Presentación de María Luisa Kun, Titular de Kun Consultoría en el 14º Congreso Internacional de Tecnología para el Negocio Financiero. 2 y 3 de julio de 2014.

2. 2 julio 2014 2
María Luisa Kun
Consultora Independiente
Kun Consultoría
Configuración de la Omnicanalidad
para Expandir el Banco
Apalancando la Información
para la Toma de Decisiones
en la Gestión de Canales

3. 2 julio 2014 3
María Luisa Kun
Consultora Independiente
Kun Consultoría
Configuración de la Omnicanalidad
para Expandir el Banco
Apalancando la Información
para la Toma de Decisiones
en la Gestión de Canales

4. 2 julio 2014 4
Temas
Factores estratégicos en la Toma de
Decisiones de Productos y Distribución
El mercado en la perspectiva del Cliente
y del Proveedor de Servicios Financieros
Modelos, Analíticos y Mejores Prácticas para
la Optimización de la Red de Distribución

5. 2 julio 2014 5
El Control: La Experiencia del Cliente
●
La preferencia de los clientes parece evolucionar a la omnicanalidad
mucho más rápido de lo esperado
●
La Sucursal ya no es el ancla del proceso de venta y, hasta cierto
punto, del proceso de compra
Averiguar Comparar Contratar
Enfoque
Tradicional
●
Ver en una sucursal
●
Ver, oír o leer una
publicidad
●
Escuchar el boca-en-
boca
●
Potencialmente, buscar
en la red
●
Hablar con amigos o
familia
●
Visitar una sucursal
para obtener información
●
Rever condiciones en la
sucursal
●
Seleccionar la opción
correcta
●
Iniciar adquisición y
concretar contrato en la
sucursal
Omnicanalidad
●
Ver sucursales y
cajeros
●
Ver publicidad en todos
los sitios Web visitados
●
Buscar en la red
●
Ver comentarios en
Twitter, Facebook, u
otras redes sociales
●
Escuchar el boca-en-
boca
●
Comparar con
competidores en sitios
de comparación
●
Evaluar características
de, y sobre, sitios Web
de bancos
●
Llamar o usar mensajes
para conocer detalles
●
Ubicar sucursales
convenientes con
horarios convenientes
●
Rever opciones de
productos mediante el
teléfono o canales
digitales
●
Iniciar la adquisición por
el canal preferido
●
Concretar el contrato en
la sucursal, si se
requiere

6. 2 julio 2014 6
Para el Banco: Operacional Versus
Estratégico
Tenemos una
estrategia que
permite a
nuestros
clientes usar el
canal
(considerado un
ítem de
rentabilidad)
de su elección.
Multi = Muchos
Multicanal ≈ Operacional:
Asegurar al cliente que
puede completar sus
transacciones en cada
canal soportado.
Omni = Todos
Omnicanal ≈ Centro en el cliente:
Proveer más ricas experiencias al cliente,
conectadas, continuas y contextuales,
independientemente de sus transiciones
de un canal a otro para una transacción o
un proceso completo.

7. 2 julio 2014 7
El Control: La Expansión del Banco
●
Menor presencia del cliente en la Sucursal
●
Ingresos y costos de la Red de Sucursales se mueven
en sentido inverso
●
Buenas noticias: nuevas formas de transaccionar,
y muchos clientes prefieren los canales de menor costo
para hacerlo
●
Aumentan los costos de mantener los planes para la Red
de Sucursales tradicionales
La omnicanalidad impulsa a invertir en nuevas
capacidades analíticas para dar soporte más
rápido y más inteligente a la difícil toma de
decisiones en la gestión de la multicanalidad

8. 2 julio 2014 8
WW
Cliente Producto/Servicio
Rentabilidad actual y futura, modelo de interacción,
condición financiera, objetivos financieros, etc.
Segmentación Multidimensional de Clientes
Débito Crédito Seguro Inversión Cuenta Información Asesoramiento Plan TransacciónCertificado
Economías de Escala Ineconomías de Complejidad
Centro en el
Cliente
Omnicanalidad
Fábrica Financiera
Distribución
CanalesBanco
Ofrecimientos basados
en conocimiento
Integración
de canales
Liderazgo
en Productos
Excelencia
Operacional
El Banco del Futuro

