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Crisis manual

Este documento presenta un manual de comunicación de crisis para Pfizer. Explica cómo identificar y definir los procesos de comunicación durante una crisis con el objetivo de proteger la marca Pfizer, minimizar obstáculos en el negocio y controlar la situación. Incluye secciones sobre la comprensión de crisis, preparación para crisis, gestión de crisis y postcrisis. Ofrece definiciones de crisis e issues, tipos de crisis, y principios clave de gestión de crisis como anticipación, control, compromiso y comunicación.

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Manual de Comunicación de Crisis Effective date: Last Updated: 29/02/12 12/07/12 Sponsoring Asuntos Públicos y Comunicaciones Page 2 de Division:
Manual de Comunicación de crisis Objetivos • Para aprender como identificar una crisis y definir los procesos de comunicación a fin de: Proteger la marca Pfizer y su reputación Minimizar los obstáculos en el negocio Controlar y contener la situación Asegurar la consistencia y continuidad de los mensajes
Índice 1. Comprender la Crisis 2. Prepararse para la Crisis 3. Gestión de crisis 4. La post crisis
Parte I Comprendiendo la crisis Prepararse para la Crisis Gestión de Crisis • Diferencias entre issues y crisis • El Equipo de Manejo de Crisis • El modelo de respuesta a la • Elementos de una Crisis • Evaluar sus riesgos Crisis • Tipos de Crisis • Evaluación situacional • Bring in the Core CMT • Principios de Crisis • Mapa de públicos clave • Evaluar la situación Management (Gestión de (Stakeholders) • Definir los Stakeholders Crisis) • Definir el alcance de la Crisis • Definir el alcance y la toma de • Determinar los niveles de toma decisiones de decisiones y notificación • Monitoreo y Feedback • Tool kit de comunicación de • Escenarios tipo Crisis • La post crisis
Parte II Casos Anexos • Caso Glaxo – Argentina • Matriz de gestión de issues • FALTA AGREGAR MAS • Tabla de registro y monitoreo de CASOS, POR EJEMPLO issues ROFECOXIB, TROVAN Y • Planilla de contactos Comité de OTROS Manejo de Crisis • Tabla de análisis de impacto vs. probabilidad de ocurrencia • Planilla de Tipo de Crisis • Planilla de Información de Crisis • Stakeholdes Checklist • Checklist del alcance de la Crisis • Planilla de contactos oficiales
La clave es estar preparados para CUANDO suceda la crisis • Una crisis puede ocurrir en cualquier momento y lugar. • Por el rol de la industria de la salud en la comunidad, las compañías farmacéuticas tienen más probabilidades de estar expuestas a una crisis. • Cuestiones negativas pueden ocurrirles a reconocidas empresas de gran reputación. • Nuevas amenazas surgen regularmente por lo que hay que estar atentos. ESTAR PREPARADOS ES MÁS SIMPLE QUE RECONSTRUIR UNA REPUTACIÓN DAÑADA.
Issues vs. Crisis • Definición de Issue: REDACCION CORREGIDA Término inglés que designa un tema o problema de discusión pública. De allí proviene la expresión “Issues Management” que designa el proceso de gestión cuyo objetivo es ayudar a preservar mercados, reducir el riego, crear oportunidades, manejar la imagen y la reputación corporativa. Es su función también identificar los potenciales impactos del cambio cultural, social y político y organizar actividades de análisis y pensamiento creativo para influir en la evolución y, en definitiva, en el producto del cambio. Si se maneja bien el Issues Management se estarán minimizando los riesgos de llegar a una Crisis Management. (Crisis es cuando todo estó falló)
Issues Management Monitoreo de Issues  Alertas : Brindan más tiempo para desarrollar estrategias  Pueden generar daños potenciales que afecten al negocio  Tienen el poder de capturar la atención de los medios de comunicación  Puede intensificarse y convertirse en una crisis si no es manejado apropiadamente  Una contingencia que se convierte en el episodio del día pero es inmediatamente resuelta con las herramientas de gestión existentes, y que no escala al nivel crítico. Ejemplos de issues 1. La accesibilidad y los precios de los medicamento se han convertido hoy en rutina en la agenda de nuestros stakeholders. 2. Caso CHAMPIX Al principio una crisis, ahora se convirtió en issue porque: – Lo esperamos; se ha convertido en rutina – Existe un plan de contención y respuesta
Issues vs. Crisis Claves para prevenir y evitar que un Issue se convierta en Crisis: • Anticiparse. Guardar una base de datos de issues recurrentes y posibles y cómo fueron resueltos (compartirlo entre regiones) (Link a matriz de management de issues) • Reunir toda la documentación e información pertinente de manera exhaustiva y continua a fin de definir una estrategia bien trabajada y tener control. • Monitoreo continuo para identificar potenciales issues: AP&C. • Comunicación interna frecuente de las unidades de negocio a AP&C + áreas que puedan estar involucradas para alertarlas. • Siempre prestar atención. Nunca ignorar la situación esperando que desaparezca. ¡NO LO HARÁ! Una respuesta rápida y consistente es esencial. • Limite su comunicación a quienes necesitan saber (“En boca cerrada no entran moscas”). • Conozca sus audiencias. Una matriz de Aliados/Enemigos es la clave para ganar la guerra.
Issues vs. Crisis Crisis • Las crisis generalmente involucran un elemento de sorpresa • Son amenazas inminentes al negocio o a la institución. • Capturan la atención de los medios de comunicación, ya sea inmediata o potencialmente. • Posible daño a los individuos o a la propiedad. Ejemplo de crisis Glaxo en Argentina: acusaciones acerca de los ensayos clínicos de vacuna. (link a caso Glaxo)
Estamos en crisis cuando… • Los medios o grupos de interés están tocando a la puerta. • Los rumores están a la orden del día. • Noticias críticas pueden publicarse en cualquier momento. • La reputación de Pfizer (o sus productos) está en juego. • La integridad de las personas (empleados, pacientes, etc.) se ve amenazada. • Existen Líderes de opinión, organismos públicos, y/o instituciones que apoyan las críticas y las difunden.
Características de una Crisis • Baja probabilidad de ocurrencia • Alto impacto / Daño a la compañía o sus productos • Interrupción del trabajo cotidiano • Inestabilidad • Causas y efectos desconocidos o ambiguos • Percepciones diferenciadas • Tiempo de desiciones
Tipos de crisis
Tipos de crisis La identificación del tipo de crisis permitirá luego determinar qué personas son necesarias incorporar al Comité de Crisis.
Principios de Crisis Management / Lo que hay que hacer • Las 4 Cs en tiempos de crisis, la Compañía necesita: ONCENTRACIÓN OMPROMISO Poner foco Máximo esfuerzo en la y compromiso de solución del todo el equipo problema ONTROL OMUNICACIÓN De todas las Hacia dentro y variables hacia fuera involucradas cuidando forma y contenido
SI Principios de Crisis NO Permitir a Management personal no Reunir Los SI y los NO autorizado toda la revelar Especular infomación información acerca de lo más las causas Anticiparse a pronto las preguntas posible controverti- Perder el control das o difíciles y tenerlas Estar preparado preparadas. tener un Comité de Manejo de Dar información Crisis,herramientas, falsa o inexacta o plan de acción, tablas intentar engañar de análisis, a la prensa o a los etc. a mano. Desligarse stakeholders Definir roles y de la culpa responsabilida e inculpar des de todos a otros los por los Aceptar involucrados. Usar la incidentes responsabili- expresión “sin dades cuando comentarios”. se cometió un error.
Un modelo para estar preparado EQUIPO DE DISPARADOR MANEJO DE CRISIS EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN Usar una Tabla de análisis de situaciones (Link a tabla) AUDIENCIAS Usar herramienta de valoración y AFECTADAS evaluación de stakeholders (Link a herramienta) DEFINIR ALCANCE Y NIVEL DE LA Quién tiene la decisión TOMA DE DECISIONES
Identifique a su EQUIPO DE MANEJO DE CRISIS (EMC) • La creación hoy en día de un Equipo de Crisis es fundamental. Ellos no sólo dirigirán el manejo de la crisis sino que también evaluarán los riesgos de la organización y se asegurarán que el equipo esté preparado. • El EMC deberá incluir: Directores y Gerentes Generales involucrados según corresponda: Director de la Unidad de Negocio y Gerente General al que le impacte Asuntos Públicos y Comunicación: Conformado por el Gerente de Relaciones Institucionales, Director de Asuntos Públicos, etc Departamento Médico y Regulatorio: Uno ofrece consejo experto; el otro entiende sobre regulaciones médicas Legales: Suministra consejo legal al Comité y ayuda a balancear la responsabilidad frente a los issues con las necesidades de comunicación de la audiencia Otros colegas pueden ser incorporados dependiendo de cada crisis en particular, por ej. Planta.
Obligaciones Y Responsabilidades del EMC • Analizar la situación a fin de determinar si efectivamente se está frente a una crisis, en ese caso prepararse, y evaluar los riesgos a los que se enfrenta la organización. • Identificar los grupos de interés clave y determinar el impacto potencial de la crisis. • Determinar el alcance la misma y asegurarse de seguir los procesos de notificación y toma de decisiones. • Definir el curso de acción, identificando a los voceros apropiados. • Desarrollar materiales de comunicación y mensajes clave. • Implementar el plan de crisis sobre el terreno. • Análisis post- crisis.
Evaluación de Riesgos Este manual contiene escenarios prototípicos de crisis y las herramientas necesarias para manejar la situación. Sin embargo, el EMC local deberá confeccionar su propia Tabla de Análisis de Riesgos y procedimientos internos para enfrentarlos para asegurarse que todos los escenarios potenciales de crisis están siendo contemplados. Para ello sugerimos contestar las siguientes preguntas: 1.¿A qué tipos de crisis es más propensa la organización y por qué? (Categorizar cada una en la Planilla de Tipos de Crisis). Link a Planilla tipos de Crisis. 2.¿Qué tipo de problemas son recurrentes y tienen probabilidades de desencadenar en una crisis? (Link a Tabla de Análisis de Impacto vs probabilidad de ocurrencia y la matriz de management de issues) 3.¿De todas estos conflictos, para cuál está la organización menos preparada y por qué? 4.¿Con qué sistemas cuenta Ud. para advertir y detectar crisis (monitoreo de medios, comentarios del Departamento Comercial, demandas y reclamos, web tracking, etc)? • ¿Para qué tipos de crisis? • ¿Está monitoreando sus puntos débiles? • ¿Mantiene un registro de quejas o problemas recurrentes?
