SEMINARIO INTERNACIONAL ANALISIS FINANCIERO PARA EL ÁREA COMERCIAL

Msc. ROBERTO A. OROPEZA Y.Msc. ROBERTO A. OROPEZA Y.
Asesor Empresarial: Habilitador de Soluciones en Áreas de:
Dirección Estratégica, Gestión de Proyectos y Desarrollo Empresarial.
Email: robantoy@gmail.com
Skype: roberto-oropeza
SEMINARIOSEMINARIO
ANÁLISIS FINANCIERO COMERCIALANÁLISIS FINANCIERO COMERCIAL

CONTENIDO PROGRAMÁTICOCONTENIDO PROGRAMÁTICO
Objetivo General:
Dotar a los participantes de conocimientos, que les permita adquirir una visión general, concreta y
de aplicación práctica, sobre el marco de referencia, las estrategias y procedimientos, para la
implantación exitosa del proceso de análisis financiero en la gestión comercial.
Al finalizar el seminario, los participantes habrán recibido la información que les permitirá conducir
los trabajos de análisis y toma de decisiones en el ámbito de análisis de su gestión comercial, para
maximizar la gestión de la organización, empleando para ello técnicas y mejores prácticas.
Objetivos específicos:
Al concluir el seminario, los participantes estarán en capacidad de:
•Establecer la importancia del proceso de análisis financiero de la gestión comercial.
•Analizar los presupuesto de área comercial y su impacto
•Analizar el impacto de las promociones en las ventas y finanzas de las empresas
•Conocerán acerca de las funciones financieras para desarrollar y analizar el comportamiento de las
ventas futuras, haciendo uso de las funciones Pronóstico y Tendencia.
•Conocerán recomendaciones asertivas de acciones específicas para aumentar la eficiencia en las
ventas

• INTRODUCCIÓN.
• QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS
• Importancia de la planificación de ventas
• Que impacto tiene la planificación de ventas sobre las finanzas
de la organización
• Que hacer en caso de que mi plan de ventas no se este
cumpliendo
• Cómo hacer un plan de Ventas alineado a las estrategias
financieras de la organización
• Ejemplos y Ejercicios cómo diseñar un plan de ventas
• LA PROMOCIÓN DE VENTAS.
• Que es promocionar
• Cómo incide en las finanzas de la organización
• Que aspectos son importantes a considerar para realizar una
promoción, sin descuidar su impacto financiero
• Ejemplos y Ejercicios cómo hacer una promoción en
ventas
• PROMOCIÓN E IMPACTO EN LAS VENTAS
• Promociones en precio como afectan a las ventas
• Como analizar financieramente y diseñar correctamente
una promoción de ventas
• Ejemplos y ejercicios para analizar el impacto en las
ventas con base en las promociones

• CÓMO MEDIR MI PLAN DE VENTAS
• Factores que inciden en el éxito de un plan comercial
• Ejemplos y Ejercicios cómo medir y analizar el plan de
ventas
• ANÁLISIS FINANCIERO EN EL CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
• Que aspectos se deben analizar en el crecimiento de
ventas
• Ejemplos y Ejercicios para analizar el comportamiento
de las ventas
• ANÁLISIS DE RATIOS.
• Que son Ratios
• Utilidad en las áreas financieras y comercial
• Cómo medir la gestión financiera comercial a través de ratios
• Ejemplos y Ejercicios para medir ratios en la gestión
financiera de ventas
• PASOS EN LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
• Qué es
• Para qué sirve
• Importancia del presupuesto de ventas
• Pasos para elaborar el presupuesto de ventas
• Ejemplos y Ejercicios de cómo elaborar un presupuesto
de ventas

• ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
• Realización de las proyecciones
• Tendencias
• Ejemplo y Ejercicios para realizar un
pronóstico de ventas
• PASOS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS
VENTAS
• Recomendaciones para vender más
• Estrategias
• Eficiencia
• Eficacia
• Ejercicios Cálculo del valor de vida de los
clientes (VVC)

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
En la actualidad todas las organizaciones basan sus ingresos, en nivel de negocios que puedan
planificar y llevar a cabo en forma exitosa. Esos negocios siempre estarán basados en la capacidad
de ofrecer productos y servicios, a un número de consumidores, que al final verán recompensado
o no su inversión, al igual que el ofertante del servicio. Sin embargo todo se basa en la capacidad
y sobre todo en la cantidad de ventas o colocaciones que se puedan hacer de dichos productos y
servicios.
Uno de los grandes inconvenientes que existen actualmente en las organizaciones, se centra en la
incompatibilidad y comprensión del manejo de la información, que tanto las unidades de Ventas
como las de finanzas y planificación llevan a cabo, en forma continua y oportuna.
De allí en parte nace la necesidad de, desarrollar un seminario que les permita a los participantes,
tanto del área de ventas, como del área de finanzas y planificación, la necesidad, no solamente de
trabajar en equipo, sino la de comprender estratégicamente la gestión de ventas y finanzas, y
sobre todo su estrecha relación que tienen, para con el éxito de la organización.
Nos enfocaremos en temas tradicionales de ventas, como por ejemplo, El plan de Ventas, El plan
de Promociones, Los Ratios de Ventas, presupuesto etc., pero con una visión de análisis
financieros, de tal forma que, tanto el personal del área de ventas comprenda que no todo es
vender, y el personal de finanzas comprenda que no todo se tiene que dar tal y como se planificó.

QUE ES LA PLANIFICACIÓN DE VENTASQUE ES LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS
Se entiende como la capacidad que tiene una organización, de predecir el número de
ventas de productos y servicios, que podrá llevar a cabo en un periodo determinado,
partiendo de información verás, oportuna y confiable tanto actual como histórica.
Beneficios de la Planificación de Ventas.
Nos permite Identificar que cosas tenemos que potenciar o cambiar en nuestra
organización, para que nos facilite alcanzar las metas de ventas de manera sostenible.
Nos permite validar si nuestro modelo de servicio es el correcto.
Nos permite mantenernos enfocados en las actividades más importantes, y que
agregan valor a la empresa.
Nos permite dotar a nuestra fuerza de ventas, de los elementos necesarios para una
correcta ejecución de sus funciones.
Nos permite alinearnos con Marketing, y las expectativas de la directiva o los dueños.
Nos facilita desarrollar y sustentar el presupuesto de ventas

QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS?QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS?
Es un Proceso en donde:
Se Identifican Grupos de Interés
Se Investigan
Se Analiza la Información
Se Establecen Prioridades
Se Definen Metas y Acciones
Se Comprometen
QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS?QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO DE VENTAS?
PLANIFICACIÓN
DIRIGIR
EJECUCIÓN
HACER
CÓMO
HACER
QUÉ
HACER

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTASPROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
Mercado
Consumidor
Competencia
Canal
FODA
Compañía
Objetivos
Empresa
Marketing
Ventas
Temas críticos
para lograr los
objetivos
Metas para el
logro de los
objetivos KPI's
Establecer
planes de acción
por objetivos
Identificar los
Grupos de Interés
Críticos

ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO
Características, Preferencias
Que aprecia o Valora
Características, Necesidades o Retos, Que los
Estimula?
Fortaleza, Debilidades
ANÁLISIS INTERNO: Producto, Servicio,
Precio, Canal, Personas, Procesos, Sistemas
de Información, Entorno

ANÁLISIS INTERNO / FUERZA DE VENTAS EN CIFRASANÁLISIS INTERNO / FUERZA DE VENTAS EN CIFRAS
Se debe analizar estadísticamente y con indicadores, el desempeño global de la fuerza
de ventas:
Participación de mercado y por segmento
Efectividad
Coberturas
Ejecución
% de Retención
% de Satisfacción

LA PROMOCIÓN DE VENTASLA PROMOCIÓN DE VENTAS
¿Qué se entiende por promoción de ventas?
Una promoción de ventas es en general una acción comercial cuyo objetivo es incrementar las
ventas a corto plazo de un producto o servicio, incentivando generalmente la demanda en un
momento dado, con unas condiciones en la compra o uso más ventajosas que las habituales o
futuras. En definitiva se trata de estimular la demanda modificando la relación valor entregado /
sacrificio.
D1
D2
Como observamos, cuando ponemos en marcha una
promoción de ventas estamos buscando que aumente
la demanda efectiva, es decir, que gracias a dicha
promoción un mayor número de clientes quieran
comprar.
Gráficamente supone que la demanda salte desde la
posición D1 a la posición D2. Esto se consigue
incentivando al cliente con una modificación de la
relación valor sacrificio, aumentando el valor
entregado (por ejemplo: más producto) sin modificar el
sacrificio exigido o bien reducir sacrificio (precio más
bajo) entregando el mismo valor.
•Las Promociones de Venta pueden dirigirse tanto:
• Los clientes actuales.
• Los clientes potenciales.
• A la red de distribución (franquiciados).
• Otros

OBJETIVOS MÁS COMUNES DE UNA PROMOCIÓNOBJETIVOS MÁS COMUNES DE UNA PROMOCIÓN
1-Incremento de las ventas a corto plazo vía tránsito: El objetivo es hacer crecer las ventas o amortiguar caídas
esperadas de ventas por estacionalidad, franja horaria, competencia o situaciones específicas del mercado, o la
economía, incentivando el tráfico, es decir, atrayendo más clientes.
2-Incremento de las ventas a corto plazo vía ticket medio: estas promociones buscan aumentar las ventas
incentivando un gasto superior al habitual de los clientes.
3-Incentivar lanzamiento de un nuevo producto: Una buena forma de introducir un nuevo producto es a través de
una promoción de ventas, es decir, dándolo a probar a un precio ajustado o gratis según sea el producto,
acompañando la promoción de comunicación en el punto de venta y en los medios de comunicación, si se dispone
de recursos para ello.
4-Reacción ante una promoción de la competencia: Contraatacar las acciones promocionales de los competidores.
Esto es conveniente siempre y cuando la promoción de la competencia nos afecte realmente o pueda darle una
ventaja competitiva más duradera que la propia promoción.
5-Cambiar mix de ventas: si queremos promocionar un tipo de productos, un menú, una familia de productos, etc.
una promoción puede ser una forma rápida de conseguirlo.
6-Aumentar frecuencia: finalmente, si queremos que los clientes tengan un comportamiento de repetición de
visitas más frecuente podemos poner en marcha promociones que incentiven este comportamiento

