de la calidad, si bien ese es su origen. Incluso de manera
“amateur” y casi sin darse cuenta, se practican las tormentas de ideas en grupos y
organizaciones. Existen, sin embargo, algunos puntos finos que conviene repasar para
optimizar los resultados que obtenemos de este sencillo ejercicio.
Nombre Brainstorming
Objetivo principal Suma de ideas
Duración Corta-Media
Beneficios
• La participación de todo el grupo en la aportación de ideas.
• La posibilidad de conseguir una gran diversidad de puntos de vista.
• La posibilidad del anonimato para que incluso los participantes más tímidos tengan
espacios de expresión (en su versión “cerrada”).
• La opción para desmontar consideraciones jerárquicas en la aportación de ideas (en su
versión “cerrada”).
• La posibilidad de encontrar enfoques innovadores que nunca han sido probados.
Duración
En distintos momentos cuando haga falta la colaboración de todos para aportar ideas sobre un
tema. Se sugiere no abusar del uso de la herramienta para que no se haga pesada. La dinámica
en sí misma tiene una duración aproximada de entre 20 a 60 minutos dependiendo de la
profundidad que se le quiera dar al análisis y a si se quiere incluir la parte de priorización /
ponderación de ideas.
Pasos a seguir
1. Lo primero es que el formador o el líder de la actividad analice la composición del
grupo y decida si se presenta alguno de los siguientes casos:
a. Hay jefes que pudieran inhibir la participación de algunos miembros del grupo.
b. Hay personalidades dominantes que pudieran tener el efecto de un jefe.
c. Hay personas muy tímidas a quienes les cuesta participar en la aportación de
ideas.

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2. En caso de que sí se presente uno de los casos anteriores, se recomienda hacer la
variante “tormenta de ideas cerrada” a la cual se hará referencia más adelante.
3. A continuación, se explican las reglas de la dinámica al grupo:
a. El tema central se anota al frente del grupo (en una pizarra, por ejemplo).
b. Se pide la participación de todas las personas para aportar ideas sobre el tema,
dependiendo de lo que se trate. Los casos más comunes son: posibles causas
de un problema, posibles soluciones a un problema, posibles creaciones para
un propósito o posibles mejoras a un producto o proceso existente.
c. Todas las ideas deben ser tomadas en cuenta en el ejercicio, sin ser juzgadas
en esta fase. No importa lo extravagantes que puedan parecer, todas las ideas
deben ser incluidas.
d. Ningún participante debe ser forzado a aportar ideas. De la misma manera, no
se recomienda seguir un orden estricto para la participación de los miembros
del grupo. Sin embargo, puede ser útil fomentar la participación mediante
algún juego aleatorio (dados, números aleatorios por una calculadora, etc.).
e. El líder de la actividad (normalmente el formador), hace una lista de las ideas
en la pizarra. La lista no debe tener ningún criterio de ponderación.
f. No debe existir ningún tipo de debate sobre la validez de las ideas. En caso de
surgir uno, el líder de la actividad debe zanjar la cuestión inmediatamente.
4. Tormenta de ideas “cerrada”: Esta variante difiere de la tormenta de ideas estándar
en lo siguiente:
a. Las aportaciones no se hacen hablando sino escribiendo en papeles que luego
deben doblarse y meterse en una urna.
b. Una vez terminada la aportación de papeles, el formador lee todas las
aportaciones y las escribe en la pizarra.
Métodos para ponderar o priorizar las mejores ideas
En caso de hacer falta una ponderación de las ideas existen múltiples métodos. Entre otros,
sugerimos los siguientes:
a. Ponderación por criterios: Se establecen criterios objetivos y comunes para
todas las ideas y, a continuación, se asigna una puntuación del 1 al n (donde n
es el número de criterios) a repartir entre las opciones por cada participante.
Finalmente se obtiene una media de todas las ideas y se selecciona aquella
con mejores notas.
b. Ponderación sin criterios: Se utiliza el mismo procedimiento anterior pero sin
criterios unificados. Cada persona asigna una puntuación a cada alternativa
según sus propios criterios.
c. Por tarjetas: De manera similar a la dinámica de las tarjetas descrita en la
definición del objetivo de la formación, se procede así:
i. Se escribe cada idea en una tarjeta y se reparten entre un igual
número de participantes.
ii. Se pide a todos los participantes que se revuelvan y elijan una pareja
aleatoriamente. Para esto, el formador controla el proceso diciendo
cuando deben empezar a caminar aleatoriamente y cuando deben