Evaluación de Situación • Cuando una crisis se desencadena es importante contar con una Planilla de información y análisis con preguntas que puede rápidamente ayudarlo a describir y explicar posteriormente el incidente, así como también a evaluar la situación. (link a Planilla de Información de Crisis) Dónde comenzó exactamente la situación Tipo de Incidente (producto, Descripción y fecha del incidente proceso, laboral, corporativo, (especificar la crisis) por agentes externos) Nivel de toma de desiciones del Número de muertes, personas incidente (evaluación del involucradas o dañadas impacto) Cantidad y origen de denuncias Interés mostrado por los medios registradas Esta evaluación lo ayudará posteriormente a definir sus stakeholders y los integrantes que querrá incorporar a su equipo de crisis.
Evaluación de la situación de crisis Gravedad = Intensidad + Repercusión • Pasos a seguir:  Revisar la situación (usando la Tabla de Análisis de Crisis) se determina si hay crisis.  Evaluar cómo impactará en los grupos de interés clave (usando la Stakeholders Checklist).  Se determina la intensidad y la repercusión de la crisis.  Con estos datos relevados, se podrá determinar la gravedad de la crisis y recien ahí, se procederá a la toma de decisiones.
Evaluación de la situación de crisis Intensidad BAJA MEDIA ALTA Repercusión (-) (+) (-) LOCAL Accidente de tránsito de un vehículo de la Despidos masivos generan reacción Recall de producto por calidad compañía sindical REGIONAL Problemas de Falta de Producto discontinuado suministro de medicamentos por que afecta a un grupo productos restricción a las sensible de pacientes importaciones INTERNACIONAL Incendio en sede o • Caso de corrupción • Muerte de un paciente fábrica de la compañía • Reacciones vinculada al consumo adversas no de producto deseadas (ejemplo • Estudios clínicos que (+) anticonceptivos) deriven en la muerte del paciente. El grado de intensidad estará definido por la combinación de tres variables: Cantidad de afectados Tiempo estimado de duración de la crisis Cualidad de afectados El grado de alcance de repercusión está definido por la estimación de la visibilidad pública o interés noticioso.
Evaluación de la situación de crisis Niveles de repercusión de la crisis • Nivel 1 - Internacional: La situación resuena en la audiencia internacional. • Nivel 2 - Regional: El incidente puede potencialmente generar un alto impacto en los medios de la región entera. • Nivel 3 - Local: Impacto sólo en la prensa local. Nota: Si en la Tabla de Análisis de la Crisis anotó que la situación se originó fuera del país, el proceso de toma de decisiones corresponderá a la gerencia corporativa regional. Sin embargo, también se deberá aplicar en el nivel local y monitorearlo. En el caso de una crisis originada localmemente, se deberá notificar inmediatamente a la región.
Evaluación de la situación de crisis Checklist de Intensidad de la Crisis INTENSIDAD ALTA INTENSIDAD MEDIA INTENSIDAD BAJA LAHH / CANDEAN EN EL PAÍS CORPORATIVO (Código Rojo) (Código Naranja) (Código Amarillo) El suministro de productos ha sido Las potenciales consecuencias del impacto La crisis afecta sólo a la comunidad local Afectado globalmente. Pueden causar daño en los humanos o en animales. El incidente no comprende la pérdida de Hay un conflicto directo en las políticas La situación afectará el medio ambiente, Vidas. Internacionales de la compañía y en sus la propiedad, tendrá alcance político o El impacto alcanza a la comunidad local pero prácticas. dañará la reputación de la compañía. no tiene implicancias en la salud, el medio Daños o lesiones graves han ocurrido ambiente o la reputación. Habrá impacto en las autoridades El suministro de productos críticos será La situación impacta en las áreas de marketing, regulatorias internacionales. interrumpido fábricación, investigación o desarrollo. Habrá consecuencias financieras Leyes o regulaciones de alcance regional importantes han sido violadas Puede ser manejada por personal local. La situación es vista como una cuestión El impacto ha sido en los empleados o en ética global, e.g., providing support Las instalaciones to underprivileged countries. Violatción de reglas locales sin efectos en Está la percepción de que las prácticas La situación se origina la región. éticas y políticas de la empresa internacionalmente han sido comprometidas. Impacto en la reputación corporativa a La situación tendrá un impacto directo a nivel local. Si lo de arriba aplica, en la reputación de la compañía. Si lo de arriba aplica, manéjelo inmediatamente involucre a la OFICINA REGIONAL Blocalmente pero tenga informado a Si lo de arriba aplica, manéjelo la OFICINA REGIONAL. para manejar la situación. conjuntamente con la OFICINA En este caso, la Oficina Regional debe REGIONAL. Si el incidente puede solicitar el asentimiento de los potencialmente generar un Si el incidente potencialmente miembros corporativos adecuados impacto alto en los medios, puede generar un alto nivel de para todas las desiciones involucre inmediatamente a impacto en los medios, Corporate la OFICINA REGIONAL para deberá ser informado. que ayude a manejar la situación.
Comunicación de Crisis - Modelo de notificación SIEMPRE NOTIFIQUE A SU SUPERIOR CORPORATE Nota: Independientemente del nivel o código, la información sobre una OFICINA REGIONAL crisis siempre debe fluir hacia las oficinas regionales y desde las oficinas regionales a los directivos. ARGENTINA
Preparándose para una Crisis Ahora que conoce su debilidad… ¡Prepárese!
Herramientas
Kit de Herramientas de Crisis • Durante la crisis debe tener listas las plantillas para usar y guiarlo durante el proceso. • El kit de herramientas de crisis contiene toda la información necesaria (hojas de contacto y plantillas para desarrolar materiales). • Toda la información debe actualizarse 2 o 3 veces al año.  Lista de contacto de todos los miembros del comité de crisis  Lista de contacto de los principales stakeholders  Lista de medios periodísticos principales online y offline y tabla de registro de monitoreo de medios  Números teléfonicos de emergencia  Tabla de denuncias o reclamos (para el tracking de llamadas o preguntas)  Contactos telefónicos de la empresa (agenda con información de contacto de todos los empleados incluyendo teléfonos particulares)  Escenarios con posibles declaraciones y preguntas probables.
Kit de Herramientas / Los Medios Planilla de contactos de Medios clave Punto de vista en Actitud Radio/T temas de salud/ E-mail / Grado de Contacto hacia Teléfono Celular# V/Print económicos / Fax Influencia Pfizer regulatorios Clarín Matías Longoni Neutral Liberal / No estáa favor 54-11- 4328 mlongoni@c 15 Alta – Tier 1 de las regulaciones 2020 larin.com.ar 543210 Tener identificadas las actitudes de los periodistas en coberturas previas le permitirá saber cuáles son los periodistas conflictivos y estar preparado.
Kit de Herramientas / Los Medios Planilla de cobertura mediática Valoración del artículo Radio/TV/Gráfica Comentarios / Periodista (positivo/neutral/nega- Titular Extracto / Internet Fecha tivo) Es imperativo seguir la cobertura para reconocer cuáles fueron las áreas problematicas y para evaluar si la crisis está aumentando o aquietándose.
Kit de Herramientas de Crisis / Emisores de Emergencia • Debe estar preparado para cualquier contingencia. Esto incluye: • Desastres naturales, actos de terrorismo, fallas de energia o un incendio provocado. • Muchas de estas situaciones requerirán que usted tenga a mano una lista de emisores de emergencia externos a la compañía: Arme su propia lista 911; un rápido acceso a estos números puede prevenir fatalidades innecesarias o contener una situación como un incendio. Bomberos Hospitales y Policía Compañías Servicios Seguros de la servicios de eléctricas de agua y Gas compañía ambulancias
Kit de Herramientas de Crisis / Planilla de actividades Su kit de herramientas también necesita una planilla de actividades. Esta planilla le permitirá hacer un seguimiento del curso de los acontecimientos y evaluar lo siguiente:  La naturaleza del conflicto y si hay cambios en el volumen o tono a medida que corre el tiempo.  La fuente del conflicto.  Las acciones llevadas a cabo.  Sobre la base de la escalada de las llamadas recibidas (o comentarios en medios sociales online), saber si las acciones tomadas están funcionando.
Kit de Herramientas de Crisis / Planilla de actividades Planilla de Actividades Fecha Nombre de Afiliación Qué ocurrió / Acción tomada Grado de influencia Observaciones la persona política o conflicto estimado que llamó o posición (ALTA / MEDIA / posteo frente a la BAJA) compañía Nota: La planilla de actividades y medios es una herramienta invalorable para revisar y medir dónde es necesario focalizar esfuerzos durante la crisis. Recomendamos tener una especial para los medios sociales online (Facebook y Twitter).
Modelo de Respuesta CREAR UN EMC EVALUAR RIESGOS SI NO REUNIR HECHOS HAY EVALUAR LA SITUACIÓN SI HAY SI NO SI NO CRISIS CRISIS HAY HAY CRISIS CRISIS PROGRAMA DE  IMPACTO EN LOS STAKEHOLDERS MANEJO DE ISSUES  DEFINIR EL ALCANCE NIVEL DE TOMA DE DESICIONES  CREAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN/ MENSAJES  COMUNICAR  MONITOREAR
Acciones Iniciales Una vez que el nivel de toma de decisiones está determinado, el equipo completo (EMC) deberá atender lo siguiente:  Revisar que ha ocurrido y reunir información adicional lo más rápido posible  Determinar el alcance de la crisis y el proceso de toma de desiciones  Definir quiénes necesitan conocer esta información (stakeholders)  Establecer objetivos: qué necesita Pfizer exactamente para comunicarse con cada audiencia en particular(sus mensajes)  Determinar quién es el responsable de comunicar qué  Cuáles son las mejores vías para difundir el mensaje  Cuál es el plazo para entregar la información  Obtener la aprobación interna necesaria en el nivel especificado para garantizar la exactitud  Evaluación – Reunirse periódicamente para discutir el status y desarrollar nuevas estrategias
Involucrando al Equipo de Manejo de Crisis – Paso 1 Nota: El DirCom es líder del proceso, reúne a todos los jugadores y guía al equipo ayudando a definir los roles y responsabilidades Para la revisión de la situación tendrá que tener a mano elementos de su kit de herramientas: • Revise la situación – use la planilla de información de crisis. • Defina quién tiene que saber esta información, y quién no. Para medir el impacto en los grupos de interés y sus actitudes – use la cheklist de stakeholders. • Defina qué esta siendo dicho y por quienes – Planilla de medios y Planilla de Conflictos
Más comentarios para el EMC- Paso 2 • Además de tener definida la situación, necesitará asignar responsailidades e incorporar otros miembros dependiendo de las necesidades de información y el expertise requerido (el DirCom guía este proceso). • Líder de Equipo • Voceros • Otros ejecutivos basados en su expertise y las necesidades de información (industria, productos, asuntos regulatorios, RR.HH., etc.)