CÓMO DISEÑAR CORRECTAMENTE UNA PROMOCIÓNCÓMO DISEÑAR CORRECTAMENTE UNA PROMOCIÓN
Al igual que el resto de actividades que se realizan voluntariamente en cualquier empresa las
promociones de venta se deben dirigir hacia objetivos concretos, planificarse, presupuestarlas y
finalmente medir los resultados.
LOS 7 PASOS PARA DISEÑARLA E IMPLEMENTARLA
Detección de la
necesidad de una
acción
promocional
Fijación de
objetivos
Planificación de
Promoción
Implementación
de la Promoción
Medición de
Resultados
Proceso Promocional
1. Análisis de Antecedentes
2. Fijación de Objetivos
3. Selección de Incentivos e
Instrumento Promocional
4. Definición del Programa
Promocional
5. Prueba Piloto o Evaluación
Previa
6. Implementación
7. Análisis de Resultados
1. Antecedentes, amenaza o una oportunidad comercial los que justifican una promoción.
2. Determinar la mejora cualitativa y cuantitativa a alcanzar con la promoción
3. Premios, Regalos, concursos, etc.
4. se define el valor y el costo del incentivo, Importancia para el cliente, condiciones,
distribución, Timing, presupuesto
5. El objetivo es analizar la respuesta de los clientes y ajustar posibles errores y desviaciones
6. Formación Empleados, Merchandising, Comunicación en Medios, Distribución, Explicación
a clientes, Entrega de Incentivos, Seguimiento
7. Toda promoción tiene unos objetivos cuantitativos/cualitativos a cumplir y, por
consiguiente, aportar rentabilidad o algún tipo de beneficio. De no ser así, en general y
salvo excepciones, no tiene demasiado sentido poner en marcha una acción promocional.

ANÁLISIS ECONÓMICO DE UNA PROMOCIÓNANÁLISIS ECONÓMICO DE UNA PROMOCIÓN
Previamente a realizar una promoción de ventas, debemos analizar el efecto económico que puede tener a fin de decidir,
desde el punto de vista cuantitativo, su conveniencia. Para ello, debemos cruzar todos los costos y gastos con la previsión
de resultados esperados; si bien, otra forma sencilla de hacerlo es analizar los resultados mínimos a conseguir para cubrir
el presupuesto de la promoción, y ver si esto es fácil o por el contrario los resultados de la promoción a alcanzar para que
esta sea rentable, se presentan como absolutamente ilógicos.
La idea es ver que margen adicional debería producir, como mínimo, la promoción para cubrir los diversos costes y gastos
en los que vamos a incurrir.
Así pues, en primer lugar hemos de listar costos y objetivos, y realizar el análisis del “break even, o Cubrir los Gatos” de la
promoción. Es imprescindible trabajar con el margen de la promoción para hacer el análisis, y no con las ventas.
MARGEN PROMO = COSTOS FIJOS PROMO + COSTOS VARIABLES PROMO
• Primer lugar hemos de listar costos y objetivos, y realizar el análisis del “break even” de la promoción. Es
imprescindible trabajar con el margen de la promoción para hacer el análisis, y no con las ventas.
¿Qué nº de promociones hemos de entregar para cubrir como
mínimo todos los costos, incluidos los de Canibalización
Se calcula de la siguiente forma:
• COSTOS FIJOS (CFi)
• Publicidad, Material Promo,
Distribución Promo, Incentivo Fijo
• Costos Variables (CVi)
• Costos Incentivos Variables
• Canibalización
• Objetivos
• Captura de Datos
• Ventas
(% MG Promo) = CFi + CViƩ Ʃ
A Vp= CFi + CViƩ Ʃ
Vp= CFi + CviƩ Ʃ
a
a= Margen Bruto Unitario Promoción
Precio Venta Neto Promoción

Canibalización: Desvío de clientes activos hacia la promoción. Por ejemplo, si ponemos en marcha un menú de
promoción para captar nuevos clientes, es evidente que un porcentaje de clientes actuales pasarán a consumir el menú
promocional en lugar de los habituales productos que consumían y que con toda posibilidad, generaban un mayor
margen. Esta perdida de margen por desvío de clientes activos hacia la promoción es el costo de Canibalización de la
promoción. Y hay que tenerlo en cuenta cuando se realice el estudio económico.
Veamos un ejemplo numérico:
Queremos poner en marcha una promoción consistente en
regalar un refresco al comprar un bocadillo. Duración de la
promoción 1 mes.
Datos:
•Ventas actuales de Refrescos al mes: 100.000 unidades
•Ventas conjuntas de Bocadillos con Refrescos al mes: 74.000
unidades.
COSTES FIJOS
Costos Publicidad: $ 6.000
Materiales Promo: $18.000
Distribución: $12.000
Total CFi = $36.000
COSTOS VARIABLES
Canibalización (CV1) = 1$ · 74.000 = $74.000
Costo Incentivo (CV2) = $0,28 · Unid. Ventas Promo
VENTAS SIN PROMO
UNIDADES 74.000,00
P. VENTA 3.5
MARGEN BRUTO 2.42
VENTAS TOTALES 259.000,00
MARGEN BRUTO TOTAL 179.000,00
P. VENTA P. COSTO
1 BOCADILLO 2.5 0.8
1 REFRESCO 1,00 0.28
TOTAL 3.5 1.08
MARGEN 2.42
PROMO 2.5 1.08
MARGEN 1.42 (56.8%)
DIF. MARGEN 1,00

Analizando. Actualmente realizamos 74.000 operaciones en las cuales se vende conjuntamente un bocadillo y un
refresco, y teniendo en cuenta, que el margen conjunto de estos dos productos vendidos fuera de promoción es de
$2.42 , al multiplicarlo por las 74.000 operaciones podemos afirmar que se genera un margen bruto total de $179.000
con estos dos productos, margen que se reducirá por la promoción como consecuencia de que los clientes actuales
pedirán que se les aplique la promoción, la cual reduce el margen de venta de $2,42 a $1, 42 siendo por tanto el coste de
Canibalización de $74.000.
OBJETIVO: Incrementar Tránsito sin Perder Margen.
Ventas Promoción = Margen anterior + costes fijos Promo + Costes variables Promo
Margen Promo= Margen anterior + Costes fijos Promo
Ventas Promoción= Margen Promo + Costes variables Promo
CALCULO DEL Nº DE PROMOCIONES NECESARIAS
MGP = 179.000 + 36.000
MGP = a . (Ventas Promo)
Se deberá incrementar la venta de bocadillos con refresco 2,04 veces para no perder margen.
a= MgB Unitario
Precio Unitario
= 1.42
2.5
= 0,568
(0,568) VPROMO = $179.000 + $36 000
VPROMO = $ 215.000
0,568
VENTAS UNITARIAS MÍNIMAS = $378.521
$2.5
= 151.408 UNIDADES
AUMENTO VENTAS EN UNIDADES = 151.408 – 74.000 = 77.408 UNIDADES
INCREMENTO NETO VENTAS = $ 151.408
$ 74.000
= 2.04= $378.521

VENTAS CON PROMO (MÍNIMO)
UNIDADES 151.408 UNIDADES
P. VENTA $2.5
MARGEN BRUTO $1.42
VENTAS TOTALES $378.520
MARGEN BRUTO TOTAL $214.999
INCREMENTO 2.04 VECES (UNIDADES)
MbB TOTAL PROMO = MgB TOTAL ANTERIOR + C. FIJOS PROMOƩ
$214.999 = $ 179.000 + $ 36.000
Por tanto, y una vez realizados estos cálculos previos a la
implementación de la promoción, debemos preguntarnos:
¿Es posible aumentar el tráfico con esta promoción de forma
que se multiplique por 2,04 veces las unidades de bocadillos
con refrescos que vendíamos en un mes?
La respuesta nos dará la viabilidad o no de la promoción.
Los errores más habituales al poner en marcha una promoción:
•Falta de análisis preciso y cuantificado para determinar con exactitud amenazas u oportunidades y/o Detección de
necesidades.
•No fijación de objetivos cuantificados.
•No determinar conceptualmente la modificación de propuesta de valor.
•No determinar respuesta mínima (punto de equilibrio de la promoción).
•No involucrar proveedores (siempre que sea posible) en la reducción del coste del incentivo promocional.
•No informar al personal de la promoción y de las bases de su funcionamiento.
•Rotura de stocks del producto en promoción por respuesta superior a lo previsto.
•No seguir un proceso predeterminado y estandarizado para poner en marcha una promoción.
•Promoción complicada o confusa. Varios objetivos con la misma promoción.
•No fijar unas bases claras de participación.