9. 2 julio 2014 9
Elementos Estratégicos para la
Expansión Rentable
●
Racionalización de la Red de
Sucursales
●
Actualización del diseño de
las Sucursales
●
Nuevos modelos de valor del
capital humano

10. 2 julio 2014 10
Temas
Factores estratégicos en la Toma de
Decisiones de Productos y Distribución
El mercado en la perspectiva del Cliente
y del Proveedor de Servicios Financieros
Modelos, Analíticos y Mejores Prácticas para
la Optimización de la Red de Distribución

11. 2 julio 2014 11
Principios de Base de una Estrategia
Omnicanal Exitosa
Una estrategia omnicanal ejecutada
exitosamente permite al Banco:
●
Superar la expectativa del cliente en
cuanto a calidad de servicio
●
Ofrecer oportunamente servicios
relevantes para el cliente
●
Profundizar la relación con el cliente
●
Expandir la cuota de mercado, para
todas las líneas de negocio

12. 2 julio 2014 12
Difíciles Compromisos que Enfrenta
el Banco Hoy en la Gestión de la Red
Mercado
►Crecimiento y
Prioridades
►Marketing
Red de Distribución
►Consolidación de
Sucursales
►Diseño de la Sucursal
►Costos de oportunidad
de Sucursales versus
Autoservicio (Cajeros
Automáticos, quioscos)

13. 2 julio 2014 13
Temas
Factores estratégicos en la Toma de
Decisiones de Productos y Distribución
El mercado en la perspectiva del Cliente
y del Proveedor de Servicios Financieros
Modelos, Analíticos y Mejores Prácticas para
la Optimización de la Red de Distribución

14. 2 julio 2014 14
Componentes del Planeamiento
Estratégico de Configuración
Strategy
Analíticos
del Mercado
Optimización
de la Red de
Sucursales
Comunicación
y Sinergia

15. 2 julio 2014 15
Componentes del Planeamiento
Estratégico de Configuración de la Red
Strategy
Analíticos
del Mercado
Optimización
de la Red de
Sucursales
Comunicación
y Sinergia
●
¿Dónde expandir,
contraer y mejorar?
●
¿Dónde está la mejor
chance de ganar?
Preguntas
●
¿Qué sucursales abrir,
cambiar de formato,
cerrar, mejorar ?
Preguntas
●
Microgeografías
●
Análisis de Atributos
críticos
●
Visión Banca Universal
Avances
●
Escala de percepción
●
Combinación de
canales
●
Analíticos de
domicilios
●
Optimización de
multi-influencias
Avances
●
¿Cómo compartir la
información de manera
óptima y asegurar el
convencimiento de los
equipos?
Preguntas
●
Interfaces SIG (o GIS)
●
Informes personalizados
●
Reforzar los modelos
de valor del capital
humano
Avances

16. 2 julio 2014 16
Avances Clave en el Análisis
de Mercado
Microgeografías
Análisis de
Atributos Críticos
Visión de Banca
Universal
●
Ayudan a definir la zona correcta
donde focalizarse.
●
Es el nivel de geografía correcto para evaluar
mercados de crecimiento, retracción, mejora.
●
Evalúa factores críticos internos y externos
de Potencial, Posición, Competitividad,
Resultados y Cumplimiento.
●
Establece un "lenguaje común" para evaluar
y priorizar a través de toda la Red.
●
No deben tomarse decisiones sobre la Red
basadas sólo en el segmento minorista.
●
Es imprescindible integrar al esquema de
toma de decisiones a todas las líneas de
negocio (banca PyME, banca comercial,
banca privada, seguros, e inclusive, al
segmento no/sub-bancarizado.)
Analíticos
del
Mercado

17. 2 julio 2014 17
Nivel Geográfico Optimo para
Analíticos y Optimización de Red
●
Las microgeografías ayudan a definir la zona
correcta donde focalizarse.
●
Proporciona el nivel de geografía correcto
para evaluar mercados de crecimiento,
retracción, mejora.
●
Aportan la mínima geografía donde puede
observarse el efecto de escala de la Red (y sobre
la cual tomar decisiones tácticamente).
●
Son más pequeñas que un partido o una municipalidad,
más grandes que un área de negocio.
●
Se combinan con el uso de flujos de conmutación
trabajo-residencia, así como patrones de movilidad y de
compra.
●
Cada microgeografía reúne el conjunto de Sucursales
donde competir activamente por el mismo conjunto de
clientes.
Analíticos
del
Mercado