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parar. Llegado ese punto, la persona más próxima a ellos es con la que
harán la pareja.
iii. Cada persona de la pareja reparte 7 puntos entre las dos tarjetas, por
ejemplo 7-0, 6-1, 5-2 o 4-3 según el nivel de afinidad que tiene a la
idea que aparece en ella. Después de la asignación de puntos, las
personas intercambian las tarjetas.
iv. El proceso se repite hasta que todos han asignado puntos a todas las
tarjetas.
v. El formador hace el recuento de la tarjeta que tiene más puntos y
comunica al grupo cuál es la idea ganadora.
• Aportar ideas para el propósito del ejercicio.
• Evitar juzgar las ideas independientemente de sus ideas preconcebidas.
• Contrastar puntos de vista.
• Participar en una dinámica grupal sin temor a ser descalificados.
• Opcionalmente, ponderar o priorizar las ideas aportadas con el objetivo de una futura
toma de decisiones.

39
Estrategias
El panel de expertos
Presentación
El panel de expertos es una herramienta que recuerda los programas de televisión en los que
un conjunto de expertos responde a las preguntas de la audiencia y/o de un moderador. Es
una dinámica que permite dar orden a los debates que se dan naturalmente en una formación
y, favorece la igualdad de condiciones en el debate. El nombre de “expertos” es una manera
de fomentar la participación en el debate, si bien, no hace falta que los participantes sean
realmente “expertos” en el tema. Basta con que tomen el sitio de “experto” para que puedan
dar sus puntos de vista. El panel de expertos es una de las dinámicas más potentes para lograr
un auténtico intercambio de ideas y un debate expresando puntos de vista; cualesquiera que
estos sean. Su uso se recomienda para temas en los que los participantes tienen algún
conocimiento y/o en aquellos en los que pueden aportar creencias, hipótesis o conocimientos
prácticos que sirvan para los propósitos de la formación.
Nombre Panel de expertos
Objetivo principal Intercambio de ideas y opiniones
Nivel de dificultad para participantes Bajo-Medio
Uso recomendado Siempre que el tiempo lo permita
Beneficios
• Se incentiva la participación de todas las personas al ser consideradas “expertas” por
el simple hecho de ocupar la posición correspondiente en el panel.
• Se procura igualdad de condiciones para el debate mediante una serie de reglas
estrictas.
• Se favorece la habilidad para persuadir sin abrumar.
• Se favorece la responsabilidad al hablar.
• Se reparte el protagonismo por partes iguales entre los “expertos” (tres).
• Se favorece una disciplina de escucha a todas las personas que deseen hablar.
Duración
Se sugiere no asignar menos de 30 minutos a la actividad y no más de 60. Asimismo, se sugiere
no repetir la dinámica en el mismo día.
Pasos a seguir
1. El formador explica las reglas de inicio de la dinámica:
a. Se colocan los asientos en configuración U.