Roles del EMC - Paso 2 • Seleccionando a los VOCEROS– Algunas pautas: – Limitar siempre el número de voceros pero asegurarse que los que se elijan puedan dirigirse a los diferentes grupos de interés (stakeholders). – Seleccione voceros que sean creíbles para sus audiencias. – Debe poder articular mensajes claros; que inspire confianza, sabiduría y tranquilidad. – Los voceros deben estar entrenados y su destreza previamente comprobada. Una crisis no es momento de experimentar. – Tener más de una persona entrenada e identificada –puede necesitar back-up – El entrenamiento frecuente a los empleados y directores de áreas es no sólo esencial sino vital.
Desarrollando estrategias y mensajes - Paso 3 Para desarrollar los mensajes para sus grupos de interes use la planilla de información de la Crisis y la cheklist de stakeholders que lo guiarán en la elaboración de su plan y mensajes. Pasos: Limitese a 2-3 mensajes clave: • Hechos 1.Clarifique sus objetivos • Preocupación 2.Organice la información • Compromiso • Control 3.Anticípese a las preguntas • Acción– fíjese en lo que está 4.Sepa qué quiere decir haciendo ahora y las medidas tomadas para prevenir que esto no 5.Sepa que NO quiere decir vuelva a suceder. 6.Prepare una declaración
Comunicando los mensajes - Paso 4 Defina las mejores vías para difundir la información para cada tipo de audiencia. Medios Empleados Comunidad Consumidores Gobierno médica y Pacientes:  Declaración  Memo Asociaciones  Carta industriales  0-800  Comunicado de  Reuniones de  Visita personal Prensa staff  Carta  Website  0-800  Llamada telefónica  Uno-a-Uno  Visita personal  Anuncios  Llamada  0-800 publicitarios /  Media briefings  Intranet telefónica advertorials (rueda de Prensa)  Website  Webcast  Acciones de  Conferencia de  E-mail  E-mail prensa Prensa  Llamadas  Llamadas  Webcast telefónicas telefónicas  Web press room  0-800  0-800 Nota: debe tener una cheklist para cada audiencia y las mejores vías para determinar rápidamente que canales usar.
Monitoreando y Redefiniendo – Paso 5 • Durante una crisis deberá monitorear de manera continua y proactiva a sus audiencias usando las planillas provistas en su kit de herramientas para evaluar la situación y modificar su plan de comunicación. • Asigne una agencia que monitoree y registre en una planilla todas las consultas e informes de los medios y de los consumidores en medios sociales online (terceras partes pueden ofrecer un informe imparcial). • Asignar personal para contestar el teléfono y anotar todas las llamadas de quejas y comentarios; no se olvide de los empleados. • Asignar personal para que prepare un brief con la información compilada para las reuniones para revisar y evaluar la situación. • Para realizar sus tareas, estas personas deben ser previamente capacitadas. Deben tomar la informaciión y transmitirla a quienes van a actuar sobre ella. No están autorizados a comentar acerca de la situación.
Monitoreando y redefiniendo – Paso 5 • Revisar, reevaluar y definir acciones constantemente hasta que la crisis haya sido completamente contenida. • Recuerde siempre la cadena de mando- quién toma las decisiones y a quién es necesario notificar. • En una crisis, los hechos son actualizados y las acciones redefinidas constantemente, hasta varias veces al día.
Introducción El manual incluye los siguientes escenarios: – Crisis de producto 1. Reacciones adversas. 2. Adulteración de productos. 3. Etiquetado incorrecto. 4. Estudios clínicos con resultados negativos acerca del producto . 5. Problemas de abastecimiento/suministro. – Crisis originadas por agentes externos 1. Falsificación de productos. 2. Competencia desleal. 3. Propiedad intelectual. 4. Control de importaciones. 5. Terrorismo
Cada escenario contiene: • Descripción de la situación • Sugerencias para el comité de crisis • Definición de los niveles de respuesta • Proceso de notificación • Declaraciones para tener en “standby’’ • Posibles preguntas • Definición de audiencias • Determinación de vías de comunicación
Elementos que incrementan el interés de los medios de comunicación sobre un issue • Impacto emocional dramático – Droga pediátrica adulterada que afecte a los niños • Gran número de afectados • Vinculaciones inesperadas – Radiaciones no ionizantes y esterilidad • Opiniones polarizadas • Conflicto – Empresas vs. gobierno • Proximidad geográfica • Casilleros emocionales – Drogas milagrosas para la cura del cáncer • Involucramiento de una celebridad (artista, deportista, etc.) 50
Declaración preliminar genérica Estamos preocupados por lo acontecido y el equipo de Pfizer está colaborando proactivamente en la solución del problema. El compromiso de Pfizer es siempre para con sus empleados y los demás grupos afectados y hacia la salud y el bienestar de nuestros pacientes. Estamos recopilando información que permita esclarecer las causas y les brindaremos más detalles tan pronto como los tengamos.
ESCENARIO 1. Reacciones adversas no deseadas
Escenario 1 – Reacciones Adversas no deseadas 1. Disparador: • Un miembro de la comunidad médica, de gran influencia, es citado en uno de los principales diarios de Latinoamérica. El médico alega que el producto anticonceptivo Lo/Ovral -28 de Pfizer tiene errores y presenta una dosificación incorrecta en algunos lotes, causando reacciones adversas en pacientes (embarazos no deseados). Autoridades sanitarias también son citadas por el medio manifestando su preocupación. El hecho tuvo su origen en el recall de 14 lotes de Lo/Ovral – 28 en los EE.UU, por un error de empaque para estos anticonceptivos que podría dejar a las mujeres sin la adecuada protección con el consiguiente riesgo de embarazo. 2. Formación de un EMC: • El comité:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist del alcance de la crisis– determinar nivel de toma de desiciones)
Escenario 1 – Reacciones Adversas no deseadas 3. Definir el nivel de responsabilidad: Basándose en la evaluación de la situación y el alcance la crisis. La crisis tiene probabilidades de escalar. Esto determina una crisis de nivel 2 (Código Naranja) – regional. 4.Tomadores de decisiones y sugerencias al EMC: Informarán a la Oficina Regional inmediatamente. Equipo de comunicaciones de la compañía, más el Director del Área donde se generó la crisis, Gerente de la Unidad de Negocio y/o de Marca y Asesor médico se convierten de facto en los miembros del Equipo de Manejo de crisis de Pfizer. La oficina local tiene la toma de decisiones pero en un todo de acuerdo con las directivas de la oficina regional. Compilarán la información, diseñarán estrategias y materiales, proveerán know how local e implementarán las acciones necesarias.
Escenario 1 – Reacciones Adversas no deseadas 5. Primeros pasos de comunicación: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “ Hemos recibido con preocupación las declaraciones que se han publicado en ………………… Nuestra oblgación es llevar tranquilidad a nuestros pacientes y a la comunidad para determinar la exactitud de lo expresado en dicho medio. El producto Lo/Ovral-28 ha sido ampliamente testeado y ha demostrado ser seguro y eficaz. Ha demostrado que a lo largo de estos años ha ayudado a pacientes como método anticonceptivo. El compromiso de Pfizer siempre ha sido hacia la salud y el bienestar de sus pacientes. Recientemente una partida ha sido retirada en el mercado de los EE.UU por error en su empaque. Para tranquilidad de los pacientes, queremos informarles que ninguna de esas partidas ha sido comercializada en Latinoamérica.” Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado.
Escenario 1 – Reacciones Adversas no deseadas 6. Potenciales Preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden realizar en este tipo particular de crisis. 1. ¿La compañía ha hecho algo para alertar a la comunidad médica sobre el posible daño a los pacientes? 2. ¿Hubo algún otro conflicto con este producto? Si así es, ¿qué le están informando a los pacientes? 3. ¿Por qué no retirar el medicamento del mercado hasta que se sepa el resultado? 4. ¿Cuáles son los posibles problemas para la salud y qué tan graves son? 5. ¿Cuántas mujeres están actualmente consumiendo esta medicación? 6. Si las acusaciones llegan a ser ciertas, ¿Pfizer va a retirar el producto del mercado? ¿Por qué sí o por qué no? 7. ¿Compensarán a los pacientes que sufrieron las reacciones adversas?
Escenario 1 – Reacciones Adversas no deseadas 6. Posibles respuestas: R1. La Compañía ha informado con rapidez a la comunidad médica, a las autoridades, medios de comunicación y asociaciones de consumidores. R2. No. (En caso contrario indicar fecha, motivos y descripción breve del episodio, minimizando daños). R3. Los médicos le están comunicando a los pacientes las medidas de prevención y Pfizer abrió una línea 0-800 para responder consultas. R4. Nuestros esfuerzos se centran en retirar el producto. En este sentido hemos movilizado a toda nuestra organización para solucionar cuanto antes el problema. R5. Los pacientes que estén tomando esta medicación y noten efectos secundarios molestos deberán consultar inmediatamente con su médico. Se aconsejará cambiar el tratamiento o ajustar la dosis para evitar al máximo eventos adversos no deseados, pero esto deberá verlo cada paciente con su médico personal para actuar acorde a cada caso particular.
Escenario 1 – Reacciones Adversas no deseadas R6. Informar el registro que se tenga de cantidad de pacientes bajo esta medicación. R7. Está en marcha una investigación para determinar las causas del problema detectado en el producto.Nuestros esfuerzos se centran en retirar el producto del mercado. En este sentido hemos movilizado a toda nuestra organización para solucionar cuanto antes el problema. R8. Para Pfizer los pacientes son nuestra principal preocupación y, por lo tanto, nos haremos responsales de cualquier perjuicio que se derive del uso adecuado de este producto.
Escenario 1 – Reacciones Adversas no deseadas 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por las molestias ocasionadas? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
Escenario 1 – Reacciones Adversas no deseadas 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Está en marcha una investigación exhaustiva para determinar las causas del problema detectado en el producto (si es el caso).  Pfizer ha informado con rapidez a las autoridades competentes, a los medios de comunicación y a las asociaciones médicas.  La compañía ha abierto un servicio de atención telefónica (si es el caso).  Nuestros esfuerzos se centran siempre en primer lugar con los pacientes.  Pfizer ha tomado las medidas para retirar el producto defectuoso del mercado (si es el caso).