18. 2 julio 2014 18
Fortalezas y Oportunidades en los
Analíticos de Atributos Críticos
AtributosAtributos
CríticosCríticos
●
El enfoque en análisis de atributos
críticos permite simplificar decenas
de métricas en una visión simple,
holística, relativa a la oportunidad
en cada área de presencia.
●
Un modelo consistente, estructurado
permite un entendimiento más
común, comunicable y “científico” de
las geografías de interés prioritario.
●
Las definiciones normalizadas de las
oportunidades permiten apuntar
mejor a acciones específicas sobre la
Red, al priorizar para invertir, corregir
o racionalizar.
Analíticos
del
Mercado

19. 2 julio 2014 19
Fortalezas y Oportunidades en los
Analíticos de Atributos Críticos
Análisis de Atributos - Componentes de Alto Nivel
Perspectiva de mercado
Potencial del Segmento
Potencial de Deserciones
Porción de Mercado según Escala
Línea de Negocios
(p.ej. Minorista)
Intensidad Competitiva
Potencial
Posición
Competitividad Competencia en Precios
Potencial de Quiebra
Rentabilidad
Ventas y Retención
Penetración de Productos
Eficiencia
Gestión de Riesgo
Apalancamiento y Liquidez
Resultados
Cumplimiento
Analíticos
del
Mercado

20. 2 julio 2014 20
Recomendaciones
Estratégicas
Descripción
Inversión importante
● Mercado de máxima prioridad de
inversión; considerable margen de
crecimiento
Inversión moderada
o selectiva
● Mercado de alta prioridad con margen
de crecimiento moderado
Defender
● El Banco ya tiene una posición fuerte;
accionar según se necesite para
preservar posición y cuota
Corregir
● Mercado de alta oportunidad donde el
Banco no está cumpliendo con las
expectativas; enfocarse
Cosechar
● Mínima ventaja aunque el Banco ha
tenido buenos resultados
históricamente; recoger lo que se
pueda sin inversión adicional
Racionalizar / Salir
● Débil oportunidad de crecimiento y
baja escala; reducir la presencia y las
inversiones futuras
Fortalezas y Oportunidades de los
Analíticos para Gestión de la Red
Corregir
Racionalizar
Invertir
Analíticos
del
Mercado

21. 2 julio 2014 21
Debilidades y Amenazas en el
Enfoque Mono-Línea de Negocios
●
La mayoría de los bancos tienen
dificultades para incluir los
segmentos no minoristas en los
analíticos de mercado pero los
resultados pueden varias
dramáticamente.
●
Cada línea de negocios puede tener
su propia visión. Deben considerarse
todas las diferentes necesidades.
Analíticos
del
Mercado
$$

22. 2 julio 2014 22
Recomendaciones y Prioridades en
el Modelo de Optimización de Red
Modelo de Optimización de la Red de Sucursales
Optimización
de la Red de
Sucursales
Priorizaciones
según
Microgeografías
Datos de entrada Modelo Recomendaciones
Mapa de la Red
Costos de la Red
y otras hipótesis
Cambios a
Sucursales
Existentes
● Consolidación
● Rediseño
● Cierre
Cambios
Externos a
Sucursales
● Reemplazo
de Cajeros
Automáticos
Modelo de
captura de
clientes
Cálculo de
Valor Neto
Presente

23. 2 julio 2014 23
Avances Clave en los Modelos de
Optimización de la Red
Analíticos
Nodales
Optimización
de Diseño
Clientes
“Virtuales”
●
Los modelos deberán priorizar
ubicaciones que maximizan la presencia
percibida y reducen la presencia en áreas
que no contribuyen a eso
●
Los modelos deberán comprender la
combinación entre Sucursal y autoservicios
en lo que concierne escalar la presencia y a
capturar cuota de mercado
●
Cada acción considerada tiene un impacto
sobre la Red que la rodea; la optimización
óptima debería proveer un escenario de
mercado óptimo, no sólo la mejor opción
para cada sucursal
Optimización
de la Red de
Sucursales
Optimización
Multi-acción
●
Los modelos deberán considerar la
presencia de los “clientes virtuales” (los que
raramente van a una sucursal pero son
clientes activos) puesto que impactan la
visión de la pérdida de clientes