40
b. Se colocan al frente de la U tres asientos mirando hacia el grupo, que serán los
de los expertos.
c. Los participantes toman sus asientos y la dinámica queda en pausa hasta que
los tres sitios de los expertos estén ocupados. Esta regla aplica durante toda la
dinámica: nunca puede proseguir cuando haya un sitio de experto
desocupado.
d. Se recomienda que el formador inicie en uno de los sitios de experto para
fomentar la participación y para proponer el tema inicial a debatir.
2. Una vez que los tres sitios de los expertos se ocupan voluntariamente, estas son las
únicas personas que tienen permiso para hablar: para proponer temas y debatirlos.
Todos los demás participantes que se encuentran formando parte de la U, observan y
escuchan, pero no tienen permiso de hablar en lo absoluto.
3. Cuando cualquier persona de la audiencia desee participar, lo único que debe hacer es
ponerse de pie y acercarse a los sitios de los expertos. Alguno de los actuales expertos
que ya haya hablado y no desee seguir al frente se levanta y cede su sitio a quien se ha
puesto de pie. Una vez que se ha quitado del sitio de experto, la persona deberá pasar
a formar parte de la audiencia.
4. Las funciones del formador durante todo el ejercicio son:
a. Asegurarse de que las reglas se cumplen.
b. Mediar en caso de que algún debate entre expertos se vuelva particularmente
agresivo o complicado.
c. Participar como audiencia.
d. Proponer preguntas y temas nuevos cuando ocupa el sitio de experto.
e. Hacer anotaciones sobre algunas conclusiones que se van obteniendo de los
debates o invitar a los propios participantes a que hagan sus anotaciones.
f. Proponer pasar a otro tema cuando percibe que uno se ha agotado.
g. Ocasionalmente participar como experto con aportaciones. Este rol debería
ser minimizado, ya que el propósito principal del panel es hacer que los
participantes de la formación sean quienes hablen. El formador tiene mucho
margen para dar sus puntos de vista fuera de esta dinámica.
h. Invitar a los participantes que no han sido expertos a serlo. Sin embargo, en
todo momento dicha participación debe ser voluntaria.
• Aportar ideas para el propósito del ejercicio.
• Contrastar puntos de vista.
• Llegar a conclusiones sobre temas específicos.
• Sacar a relucir creencias limitantes sobre los temas específicos.
• Obtener una conciencia reforzada sobre puntos importantes de la formación,
especialmente mediante preguntas interesantes.
• Reflexionar sobre aspectos concretos que el formador quiera enfatizar.
• Aprender mediante la integración de las ideas preconcebidas y las nuevas.

41
Estrategias
Definición de problemas
Presentación
Frecuentemente en las organizaciones existen quejas sobre supuestos problemas. La mayor
complicación suele venir cuando alguien pregunta exactamente en qué consiste dicho
problema. En ese momento surgen una multitud de suposiciones, interpretaciones, creencias y
opiniones genéricas, pero muy pocas veces se proporciona información objetiva y completa
sobre lo que está pasando. El método de definición de problemas garantiza que eso no suceda,
mediante siete preguntas que, sin ser de fácil respuesta, se pueden resolver mediante el
análisis cuidadoso de las situaciones problemáticas. Son preguntas fáciles de entender y
atienden a las causas raíz de los problemas. Dado que provienen del inglés, y a manera
nemotécnica, pondremos las partículas interrogativas de cada pregunta en su idioma original,
ya que se trata de 5 letras W y 2 letras H.
Nombre Definición de problemas
Fase de aplicación Intro, Desarrollo
Objetivo principal Analizar y sintetizar los problemas
Nivel de dificultad para participantes Medio-Alto
Uso recomendado
Cuando sea particularmente
importante definir a la perfección
un problema
Beneficios
• Mediante el análisis se determina exactamente en qué consisten los problemas.
• Mediante la síntesis se llega a un enunciado claro y sin ambigüedades que se puede
presentar en un plan de mejora y cualquier miembro de la organización puede
entenderlo.
• Gracias a los datos objetivos, se puede determinar rápidamente la gravedad del
problema.
• Favorece el feedback y la mejora continua gracias a la información que arroja.
• El enunciado da indicios de los cursos de acción que se pueden seguir para la
resolución de los problemas.
• Minimiza las opiniones subjetivas sobre el problema gracias a los datos que se
consiguen.
Duración
Es muy variable, dependiendo de la cantidad de información de la que dispongan los
participantes en la actividad y la capacidad de análisis y síntesis que tengan. En los propósitos
de la definición del punto de partida, que suele ser un trabajo individual, no tiene tanta