EJERCICIO (Análisis Económico de una Promoción)EJERCICIO (Análisis Económico de una Promoción)
Queremos poner en marcha una promoción consistente en regalar un empaque de café de 100 gr, al comprar otro
empaque de café de 400 gr. La promoción tiene una duración de dos (2) meses.
COSTOS FIJOS
Costos Publicidad: $ 8.500
Materiales Promo: $16.000
Distribución: $13.500
Total CFi = $37.500
DATOS:
Ventas actuales de café 100 gr al mes:
150.000 unidades
Ventas conjuntas de café ( 100 gr + 400 gr)
al mes: 105.000 unidades
COSTOS VARIABLES
Canibalización (CV1) = 1$ · 69.000 =
$69.000
Costo Incentivo (CV2) = $0,35 · Unid.
Ventas Promo
Ventas sin
Promoción
Unidades
Precio Venta
Margen Bruto
ventas Totales
Margen Bruto Total
Precio de Venta Precio de Costo
1 Empaque Café 100 gr 1.25 0.55
1 Empaque Café 400 gr 3.45 0.90
Total
Margen
Promoción
Margen
Diferencia Margen
CALCULO DE NUMERO DE PROMOCIONES
MGP =
MGP =
a= MgB Unitario
Precio Unitario
VPROMO =
Ventas Unitarias Mínimas =
Aumento de Ventas en Unidades =
Incremento Neto de Ventas =
Se deberá incrementar la venta de Café
100 gr con Empaque de 400 gr n veces
para no perder margen. ??????
Ventas con Promo
Mínimas
Unidades
P. Venta
Margen Bruto
Ventas Totales
Margen Bruto Total
Incremento

CÓMO ANALIZAR LA EVOLUCIÓN DEL PLAN DE VENTASCÓMO ANALIZAR LA EVOLUCIÓN DEL PLAN DE VENTAS
El reporte de ventas es una de las fuentes de información de
mercado mas importantes. Pero es necesario organizarlo para
obtener resultados.
Si las vemos como un número que recibimos periódicamente,
sólo podremos saber si suben o bajan con respecto a los
períodos anteriores. Pero, a medida que desglosamos ese
número, descubriremos que esconde muchísima información.
Veamos el siguiente gráfico. Supongamos que son las ventas
anuales por artículo o servicio.
Analicemos:
•Habría que preguntarse ¿porqué el producto F ha crecido mucho mas rápido que el E?
•¿Será que el E no fue presentado adecuadamente al público?
• ¿Hay algo que debemos mejorarle?
•¿No se invirtió lo suficiente en su promoción?
•¿O simplemente pertenece a una categoría con un comportamiento mas lento?
•El producto C tenía un comportamiento similar al del A, hasta el año 2004. Luego las ventas de C empezaron a caer
•¿qué pasó a partir de 2005?.
•A y B tienen comportamientos opuestos
•¿Compiten uno con el otro? ¿O se complementan (los años fríos compro uno y los calientes otro)?.
• También podemos construir el mismo gráfico agrupando los productos o servicios por categorías, hábitos de compra,
tipo de cliente, canal de ventas, etc.

• Tal vez estemos pensando en eliminar el producto C, que pareciera haber llegado al final de su ciclo de vida. Pero
nos encontramos que las ventas cierto canal, que es el principal comercializador de C, han caído.
• O quizás cierto tipo de clientes ha decidido dejar de adquirir nuestros productos.
• Igualmente debemos analizar la evolución mensual, semanal, diaria e, incluso, por horas; tanto para cada grupo
de artículos y, si es posible, para cada artículo.
• Comparando varios períodos, probablemente nos encontremos que hay cierta estacionalidad o patrones que se
repiten. Descubrirlos nos permitirá planificar mejor las ventas:
• Si todos los años las ventas de marzo son la mitad de las de diciembre, probablemente este año también será así.
• Esta información nos permitirá planificar mejor las compras, producción, ingresos, personal, etc.
• También podremos analizar cuál es el mejor momento para realizar una oferta (p.ej. se pueden hacer cuando las
ventas son bajas, para desplazar a los clientes de las horas o fechas “pico”, o cuando son altas para aprovechar el
impulso y quitarle mercado a la competencia

Análisis de la evolución de las ventas con el gráfico Z
Las cifras de venta pueden experimentar grandes oscilaciones a lo largo del año debido a los datos estacionales o a
efectos puntuales sobre la actividad, por lo que el estudio de los resultados mensuales no pueden proporcionarnos
datos directos sobre las tendencias en las ventas. Para lograrlo, podemos utilizar el conocido como “gráfico z” y los
datos “TAM y TMM”.
Las tendencias suelen estudiarse en base a la creación de objetivos anuales, que se divide entre 12 meses para analizar
la desviación de las ventas actuales respecto a los mismos, pero como hemos comentado, estas se desarrollan de
forma inestable y muchas veces no nos dejan observar claramente la verdadera tendencia inherente a las cifras que
obtenemos.
¿Qué es el TAM y el TMM?
El TAM y el TMM son las siglas de “total anual móvil” y “total mensual móvil”, respectivamente. Actúan absorbiendo
las variaciones estacionales para mostrarnos un dato de evolución más limpio y pueden ser utilizadas para el estudio
de las ventas de un comercial o del total de la organización.
El TAM se calcula sumando las ventas del mes actual más las acumuladas de los últimos 12 meses, a lo que le
restamos la cifra de ventas del año anterior durante ese mismo mes.
Ahora mismo puede parecer un galimatías, pero para entenderlo lo mejor es utilizar un ejemplo: imaginemos que las
ventas de nuestra empresa durante 2011 fueron de 80.000 euros en total, y en enero de ese año se vendieron 1.000,
aunque en enero de 2012 hemos obtenido un total de 1.100 euros.
El TAM se obtendría así: 80.000 + 1.100 – 1.000 = 80.100. En febrero partiríamos del TAM 80.100 para repetir la
operación y así consecutivamente.
Por otro lado, el TMM se obtiene al dividir el TAM obtenido cada mes entre 12, con lo que obtenemos la media
mensual de ventas en el último año. En realidad hablamos de algo muy parecido al TAM pero con datos mensuales y
que nos ayudan a afinar nuestras previsiones de ventas.

Aplicación gráfica
Estos cálculos se pueden plasmar de forma gráfica, pues es mucho más sencillo de interpretar. La forma de estas
representaciones suele describir una Z, por lo que se les conoce como “gráficos z”.
En ellos, se mezclan 3 líneas: la de las ventas mensuales, el acumulado de ventas y el TAM, por lo que podemos obtener
lo siguiente (datos de ejemplo):

• En otras palabras, pese a que las ventas mensuales han variado mucho, el TAM nos da un dato más estable y fácil
de analizar respecto a la evolución de ventas, tal y como vemos en la línea naranja del gráfico.
• Si nos fijáramos exclusivamente en las ventas de cada periodo, podríamos terminar confusos respecto a la
tendencia de las ventas aunque las comparáramos directamente con las del año pasado. De esta manera, con el
gráfico Z los datos puntuales quedan situados en un contexto estable.
• Esto se puede aplicar a las ventas individuales de cada vendedor, por lo que una cifra baja de ventas de un
comercial puede ser estudiada mediante el TAM y el TMM para saber la tendencia de sus resultados y lo que
puede esperarse de su rendimiento futuro.

Analicemos un ejemplo basado en la información correspondiente a una empresa industrial (pero puede adaptarse
a una empresa comercial o de servicios). Los datos básicos son el precio de venta, el costo variable y la
contribución marginal, tanto absoluta como porcentual, de cada producto.
Suponemos la existencia de siete productos distintos a los que hemos denominado producto “M”, producto “N” y
así sucesivamente. Veamos entonces la tabla siguiente.
PRODUCTOS
M N O P Q R S
PRECIO DE VENTA
UNITARIO
10 8 5 1000 50 25 50
COSTO VARIABLE
UNITARIO
8 4 2 900 45 5 40
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL UNITARIA
2 4 3 100 5 20 10
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL %
20% 50% 60% 10% 10% 80% 20%
Como puede observarse, todos los productos tienen distinto precio de venta, distinto costo y, por ende, distinta
contribución marginal: desde el producto “O” con un precio bajo ($ 5) y una contribución marginal porcentual elevada
(60%), hasta el producto “P” con un precio alto ($ 1.000) pero con una contribución marginal porcentual de tan sólo 10 %.
En función de estos datos es posible observar las diferencias entre cada uno de los productos y sacar algunas conclusiones
preliminares.

Si miramos el último renglón de la tabla, veremos que el producto de mayor contribución marginal porcentual es el “R” (80
%), seguido por el “O” (60 %), luego el “N” (50 %), los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y finalmente los productos “P”
y “Q” (10 %).
Una conclusión apresurada nos llevaría a considerar que ése es el orden de importancia relativa de los productos.
Desde esta perspectiva, el producto “R” sería el más conveniente para la empresa porque presenta una contribución marginal
del 80 %, contra el 60 % del producto “O” que es el que le sigue.
Podríamos también suponer que los productos “P” y “Q” son los menos convenientes, dado que tienen un margen de
contribución de sólo 10 %, que parece insuficiente ante las contribuciones marginales de los demás, especialmente el de los
recién mencionados productos “R” y “O”.
Si levantamos un poco la vista, y en lugar de fijarnos en el último renglón de la tabla nos detenemos en el anterior (el de la
contribución marginal absoluta), las conclusiones podrían ser distintas.
Bajo esta óptica, no sería ilógico pensar que debiera interesarnos vender más el producto “P”, porque por cada unidad
vendida obtenemos $ 100 sobre su costo variable, contra cualesquiera de los otros productos, que dejan mucho menos
dinero.
Y decimos que éstas serían conclusiones apresuradas, porque si bien la contribución marginal unitaria (tanto absoluta como
porcentual) es un primer indicador válido de las diferencias entre los distintos productos, nos falta un segundo dato adicional
para completar el análisis: el volumen de ventas.
Este es el concepto de rotación: es decir, cuántas veces “rota” el producto, cuántas veces obtenemos esa contribución
marginal unitaria en la operación global.
Es necesario considerar qué cantidad se vende de cada producto, ya que ese volumen necesariamente determinará las
contribuciones marginales totales que cada uno de esos productos aportará al resultado global.