ESCENARIO 2 Producto – Adulteración de medicamentos
Escenario 2 – Adulteración de medicamentos 1. Disparador: • Un número de pacientes son hospitalizados quejándose de dificultades para respirar, opresión en el pecho, etc. Tras una examen se determina que estas personas son posibles víctimas de envenenamiento por Strychnine (u otro veneno usado comunmente en adulteración). Se sospecha que el vehículo adulterado con dicha sustancia fue una partida de XXX. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
Escenario 2 – Adulteración de medicamentos 3. Definir el nivel de Responsabilidad: Por el nivel de impacto en la comunidad esta es una crisis de nivel 1 (Código rojo). Si bien se origina en el país, es muy probable que la crisis tenga implicancias regionales y que probablemente escale. • NOTA: Antes de que efectivamente se confirme que se trató de una adulteración, usted llevará igualmente a cabo la estrategia y usará los materiales descriptos para el escenario previsto como si se tratara de una “Adulteración”, hasta tanto no se confirme lo contrario. 4. Toma de decisiones y comentarios para el EMC: Informe a la Oficina Regional inmediatamente. Gerente Regional, Gerente de Marca y asesor médico se convierten de facto en miembros del EMC. La oficina local tiene en su poder el proceso de toma de desiciones pero necesitará involucrar a la oficina regional y seguir directivas. Tendrá que reunir documentación, delinear una estrategia y materiales, proveer know how local e implementar las acciones necesarias. Representantes de control de calidad y seguridad deberán ser incorporados ya que puede caber la posibilidad de que el hecho se haya originado internamente en la planta de Pfizer.
Escenario 2 – Adulteración de medicamentos 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “Tras las informaciones recibidas sobre la posible adulteración de nuestro producto HHH la dirección de Pfizer ha puesto todos los recursos disponibles para investigar y darle una solución efectiva a la situación. Estamos colaborando activamente con las autoridades en el esclarecimiento de los hechos. Estamos consternados por los pacientes que han sufrido este acto malicioso que mediante la adulteración de productos farmacéuticos ha puesto en riesgo la salud de la población. Como todos nuestros productos, HHH es testeado continuamente bajo estrictas normas internacionales y en todos los casos hemos comprobado su seguridad y eficacia. En Pfizer asumimos el compromiso de la seguridad de nuestros pacientes y haremos todo lo necesario para garantizar su seguridad. De ser necesario, la compañía efectuará el recall de las partidas supuestamente adulteradas del producto. Hemos alertado, asimismo, a la comunidad médica para que estén atentos ante posibles nuevos casos. La compañía ha dispuesto también una línea de 0-800# para evacuar las consultas e inquietudes de la población tan pronto como se conozcan las conclusiones. Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado.
Escenario 2 – Adulteración de medicamentos 6. Posibles Preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Han hecho algo para alertar a la comunidad médica sobre el posible daño a los pacientes? P2. ¿Cómo se enteraron del problema? P3. ¿Cuántas consultas médicas o de pacientes han recibido?¿Cuál es el número de afectados? P4. ¿cuáles son los síntomas a los que las personas deben estar atentas? P5. ¿Qué se le está diciendo a los pacientes/ doctores? P6. ¿Qué se está haciendo concretamente para rectificar la situación? P7. ¿ Por qué no se remueve completamente el producto del mercado hasta que la situación sea definitivamente rectificada? P8. ¿Cuáles son los potenciales daños a la salud y que tan serios son? P9. ¿Cuál es el químico usado en la adulteración? P10. ¿Dónde se originó el problema? ¿Alguna idea de quién está detrás de la adulteración y por qué? P11. ¿Qué tipo de controles tienen que no pudieron prevenir este problema? P12. ¿Qué se está haciendo por aquellos que han sido afectados? P13. ¿ Qué harán para prevenir que esto suceda nuevamente?
Escenario 2 – Adulteración de medicamentos 6. Posibles respuestas: R1. La Compañía ha informado con rapidez a la comunidad médica, a las autoridades, medios de comunicación y asociaciones de consumidores. También abrimos una línea 0-800 para responder consultas tanto de los médicos como de los pacientes. R2. (Informar y describir brevemente cómo se enteraron del problema, de manera concisa y sin muchos detalles). R3. (Ofrecer datos si se dispone de ellos). R4. (Mencionar síntomas o en todo caso derivar la pregunta a que consulten con su médico). R5. Pese a la gravedad de lo acontecido, al menos no se trata de un fraude generalizado sino de algunos lotes. R6. La voluntad de nuestra Compañía es la de colaborar con los medios a nuestro alcance en la restauración de los daños que se hayan podido ocasionar. Por el momento hemos retirado los lotes que estaban adulterados.La investigación para esclarar las causas del problema continúa, y de sus resultados se dará cuenta a los medios de comunicación tan pronto como se conozcan.
Escenario 2 – Adulteración de medicamentos R7. Está en marcha una investigación para determinar las causas del problema detectado en el producto. Hemos movilizado a toda nuestra organización para solucionar cuanto antes el problema. Por el momento, Pfizer ha retirado del mercado la partida adulterada (o ha sido retirada en el X %). R8. El consumo de medicamentos adulterados o que no cumplen las normas establecidas conduce, en el mejor de los casos, al fracaso terapéutico o a la farmacorresistencia y en algunos casos pueden provocar la muerte del paciente. R9. Está en marcha una investigación para determinar la adulteración detectada en el producto. R10. La Compañía está investigando en estos momentos cómo se ha podido producir este incidente. Es evidente que se trata de un hecho aislado, fruto de una conducta individual, ajena a los procedimientos utilizados en la gestión diaria de Pfizer. En el caso de que esta investigación demuestre finalmente la actuación irregular de personal de la Compañía, se depurarán las responsabilidades correspondientes.
Escenario 2 – Adulteración de medicamentos R11. Pfizer cuenta con mecanismos propios de control para garantizar la calidad y seguridad de sus productos y está sometido además a controles de gestión por parte de las Autoridades Reguladoras. Todos los productos pasan exhaustivos controles. En estos momentos estamos analizando las causas de lo sucedido. Nuestra prioridad inmediata es retirar cuanto antes el producto adulterado y tomar las medidas necesarias para restaurar la normalidad (enumerar brevemente las principales medidas). R12. Lamentamos profundamente los problemas que el suceso haya podido causar a los afectados y familiares de éstos. Nuestros esfuerzos están encaminados a tranquilizar a nuestros pacientes, familiares, personal médico y población en general haciéndoles ver que lo ocurrido no volverá a repetirse. Para ello es importante conocer cuanto antes las causas, de forma que pongamos las soluciones que sean necesarias para que esto no se repita en un futuro.Pfizer ha instalado un servicio gratuito de atención telefónica para atender a pacientes afectados: (señalar número telefónico). R.13 En primer lugar queremos manifestar que la adulteración de medicamentos es una amenaza real que existe en la Argentina y en todo el mundo, poniendo en peligro la salud de miles de pacientes. Si bien Pfizer, cuenta con estrictas medidas de seguridad y controles que hacen prácticamente inviable la adulteración de sus productos, puede ocurrir. Por esta razón rogamos a nuestros pacientes que en caso de notar irregularidades, cierre de seguridad violado, adulteración del envase o contenido no utilicen el producto. (Especificar si a partir de este episodio, Pfizer lanzará un nuevo sistema de seguridad con nuevas medidas de control. Ejemplo: etiqueta holográfica, código oculto debajo de zona de raspado para uso exclusivo de pacientes, etc).
Escenario 2 – Adulteración de medicamentos 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
Escenario 2 – Adulteración de medicamentos 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Está en marcha una investigación exhaustiva para determinar las causas del problema detectado en el producto (si es el caso).  Pfizer quiere esclarecer con rigor y transparencia los hechos.  Pfizer cuenta con mecanismos propios de control y está sometido a controles de gestión por parte de la ANMAT.  Nuestros esfuerzos se centran siempre en primer lugar con los pacientes.  Pfizer ha tomado las medidas para retirar el producto adulterado del mercado (si es el caso).
ESCENARIO 3 Etiquetado incorrecto
Escenario 3 – Etiquetado incorrecto 1. Disparador: • El prospecto indica una dosis errónea u otro tipo de información incorrecta. Esto puede deberse a errores de imprenta inadvertidos. mistakes. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
Escenario 3 – Etiquetado incorrecto 3. Definir el nivel de responsabilidad: Por el nivel de impacto en la comunidad esta es una crisis de nivel 2 (Código naranja). 4.Tomadores de decisiones y sugerencias al EMC: Informar a la Oficina Regional inmediatamente si el asunto se regionaliza. En este caso, incorporar al Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico de la región al EMC. Si tiene alcance local, queda a decisión del comité si se involucra a la Oficina Regional pero sí debe comunicársele. Se deberá incorporar al gerente de producto o marketing al EMC.
Escenario 3 – Etiquetado incorrecto 5. Primeros pasos de comunicación: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “Hemos detectado un error en el etiquetado en uno de nuestros productos. Ya hemos alertado a las autoridades y estamos actualmente trabajando para encontrar las razones. Sin embargo, el problema de ninguna manera afecta la calidad de la medicación. Como medida precautoria, hemos identificado (o estamos identificando) y removido los lotes afectados. Los pacientes que se encuntren actualmente bajo tratamiento con esta medicación sigan las instrucciones de su médico. Por cualquier consulta pueden llamar [poner contacto] para más información. Les proveeremos más detalles tan pronto como los tengamos”. Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado.
Escenario 3 – Etiquetado incorrecto 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Cómo detectaron el problema? P2. ¿Hay implicancias para la salud que puedan derivarse de esto? P3. ¿Si esto es así, que acciones están tomando para prevenir que suceda? P4. ¿ Qué se está haciendo para advertir a la comunidad médica? P5. ¿Cuántas personas hay bajo tratamiento con esta medicación? P6. ¿Cuáles sistemas de control de impresión o calidad cuentan para prevenir este tipo de situaciones? ¿Realizarán cambios en estos sistemas para prevenir que vuelva a ocurrir?
Escenario 3 – Etiquetado incorrecto 6. Posibles respuestas: R1. Está en marcha una investigación para determinar lo sucedido y se informará a los me dios de com unic ació n cua ndo se disp ong a de
Escenario 3 – Etiquetado incorrecto R4. La Compañía ha informado con rapidez a la comunidad médica, a las autoridades, medios de comunicación y asociaciones de consumidores. Nuestro personal está a disposición de los pacientes y familiares para facilitar cualquier información relacionada con este problema. Abrimos una línea 0-800 (informar número) disponible las 24hs para responder consultas. R.5 Informar el número de pacientes bajo tratamiento con esta medicación. R.6 Todos los productos de Pfizer pasan exhaustivos controles. En estos momentos estamos analizando las causas de lo sucedido. Nuestra prioridad inmediata es retirar cuanto antes el producto adulterado y tomar las medidas necesarias para restaurar la normalidad (enumerar brevemente las principales medidas).