24. 2 julio 2014 24
Esencial: la Presupuestación Optimización
de la Red de
Sucursales
El modelo de optimización de la Red de Sucursales
debe permitir construir la vista financiera esperada
como resultado de las acciones recomendadas.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Adquisición/Deserción
Histórica
Microgeogr.
Tipo ubicación
optimizado
VNP
optimizado
Otras
opciones /
VNPs
MG1 Sucursal Rápida $1m ATMs: 400k
MG2 Mejora cartelería $200k Renovación: 500k
MG3 Sucursal Rápida $1m ATMs: 400k
Plan de Acción para la Red
Después de acordar las acciones
recomendadas, los cambios finales
se reflejan en el Plan de Acción de
Red
La proyección multi-anual de cada recomendación
incluye proyecciones anuales para:
●
Adquisición / Deserción por segmento
●
Balances esperados de pasivos y activos ganados /
perdidos
●
Estado financiero modelado (ingresos, expensas, VNP)
Proyecciones Financieras
Costos/Ingresos

25. 2 julio 2014 25
● Falta consolidación real con el resto de la organización
● Resultados no comparables para la visión de toda la institución
● Aunque la fuente de datos sea común, falta consistencia
semántica formal: diferentes definiciones dan diferentes
resultados.
● Lógica de una sola línea de negocio embebida en la
solución y desconectada del resto del negocio
● Factor de multiplicación de costos
● Falta de control de errores y carencias
● Potenciales limitaciones en las capacidades
tecnológicas usadas
Debilidades y Amenazas de las
Soluciones Centralizadas
$$
CFO
VP Banca
Comercial
Vp Banca
Minorista
COO
CIO
Comunicación
y Sinergia

26. 2 julio 2014 26
●
Desarrollar mejores procesos centralizados y
descentralizados para la toma de decisiones sobre la
configuración de la Red de Distribución del Banco
●
Desarrollar los analíticos, con un equipo central que se
basa en la devolución de las líneas de negocios
●
Habilitar el aprovechamiento de las microgeografías
como nueva ancla geográfica
●
Publicar resultados trimestrales de las microgeografías,
accesibles para todos los equipos
●
Implementar herramientas a disposición de todos los
equipos en el proceso de planeamiento estratégico anual
●
Compartir un “lenguaje común” para las oportunidades
del Banco y de mercado
●
Habilitar la colaboración sinérgica de los decisores
regionales, financieros y estratégicos
●
Disponer de un sistema de alerta temprana para el
conocimiento trimestral de corrimientos en clientes,
competencia y resultados
Un Arma Letal en la Batalla por la
Inteligencia Organizacional Comunicación
y Sinergia
Premisa
Programa
Beneficios

27. 2 julio 2014 27
… también para configurar la Red de
Distribución, expandiendo el Banco,
mejorando productividad, experiencia del
cliente y eficiencia.
Se necesita:
● Engendrar la cultura del valor de las decisiones impulsadas por
la información.
● Invertir en herramientas de gestión de datos y de provisión de
inteligencia.
● Asegurar la provisión de información sin latencias, automatizar
y extender el acceso al conocimiento, incluyendo la inteligencia
para la toma de decisiones.
● Encarar disciplinada y minuciosamente la definición de
métricas, criterios y requerimientos de análisis e informes para
obtener máximo retorno sobre inversión.
● Minimizar el costo total de propiedad organizándose con capital
humano más valioso, y más alcance a usuarios.
Se Puede Apalancar el Valor Consistente
de Datos y Analíticos

28. 2 julio 2014 28
Optimizar la Red de Distribución del Banco,
desarrollando un enfoque consistente de evaluación
del mercado, aprovechando conceptos de
microgeografía y analíticos de factores críticos.
Incorporar las nuevas tendencias de
comportamiento de los clientes en la toma de
decisiones de optimización, a partir de la escala
en percepción y los datos de domicialiación y
conmutación.
Aprovechar las nuevas capacidades tecnológicas de
visualización e integración de información geográfica
para agregar “ciencia” a los “instintos” de los ejecutivos
que toman decisiones respecto de la Red.
Conclusiones

29. 2 julio 2014 29
Gracias
María Luisa Kun
Kun Consultoría
marialuisa.kun@gmail.com
(11) 4782-8197 / 15-4409-8324

30. 2 julio 2014 30