CÓMO ANALIZAR LA EVOLUCIÓN DEL PLAN DE VENTACÓMO ANALIZAR LA EVOLUCIÓN DEL PLAN DE VENTA
Agregando a los datos anteriores las cantidades vendidas de cada uno de los productos, tendremos el cuadro
siguiente:
PRODUCTOS
M N O P Q R S TOTAL
% SOBRE
VENTAS
PRECIO DE VENTA
UNITARIO
10 8 5 1000 50 25 50
COSTO VARIABLE
UNITARIO
8 4 2 900 45 5 40
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL UNITARIA
2 4 3 100 5 20 10
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL %
20% 50% 60% 10% 10% 80% 20%
CANTIDAD 1000 500 1600 10 1500 500 700
VENTA TOTAL 10.000,00 4.000,00 8.000,00 10.000,00 75.000,00 12.500,00 35.000,00 154.500,00 100%
PARTICIPACIÓN
6.50% 2.60% 5.20% 6.50% 48.50% 8.10% 22.70% 100%
Se observa que el producto “Q” que prácticamente se desechaba si se consideraba solamente su contribución marginal porcentual
(10 %), tiene la mayor venta , que representa el 48,5 % del total.
La facturación del producto “S”, cuya contribución marginal porcentual es del 20 %, que representa en este caso el 22,7 % del total,
y en tercer lugar el producto “R” (contribución marginal 80 %) con el 8,1 % de la venta total. Es decir que casi el 80 % de la venta
está representado por dos de los productos de menor margen porcentual (el “Q” y el “S”), a los que se les agrega justamente el de
mayor contribución marginal (el producto “R”, que deja el 80 %).
El producto como el “O”, que ostenta una alta contribución marginal porcentual (60 %), representa solamente el 5,2 % de la venta.
En cuanto al producto “N”, con un margen porcentual del 50 %, aporta solamente el 2,6 % de la venta total.
Entonces que el volumen de ventas juega un papel importante en la determinación de la rentabilidad global. Si consideráramos
sólo esta particularidad de clasificar a los productos en base a su participación porcentual en el monto de ventas para calificar a los
más convenientes, estaríamos incurriendo en un nuevo error, ya que no ponderaríamos ese volumen por los márgenes de
contribución (aunque es habitual escuchar explicaciones acerca de la necesidad de vender más de cualquier cosa -sobre todo de
gente del sector de ventas- basadas en este error).

¿Dónde está la clave?
Antes de contestar esta pregunta hagamos un breve paréntesis en nuestro ejemplo para recordar algunos conceptos teóricos
que nos ayuden a reflexionar en conjunto, y luego volveremos sobre nuestros números.
Cada unidad vendida concurre a la conformación del resultado global con su precio de venta y su costo variable.
Es decir que cada unidad agrega contribución marginal (diferencia entre ambos conceptos).
Y esa contribución marginal será la que permita absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente de utilidad para
la empresa.
Es decir que el análisis de los valores absolutos no debe detenerse sólo en los volúmenes de venta, sino que debe llegar a
considerar los márgenes de contribución globales que esa venta determina para cada producto.
De este modo, volviendo al ejemplo, podemos completar el cuadro que venimos desarrollando con la contribución marginal
absoluta aportada por cada producto, como se ve a continuación:
PRODUCTOS
M N O P Q R S TOTAL
% SOBRE
VENTAS
PRECIO DE VENTA UNITARIO 10 8 5 100 50 25 50
COSTO VARIABLE UNITARIO 8 4 2 90 45 5 40
CONTRIBUCIÓN MARGINAL
UNITARIA
2 4 3 10 5 20 10
%
20% 50% 60% 10% 10% 80% 20%
CANTIDAD 1000,00 500,00 1600,00 10,00 1500,00 500,00 700,00
VENTA TOTAL 10.000,00 4.000,00 8.000,00 10.000,00 75.000,00 12.500,00 35.000,00 154.500,00 100%
PARTICIPACIÓN 6.50% 2.60% 5.20% 6.50% 48.50% 8.10% 22.70% 100%
COSTO VARIABLE TOTAL 8.000,00 2.000,00 3.200,00 9.000,00 67.500,00 2.500,00 28.000,00 120.200,00 77.80%
CONTRIBUCIÓN MARGINAL 2.000,00 2.000,00 4.800,00 1.000,00 7.500,00 10.000,00 7.000,00 34.300,00 22.20%
PARTICIPACIÓN
PORCENTUAL
5.80% 5.80% 14,00% 2.90% 21.90% 29.20% 20.40% 100,00%
PORCENTUAL
20,00% 50,00% 60,00% 10,00% 10,00% 80,00% 20,00% 22.20%

Podemos imaginar ahora otro ordenamiento, basado en el monto de contribución marginal absoluta total que aporta
cada uno de los productos.
En este caso el producto que contribuye con el monto mas elevado es el “R” con $ 10.000 (29,2 % de la contribución
marginal absoluta total), seguido por el “Q” con $ 7.500 (21,9 %) y el “S” con $ 7.000 (20,4 %).
Esta nuevas cifras nos muestran que los tres productos mencionados reúnen entre sí el 71,4 % de la contribución
marginal total ($ 10.000 + $ 7.500 + $ 7.000 = $ 24.500).
Y si agregamos el producto “O”, cuya contribución marginal absoluta es de $ 4.800, llegamos al 85,4 % del margen ($
29.300 / $ 34.300), dejando el restante 14,6 % a los productos “M” (5,8 %), “N” (5,8 %) y “P (2,9”%).
Por su parte, si miramos este último producto, que es el que deja la mayor contribución marginal absoluta unitaria, al
multiplicarla por la cantidad vendida vemos que tiene la menor de las contribuciones absolutas ($ 1.000).
¿Existe algún método que nos permita transformar estos datos en un sistema que provea información para la toma de
decisiones, y que a la vez indique cuáles son los posibles caminos a seguir, ponderando las posibilidades reales de cada
uno de ellos?
En primer término debemos recordar una vez más que dos de los parámetros más importantes a considerar a la hora de
analizar los datos la mezcla de ventas y la rentabilidad de cualquier empresa, son:
La contribución marginal absoluta.
La contribución marginal porcentual.
La contribución marginal absoluta nos permite establecer un ranking de productos basado en el aporte que cada uno de ellos
realiza para pagar los costos fijos y eventualmente obtener utilidades.
La contribución marginal porcentual, en cambio, nos muestra el rendimiento que cada producto obtiene sobre sus propios
valores de venta. Esto nos permite clasificarlos en función de la rentabilidad propia de cada uno de ellos.
Si combinamos ambas clasificaciones lograremos establecer un ranking general cuyo análisis nos permitirá visualizar la
categoría de cada producto (al estilo de la clásica Matriz del Boston Consulting Group dónde las categorías son “estrella”, “vaca
lechera”, “perro” e “incógnita”, cómo se ve en la imagen pero con diferentes mediciones.), identificar eventuales problemas y,
por supuesto, generar posibles alternativas de solución de los mismos.

Si hacemos un extracto de los datos más significativos del cuadro anterior podemos obtener un nuevo cuadro
simplificado, ordenado por producto, como el siguiente:
PRODUCTOS CANTIDADES VENTA EN $
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL %
M 1.000,00 10.000,00 2.000,00 20%
N 500,00 4.000,00 2.000,00 50%
O 1.600,00 8.000,00 4.800,00 60%
P 10,00 10.000,00 1.000,00 10%
Q 1.500,00 75.000,00 7.500,00 10%
R 500,00 12.500,00 10.000,00 80%
S 700,00 35.000,00 7.000,00 20%
154.500,00 34.300,00 22.20%
Ya tenemos la contribución marginal porcentual promedio (22,2 %), que es la que vemos en el último renglón del cuadro y que muestra el
porcentaje de margen que arroja la totalidad de la operación.
Podemos ahora establecer la contribución marginal absoluta promedio.
Para ello tomamos la contribución marginal total ($ 34.300) y la dividimos por el número de productos considerados (en nuestro caso, 7).
Así tenemos: $ 34.300 / 7 = $ 4.900
Hecho esto, nuestra siguiente tarea será clasificar a todos los productos en dos grupos:
Primero: sobre la base de la contribución marginal absoluta, y Segundo: en función de la contribución marginal porcentual
de cada uno de ellos, según sean mayores o menores a la respectiva contribución marginal promedio.
Respecto del promedio porcentual, vemos que los productos “N” (50 %), “O” (60 %) y “R” (80 %) superan el 22,2 % del promedio, mientras
que los productos “M” y “S” (ambos con el 20 %) y “P” y “Q” (ambos con el 10 %) están por debajo del mismo.
De la misma manera podemos clasificar todos los productos según superen o no la contribución marginal absoluta promedio.
Si $ 4.900 es la contribución marginal absoluta promedio, los productos que superan esa cantidad son el “Q” ($ 7.500), el “R” ($ 10.000) y el
“S” ($ 7.000). Los restantes productos no superan ese valor.
Reuniendo todos los datos anteriores obtenemos una matriz compuesta que gráficamente podemos visualizar como sigue:

CONTRIBUCIÓN MARGINAL ABSOLUTA CONTRIBUCIÓN MARGNAL PORCENTUAL
A B
PRODUCTO "R" $ 10.000 PRODUCTO "R" $ 80.00%
PRODUCTO "Q" $ 7.500 PRODUCTO "O" $ 60.00%
PRODUCTO "S" $ 7.000 PRODUCTO "N" $ 50.00%
$ 4.900 PROMEDIO 22.20%
C D
PRODUCTO "O" $ 4.800 PRODUCTO "M" 20.0%
PRODUCTO "M" $ 2.000 PRODUCTO "S" 20.0%
PRODUCTO "N" $ 2.000 PRODUCTO "P" 10.0%
PRODUCTO "P" $ 1.000 PRODUCTO "Q" 10.0%