Escenario 3 – Etiquetado incorrecto 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
Escenario 3 – Etiquetado incorrecto 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Ya hemos alertado a las autoridades y estamos actualmente trabajando para encontrar las razones.  Todos los productos de Pfizer pasan exhaustivos controles. Estamos analizando lo sucedido; procederemos a retirar cuanto antes el producto adulterado y tomar las medidas necesarias para restaurar la normalidad  Hemos identificado y retirado los lotes afectados.
ESCENARIO 4 Ensayos clínicos
Escenario 4 –Ensayos clínicos 1. Disparador: • Una revista científica de gran influencia en la comunidad médica publica los resultados de un estudio clínico. Resultados negativos de un tipo de droga. El medicamento WQWQ contiene moléculas de esa droga como ingrediente activo. Aparecen artículos en la prensa general que nombran el producto WQWQ como ejemplo. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
Escenario 4 –Ensayos clínicos 3. Definir el nivel de Responsabilidad: • Basándose en la evaluación de la situación y en el alcance de la crisis – es muy probable que se tengan que estudiar fuentes internacionales. • La crisis probablemente tendrá implicancias internacionales. Esto genera una crisis de nivel 1 (Código Rojo) – Corporativa. • Notifique a la Oficina Regional (si es que la Oficina Regional no los notifica primero) y espere directivas corporativas regionales. 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC: Trabaje junto con el Corporativo regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico se convierten en miembros del EMC y Corporativo tiene la decisión y dará directivas a nivel regional. Usted reunirá información, proveerá know how local e implementará las acciones necesarias.
Escenario 4 –Ensayos clínicos 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “Ante la difusión en algunos medios de los resultados de estudios clínicos recientes referidos a las drogas básicas de nuestro producto WQWQ la Dirección de Pfizer quiere manifestar lo siguiente: Nuestro producto WQWQ ha sido testeado por su tolerancia, seguridad y eficacia de acuerdo a las normativas internacionales y de la ANMAT y ha demostrado ser muy efectivo en los pacientes con hipertensión arterial (o nombrar condición). El compromiso de Pfizer siempre ha sido el bienestar y la salud de los pacientes, por este motivo estamos analizando los resultados y cuando se conozcan las conclusiones de esta investigación serán puestas a disposición de las autoridades y la opinión pública.” Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado.
Escenario 4 – Ensayos clínicos 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Quién realizó los ensayos? ¿Son fuentes confiables? ¿Por qué o por qué no? P2. ¿ Están cuestionando los resultados de los ensayos? P3. ¿Han hecho algo para alertar a la comunidad médica de las posibles repercusiones en sus pacientes? P4. ¿Ha habido registros en el pasado de quejas de pacientes que alegaron problemas similares a los resaltados por los ensayos? P5. Si así fue, ¿por qué no se ha removido el producto de las farmacias hasta que estudios probaran lo contrario? P6. ¿Cuáles son los daños potenciales a la salud y que tan serios son? P7. ¿Cuántas personas hay bajo tratamiento con esta medicación? ¿Están en riesgo todos estos pacientes o sólo algunos que se ajustan a cierta categoría o perfil específico? P8. ¿Compensarán a los pacientes que han sufrido las reacciones adversas de la (nombrar droga)?
Escenario 4 – Ensayos clínicos 6. Posibles respuestas: R1. Todos nuestros ensayos clínicos siguen un protocolo el cual está debidamente aprobado y supervisado por un comité independiente de médicos, estadísticos y miembros de la comunidad. Ellos se aseguran de que los riesgos sean pequeños y que los beneficios potenciales sean de cierto valor. Por este motivo nos extraña muchísimo los hallazgos de este estudio que está publicando la prensa. R2. Estamos diciendo que nos extrañan estos nuevos resultados y, por esta razón, estamos investigando. R3. La Compañía ha informado con rapidez a la comunidad médica. Nuestro personal está a disposición de médicos, pacientes y familiares para facilitar cualquier información relacionada con este problema. Abrimos una línea 0-800 (informar número) disponible las 24hs para responder consultas. R4. No. (En caso contrario indicar fecha, autores y motivos, minimizando daños).
Escenario 4 – Ensayos clínicos R5. Nuestros esfuerzos se centran en retirar el producto. En este sentido hemos movilizado a toda nuestra organización para solucionar cuanto antes el problema. R6. La voluntad de nuestra Compañía es la de colaborar con los medios a alcance en la restauración de los daños que se hayan podido ocasionar. R7. Informar el registro que se tenga de cantidad de pacientes bajo esta medicación y riesgo de los mismos. R8. No le quepa la menor duda que para Pfizer los pacientes son nuestra principal preocupación y, por lo tanto, nos haremos responsables de cualquier perjuicio que se derive del uso adecuado de este producto.
Escenario 4 – Ensayos clínicos 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
Escenario 4 – Ensayos clínicos 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Está en marcha una investigación exhaustiva para determinar las implicancias de estos análisis clínicos.  Pfizer ha informado con rapidez a las autoridades competentes, a los medios de comunicación y a las asociaciones médicas.  La compañía ha abierto un servicio de atención telefónica (si es el caso).  Nuestros esfuerzos se centran siempre en primer lugar con los pacientes.
ESCENARIO 5 Problemas de abastecimiento/ suministro
Escenario 5 – Problemas de abastecimiento/ suministro 1. Disparador: Hay problemas de abastecimiento con XZX debido a un mal funcionamiento en la planta o ciertos issues que han afectado el stock (también puede ser debido a problemas en las importaciones). Pacientes/ comunidad médica están empezando a tomar conciencia del faltante de producto. Esta escasez puede plantear serios riesgos para la salud de los individuos que no tengan acceso a la medicación. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
Escenario 5 – Problemas de abastecimiento/ suministro 3. Definir el nivel de Responsabilidad: Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis – cuando el alcance regional dependerá del alcance del desabastecimiento – esto supone una escazez crítica). La crisis tendrá probablemente implicancias regionales- Esto genera una crisis de nivel 2– Código Naranja. Notifique a la Oficina Regional, ellos proveerán directivas. 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC: Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del EMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional, quien da directivas y aportes . Como oficina local, ustedes reunirán documentación, diseñarán materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
Escenario 5 – Problemas de abastecimiento/ suministro 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “Debido a problemas con [el proceso, escasez de materia prima, cierre de la planta, restricciones a las importaciones] estamos experimentando un problema de abastecimiento de nuestra droga XZX No obstante, queremos asegurarles tanto a los pacientes como a la comunidad médica que estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance para, sin demora, instituir un programa de asignación y hacer que esta medicación esté disponible para aquellos que más la necesitan. Les daremos más información y especificidades en cuanto tengamos más documentación”.
Escenario 5 – Problemas de abastecimiento/ suministro 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Cuál es el origen del problema de abastecimiento? P2. ¿Cuáles son las posibles repercusiones en la salud para aquellos que están esperando la medicación? P3. ¿Qué alternativas le están sugiriendo mientras tanto a la comunidad médica? P4. ¿Qué tan serio es el problema? P5. ¿Cuántas personas hay actualmente bajo este tratamiento? P6. ¿Dentro de çuánto esperan que el suministro vuelva a la normalidad? P7. ¿No eran concientes de la situación mucho antes de que se convirtiera en un problema real? P8. ¿Aumentará el precio debido a la falta de stock?
Escenario 5 – Problemas de abastecimiento/ suministro 6. Posibles respuestas: R1. Los problemas de suministro de XZX se deben a (especificar la causa: por ejemplo, problema en la planta donde se fabrica el medicamento) y ya se están llevando a cabo las actuaciones oportunas para solucionar este problema lo antes posible, aunque el problema de suministro durará probablemente un par de días más. R2. Todavía no podemos hablar de desabastecimiento generalizado. Es una alarma injustificada. Si llegara a haber, no tiene trascendencia sanitaria toda vez que siempre habrá otra marca con el que el farmacéutico pueda atender las correspondientes recetas. R3. Para evitar que los pacientes que actualmente toman XZX se puedan ver afectados por el faltante de medicamentos, aconsejamos que consulten a su médico el traspaso temporario a otros medicamentos análogos, con el mismo principio activo que XZX.
Escenario 5 – Problemas de abastecimiento/ suministro R4. Por el momento no se ha agudizado el desabastecimiento, sólo hay faltante en algunos lugares puntuales, y estamos haciendo todos nuestros esfuerzos para normalizar la situación lo antes posible. R5. (Informar número) R6. La falta de medicamentos se debió a demoras en el proceso de producción. Pfizer es el primer interesado en restaurar la normalidad. Planeamos normalizar la provisión a todo el país durante lo que resta del mes de marzo. R7. El abastecimiento siempre ha sido normal y si alguna vez hubo alguna falta puntual es por la aceptación que tiene el producto en el mercado. Debido a esta situación particular estamos introduciendo las medidas necesarias para impedir que se vuelva a producir. R8. No aumentarán los precios, al menos desde Pfizer, nos comprometemos a no aumentarlos.
Escenario 5 – Problemas de abastecimiento/ suministro 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
Escenario 5 – Problemas de abastecimiento/ suministro 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance para, sin demora, poner en práctica un programa de asignación y hacer que esta medicación esté disponible para aquellos que más la necesitan.  No es un desabastecimiento generalizado. Es una alarma injustificada.  Sólo hay faltante en algunos lugares puntuales, y estamos haciendo todos nuestros esfuerzos para normalizar la situación lo antes posible.
CRISIS ORIGINADAS POR AGENTES EXTERNOS
ESCENARIO 1 Falsificación de Productos
Escenario 1 – Falsificación de Productos 1. Disparador: Se imputa al producto ZZZZ de causar tres muertes (u otras reacciones adversas no deseadas). El problema impactó fuertemente en los medios y hay preocupación en una parte de la comunidad médica. Asimismo, los pacientes han comenzado a discontinuar su uso. Sin embargo, es posible que el problema radique en una falsificación del producto real. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
Escenario 1 – Falsificación de Productos 3. Definir el nivel de Responsabilidad: • Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis– muertes o reacciones adversas severas o que la falsificación cruzó fronteras lo que hace una crisis de alcance regional) • La crisis probablemente tendrá implicancias regionales- Esto genera una crisis de nivel 2 – Código Naranja. Notifique a la Oficina Regional quién proveerá directivas. • NOTA: Previo a confirmación de que ha sido realmente una falsificación del producto, necesitará igualmente usar la estrategia y los materiales del “escenario de Reacciones Adversas” mientras se determina el caso. 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC : Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del EMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional y seguir también directivas. Reunirá documentación, diseñará materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
Escenario 1 – Falsificación de Productos 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado. • “Lo que ha ocurrido es resultado directo de un porblema de contrabando y/o falsificación que afecta a nuestra industria. Pfizer repudia esta práctica, que hace caso omiso de los estándares de calidad y seguridad de los pacientes. De cualquier manera, nosotros en Pfizer tenemos rigurosos procesos que se adhieren estricatamente a las normas de Argentina. Nuestros productos han sido testeados a lo largo de los años y han demostrado ser seguros y efectivos. Ya hemos identificado (o estamos identificando) [y quitado(o estamos quitando)] potenciales lotes afectados como medida preventiva. Los pacientes que estén actualmente bajo tratamiento con esta medicación deberán llamar al 0800- para ver si su medicación corresponde a ese lote. En este momento estamos trabajando coordinadamente con las autoridades locales para ayudarlos a [crear, comunicar, reforzar] directrices que ayudarán tanto a la comunicad médica como a los pacientes, a poder diferenciar y detectar estas falsificaciones y realizar las acciones necesarias para salvaguardar nuestro bienestar”.
