Creación de Vínculos que Aportan v3.pdf

1. FORMACIÓN ESTELAR
Programa People Focus Leadership
Curso: Creación de vínculos que aportan
Prof. Ofelia Brown
obrown@esan.edu.pe

2. Prof. Ofelia Brown, Ph.D.
• Ph.D. en Dirección de Empresas, Universidad Carlos III de Madrid.
• Magíster en Administración de Negocios (MBA), por ESAN School of Business.
• Magíster en Investigación en Ciencias de la Administración, por ESAN School of Business.
• Pedagoga, Licenciada en Ciencias de la Educación. Especialidad Lengua y Literatura
• Profesora de Universidad ESAN a tiempo parcial, Área académica de Administración.
• Líneas de investigación: comportamiento organizacional, comunicación organizacional,
liderazgo, cultura.
• Autora obra: Sin comunicación no hay liderazgo, ESAN Ediciones.
• Experiencia profesional: Cargos directivos en empresas familiares, así como en entidades
públicas y empresas del sector privado, rubros banca, educación, postal, turismo. Puestos
de Dirección General, Gerencia de Administración, Gerencia Comercial y Gerencia de
Desarrollo Corporativo. Actualmente: Consultora y Coach. Directora Gerente de Brown
Consulting, SAC.

3. Contenidos
• Importancia de la creación de vínculos en entornos laborales.
• La comunicación como base las relaciones interpersonales.
• Principios de la comunicación efectiva. Dominando el proceso y salvando
barreras.
• La comunicación de apoyo: congruente, descriptiva, centrada en el
problema.
• Atributos que determinan nuestra habilidad comunicativa: asertividad,
apertura y afabilidad.
• El estilo de comunicación. Dimensiones. Estilos que favorecen la
comunicación validadora, específica, conjuntiva y directa.
• El lenguaje no verbal.
• Cómo ofrecer feedback. Manejo de objeciones en la entrega de feedback.

4. Creación de vínculos que aportan

5. ¿Por qué es
importante
poder/saber
crear vínculos
cuando se es
líder?

6. Dinámica grupal
Conversar para compartir experiencias sobre vínculos que se han creado y que han
aportado positivamente a los resultados del área o Proyecto. Tal vez identifiquen
casos que por el contrario, han afectado negativamente los resultados.
Escojan el caso más interesante. Puede ser un caso de éxito o de fracaso.
Descríbanlo brevemente en términos de los hechos ocurridos en un archivo Word. No
las causas o la solución. Solo en términos de los hechos observados.
Consérvenlo para la siguiente parte de la dinámica.
Nos contarán brevemente el caso al regresar a la sala principal.

7. Quiero ser un líder reconocido por…
¿Cómo lo hago?
…porque la comunicación es el
mecanismo de interrelación humana
por excelencia.

8. Algunos líderes no son conscientes del impacto de sus
comunicaciones en la creación de vínculos con sus
colaboradores, clientes, pares, superiores, …
Conductas observables en quien no posee la competencia de
comunicación
❖ No comparte la información relevante.
❖ Dificultades para transmitir sus ideas. Es ambiguo.
❖ Se expresa siempre igual. No adapta su mensaje al interlocutor ni al contexto.
❖No verifica si sus mensajes fueron entendidos, generando falsas interpretaciones.
❖Ridiculiza las opiniones de los demás.
❖Considera que solo sus opiniones son relevantes.
❖Responde en forma impulsiva o descontrolada en momentos inoportunos.
❖Hace comentarios negativos de otros.

9. ¿Es buena la comunicación en
tu equipo?
¿Consideras que los miembros
del equipo se preocupan por la
buena comunicación?
¿Por qué crees que la
comunicación en la empresa no
es tan buena como podría ser?

10. Desde la perspectiva comunicacional, una
organización es una comunidad lingüística.
Los contactos e intercambios generan la organización.

11. ¿Qué significa
“comunicar”?

12. La calidad de la comunicación se mide por la fidelidad.

13. Encodificación Expresión Transporte Decodificación Interpretación
Estímulo (suficientemente
intenso para que provocar el
deseo de iniciar el proceso)
El “mensaje” es
aquello que interpreta
el receptor.
Feedback
Retroalimentación

14. Comunicar es mucho más que transmitir un
mensaje, es “conectar” con la otra persona.
Es lograr un “encuentro de mentes”.

15. ¿Qué relación
existe entre
comunicación
y liderazgo?

16. ¿Primero eres líder
y entonces te
comunicas bien o es
porque te
comunicas bien que
eres percibido como
líder?

17. La forma en que te comunicas
es la forma como lideras.
De Vries, R.E., Bakker-Pieper, A., & Oostenveld, W. (2010).
Leadership = Communication? The Relations of Leaders´
Communication Styles with Leadership Styles, Knowledge
Sharing and Leadership Outcomes. Journal of Business
Psychology, 25, 367-380.
Leadership = Communication?

18. Cuando nos comunicamos exteriorizamos quiénes somos,
cómo somos, qué nos gusta y qué nos disgusta, nuestra
visión del mundo, nuestros paradigmas, valores y objetivos...
Debe realizarse un trabajo personal de autoconocimiento, autoconciencia y autocontrol

19. ¿De qué tipo
de liderazgo
estamos
hablando?
¿Liderazgo transaccional,
transformacional, participativo,
carismático, servicial, auténtico, …?
• Las personas tienen igual valor. Relaciones más
igualitarias, horizontales.
• El conocimiento se democratizó con la Internet.
• Crear ambientes diversos e inclusivos.
• Transparencia y apertura.