 Convengamos en llamar A al cuadrante de la contribución marginal absoluta que supera el promedio (arriba, a la izquierda),
 C al de la que está debajo del mismo (dónde la contribución es inferior al promedio),
 B al de la que supera el promedio porcentual (arriba, a la derecha) y finalmente
 D al que no lo hace (en la figura, abajo, derecha). Con estas coordenadas podemos establecer la siguiente tabla de relaciones:
 Productos AB: productos con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y que a su vez tienen una contribución marginal
porcentual superior al promedio (B).
 Productos AD: con contribución marginal absoluta superior al promedio (A) y contribución marginal porcentual inferior al promedio (D).
 Productos CB: los mismos muestran una contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y una contribución marginal porcentual
superior al promedio (B).
 Productos CD: con contribución marginal absoluta inferior al promedio (C) y con contribución marginal porcentual inferior al
promedio (D).
Terminábamos nuestro ejemplo anterior con el armado de una Matriz dónde habíamos clasificado todos los
productos bajo análisis según su contribución marginal (tanto absoluta como porcentual) superara o no el promedio
de las contribuciones marginales absolutas y porcentuales de la mezcla de ventas:
EN ÉSTA NUEVA CLASIFICACIÓN SE OBSERVA LA SIGUIENTE MATRIZ
CONTRIBUCIÓN MARGINAL ABSOLUTA
ALTA BAJA
CONTRIBUCIÓN ALTA AB Producto "R"
CB Producto "N" Producto
"O"
MAGINAL PORCENTUAL BAJA
AD Producto "Q" Producto
"S"
CD Producto "M" Producto
"P"

QUE HAY QUE HACER CON LOS….? CONCLUSIONES
Productos AB: con contribución marginal absoluta
superior al promedio y contribución marginal porcentual
superior al promedio.
De la mezcla de ventas, éstos son los productos que están dejando dinero, se venden
en cantidades satisfactorias y además presentan un porcentaje de contribución
marginal superior al promedio (tanto absoluta como porcentual). Muchas veces los
esfuerzos se concentran en tratar de “vender más” estos productos pero resulta
claro que son los que “se venden solos” (y puede agregarse que un esfuerzo
adicional de ventas poco aportaría o podría llegar hasta a producir resultados
adversos). Son los productos que sus vendedores quieren vender, por supuesto, ya
que son los que no requieren esfuerzos de venta. Nuestra recomendación para estos
productos es: “Déjelos tranquilos y dedique su tiempo a los que necesitan más
atención “.
Productos CB: con contribución marginal absoluta
inferior al promedio y contribución marginal porcentual
superior al promedio.
Este segundo grupo de productos esta constituido por aquellos que a pesar de dejar
un buen porcentaje de contribución marginal, se venden en menores cantidades o
en menor frecuencia, por lo que proporcionan menos dinero que el promedio. Para
estos productos precisamente está el equipo de vendedores, porque son los que
necesitan el esfuerzo adicional de ventas. Nuestra recomendación para los productos
CB es: “Trabajar con las cantidades, aumentar el esfuerzo de ventas”. Nos lleva a
Considerar el Tema del Marketing y la venta (Mirar hacia Afuera)
Productos AD: con contribución marginal absoluta
superior al promedio y contribución marginal
porcentual inferior al promedio.
Son los productos de la mezcla de ventas que están dejando dinero, porque se
venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución inferiores al
promedio. on los productos de la mezcla de ventas que están dejando dinero,
porque se venden en cantidades razonables, pero con márgenes de contribución
inferiores al promedio. “Trabajar para mejorar el margen porcentual, ya sea a través
de aumentos de precios o de disminución de costos”. Esto nos lleva al Tema de
Productividad y Eficiencia (Mirar hacia Adentro)
Productos CD: con contribución marginal absoluta
inferior al promedio y contribución marginal porcentual
inferior al promedio.
Finalmente los productos CD son los que no nos dejan demasiado dinero (hemos visto hasta
casos de pérdidas), que se venden poco, y además tampoco tienen un porcentaje de
contribución marginal razonable con respecto al promedio. En este grupo se encuentran los
productos de los que el empresario tal vez piensa o “sienta” que debe desprenderse, pero
aún no lo hace por cuestiones sentimentales del tipo de “antes me daban satisfacciones” o
“con ellos iniciamos la empresa”. Nuestra recomendación es: “Liquidarlos rápidamente antes
de que los productos lo liquiden a usted”.

Tenemos ahora en nuestras manos una real herramienta de gestión que nos brinda valiosas “pistas” sobre
las cuestiones a las que debemos dedicar el escaso tiempo con el que contamos.
Resumiendo lo visto hasta aquí, podemos concluir que:
1) Hay que despreocuparse de los productos AB, “que se venden solos”.
2) Hay que “tirar a la basura” los productos CD, porque son un lastre que se va “comiendo” la rentabilidad de
la empresa.
El tiempo hay que dedicarlo ahora a las otras dos categorías de productos:
1) A los productos CB, con preguntas como:
- ¿Pueden venderse más?
- ¿Qué esfuerzos de marketing y de ventas es necesario realizar?
- ¿Cuál es la competencia?
- ¿Que están haciendo los vendedores con estos productos?
- ¿Se requiere de campañas de publicidad o promociones?
2) A los productos AD, preguntándose:
- ¿Puede aumentarse el precio de venta? ¿Cuánto?
- ¿Soporta o admite el cliente un aumento de precios?
- ¿Pueden reducirse los costos ?
- ¿Cuáles son las productividades y las ineficiencias de la fábrica?
- ¿Pueden reducirse costos sin necesidad de inversión adicional?
- ¿Se requiere inversión adicional?
- ¿Que monto de inversión sería necesaria?
- ¿Para lograr qué reducciones de costos (cuantificarlas)?
El análisis de los productos CB es la que en hemos definido dentro del Análisis Estratégico cómo “Mirar hacia
afuera” y corresponde fundamentalmente a las áreas Comerciales y de Marketing y Comunicaciones de la
empresa.
El análisis de los productos AD equivale, en el mismo análisis, a “Mirar hacia adentro” y corresponde a las
áreas de Producción, Calidad, Análisis de la Producción y Compras.

Ordenado por contribución marginal porcentual
Producto Cantidad Venta en
pesos
Contribución
marginal
Contribución
marginal %
Tipo Acción a considerar
1
“R”
500 12.500 10.000 80 % AB OK
2
“O”
1.600 8.000 4.800 60 % CB Aumentar venta
3
“N”
500 4.000 2.000 50 % CB Aumentar venta
4
“S”
700 35.000 7.000 20 % AD Aumentar margen
5
“M”
1.000 10.000 2.000 20 % CD Abandonar
6
“Q”
1.500 75.000 7.500 10 % AD Aumentar margen
7
“P”
10 10.000 1.000 10 % CD Abandonar
154.500 34.300 22,2 %

EJERCICIO PARA LOS PARTICIPANTESEJERCICIO PARA LOS PARTICIPANTES
(Análisis del Plan de Ventas)(Análisis del Plan de Ventas)
A continuación se presenta una tabla que contiene la información, referente a un plan
de ventas. Partiendo de la explicación y análisis del punto que se acaba de explicar. Se
solicita a los participantes:
Determinar:
•La contribución Marginal Absoluta ?
•La contribución Marginal Porcentual ?
•Los respectivos análisis de:
• Que se debe hacer con cada producto que forma parte del plan de ventas ?
• A que conclusiones llegamos ?.

EJERCICIO (Análisis del Plan de Ventas)EJERCICIO (Análisis del Plan de Ventas)
PRODUCTOS
Crema Dental Cepillo Dental
Jabón de
Tocador
Jabón para
Lavar Ropa
Enjuague
Bucal
Hilo Dental
Jabón
Lavaplatos
TOTAL
% SOBRE
VENTAS
PRECIO DE VENTA
UNITARIO
8 8 5 100 50 25 50
COSTO VARIABLE
UNITARIO
5 3 2 75 33 15 38
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL UNITARIA
3 5 3 25 17 10 12
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL %
30% 63% 65% 25% 34% 40% 24%
CANTIDAD 1500 800 1800 100 2000 1500 800
VENTA TOTAL 12.000,00 6.400,00 9.000,00 10.000,00 100.000,00 37.500,00 40.000,00 214.900,00 100%
PARTICIPACIÓN 6% 3% 4% 5% 47% 17% 19% 100%
COSTO VARIABLE TOTAL 7.500,00 2.400,00 3.150,00 7.500,00 66.000,00 22.500,00 30.400,00 139.450,00 64,89%
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL
4.500,00 4.000,00 5.850,00 2.500,00 34.000,00 15.000,00 9.600,00 75.450,00 22.20%
PARTICIPACIÓN
PORCENTUAL
6% 5% 8% 3% 45% 20% 13% 100,00%
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL PORCENTUAL
37,50% 62,50% 60,00% 10,00% 10,00% 80,00% 20,00% 22.20%
ABSOLUTA
CONTRIBUCIÓN MARGNAL
PORCENTUAL
A B
PRODUCTO " " $ n.nnn PRODUCTO " " $ nn %
$ PROMEDIO %
C

D
PRODUCTO " " $ n.nnn PRODUCTO " " %
PRODUCTO " " $ n.nn PRODUCTO " " %

EJERCICIO PARA LOS PARTICIPANTESEJERCICIO PARA LOS PARTICIPANTES
(Análisis del Plan de Ventas)(Análisis del Plan de Ventas)
QUE HAY QUE HACER CON LOS….? CONCLUSIONES
Productos.

ANÁLISIS DE RATIOSANÁLISIS DE RATIOS
Los Ratios
Matemáticamente, un ratio es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto de índices, resultado
de relacionar dos cuentas del Balance o del estado de Ganancias y Pérdidas. Los ratios proveen información que permite
tomar decisiones acertadas a quienes estén interesados en la empresa, sean éstos sus dueños, banqueros, asesores,
capacitadores, el gobierno, etc. Por ejemplo, si comparamos el activo corriente con el pasivo corriente, sabremos cuál es
la capacidad de pago de la empresa y si es suficiente para responder por las obligaciones contraídas con terceros.

Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo.
Fundamentalmente los ratios están divididos en 4 grandes grupos:

Índices de liquidez. Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo.
Índices de Gestión o actividad. Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el
inmovilizado material, el activo circulante o elementos que los integren.
Índices de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento. Ratios que relacionan recursos y compromisos.
Índices de Rentabilidad. Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad económica y financiera).

Ratios de liquidez de las cuentas por cobrar: Las cuentas por cobrar son activos líquidos sólo en la
medida en que puedan cobrarse en un tiempo prudente.
Razones básicas:
Supongamos que la empresa DISPROFAR, este ratio es:
El índice nos está señalando, que las cuentas por cobrar están circulando 61 días, es decir, nos indica el tiempo
promedio que tardan en convertirse en efectivo.
Para la empresa DISPROFAR , este ratio es
Las razones (5 y 6) son recíprocas entre sí.
Si dividimos el período promedio de cobranzas entre 360 días que tiene el año comercial o bancario,
obtendremos la rotación de las cuentas por cobrar 5.89 veces al año. Asimismo, el número de días del año
dividido entre el índice de rotación de las cuentas por cobrar nos da el período promedio de cobranza. Podemos
usar indistintamente estos ratios.

Análisis de la Gestión o actividad
Miden la efectividad y eficiencia de la gestión, en la administración del capital de trabajo, expresan los efectos de
decisiones y políticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilización de sus fondos. Evidencian cómo se manejó
la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Estos ratios implican una
comparación entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado
valor de correspondencia entre estos conceptos. Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios
se convierten en efectivo.
Así tenemos en este grupo los siguientes ratios:
Ratio rotación de cartera (cuentas por cobrar)
Miden la frecuencia de recuperación de las cuentas por cobrar. El propósito de este ratio es medir el plazo promedio
de créditos otorgados a los clientes y, evaluar la política de crédito y cobranza. El saldo en cuentas por cobrar no
debe superar el volumen de ventas. Cuando este saldo es mayor que las ventas se produce la inmovilización total de
fondos en cuentas por cobrar, restando a la empresa, capacidad de pago y pérdida de poder adquisitivo.
Puede ser calculado expresando los días promedio que permanecen las cuentas antes de ser cobradas o señalando el
número de veces que rotan las cuentas por cobrar. Para convertir el número de días en número de veces que las
cuentas por cobrar permanecen inmovilizados, dividimos por 360 días que tiene un año.

Período de cobranzas:
Para la empresa DISPROFAR en el 2013 tenemos
Rotación anual:
Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en 63.97 días o rotan 5.63 veces en el
período.
La rotación de la cartera un alto número de veces, es indicador de una acertada política de crédito que impide la
inmovilización de fondos en cuentas por cobrar. Por lo general, el nivel óptimo de la rotación de cartera se
encuentra en cifras de 6 a 12 veces al año, 60 a 30 días de período de cobro.

Rotación de los Inventarios
Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de
veces que esta inversión va al mercado, en un año y cuántas veces se repone.
Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia prima, tendrá tres tipos de inventarios: el de
materia prima, el de productos en proceso y el de productos terminados. Si la empresa se dedica al comercio, existirá un
sólo tipo de inventario, denominado contablemente, como mercancías.
Período de la inmovilización de inventarios o rotación anual:
El numero de días que permanecen inmovilizados o el número de veces que rotan los inventarios en el año. Para
convertir el número de días en número de veces que la inversión mantenida en productos terminados va al mercado,
dividimos por 360 días que tiene un año.
Período de inmovilización de inventarios:
Podemos también medirlo de dos formas,
Rotación anual:
Podemos también calcular la ROTACION DE
INVENTARIOS, como una indicación de la liquidez
del inventario.
Nos indica la rapidez conque cambia el inventario en
cuentas por cobrar por medio de las ventas. Mientras más
alta sea la rotación de inventarios, más eficiente será el
manejo del inventario de una empresa.

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTASELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Importancia de la presupuestación y/o Planes de Ventas
 Las Ventas constituyen la fuente principal de ingresos
 Sirve para planificar la producción
 Permite determinar las necesidades de personal
 Permite calcular las inversiones en activos fijos
 Permite planear gastos y costos de producción
 Todo el sistema presupuestario sería erróneo, si no se estiman las ventas en forma realista

Qué es Planificación de Presupuesto de Ventas
El Presupuesto de ventas,, es una herramienta de planificación que incorpora las decisiones de la administración
(basadas en el pronóstico y otros conceptos relacionados con el volumen de las ventas, líneas , precios, producción y
financiamiento), y las variable externas relacionadas, para :
Determinar políticas de acción
Formular Objetivos y Metas generales
Desarrollar estrategias y metas generales
Formular estrategias y planes de comercialización
Formular planes de Distribución, etc.
 El Presupuesto de ventas, abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes tácticos y estratégicos de la
empresa, en ese sentido
 La elaboración del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben ser considerados factores
cómo:
 Mezcla de líneas, productos y modelos
 Relación de costos – volumen – utilidad
 Control de gastos relacionados a las ventas

COMPONENTES:
OBJETIVOS
TENDENCIA DE VENTAS
PRONÓSTICO
PLAN DE MERCADEO
PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS
PRESUPUESTO DE VENTAS

Objetivos: Corresponde a las metas que espera alcanzar la administración en cantidades, precios, territorios de
distribución y personal del área de ventas. Estos objetivos son elaborados por el director de ventas (o su equivalente),
con la participación del cuerpo de ventas.
Tendencia de Ventas: Se realiza un análisis de las ventas anteriores considerando los datos históricos de varios
períodos.
Pronóstico: Es la proyección de la posible demanda de los clientes para un período, toma en cuenta las condiciones
futuras que rodean la situación.
Plan de Mercadeo: Entrega a la gerencia de producción los requerimientos o pedidos hechos anticipadamente para
fijar el nivel de actividad de la empresa. Permite analizar los objetivos en términos de las ventas esperadas en
unidades físicas y monetarias
Presupuesto de publicidad y Promoción: Contempla los gastos de publicidad, promoción investigación de mercado y
otros inherentes.
Presupuesto de Gastos de Ventas: Considerar sueldos, comisiones por venta, premios por metas, etc.
Presupuesto de Ventas: Es la relación de la empresa frente a la demanda del mercado, considerando los objetivos,
plan de ventas, presupuesto de gastos para materializar el presupuesto de ventas, y el pronóstico de ventas.

El Presupuesto de ventas, es normalmente el punto de partida del sistema presupuestario. Es la base para la
cuantificación del plan de ventas de la empresa.
Información Necesaria
Volúmenes de ventas anteriores
Condiciones generales de la economía y del sector
Rentabilidad relativa del producto o productos
Estudios de investigación de mercado
Políticas de Fijación de Precios
Líneas de Productos
Capacidad de la Planta
Tendencias en las Ventas
Existen distintos métodos para pronosticar las ventas incluso suelen combinarse, en la forma que resulte
conveniente para la empresa.
Métodos Económicos Administrativo
Métodos Aritméticos (Incremento porcentual, Incremento Absoluto, Promedio Ponderado o Móvil)
Métodos Estadísticos (Números Índice, Mínimos Cuadrados)
Métodos de Criterios (Criterio del Personal de Ventas, Criterio de Supervisores de Ventas, Criterio de Ejecutivos)
Cualquiera sea el método a aplicar, siempre deberá tenerse en cuenta:
Un análisis de datos pasados tomando para ello varios períodos.
Un análisis amplio de la situación económica
Análisis del sector al que corresponde la empresa
Toda la información necesaria (ya señalada)

Métodos de Calculo de Presupuesto (Método Económico Administrativo)
Desarrollado por W. Rautenstrauch y R. Villers
Formula del Presupuesto Anual de Ventas
SP = [(S + F)E]A
DONDE
SP: Ventas Presupuestadas
S: Ventas reales del período que se cierra (anterior)
F: Factores específicos de ventas
E: Fuerzas económicas generales (% estimado de realización de las ventas por la situación económica prevista)
A: influencia administrativa (% estimado de realización de las ventas por las decisiones de la administración de la
empresa
Los Factores Específicos de Ventas (F)
SP = [(S + a + b + c ) E] A
Los Autores definen los factores específicos de ventas (F), como las variaciones esperadas sobre las ventas reales
del período en curso, agrupados en tres categorías
( + a) Factores de Ajuste
( + b) Factores de cambio
( + c) Factores de crecimiento

SP = [(S + a + b + c ) E] A
( + a) Factores de Ajuste
Resultados puntuales o
extraordinarios (coyunturales),
por lo tanto, no recurrentes.
Ejemplo: Un incendio, una
huelga, pedidos especiales.
SP = [(S + a + b + c ) E] A
( + b) Factores de Cambio
Efectos esperados sobre las
ventas a causa de cambios en:
Diseño del producto
Métodos y medios de
producción
Métodos o factores de
mercadeo
SP = [(S + a + b + c ) E] A
( + c) Factores de Crecimiento
Efectos esperados sobre las
ventas a causa de:
La dinámica (inercia)
proveniente del crédito
mercantil
El potencial inductivo del
sector industrial o comercial al
cual pertenece la empresa

Los Factores Económicos
Generales (E)
SP = [(S + a + b + c ) E] A
(E) Factores Económicos
Generales
Comprende aquellos factores económicos
(proyectados) que incidirán favorable o
desfavorable sobre las ventas:
La inflación
El PIB (general o sectorial)
Las tasas de interés
La tasa de devaluación
Etc.
Efecto estimado sobre las ventas futuras
por decisiones gerenciales relacionadas
con:
La política de precios
La política de mercados
La política de publicidad
La política de producción
Los Factores de Influencia
Administrativa (A)
SP = [(S + a + b + c ) E] A
(E) Factores de Influencia
Administrativa