Escenario 1 – Falsificación de Productos 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC : Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del EMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional y seguir también directivas. Reunirá documentación, diseñará materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias. 5. Primer paso del proceso comunicativo : Tener confeccionada una declaración preliminar, recordando comunicar compromiso, concernimiento y control. “ Lo que ha ocurrido es resultado directo de un porblema de contrabando y/o falsificación que afecta a nuestra industria. Pfizer repudia esta práctica, que hace caso omiso de los estándares de calidad y seguridad de los pacientes. De cualquier manera, nosotros en Pfizer tenemos rigurosos procesos que se adhieren estricatamente a las normas de Argentina. Nuestros productos han sido testeados a lo largo de los años y han demostrado ser seguros y efectivos. Ya hemos identificado (o estamos identificando) [y quitado(o estamos quitando)] potenciales lotes afectados como medida preventiva. Los pacientes que estén actualmente bajo tratamiento con esta medicación deberán llamar al 0800- para ver si su medicación corresponde a ese lote. En este momento estamos trabajando coordinadamente con las autoridades locales para ayudarlos a [crear, comunicar, reforzar] directrices que ayudarán tanto a la comunicad médica como a los pacientes, a poder diferenciar y detectar estas falsificaciones y realizar las acciones necesarias para salvaguardar nuestro bienestar.
Escenario 1 – Falsificación de Productos 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Cómo determinaron que se trataba de este issue (falsificación de medicación)? P2. ¿Cómo están tan seguros de que no es su medicación la que está aquí en falta? P3. ¿Podrían poner algunos indicadores en su producto para prevenir que esto vuelva a ocurrir? P4. ¿Qué tan serio es el problema? P5. Ustedes sabían que este problema (falsificación) existía. ¿Por qué no tomaron las precauciones necesarias? P6. Si tomaron precauciones, ¿cuáles fueron? P7. ¿Qué no está haciendo el gobierno para frenar la situación? P8. ¿Cuántas personas están actualmente bajo tratamiento? ¿Cómo le están avisando a los pacientes sobre una posible falsificación (o ayudando a la comunidad médica a identificar falsificaciones e informar a los pacientes)? P9. ¿Qué están haciendo para advertirle a la comunidad médica?
Escenario 1 – Falsificación de Productos 6. Posibles respuestas: R1. La investigación en curso ha determinado que se trató de una falsificación de nuestros productos. R2. Pfizer cuenta con mecanismos propios de control para garantizar la calidad y seguridad de susproductos y está sometido además a controles de gestión por parte de las Autoridades Reguladoras. Nunca en la historia de nuestra compañía ha ocurrido un hecho semejante; la eficacia, calidad y seguridad de nuestros medicamentos etsá debidamente testeada lo que hace prácticamente inviable la posibilidad de que nuestro producto haya producido semejantes resultados. Como mencionamos previamentem los resultados de la invetsigación llevada a cabo determinó que se trataba de una falsificación de nuestros productos. R3. (Especificar si se están evaluando nuevos sistemas de seguridad para prevenir falsificaciones). R4. Pese a la gravedad de lo acontecido, al menos no se trata de un fraude generalizado sino de algunos lotes.
Escenario 1 – Falsificación de Productos R5. Pfizer cuenta con mecanismos propios de control para garantizar la calidad y seguridad de sus productos y está sometido además a controles de gestión por parte de las Autoridades Reguladoras. Todos los productos pasan exhaustivos Controles. R6. Nombrar las medidas de seguridad o prevenciones con las que cuenta Pfizer para prevenir falsificaciones (ejemplo: etiqueta holográfica, código oculto debajo de zona de raspado para uso exclusivo de pacientes, etc). R7.Si bien hoy por hoy el comercio de productos falsificados es una práctica extendida tanto en países en desarrollo, como países desarrollados, es cierto que allí donde haya una reglamentación farmacéutica deficiente tiene más posibilidades de prosperar. Por eso le pedimos al Gobierno que sean más estrictos en cuanto a los controles que se realizan. La legislación debe ir acompañada por una aplicación eficaz de la ley.
Escenario 1 – Falsificación de Productos R8. (Informar cantidad de pacientes). Hemos notificado a los pacientes a través de solicitadas en los principales medios de comunicación. Asimimo notificamos con rapidez a la comunidad médica y nos pusimos a disposición de ella para colaborar en todo lo que sea necesario. R9. La Compañía ha informado con rapidez no sólo a la comunidad médica, sino también a las autoridades, medios de comunicación y asociaciones de consumidores. Abrimos una línea 0-8000 para responder consultas de médicos y pacientes.
Escenario 1 – Falsificación de Productos 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
Escenario 1 – Falsificación de Productos 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Nuestros productos son seguros y efectivos. Lo que ha ocurrido es resultado directo de un porblema de contrabando y/o falsificación que afecta a esta y otras industrias en Latinoamerica.  Pfizer cuenta con mecanismos propios de control para garantizar la calidad y seguridad de sus productos y está sometido además a controles de gestión por parte de las Autoridades Reguladoras. Todos los productos pasan exhaustivos controles.
ESCENARIO 2 Competencia Desleal
Escenario 2 – Competencia Desleal 1. Disparador: Se publica un artículo en un medio local de importancia comparando los precios de ZmZZcon otros en la misma categoría (otros sustitutos del mercado).El artículo está escrito con el ánimo de ilustrar los precios excesivos de la industria farmacéutica (La misma medicación dos veces más cara – reza el artículo). El periodista usó a ZOLOFT como ejemplo principal e incluyó citas oficialistas parciales. Todo esto ocurre como telón de fondo de acciones de lobby de grupos de interés. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
Escenario 2 – Competencia Desleal 3. Definir el nivel de Responsabilidad: • (Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis) • La crisis tendrá probablemente implicancias locales pero debido a los medios y la influencia del gobierno tiene altas posibilidades de escalar. Esto la convierte en una crisis de nivel 2 – Código Naranja 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC: Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del CMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional, quien da directivas y aportes . Como oficina local, ustedes reunirán documentación, diseñarán materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
Escenario 2 – Competencia Desleal 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado. “Nuestros medicamentos ingresaron al mercado después de años de investigación y desarrollo. Los estudios muestran que se necesitan ciéntificos muy calificados trabajando 10-15 años para traer una nueva droga al mercado. Asignamos no sólo recursos sino también tiempo y esfuerzos para descubrir nuevas medicinas que impactarán positivamente en la vida de las personas. Los precios de nuestros medicamentos reflejan el valor que ellos traen al mercado y los ensayos rigurosos que se llevan a cabo para asegurar la mejor calidad.”
Escenario 2 – Competencia Desleal 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Cómo justifican los precios excesivos? P2. Las ganancias para Pfizer con XYX fueron significativas el año pasado. ¿Por qué no trasladan algunos de los beneficios a los consumidores y les dan un respiro bajando un poco los precios? P3. ¿Cuál es el costo en investigación por un medicamento y cuánto tiempo se tarda en recuperar la inversión? ¿ Cuál es la rentabilidad usual de este producto? (Compare esto con la duración de las patentes)? P4. Su producto XYX es el único en su tipo en este momento en el mercado. Hay mucha gente en estado crítico que no puede acceder a él. Piensan que esto esta bien?
Escenario 2 – Competencia Desleal Posibles respuestas: R1. La gestión de nuestra compañía se realiza con total transparencia y siempre en el amparo legal de las normas que regulan a este tipo de entidades. Nuestros precios no son excesivos, sino que son apropiados y responden al valor del mercado. R2. En la Argentina existen acuerdos que funcionan como mecanismos de protección del poder adquisitivo de la población ante aumentos sostenidos de los precios de determinadas categorías de medicamentos o frente a restricciones de oferta de algunas clases de drogas terapéuticas. . Los precios de nuestros medicamentos reflejan el valor que ellos traen al mercado y los ensayos rigurosos que se llevan a cabo para asegurar la mejor calidad. R3. El costo depende de la complejidad y duración de la investigación. No existe un tiempo promedio para el recupero de la inversión; depende de cada producto y de muchos factores. El laboratorio trabaja con una rentabilidad promedio del 5%. R4. Los pacientes son libres de aceptar o no la política comercial del laboratorio, ya que pueden recurrir a muchas otras empresas competidoras para obtener productos sustitutivos. En este sentido destacamos que la cuota de mercado de Pfizer en el mercado relevante es reducida (indicar cuota de mercado), razón por la cual no hay posición de dominio ni situación de dependencia económica.
Escenario 2 – Competencia Desleal Hablamos de competencia desleal cuando las infracciones tienen suficiente entidad como para falsear la libre competencia afectando al interés público. En este caso, la conducta de Pfizer no tiene indicios de deslealtad, ni la entidad suficiente como para afectar al interés público.
Escenario 2 – Competencia Desleal 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
Escenario 2 – Competencia Desleal 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Está en marcha una investigación exhaustiva para determinar las implicancias de estos análisis clínicos.  Pfizer ha informado con rapidez a las autoridades competentes, a los medios de comunicación y a las asociaciones médicas.  La compañía ha abierto un servicio de atención telefónica (si es el caso).  Nuestros esfuerzos se centran siempre en primer lugar con los pacientes.