42
importancia que se tengan todos los detalles, solo una idea genérica (si bien precisa) del
problema. Por tanto, lo deseable es que esta actividad no exceda los 15 minutos si es un
complemento del punto de partida. En todos los demás casos, la duración puede llegar hasta
los 60 minutos.
Pasos a seguir
1. El formador pide a los participantes que piensen en un problema cotidiano en el cual
puedan aplicar los conocimientos de la formación.
2. A continuación, cuando ya tengan una idea general de una situación en concreto, se
les pide la escriban.
3. El siguiente paso es que se hagan las siete preguntas y las respondan lo más
objetivamente posible:
a. Why (is it a problem)? = ¿Por qué es un problema?
b. Where (is it happening)? = ¿Dónde ocurre?
c. Who (is it affecting)? = ¿A quién afecta?
d. What (is its nature / cause) ? = ¿Cuál es su naturaleza / causa?
e. When (is it happening)? = ¿Cuándo sucede?
f. How (do we know)? = ¿Cómo sabemos?
g. How much (is it costing/affecting)? = ¿Cuánto cuesta / afecta?
4. Una vez que se contestan todas las preguntas por separado, se pide a los participantes
que vuelvan a integrar todas las respuestas en un solo enunciado y revisen su
coherencia.
Ejemplo
Para ilustrar el uso de esta herramienta, veamos un ejemplo:
Observación genérica del problema: Aquellos usuarios de un banco, que nunca han adquirido
productos con el mismo (no tienen cuentas, ni tarjetas por lo que no son clientes), llegan a la
sucursal a intentar hacer pagos de servicios fuera del horario permitido y se molestan al no
poder hacerlos.
¿Por qué
decimos que
es un
problema?
(Si somos el banco) porque esos usuarios que se marchan molestos
posiblemente no se hagan clientes y además probablemente contarán su
mala experiencia a otros clientes potenciales. (Si somos los usuarios)
porque eso representa una pérdida de tiempo.
¿Dónde
sucede?
En todas las sucursales de España.
¿A quién
afecta?
Directamente a los usuarios que no son clientes del banco.
¿Cuál es su
naturaleza /
causa?
La desinformación que llevan los clientes al intentar ir a pagar servicios.
¿Cuándo
sucede?
Especialmente a principios y finales de mes.

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¿Cómo
sabemos?
Por reportes surgidos del una acción de mejora.
¿Cuánto
afecta?
Se estima que afecta a un 35% de los usuarios que realizan pagos en las
sucursales.
Reformulación del problema: Por reportes surgidos de una acción de mejora, se ha detectado
que un 35% de los usuarios de las sucursales de toda la red de un banco en España que
intentan hacer pagos de servicios fuera del horario destinado para ello, no saben que no
podrán realizarlos. Eso provoca que esos usuarios se marchen molestos de la sucursal y
probablemente no se conviertan en clientes del banco, además de que cuenten a otros
clientes potenciales sus malas experiencias. Esta situación se da especialmente a principios y
finales de cada mes.
• Analizar objetivamente uno de sus problemas.
• Concretar en un solo enunciado todos los aspectos relevantes del problema.
• Dejar el problema listo para ser acometido.
• Tener indicadores claros y objetivos sobre la gravedad del problema.
• Estar listos para integrar los conocimientos nuevos a la resolución de su problema.

44
Estrategias
El feedback para el desarrollo
Presentación
El feedback es uno de los elementos básicos de la comunicación y, como tal, una herramienta
fundamental para un formador. Sin embargo, un feedback dicho sin cuidado, sin empatía, sin
reflexión, puede tener efectos tan negativos o incluso más que no dar ningún feedback. Es por
eso que nuestra propuesta es el feedback para el desarrollo como herramienta para que los
participantes de la formación tengan un input para sus reflexiones y aprendizaje. El feedback
para el desarrollo se caracteriza por ser descriptivo, específico, positivo, despersonalizado,
que mira hacia adelante y que fomenta la responsabilidad. Veremos en las siguientes líneas
qué significa cada concepto y cómo puede asegurar el formador que su feedback incluye todas
esas características.
Nombre Feedback para el desarrollo
Fase de aplicación Intro, desarrollo, cierre
Objetivo principal
Comunicar fomentando el
desarrollo
Nivel de dificultad para participantes Medio
Beneficios
• Los participantes recibirán un reflejo de sus propias ideas, creencias, puntos de vista,
opiniones, etcétera.
• Se facilita que el participante tome consciencia de su situación.
• Se facilita que el participante llegue a conclusiones sobre lo que quiere y puede hacer
a continuación.
• Es posible que algunas creencias limitantes de los participantes se vean fuertemente
cuestionadas.
• Se cambia el paradigma de lamentar los errores pasados por el de actuar para moldear
el futuro.
• El participante se siente escuchado y comprendido.
Duración
Durante toda la formación.
Pasos a seguir
1. El formador practica las herramientas ya analizadas en este libro: escucha activa y
empatía para conectar con los participantes. Una vez que el flujo comunicativo está en
marcha, y ya ha escuchado, reconocido, parafraseado y explorado los pensamientos de