20. El liderazgo es una relación de influencia.
Teoría Leader-Member Exchange (LMX)
• El liderazgo es una relación de a dos.
• Es una relación de confianza, respeto y apoyo mutuo.
Graen & Uhl-Bien, 1995
La comunicación del líder va más allá de informar, compartir información,
ordenar o dar instrucciones.
A través de la comunicación construye los marcos mentales, conjuntamente con
sus subordinados, a los que tendrá que hacer frente.

21. Comunicador competente
Fortalece tus habilidades
comunicativas
(Martin & Anderson, 1996)

22. Los rasgos de la comunicación de la contraparte que más afectan el proceso:
• Nivel de aprehensión comunicativa (ansiedad/relax al comunicarse)
• Nivel de afirmación (se siente seguro y confiado)
• Percepción de su propia competencia (nivel de eficiencia y eficacia).
Pensando en el colaborador

23. Aprender a
identificar y
salvar las
barreras de
comunicación
Tipos de barreras de la comunicación
• Físicas
• Fisiológicas
• Psicológicas
• Semánticas
• Administrativas
• Socio-culturales
Barreras psicológicas
• Estrés / burnout
• Estados emocionales
• Percepción selectiva
• Prejuicios/paradigmas
• Baja tolerancia diferencias culturales

24. Flexibilidad en la comunicación = flexible cognitivamente
a) Conciencia de que existen alternativas de
comunicación.
b)Mostrar interés en adaptar los mensajes a
la situación.
c) Ser conscientes de que estamos siendo
flexibles.

25. Lenguaje verbal y no verbal
¿Qué comunica?
50 % Lenguaje
Corporal
✓ Contacto visual
✓ Expresión facial
✓ Gestos
✓ Postura
✓Contacto físico
✓ Distancia
5 % Aspectos físicos
✓ Ropa
✓ Accesorios
✓ Decoración
✓ Pulcritud
38 % Paralenguaje
✓ Tono
✓ Volumen al hablar
✓ Velocidad
✓ Ritmo
✓ Pausas
✓ Entonación
✓ Vocalización
7 % Palabras utilizadas
Mehrabian, Albert. “Significance of Posture and Position in the
Communication of Attitudes and Status Relationship”
Psichological Bulletin 71, 1969

26. Cómo dar feedback de desempeño
Algunas situaciones:
a. La evaluación periódica oficial.
b. Al terminar una tarea o proyecto.
c. Permanente.
d. Cuando observas una actitud o desempeño subestándar.
La opinión del jefe directo influye en forma fundamental en la autopercepción del colaborador.

27. Factores a considerar en el
proceso de feedback de
desempeño
• Cultura de la empresa.
• Antecedentes del trabajador.
• Cualidades del trabajador: nivel
de conocimiento y experiencia.
• Su actitud, compromiso e
involucramiento.
• Circunstancias o hechos de la
situación.

28. Proceso básico del feedback de desempeño
1. Prepárate para la reunión
• Recoge información fidedigna y exacta. Documenta los hechos.
• Traza una estrategia de abordaje de la reunión según la circunstancia.
• Cita a la reunión con anticipación, en un lugar privado y tranquilo.

29. Proceso básico del feedback de desempeño
2. Desarrolla la reunión en la secuencia más adecuada según el caso.
• Evita rodeos innecesarios. Explica que tu objetivo es brindar soporte para su mejoramiento. Será una “conversación” y
no un monólogo.
• Presenta aspectos de su trabajo que sean adecuados y sobresalientes.
• Presenta el aspecto que consideras una oportunidad de mejora con las evidencias.
• Abre el diálogo.
• Consulta cómo considera que podría mejorar. Propicia que el/ella asuman su responsabilidad en cuanto a la mejora.
• Consulta cómo podrías darle soporte o qué recursos necesitaría.
• Tracen un plan de mejora con hitos (acciones y/o fechas), con niveles de logro.
• Agradece la oportunidad de haber podido contribuir a su desarrollo.

30. Proceso básico del feedback de desempeño
3. Seguimiento
• Reúnete nuevamente si es necesario o mantén contactos simples
frecuentemente.
• Pregunta cómo le va y si necesita apoyo (soporte o recursos).
• Brinda el apoyo psicológico y tangible que sea necesario. Motiva.
• Felicita y recompensa.
4. Repite

31. Trabajo final calificado
El caso que escogieron al inicio de la sesión deberá ser analizado para identificar:
• ¿Qué tipo de vínculo se creó entre el líder y el seguidor/seguidores? ¿Qué resultados obtuvo?
• ¿Qué atributos del estilo de comunicación del líder favorecieron/deterioron la relación?
• ¿Qué otras conductas del líder o factores contribuyeron a la creación de ese determinado tipo de vínculo?
• ¿Había otras alternativas / Cómo podría haberse actuado? o ¿Qué explica el éxito alcanzado?
• Conclusiones y recomendaciones para los líderes de NTT.
No olvidar colocar una carátula con el nombre del grupo (Ejemplo: Grupo Sala 1) y los nombres completos de los
integrantes. SI NO LO TERMINAN EN EL TIEMPO ASIGNADO PUEDEN ENVIARLO LUEGO, PERO EL DIA DE
HOY.
Un solo integrante del grupo coloca el trabajo en la Plataforma ESAN VIRTUAL.

32. Conclusiones del curso
Creación de vínculos que aportan
¡Éxitos!

33. FORMACIÓN ESTELAR
Programa People Focus Leadership
Curso: Creación de vínculos que aportan
Prof. Ofelia Brown
obrown@esan.edu.pe