ESCENARIO 3 Propiedad Intelectual
Escenario 3 – Propiedad Intelectual 1. Disparador: • Grupos especiales de interés y ONGs están haciendo lobby para acceder a medicamentos costosos presionando a funcionarios de gobierno para que den licencias y suspendan temporariamente la protección de patentes que permitirá a los productores locales realizar copias de drogas patentadas por Pfizer (una acción muy posible por parte del gobierno) El problema proviene de un rápido incremento en la condición de XYZ (se teme una epidemia). 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
Escenario 3 – Propiedad Intelectual 3. Definir el nivel de Responsabilidad: • (Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis) • La crisis probablemente tendrá implicaciones locales pero debido al posible impacto financiero para Pfizer. Esto la convierte en una crisis de nivel 2 – Código Naranja 4. Toma de decisiones y comentarios para el EMC: Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del CMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional, quien da directivas y aportes . Como oficina local, ustedes reunirán documentación, diseñarán materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
Escenario 3 – Propiedad Intelectual 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “ Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado. “La innovación es uno de los valores de Pfizer. Al igual que la mayoría de las empresas orientadas a la investigación, Pfizer depende de la protección de las patentes de sus productos para ayudarla a continuar realizando investigación que resultará en nuevos medicamentos que mejorarán la calidad de vida de los pacientes. Aproximadamente el 90% de los remedios recetados en el mercado son hoy resultado de la investigación. La protección de las patentes le asegura a las compañías farmacéuticas un beneficio que puede ser luego utilizado para el descubrimiento de nuevas drogas. Más importante aún, la ley de patentes ayuda a proteger contra la piratería y la falsificación. En el caso de los productos farmacéuticos, sabemos que la falsificación puede matar seres humanos. Habiendo expresado esto, Pfizer está buscando trabajar activamente con el estado para encontrar la manera de que los remedios estén disponibles para aquellos que lo necesitan”.
Escenario 3 – Propiedad Intelectual 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis P1. ¿Cómo justifican el alto valor de los medicamentos? P2. ¿ No es en realidad la protección de patentes una forma para los grandes laboratorios de continuar controlando el mercado y fijar sus propios precios? P3. Las ganancias para Pfizer con CXV fueron significativas el año pasado. ¿Por qué trasladan algunos de los beneficios a los consumidores y les dan un respiro bajando un poco los precios? P4. ¿Cuál es el costo en investigación por un medicamento y cuánto tiempo se tarda en recuperar la inversión? ¿ Cuál es la rentabilidad usual de este producto? (Compare esto con la duración de las patentes)? P5. Su producto CXV es el único en su tipo en este momento en el mercado. Hay mucha gente en estado crítico que no puede acceder a él y estamos luchando ahora contra una posible epidemia. ¿Por qué no suspender en este caso la protección de las patentes? P6. Por favor explique porqué considera tan importante la protección de patentes.
Escenario 3 – Propiedad Intelectual Posibles respuestas: R1. La gestión de nuestra compañía se realiza con total transparencia y siempre en el amparo legal de las normas que regulan a este tipo de entidades. Nuestros precios no son excesivos, sino que reflejan el valor que ellos traen al mercado y los ensayos rigurosos que se llevan a cabo para asegurar la mejor calidad. R2. Al contrario, es una forma de motivar e inducir a los laboratorios a la invetsigación y desarrollo de nuevas drogas y medicamentos, a cambio de la exclusividad de su explotación durante un período de tiempo determinado. La protección de patentes es una de las condiciones fundamentales para garantizar el desarrollo de la industria farmacéutica. R3. La determinación de los precios en el mercado de los medicamentos es un proceso complejo y difuso, y difiere significativamente de lo modelizado bajo el supuesto de competencia perfecta. No es tan simple como tomar la decisión y bajar los precios de un momento a otro. En la fijación de precios intervienen también otros actores como los transportistas, distribuidores y agentes de propaganda médica, por un lado, y el Estado, las financiadoras, aseguradoras y prepagas, por el otro, hasta los propios farmacéuticos y médicos. En este sentido, cada sector de la cadena de valor va adicionando tanto impuestos como márgenes de utilidad, hasta llegar a un precio de venta al público (PVP) que se considera de alguna manera institucionalizado y referencial.
Escenario 3 – Propiedad Intelectual R4. El costo depende de la complejidad y duración de la investigación. No existe un tiempo promedio para el recupero de la inversión; depende de cada producto y de muchos factores. El laboratorio trabaja con una rentabilidad promedio del 5%. R5. La Argentina tiene una mayor capacidad de pagar por este tipo de medicamentos que países que son más pobres o más impactados por esa enfermedad. Estamos abiertos a explorar un acuerdo que pueda ser aceptado por ambas partes, el gobierno y nosotros. R6. Consideramos importante la protección de patentes porque de esta manera el inventor rentabilizar los recursos invertidos durante el proceso de investigación y desarrollo. Una de las dificultades que actualmente enfrenta la industria gira en torno a la relativa ineficiencia de la leyes (y/o de los mecanismos que bregan por su cumplimiento) en materia de protección de patentes. A esta problemática se le suma el acortamiento de los ciclos de vida y horizontes de recupero de inversión de cada producto. Puntualmente, en numerosos países, una vez que expiran las patentes (o incluso antes) las empresas que producen genéricos comienzan a producir grandes cantidades de productos con los mismos principios activos de los medicamentos hasta ese entonces protegidos. En este sentido, cada sector de la cadena de valor va adicionando tanto impuestos como márgenes de utilidad, hasta llegar a un precio de venta al público (PVP) que se considera de alguna manera institucionalizado y referencial. Como estas empresas no deben afrontar los costos de I&D que supone desarrollar las drogas, pueden competir fuertemente a través de precios
Escenario 3 – Propiedad Intelectual 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
Escenario 3 – Propiedad Intelectual 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  La innovación es uno de los valores de Pfizer.  Pfizer está buscando trabajar activamente con el estado para encontrar la manera de que los remedios estén disponibles para aquellos que lo necesitan.
ESCENARIO 4 Control de Importaciones
Escenario 4 – Control de Importaciones 1. Disparador: Para desalentar la importación de productos terminados, el Ministerio de Industria y la Secretaría de Comercio Interior de la Nación aumentaron los controles y trámites que deben sortear los laboratorios que quieran ingresar en el país medicamentos importados. Frente a esta situación y ante la falta de productos en farmacias, Pfizer debe comunicar a sus clientes la situación, de forma tal que refuerce su reputación y compromiso con los clientes, despegándose de responsabilidad del faltante de stock pero sin atacar públicamente al Gobierno para no tensar la situación y que esta acción se vuelva en su contra. Pacientes/ comunidad médica están empezando a tomar conciencia del faltante de producto. Esta escasez puede plantear serios riesgos para la salud de los individuos que no tengan acceso a la medicación. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
Escenario 4 – Control de Importaciones 3. Definir el nivel de Responsabilidad: (Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis) La crisis probablemente tendrá implicaciones locales pero debido a los medios y la influencia del gobierno tiene altas posibilidades de escalar. Esto la convierte en una crisis de nivel 2 – Código Naranja. 4. Toma de decisiones y comentarios para el EMC: Informar a la Oficina Regional inmediatamente si la crisis escala. Incorporar al Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico de la región al CMC. Si tiene alcance local, queda a decisión del comité si se involucra a la Oficina Regional pero sí debe comunicársele. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional, quien da directivas y aportes . Como oficina local, ustedes reunirán documentación, diseñarán materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
Escenario 4 – Control de Importaciones 5
Escenario 4 – Control de Importaciones Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis P1. ¿Cuál es la postura de Pfizer respecto a los controles a las importaciones que está haciendo Guillermo Moreno? P2. Fuentes gubernamentales señalan que los grandes laboratorios tienen la práctica de imputar un precio mayor por el mismo medicamento que venden en Argentina respecto al precio que cobran en el exterior. ¿Cómo es el caso de Pfizer? P3. ¿Eran concientes de la situación antes de que se convirtiera en un problema real? P4. ¿Dentro de çuánto esperan que el suministro vuelva a la normalidad? P5. ¿Qué alternativas le están sugiriendo mientras tanto a la comunidad médica? P6 ¿Aumentará el precio debido a la falta de stock? P7. Si el problema con las importaciones persiste, ¿tienen pensado producir los medicamentos localmente?
Escenario 4 – Control de Importaciones Posibles respuestas: R1. Hasta el momento no habíamos tenido problemas para ingresar medicamentos en el país ya que no tenemos versiones locales con las que competir. Sí es un trámite muy engorroso, pero siempre con final feliz. Pero en las últimas semanas hubo demoras en la aduana, productos que han sido bloqueados y no pueden ingresar al país. Hay varios faltantes y las expectativas no son alentadoras en el corto y mediano plazo. No tenemos claridad sobre porqué hay trabas para ingresar determinados productos. R2. Esto no es así. Como explicamos anteriormente, la política de precios de los medicamentos tiene en cuenta muchos factores y en la fijación de los mismos deciden muchos actores. No es una decisión monopólica de Pfizer, y el precio que Pfizer estipula va en consonancia con los valores del mercado local. R3. No; tal como dijimos previamente hasta el momento no habíamos tenido inconvenientes y nuestros productos ingresaban con total normalidad. Luego de un trámite administrativo bastante burocrático y tedioso, eso sí, pero terminaban ingresando al país. R4. Pfizer es el primer interesado en restaurar la normalidad. No depende sólo de nosotros. Estamos haciendo todo lo posible por solucionar el actual conflicto, y estamos abiertos al diálogo con el fin de solucionar la actual situación.
Escenario 4 – Control de Importaciones R5. Estamos en permanente contacto con la comunidad médica y tomando las previsiones necesarias para que nuestros pacientes no queden desatendidos hasta que esta situación de solucione. R6. Desde nuestro lugar haremos todo lo posible para que no, pero tienen que tener en cuenta que en la fijación de precios intervienen muchos actores. La determinación de los precios en el mercado de los medicamentos es un proceso complejo y difuso, y difiere significativamente de lo modelizado bajo el supuesto de competencia perfecta. R7. No es sencillo. Montar una línea de producción para producir a medida requiere de tiempo. Preferimos tratar de persuadir a las autoridades de que abran la importación.
Escenario 4 – Control de Importaciones 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se enfatiza la colaboración prestada por Pfizer en la investigación? • ¿Se subrayan los controles internos y externos en los que se enmarca la gestión diaria de la compañía? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
Escenario 4 – Control de Importaciones 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Si bien la problemática no es puntualmente con Pfizer sino con la nueva política sanitaria nacional a la que como laboratorio tenemos que adaptarnos, en nombre del compromiso que Pfizer tiene con la salud de sus pacientes, estamos haciendo todo lo posible para resolver esta situación .
ANEXO
CMC Planilla de Contactos Nombre Cargo Oficina # Celular # Particular # BB PIN# E-mail# Nota: La presente planilla de contacto debe ser completada con los datos de contacto de los miembros del Comité de Crisis previamente establecidos. El CMC deberá actualizar e incorporar a la planilla a aquellos integrantes que se incorporen una vez que surja la crisis. Todos los miembros del equipo deberán tener esta lista a mano en todo momento.