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sus interlocutores, el formador está listo para proporcionar feedback con las siguientes
características:
a. Descriptivo: En la respuesta se incluyen datos objetivos de la situación a la
cual se hace referencia, por ejemplo colores, cantidades, formas, tiempos y
costes. Como referencia, lo contrario a un feedback descriptivo es uno cargado
de adjetivos donde todo está sujeto a interpretación y los datos son mínimos.
b. Específico: En la respuesta, el formador hace referencia a la situación concreta
de la que habla, es decir, evita generalizar sus conclusiones. Sitúa sus
comentarios en el contexto preciso (tiempo, lugar, personas involucradas,
etc.). Adicionalmente, lo hace de manera lo más inmediata posible. Los
adverbios absolutos como “siempre” o “nunca” se evitan por completo.
c. Positivo: En el feedback el formador habla con un lenguaje positivo (evitando
las negaciones idiomáticas en la medida de lo posible) y haciendo referencia a
lo que sí sucedió en vez de lo que no sucedió.
d. Despersonalizado: El feedback no hace atribuciones a la personalidad del
interlocutor sino a las situaciones en las que el interlocutor actuó como actuó.
El principio básico aquí es que hacer algo no equivale a ser de una manera, al
menos no con miras al futuro.
e. Con compromiso y responsabilidad: En sus respuestas, el formador hace
referencia a fechas, lugares y siguientes pasos dando por sentado que el
interlocutor tiene la intención de actuar. El lenguaje aquí es “futuro” y no
“condicional” (“¿cuándo vas a hacer...” en lugar de “¿cuándo harías...”).
Adicionalmente, habla en segunda persona singular para transferir toda la
responsabilidad al interlocutor (“¿cómo vas a...?” en lugar de “¿cómo vamos
a...?”). Esto ayuda a dar al participante una sensación de control de su futuro.
Ejemplo
Para ilustrar el uso de esta herramienta, veamos un ejemplo:
"¿Qué hicimos mal y quién es el responsable?" Sería el comienzo típico de una reunión para
determinar por qué "ha salido mal" un evento, un partido, una reunión, etcétera. Pero veamos
qué pasaría a continuación de dar esa introducción a la reunión:
¿Qué tipo de actitud adoptaría la gente que escucha eso?
¿Qué ambiente se favorecería ante esa introducción?
¿Qué tipo de argumentos darían los participantes de la reunión?
¿Qué posibles resultados habría de esa reunión?
¿Cuántas ganas de participar tendrías tú en esa reunión? ¿A qué se debe esa respuesta?
Ahora pongamos otra situación como ejemplo para analizar: Somos los encargados de un
restaurante de un hotel que es anfitrión de una convención de 500 médicos y estamos a punto
de recibir a un grupo de comensales que participa en la convención. El grupo incluye a los
organizadores de la convención. Previamente hemos tenido una reunión con todos los
camareros y equipo de cocina para repartir el trabajo y acordar estándares y directrices sobre
cómo enfrentar la situación. Todos los camareros confirman que se encuentran listos. A
continuación, toman la orden de bebidas y se disponen a servir vino. Llegado el turno de servir
al líder de la organización, el camarero sirve desde una postura incómoda y derrama vino fuera
de la copa, sobre el plato de comida y algunas gotas sobre la manga del comensal. El cliente

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hace una serie de comentarios desaprobatorios y se retira a limpiarse a los aseos.
¿Qué feedback le darías al camarero? Tómate un momento para escribirlo antes de seguir
leyendo.
Ejercicio sobre tu feedback:
¿Cuántos adjetivos has incluido?
¿Esos adjetivos son hechos indiscutibles o están sujetos a interpretación?
¿Qué sentirías tú si alguien te atribuyera esos adjetivos?
¿Cuántas descripciones de hechos has incluido? ¿describes hechos o interpretaciones?
¿Qué indicadores de desempeño has incluido en tu feedback (por ejemplo, "lo
recomendable es inclinar la botella a X grados"?
¿De acuerdo al feedback, qué acciones correctivas resultan obvias para el camarero?
¿Gracias al feedback, qué acciones de desarrollo resultan obvias para el camarero?
¿Qué nivel de responsabilidad adquirirá el camarero para la siguiente ocasión gracias a tu
feedback?
Un ejemplo de feedback para el desarrollo en el ejemplo anterior es: "José, el incidente del
vino ha provocado que nuestro cliente desapruebe nuestro servicio, diciendo que
deberíamos haber puesto camareros con más experiencia para atender ese tipo de eventos.
Como has visto, al servir el vino, lo hiciste desde una postura incómoda para ti y para el
comensal, lo que resultó en el accidente. Te recuerdo que tenemos manuales sobre
estándares en este tipo de eventos que incluyen información como esta. ¿Qué piensas hacer
para sacar adelante a este grupo?".
Al final del uso de esta estrategia, los participantes habrán logrado:
• Tomar conciencia sobre sus acciones.
• Hacerse cargo de lo que necesitan para seguir adelante de acuerdo a sus situaciones
particulares.
• Conocer una forma de comunicación en la que los juicios se sustituyen por lenguaje
objetivo, haciendo más fácil el análisis de las situaciones y menos probables los
conflictos asociados a una comunicación subjetiva.
• Tener mayores elementos para comprometerse con sus propias estrategias para
resolver sus problemas.
• Dejar de lado sus creencias limitantes y centrarse en las actitudes y comportamientos
que les resultan más efectivas para sus objetivos.
• Tener una percepción más positiva sobre la situación centrándose en lo que sí sucede
en vez de en lo que no sucede.