VEAMOS UN EJEMPLO (MÉTODO ECONÓMICO ADMINISTRATIVO)
S=  Ventas del año anterior  = $ 5.000
F= Factores específicos de ventas
a =  - $ 8.000
b = + $ 5.000
c =  + $ 6.000
E= Fuerzas económicas generales: - 5%
A= Influencia administrativa: + 10%
Sustituyendo en la fórmula:
Sp= [ $ 5.000  +  $ 300) 0.95] 1.1
Sp= ( $ 5.300  x 0.95) 1.1
Sp= $ 5.035 x 1.1
Sp= $ 5.538.5
Ventas del Ejercicio Anterior $ 5.000
Factores Específicos de Ventas:
a) De ajuste - $ 800
b) De cambio + $ 500
c) corrientes de crecimiento + $ 600
Presupuesto con factores específicos de ventas + $ 300
$ 5.300
Fuerza (Factores) Económicos -$ 265
Disminución Esperada del 5% (95% Realizada)
PPTO hasta factores económicos generales $ 5.035
Fuerza de influencia administrativa -$ 503.5
Se estima un aumento del 10%
Importe de Ventas del Nuevo Ejercicio $ 5.538.5

VEAMOS UN EJEMPLO (MÉTODO ARITMÉTICO, INCREMENTO PORCENTUAL)
AÑOS UNIDADES INCREMENTO %
1 100 0.0
2 120 0.2000
3 130 0.0833
4 140 0.0769
5 150 0.0714
SUMA 0.4316
MEDIA
0.1079
6 166
(SUMATORIA INCREMENTO % / n -1): PPTO Año 6 [(0.1079 x 150) + 150] = 166

VEAMOS UN EJEMPLO (MÉTODO ARITMÉTICO, INCREMENTO ABSOLUTO)
AÑOS CIFRAS INCREMENTO ABSOLUTO
1 100 0
2 100 10
3 130 20
4 150 20
5 180 30
SUMA 80
MEDIA
20
6 200
Sumar la media del incremento absoluto (Sumat. Increm Abs. / n-1) a la última cifra de ventas, en este caso. (20 + 180) = 200

AÑO BASE: AÑO 3
AÑOS VENTAS INDICE
3 1.000,00 100%
4 1.200,00 120%
5 1.500,00 150%
6 1.400,00 140%
7 1.900,00 190%
SUMA 7.000,00 700%
MEDIA
140%
8 1.400,00
VEAMOS UN EJEMPLO (MÉTODO ESTADÍSTICO, NÚMEROS ÍNDICE)

Métodos de Criterios
Criterio del Personal de Ventas
Criterio de Supervisores de Ventas
Criterio de Ejecutivos
 Para estimar el precio adecuado y que sirva de apalancamiento para nuestro presupuesto, se requiere la
siguiente información del mercado.
 Límites donde debería situarse el precio del producto
 Análisis del efecto que provocaría en el mercado un aumento en el precio
 Respecto a lo contable, hay varios procedimientos:
 El del costo total
 El del costo de conversión
 El del rendimiento sobre la inversión (RSI)

VEAMOS UN EJEMPLO (BASE DE COSTOS TOTALES)
EJEMPLO CALCULO
M. Prima 5,00 Mano de Obra 3,00
Mano de Obra 3,00 Costos Indirectos 1,00
Costos Indirectos 1,00 M. Prima 5,00
Costo Producción Neto
9,00
Total Costo producción
9,00
Costo de Distribución 1,00 Costos de Distribución 1,00
Total Costo Unitario 10,00 Costos Totales 10,00
Margen de Utilidad 30%
30%
% Mg s/ Costos Totales
30%

Mg Utilidad
3,00
Precio de Venta
13,00

EJEMPLO CALCULO
M. Prima 5,00 Mano de Obra 3,00
Mano de Obra 3,00 Costos Indirectos 1,00
Costos Indirectos 1,00 Costo de Conversión 4,00
Costo Producción Neto
9,00
% Mg s/ Costos Conversión
30%
Costo de Distribución 1,00 Mg de Utilidad 1.20
Total Costo Unitario 10,00 M. Prima 5,00
Margen de Utilidad 30%
30% Parcial 10.20

Costo Distribución
1,00
Precio de Venta 11.20
VEAMOS UN EJEMPLO (BASE DE COSTOS DE CONVERSIÓN)

PRONOSTICO DE VENTASPRONOSTICO DE VENTAS
LAS VENTAS constituyen la principal fuente de ingresos de una empresa, por lo tanto es de vital importancia
elaborar un presupuesto de ventas realista y consistente con los objetivos que se desean alcanzar.
 El presupuesto de ventas constituye un elemento fundamental para el estado de resultados proyectado, ya
que proporciona la información relacionada con los ingresos provenientes de las ventas, los cuales son el pilar
fundamental del estado de resultados presupuestado.
 La predicción de las ventas para un periodo presupuestado es lo que se denomina pronostico de ventas
PRESUPUESTO DE VENTAS
 UN PRONOSTICO DE VENTAS REALISTA Y BIEN FUNDAMENTADO, constituye la base fundamental para la realización
de un plan presupuestario sólido para una empresa.
 EL PRONOSTICO DE VENTAS ES LA COLUMNA VERTEBRAL DEL PLAN PRESUPUESTAL. Si el pronostico de ventas no
refleja sensatamente las ventas para el periodo presupuestado, el presupuesto no mostrara razonablemente los
resultados reales para el periodo que se presupuesta.

ASPECTOS QUE AFECTAN EL PRONOSTICO DE VENTAS
Variables Económicas: Se debe tener en cuenta el estado de la economía, si se encuentra o no en recesión, ya que si se
encuentra en recesión, se dispara la tasa de desempleo y disminuye el ingreso per cápita.
Situación de la Industria: Es necesario realizar un análisis del sector industrial al que pertenece la empresa. Si esta en
crecimiento o lo contrario.
•Conocimiento de los planes de la competencia: Es normal que desconozca cuales son los planes, pero si es
importante conocer mi competencia para poder determinar cual podría ser el pronostico de ventas y hacia que sector
se centrarían ellos.
•Impacto Tecnológico: El algunos sectores este aspecto tiene gran impacto en el pronostico de ventas. Lo importante
es conocer que tanto impacto tecnológico podría existir o incidir en el sector y en la empresa al elaborar el pronostico
de ventas.
•Políticas Gubernamentales: Se existen políticas restrictivas en cuanto a la producción o comercialización de un
producto determinado, materia prima o importación de insumos.

TECNICAS PARA CALCULAR PRONOSTICO DE VENTASTECNICAS PARA CALCULAR PRONOSTICO DE VENTAS
La mayoría de la empresas no se conforman con un pronostico único, sino que, por el contrario, utilizan varios métodos
para comparar sus resultados y llegar a un pronostico de ventas muy objetivo. Por lo general a las técnicas cualitativas
se les denomina “pronósticos subjetivos”.
Método de Juicio: Los métodos mas comunes que se basan en el juicio del personal de ventas son: Las opiniones de los
ejecutivos, el método Delphi y el compuesto por la fuerza de ventas.
La opinión ejecutiva: Es la forma mas sencilla de calcular un pronostico, ya que se basa simplemente en una encuesta
de la opinión ejecutiva, es decir se recopila el concepto de los ejecutivos mas importantes de la compañía y después se
promedia la opinión de cada uno de ellos para obtener el pronostico de ventas.
Método Delphi: Se basa en el consenso de un grupo de expertos. Las opiniones se emiten en forma anónima y se van
conciliando hasta que se llega a un acuerdo, sin que haya el predominio de ningún individuo en particular.
Compuesto de la fuerza de ventas: Este enfoque se basa en el estimado de las ventas futuras que cada vendedor espera
realizar en su territorio.
Función TENDENCIA: Esta función, en vez de pronosticar lo que va a ocurrir en un sólo período, "extiende" el
pronóstico a un rango de celdas que abarcan varios períodos (ya sean días, meses, años, etc.) que previamente
debemos seleccionar, logrando una continuidad en el tiempo.
La función PRONOSTICO: Se utiliza para pronosticar un valor en una posición determinada a lo largo de una escala de
tiempo. Por ejemplo, podríamos necesitar saber cuáles son las ventas más probables en el mes de Septiembre, sabiendo
las ventas de la empresa en los primeros 6 meses.