47
Estrategias
La indagación apreciativa
Presentación
En el Coaching para equipos, las personas que están en el aula son conocidos y, de hecho,
forman un equipo en la vida real. Los equipos pueden ser de trabajo, de organizaciones
sociales o incluso familiares. Un equipo es simplemente un conjunto de personas que
persiguen objetivos comunes. Aquí, lo importante es identificar aquello que une a estas
personas y que es una fortaleza sobre la cual basar sus acciones futuras.
En el mundo del Coaching, ha ido cobrando relevancia un enfoque diametralmente opuesto a
la tradicional búsqueda de las causas raíz de los problemas. Mientras que la búsqueda de
causas hace un viaje al pasado para ver qué ha ido “mal” y hace todo tipo de análisis sobre
cómo de mal van las cosas y cómo se pueden mejorar, el coaching plantea buscar lo que va
bien, con el objetivo de que los individuos y las organizaciones tomen esas fortalezas de base
para ir cada vez mejor. A ese enfoque algunos lo llaman la indagación apreciativa. Veamos en
una tabla las diferencias fundamentales entre los dos enfoques:
Enfoque / aspecto Solución de problemas Indagación apreciativa
Lo que busca Las causas raíz de los
problemas
Las fortalezas de la persona u
organización
Dónde trabaja
principalmente
En el pasado explorando En el “aquí y ahora” y en el
futuro proyectando
Qué elementos manipula Los errores y limitaciones de
un proceso
Las cualidades y
oportunidades de la persona
u organización
Principal ventaja De manera analítica se
encuentran áreas a mejorar
De manera creativa se
encuentran “palancas” para
impulsar un cambio. A su vez,
dichas palancas, sirven de
motivadores en sí mismas
Ilustración 10: Comparación entre el enfoque de solucionar la causa de los problemas y el de la indagación
apreciativa
Los principales objetivos de la indagación apreciativa son:
• Descubrir los valores y mejores prácticas de la persona / organización. Esto es
fundamental porque permite descubrir aquellos principios de efectividad que han
demostrado ser una fortaleza.
• Proyectar un sueño o visión.
• Diseñar el “sueño” en términos reales, mediante objetivos y metas tangibles.
• Trazar la ruta para llegar al destino estableciendo un punto de partida y retomando
las fortalezas y oportunidades encontradas anteriormente y así obtener acciones
concretas basadas en dichos recursos.