VEAMOS UN EJEMPLO PARA HACER EL CÁLCULO DEL PRONÓSTICO DE VENTAS,
UTILIZANDO EL MÉTODO DE REGRESIÓN LINEAL SIMPLE
Esta función de pronóstico tiene la siguiente sintaxis
FUNCIÓN PRONÓSTICO
PRONOSTICO(x;conocido_y;conocido_x)
En donde:
•X= Periodo en el cual se desea pronostica, ejemplo año que se
desea pronosticar
•Conocido_y= Rango de valores conocidos de la variable y,
ejemplo valores históricos de las ventas de un producto.
•Conocido_x= Rango de valores conocidos de la variables x,
ejemplo años para los que se conocen las ventas, o una variable
que sirva par a pronosticas a la variable y.
AÑO UNIDADES VENDIDAS (MILES)
2005 25,00
2006 26,80
2007 27,80
2008 26,10
2009 28,60
2010 29,90
2011 30,18
Pronosticar las ventas para el 2011
Nos ubicamos en la celda donde quedará reflejado el pronóstico de ventas para el 2011
Ubicamos el botón de funciones, clic en mas funciones, abre el cuadro de dialogo, escogemos funciones estadísticas, y
buscamos pronósticos, y aceptar
Completamos los argumentos de la función
1.El valor de x es el valor de la celda (nx) donde esta el año 2011, que es el año para el cual queremos el pronostico
2.2. Conocido y anotamos el rango de (nx hasta ny) porque en este rango tenemos los valores conocidos de las ventas
que es la variable que queremos pronosticar
3.3. Conocido x anotamos el rango de (nx hasta ny), porque en este rango tenemos los valores conocidos de los años.
Damos aceptar y así obtenemos el pronóstico
Supongamos que tenemos estos datos correspondientes a las
ventas de un determinado producto del año 2005 a 2010 y se
desea pronosticar las ventas para el 2011

Tabla con datos referidas a las ventas conseguidas en un determinado periodo en relación a las visitas comerciales que se han
efectuado. Si queremos pronosticar las ventas que se van a hacer en los meses siguientes, podemos utilizar la función tendencia.
Para ello y puesto que consideramos que la visitas son las causas y las ventas el efecto debemos introducir en las celdas
correspondientes, las visitas comerciales que se van a realizar en los siguientes meses. Debemos seleccionar el rango de celdas
para el cual queremos hacer el pronóstico, buscamos insertar funciones, buscamos la función tendencia y comenzamos a
complementar los argumentos que requiere el asistente.
1.argumento conocido y, seleccionamos el rango de celdas que contienen las ventas realizadas .
2.En conocido x seleccionamos las visitas comerciales que en ese mismo periodo se han realizado,.
3.Y en el argumento nueva matriz x, seleccionamos el rango que contiene los datos de las visitas que tenemos previstas hacer
4.En constante no escribimos nada,
FUNCIÓN TENDENCIA
MESES
VISITAS
COMERCIALES
UNIDADES VENDIDAS
(MILES)
1 24 244.000,00
2 21 210.000,00
3 15 150.000,00
4 44 440.000,00
5 25 250.000,00
6 30 302.000,00
7 20 201.039,84
8 20 201.039,84
9 20 201.039,84
10 30 300.978,55
11 30 300.978,55
12 30 300.978,55
FUNCIÓN TENDENCIA:
Conocido y= Representa las cantidades
Conocido x= representa el período
Nueva matriz x= son los nuevos valores de (x) para los cuales se
desea que la función estadística tendencia devuelva los valores
de (y) correspondiente
Constante= Es un valor lógico

FUNCIÓN TENDENCIA:
Conocido y= Representa las cantidades
Conocido x= representa el período
Nueva matriz x= son los nuevos valores de (x) para los
cuales se desea que la función estadística tendencia
devuelva los valores de (y) correspondiente
Constante= Es un valor lógico
La empresa Servicios Tecnológicos, tiene ingresos
mensuales como se muestra en la tabla. Se solicita
determinar la tendencia a través de la función estadística
Tendencia de los próximos 5 meses.
MESES INGRESOS
1 133.890,00
2 135.000,00
3 135.790,00
4 137.300,00
5 138.130,00
6 139.100,00
7 139.900,00
8 141.120,00
9 141.890,00
10 143.230,00
11 144.000,00
12 145.290,00
13
14
15
16
17
MESES INGRESOS
1 133.890,00
2 135.000,00
3 135.790,00
4 137.300,00
5 138.130,00
6 139.100,00
7 139.900,00
8 141.120,00
9 141.890,00
10 143.230,00
11 144.000,00
12 145.290,00
13 146.171,52
14 147.176,26
15 148.193,13
16 149.163,06
17 150.212,83

(Ejercicio)(Ejercicio)
MESES VENTAS
1 200.000,00
2 185.000,00
3 123.000,00
4 250.000,00
5 75.000,00
6 122.000,00
7 95.000,00
8 65.000,00
9 155.000,00
10 175.000,00
11 220.000,00
12 87.000,00
13 121.090,91
14 124.242,42
15 128.849,40
16 124.602,23
17 145.612,85
18 142.205,70
Partiendo de la siguiente tabla, correspondiente a las ventas de los meses 1 hasta el 12, y con proyección de
tendencia de los meses 13 al 18, con sus respectivos valores. Se pide:
•Analizar en base a las ventas y al gráfico los impactos para el área de ventas y planificación financiera.
•Comportamiento de las ventas
•Impacto
•Acciones correctivas
•Posibles causas y consecuencias de ésta situación

PASOS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS VENTASPASOS PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA EN LAS VENTAS
Estrategia #1. Utilice todas las estrategias posibles para atraer y retener clientes
Estrategia #2. Educación de Marketing: Su idea principal es ofrecer a sus clientes algo que ellos pueden
aprender
Estrategia #3. Mida sus indicadores principales de rendimiento
Estrategia #4. Utilice el modelo adecuado de marketing
Estrategia #5. Utilice ventas de dos pasos
Venta directa de sus productos es muy difícil y costosa. Si Usted trata de usar el método
Estrategia #6. Utilice propuesta única de venta
Estrategia #7. Informes gratis
Estrategia #8. Manténgase en contacto
Estrategia # 9. Cree un rango de precios
Estrategia # 10. Utilice venta cruzada La venta cruzada puede aumentar las ventas sin necesidad de
atraer nuevos clientes y cambiar nada en sus productos. Eche un vistazo a la forma de venta cruzada de
Amazon. Cuando Usted elige cualquier libro, se muestra de forma automática otros libros que la gente
compra con su libro elegido.
Otro ejemplo clásico de la venta cruzada es McDonald's. Cuando Usted pide una hamburguesa y Coca-
Cola, un vendedor amistoso le pide comprar papas fritas o un helado
ESTRATEGIAS

CÁLCULO DEL VAOR DE VIDA DE LOS CLIENTES
Menos: Costos de captación inicial de cada cliente
Más: Ventas generadas por cada cliente
Menos: Costos de servir al cliente
Igual a: Rentabilidad individual del cliente
Multiplicado por: Duración en años de la relación
Calculada en función del valor presente neto
――
++
==
xx
――

COMPONENTES DEL CÁLCULO DEL Valor de Vida de los Clientes (VVC)
Costos de Captación: Se consideran Todos Los Gastos y Costos En que incurre la Empresa para
adquirir un Cliente
Ventas Generadas: Representa el total de Ingresos géneros por cada cliente a la Empresa, como
Resultado de las Compras Que Realiza de Sus Productos o Servicios durante un período determinado
Costo de Servir: Representa el total de Costos en que incurre la Empresa para proveer los Productos o
Servicios adquiridos por el cliente.
Rentabilidad Individual: Deduciendo los costos de servir, del total de los ingresos generados por cada
cliente, se obtiene la Rentabilidad bruta de cada cliente.
Duración de la Relación: Es necesario incorporar en los cálculos, la cantidad de tiempo que se prevé se
mantendrá la elación con cada cliente.
Presente Neto Valor: Determinar cual es el valor real de los ingresos futuros, llamado también "valor
Neto real", sí utiliza la UNA TASA de Descuento que refleja el valor del dinero en el tiempo.

FIDELIZAR
VINCULAR
MANTENER
ATRAER
ACCIÓN
ESTRATÉGICA
OBJETIVOS PREGUNTAS CLAVES
Mantener y Proteger los Clientes
Claves, siendo su Proveedor Básico
Aumentar la Relación de Negocios
con Clientes que Muestren
Potencial de Crecimiento.
Mantener la Actual relación,
Aumentando al menos, el índice
anual de crecimiento.
Atraer a nuevos clientes.
¿ Que representan para la empresa?
¿ Quiénes son?
¿Dónde están?
¿Qué requisitos debemos cumplir?
¿Qué productos utilizar en nuestra
compañía?.
¿ Hasta que nivel llevar la relación?
¿ Con qué productos, acciones,
argumentos?
¿Con quienes compartimos estos clientes?
¿Qué tipo de ejecutivos necesitamos?
Metas concretas
¿ Que nivel de servicios es necesario?
¿ Qué imagen y acciones son precisas?
¿Cuál es el volumen actual?
Metas concretas
¿ A qué clientes potenciales?
¿Dónde se encuentran?
¿Qué paquete de servicios debemos
elaborar para atraerlos?
¿Qué acciones debemos implantar?
Metas concretas
ESTRATEGIAS DIFERENCIADORAS EN FUNCION DE LA CARTERA DE CLIENTES

CONCLUSIONESCONCLUSIONES
Hemos podido observar a lo largo de éste semanario, que las áreas de ventas, además
de la importancia que reviste para cualquier organización, es un punto focal en
cuanto a la consecución y alcance de los objetivos estratégicos planteados.
Sin embargo las áreas de finanzas y planificación, no quedan fuera de esta categoría,
ya que entre muchas responsabilidades, está el de dirigir asertivamente a través de
los procesos financieros, el uso adecuado y estratégico de los recursos financieros,
originados por los procesos de ventas.
Es allí en donde queremos y recomendamos a las audiencias, la importancia de
comprender, que entra ambas áreas (Ventas y Finanzas), debe crearse una sinergia
que permita además del trabajo en equipo, el poder hablar el mismo idioma
financiero-comercial, en pro de que se puedan alcanzar los objetivos estratégicos de
la organización, que siempre estarán vertical y horizontalmente presentes en toda
organización.

GRACIAS POR SU ASISTENCIAGRACIAS POR SU ASISTENCIA

SEMINARIO INTERNACIONAL ANALISIS FINANCIERO PARA EL ÁREA COMERCIAL

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (13)

Similar a SEMINARIO INTERNACIONAL ANALISIS FINANCIERO PARA EL ÁREA COMERCIAL

Similar a SEMINARIO INTERNACIONAL ANALISIS FINANCIERO PARA EL ÁREA COMERCIAL (20)

Más de Roberto A. Oropeza Y.

Más de Roberto A. Oropeza Y. (20)

Último

Último (20)

SEMINARIO INTERNACIONAL ANALISIS FINANCIERO PARA EL ÁREA COMERCIAL