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Nombre Indagación apreciativa
Objetivo principal
Descubrir las fortalezas sobre las
cuales construir un plan de acción
Nivel de dificultad para participantes Medio-Alto
Uso recomendado
Siempre que se permita un
enfoque apreciativo en lugar de
uno hacia la causa raíz
Duración Larga
Beneficios
• Resulta altamente motivador hacer más de lo que nos gusta hacer y para lo que somos
buenos.
• Se minimiza la búsqueda de culpabilidades.
• Se minimiza la búsqueda de puntos débiles.
• Se encuentran las “palancas” más poderosas para llevar a cabo los cambios deseados.
• Es un proceso que se presta mucho a la creatividad.
• Es un proceso que fomenta la integración del equipo.
• Es un proceso que fomenta la colaboración de todos.
Duración
Se recomienda un tiempo mínimo de 1 hora.
Pasos a seguir
1. Mediante una dinámica tal como un brainstorming se identifica la visión del grupo. Si
es necesario, se puede utilizar el mismo método de la determinación del objetivo de
formación (tribus + dinámica de las tarjetas). La visión del grupo se define como el
escenario ideal al cual aspira como equipo (típicamente involucra crecimiento, mejora
en la gestión de expectativas, optimización de recursos y mejora de productividad /
margen operativo).
2. El formador conduce una visualización en la que cada persona recuerda un momento
que vivió con el equipo en el que se sentía particularmente productiva, motivada,
integrada y, en una palabra, plena. La visualización puede hacerse con los recursos que
el formador tenga (las preguntas son el recurso más básico).
3. Se identifican los puntos en común y las fortalezas del equipo mediante las siguientes
preguntas:
En el momento que acabas de visualizar:
a. ¿Cómo fue la interacción entre los miembros del equipo?
b. ¿Qué pautas se siguieron para que todos los miembros pudieran aportar al
grupo?
c. ¿Cómo se utilizó la diversidad de puntos de vista para provecho de todos?

49
d. ¿Qué criterios se siguieron para seleccionar y priorizar las aportaciones del
grupo y cómo era el método de toma de decisiones en general?
e. ¿Cuáles eran los principios de efectividad (mejores prácticas) que se
siguieron?
f. ¿Qué hacías tú que te salía bien y fácil?
g. ¿Cómo ayudabas al equipo de la mejor manera?
h. ¿Qué métodos de comunicación resultaban más efectivos?
4. El formador hace un recuento al frente de las fortalezas de los miembros del equipo y
demuestra al grupo cuáles son las predominantes que podrían considerarse que son
del equipo.
5. El formador invita a los miembros del equipo a que hagan un flash forward o
prolepsis9
6. El formador pide a los participantes que formen sub equipos y trabajen para concretar
acciones específicas para alcanzar los hitos y, en suma, el objetivo del equipo.
, en el cual, lo primero es que cada uno se sitúe en su visión (como si ya
estuviese ahí) y, a partir de ahí, dé pasos marcha atrás con dirección al presente. En
ese camino inverso, cada persona identifica los hitos intermedios (desde el final hasta
el principio del proceso). Esos hitos describen las metas que son indispensables para
alcanzar (como si fueran escalones) el objetivo final.
Ejemplo
Para ilustrar la forma en la que se puede aplicar la metodología antes descrita, veamos un
ejemplo de realización del sexto paso de la metodología:
1. El formador divide al grupo en 3 o 4 sub equipos.
2. Cada equipo divide un folio en tres secciones y se dispone a hacer un dibujo de lo
siguiente:
a. En la primera sección, la visión del equipo: una situación en la que se esté
viviendo el escenario deseado. Es importante incluir tantos detalles como sea
posible (apoyándose en la visualización del paso 1 de la metodología).
b. En la sección de en medio: los hitos o estadios intermedios en el camino hacia
la visión (apoyándose en lo que visualizaron en el paso 5 de la metodología).
c. En la tercera sección: los recursos de los que dispone el equipo para sortear las
dificultades (apoyándose en lo que encontraron en los pasos 3 y 4 de la
metodología).
3. Finalmente cada equipo hace un plan de acción indicando cómo, cuándo y dónde
darán cada paso y de qué recursos se valdrán.
4. Se hace una puesta en común donde cada sub equipo comparte sus resultados.
Al final del uso de esta estrategia, los participantes habrán logrado:
• Tomar conciencia sobre su visión como equipo, de sus fortalezas como equipo y de
algunas estrategias para emprender el camino a su visión.
9
Según la RAE: Conocimiento anticipado de algo. http://lema.rae.es/drae/?val=prolepsis

50
• Utilizar un enfoque alternativo al tradicional que busca las causas de los problemas.
• Fortalecer la unidad del equipo al intercambiar ideas sobre lo que los hace fuertes e
identificar un propósito común.
• Dejar de lado sus creencias limitantes y centrarse en las actitudes y comportamientos
que les resultan más efectivas para sus objetivos.
• Incorporar un lado creativo al diseño de las estrategias que los llevarán a alcanzar sus
metas, objetivos y, finalmente, visión.

51
Estrategias
La tormenta silenciosa (silent storming)
Presentación
El método silent storming (como se le conoce normalmente) es un método colaborativo que
sigue los principios de muchas de las estrategias de este libro, pero difiere en un aspecto
fundamental: se hace completamente en silencio. De manera similar a la pizarra colaborativa,
el método se basa en escribir. Pero a diferencia de la pizarra, en la tormenta silenciosa la
participación es altamente organizada y lleva una secuencia muy específica que
preferentemente ha de ser orquestada por un líder de la actividad. Se podría decir que la
tormenta silenciosa es un método que combina varias de las estrategias que hemos visto
anteriormente: el brainstorming, la pizarra colaborativa y la dinámica de las tarjetas. Veamos
las similitudes y diferencias entre las tres estrategias:
Enfoque / aspecto Brainstorming Pizarra
colaborativa
Silent storming
Lo que busca Ideas en general
sobre un tema
Ideas en general
sobre un tema
Ideas en general sobre
un tema
Tipo de comunicación Oral o escrita Escrita Escrita
Principal herramienta Pizarra Pizarra Notas tipo “post-it” y
pizarra
Tipo de organización 90% organizada por
un líder de la
actividad y 10%
conducida por los
participantes. Nivel de
organización medio.
100% conducida
por los
participantes.
Nivel de
organización
mínimo.
90% conducida por los
participantes y 10%
organizada por un líder
de la actividad. Nivel
de organización: muy
alto.
Ilustración 11: Comparación entre el brainstorming, la pizarra colaborativa y el silent storming
Nombre
Silent storming / tormenta
silenciosa
Objetivo principal
Descubrir alternativas para
resolver un problema
Nivel de dificultad para el formador Alto
Nivel de dificultad para participantes Alto
Uso recomendado
Siempre que haga falta encontrar
soluciones a un problema y
ponderar las mismas mediante la
colaboración total del equipo
donde todos están capacitados de
manera similar
Duración Larga
Beneficios

52
• Eliminar las barreras jerárquicas y de personalidades en la contribución de ideas.
• Trabajar de manera coordinada minimizando las barreras del lenguaje oral.
• Minimizar las distracciones de la interacción oral.
• Contribuir con ideas sin miedo a la descalificación.
• Tomar decisiones sin temor a la censura.
Duración
Se recomienda un tiempo mínimo de 1 hora.
Pasos a seguir
1. El formador o líder de la actividad plantea una problemática como tema central de la
tormenta silenciosa y lo comunica a todo el grupo. Adicionalmente pone a disposición
de todos los participantes el material de trabajo: tacos de notas tipo “post-it” y
rotuladores.
2. Cada participante escribe en un post-it todos los hechos que conozca de la situación
problemática (enumerando y describiendo, evitando interpretaciones subjetivas en la
medida de lo posible) y los pega al frente en la sección de la pizarra destinada a ello y
que el líder de la actividad habrá titulado “Información disponible sobre el problema”.
3. Utilizando el mismo método, cada participante escribe sus hipótesis sobre el origen de
la situación problemática y lo pega al frente en la sección de la pizarra destinada a ello
y que el líder de la actividad habrá titulado “Hipótesis de las causas del problema”.
4. Cada participante escribe ahora sus alternativas de solución al problema y lo pega al
frente en la sección de la pizarra destinada a ello y que el líder de la actividad habrá
titulado “Posibles alternativas de acción”.
Durante este sprint o ronda, los participantes habrán tenido en mente las preguntas
que el líder habrá anotado en la pizarra y que pueden ser variantes de las siguientes:
a. ¿Qué método puede solucionar el problema de la manera más simple
posible?
b. ¿Qué método nunca ha sido probado para resolver el problema?
c. ¿Cuáles son las suposiciones existentes sobre el problema? ¿siguen siendo
válidas? ¿hasta qué punto son exageradas? ¿hasta qué punto son
generalizaciones vagas?
d. ¿En qué es diferente o único este caso en particular?
e. ¿Qué restricciones o limitaciones podrían haber cambiado o desaparecido
para este caso en particular?
f. ¿Cómo se pueden explotar las diferencias de este caso en particular con
respecto a los casos anteriores?
g. ¿Qué cualidades actuales del equipo o los recursos podrían ser
particularmente valiosos para este caso particular?
h. ¿Qué aprendizaje de los casos anteriores podría aplicarse para este caso
particular?
i. ¿Qué idea desechada en el pasado podría retomarse y adaptarse para este
caso en particular?

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