Stakeholders Checklist Audiencia Probable Impacto Negativo Reacción deseada Impacto (objetiva) Empleados Anote la percepción real y la Percpeción deseada Bajo, moderado, alto reacción Ventas Vendedores, proveedores, socios, distribuidores Profesionales de la industria del cuidado de la salud Comunidad local Consumidores, pacientes Grupos sindicales Competidores Asociaciones de consumidores Líderes de opinión Reguladores / Funcionarios Gobierno Políticos Poder Judicial
Evaluación de situación Planilla de Información de Crisis ¿Es una Crisis? Fecha ______ Hora _______ Lugar __________________ Hecho por: _______________________________________ Acuérdese de los elementos Área de Origen: básicos:  Argentina  U.S.  Otro país  Otro país de Lationoamérica  Europa • Sorpresa Describa la crisis (especifique qué, quién, cuándo y por qué): • Quiebre del equilibrio natural ___________________________________________________________________ de la compañía ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ • Amenaza a la “institución” ___________________________________________________________________ • Impacto en los Medios ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ • Daño a individuos, propiedad, ______________________________________________ animales, reputación de la compañía, al entorno o al patrimonio nacional.
Stakeholders Checklist • Herramienta para evaluar el potencial impacto y las percepciones entre los grupos de interés clave 1. “Probable impacto negativo“: se refiere a la reacción de cada audiencia objetiva ante el incidente en cuestión. 2. “Reacción deseada”: es la reacción o percepción final que quisiéramos que nuestras audiencias tengan. El fin de nuestras acciones será mover a las audiencias de la percepción actual (#1 – probable impacto negativo) a la percepción deseada (reacción deseada) 3. La columna final nos permitirá rankear cada audiencia en términos del impacto que el incidente tuvo en ellas: bajo , alto o moderado. Esto ayudará a priorizar y focalizar esfuerzos en las audiencias más afectadas.

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    Índice 1. Comprender la Crisis 2. Prepararse para la Crisis 3. Gestión de crisis 4. La post crisis
  • 4.
    Parte I Comprendiendo la crisis Prepararse para la Crisis Gestión de Crisis • Diferencias entre issues y crisis • El Equipo de Manejo de Crisis • El modelo de respuesta a la • Elementos de una Crisis • Evaluar sus riesgos Crisis • Tipos de Crisis • Evaluación situacional • Bring in the Core CMT • Principios de Crisis • Mapa de públicos clave • Evaluar la situación Management (Gestión de (Stakeholders) • Definir los Stakeholders Crisis) • Definir el alcance de la Crisis • Definir el alcance y la toma de • Determinar los niveles de toma decisiones de decisiones y notificación • Monitoreo y Feedback • Tool kit de comunicación de • Escenarios tipo Crisis • La post crisis
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    Parte II Casos Anexos • Caso Glaxo – Argentina • Matriz de gestión de issues • FALTA AGREGAR MAS • Tabla de registro y monitoreo de CASOS, POR EJEMPLO issues ROFECOXIB, TROVAN Y • Planilla de contactos Comité de OTROS Manejo de Crisis • Tabla de análisis de impacto vs. probabilidad de ocurrencia • Planilla de Tipo de Crisis • Planilla de Información de Crisis • Stakeholdes Checklist • Checklist del alcance de la Crisis • Planilla de contactos oficiales
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    La clave esestar preparados para CUANDO suceda la crisis • Una crisis puede ocurrir en cualquier momento y lugar. • Por el rol de la industria de la salud en la comunidad, las compañías farmacéuticas tienen más probabilidades de estar expuestas a una crisis. • Cuestiones negativas pueden ocurrirles a reconocidas empresas de gran reputación. • Nuevas amenazas surgen regularmente por lo que hay que estar atentos. ESTAR PREPARADOS ES MÁS SIMPLE QUE RECONSTRUIR UNA REPUTACIÓN DAÑADA.
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    Issues vs. Crisis • Definición de Issue: REDACCION CORREGIDA Término inglés que designa un tema o problema de discusión pública. De allí proviene la expresión “Issues Management” que designa el proceso de gestión cuyo objetivo es ayudar a preservar mercados, reducir el riego, crear oportunidades, manejar la imagen y la reputación corporativa. Es su función también identificar los potenciales impactos del cambio cultural, social y político y organizar actividades de análisis y pensamiento creativo para influir en la evolución y, en definitiva, en el producto del cambio. Si se maneja bien el Issues Management se estarán minimizando los riesgos de llegar a una Crisis Management. (Crisis es cuando todo estó falló)
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    Issues Management Monitoreo deIssues  Alertas : Brindan más tiempo para desarrollar estrategias  Pueden generar daños potenciales que afecten al negocio  Tienen el poder de capturar la atención de los medios de comunicación  Puede intensificarse y convertirse en una crisis si no es manejado apropiadamente  Una contingencia que se convierte en el episodio del día pero es inmediatamente resuelta con las herramientas de gestión existentes, y que no escala al nivel crítico. Ejemplos de issues 1. La accesibilidad y los precios de los medicamento se han convertido hoy en rutina en la agenda de nuestros stakeholders. 2. Caso CHAMPIX Al principio una crisis, ahora se convirtió en issue porque: – Lo esperamos; se ha convertido en rutina – Existe un plan de contención y respuesta
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    Issues vs. Crisis Clavespara prevenir y evitar que un Issue se convierta en Crisis: • Anticiparse. Guardar una base de datos de issues recurrentes y posibles y cómo fueron resueltos (compartirlo entre regiones) (Link a matriz de management de issues) • Reunir toda la documentación e información pertinente de manera exhaustiva y continua a fin de definir una estrategia bien trabajada y tener control. • Monitoreo continuo para identificar potenciales issues: AP&C. • Comunicación interna frecuente de las unidades de negocio a AP&C + áreas que puedan estar involucradas para alertarlas. • Siempre prestar atención. Nunca ignorar la situación esperando que desaparezca. ¡NO LO HARÁ! Una respuesta rápida y consistente es esencial. • Limite su comunicación a quienes necesitan saber (“En boca cerrada no entran moscas”). • Conozca sus audiencias. Una matriz de Aliados/Enemigos es la clave para ganar la guerra.
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    Issues vs. Crisis Crisis • Las crisis generalmente involucran un elemento de sorpresa • Son amenazas inminentes al negocio o a la institución. • Capturan la atención de los medios de comunicación, ya sea inmediata o potencialmente. • Posible daño a los individuos o a la propiedad. Ejemplo de crisis Glaxo en Argentina: acusaciones acerca de los ensayos clínicos de vacuna. (link a caso Glaxo)
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    Estamos en crisiscuando… • Los medios o grupos de interés están tocando a la puerta. • Los rumores están a la orden del día. • Noticias críticas pueden publicarse en cualquier momento. • La reputación de Pfizer (o sus productos) está en juego. • La integridad de las personas (empleados, pacientes, etc.) se ve amenazada. • Existen Líderes de opinión, organismos públicos, y/o instituciones que apoyan las críticas y las difunden.
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    Características de unaCrisis • Baja probabilidad de ocurrencia • Alto impacto / Daño a la compañía o sus productos • Interrupción del trabajo cotidiano • Inestabilidad • Causas y efectos desconocidos o ambiguos • Percepciones diferenciadas • Tiempo de desiciones
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    Tipos de crisis Laidentificación del tipo de crisis permitirá luego determinar qué personas son necesarias incorporar al Comité de Crisis.
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    Principios de CrisisManagement / Lo que hay que hacer • Las 4 Cs en tiempos de crisis, la Compañía necesita: ONCENTRACIÓN OMPROMISO Poner foco Máximo esfuerzo en la y compromiso de solución del todo el equipo problema ONTROL OMUNICACIÓN De todas las Hacia dentro y variables hacia fuera involucradas cuidando forma y contenido
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    SI Principios de Crisis NO Permitir a Management personal no Reunir Los SI y los NO autorizado toda la revelar Especular infomación información acerca de lo más las causas Anticiparse a pronto las preguntas posible controverti- Perder el control das o difíciles y tenerlas Estar preparado preparadas. tener un Comité de Manejo de Dar información Crisis,herramientas, falsa o inexacta o plan de acción, tablas intentar engañar de análisis, a la prensa o a los etc. a mano. Desligarse stakeholders Definir roles y de la culpa responsabilida e inculpar des de todos a otros los por los Aceptar involucrados. Usar la incidentes responsabili- expresión “sin dades cuando comentarios”. se cometió un error.
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    Un modelo paraestar preparado EQUIPO DE DISPARADOR MANEJO DE CRISIS EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN Usar una Tabla de análisis de situaciones (Link a tabla) AUDIENCIAS Usar herramienta de valoración y AFECTADAS evaluación de stakeholders (Link a herramienta) DEFINIR ALCANCE Y NIVEL DE LA Quién tiene la decisión TOMA DE DECISIONES
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    Identifique a suEQUIPO DE MANEJO DE CRISIS (EMC) • La creación hoy en día de un Equipo de Crisis es fundamental. Ellos no sólo dirigirán el manejo de la crisis sino que también evaluarán los riesgos de la organización y se asegurarán que el equipo esté preparado. • El EMC deberá incluir: Directores y Gerentes Generales involucrados según corresponda: Director de la Unidad de Negocio y Gerente General al que le impacte Asuntos Públicos y Comunicación: Conformado por el Gerente de Relaciones Institucionales, Director de Asuntos Públicos, etc Departamento Médico y Regulatorio: Uno ofrece consejo experto; el otro entiende sobre regulaciones médicas Legales: Suministra consejo legal al Comité y ayuda a balancear la responsabilidad frente a los issues con las necesidades de comunicación de la audiencia Otros colegas pueden ser incorporados dependiendo de cada crisis en particular, por ej. Planta.
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    Obligaciones Y Responsabilidadesdel EMC • Analizar la situación a fin de determinar si efectivamente se está frente a una crisis, en ese caso prepararse, y evaluar los riesgos a los que se enfrenta la organización. • Identificar los grupos de interés clave y determinar el impacto potencial de la crisis. • Determinar el alcance la misma y asegurarse de seguir los procesos de notificación y toma de decisiones. • Definir el curso de acción, identificando a los voceros apropiados. • Desarrollar materiales de comunicación y mensajes clave. • Implementar el plan de crisis sobre el terreno. • Análisis post- crisis.
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    Evaluación de Riesgos Estemanual contiene escenarios prototípicos de crisis y las herramientas necesarias para manejar la situación. Sin embargo, el EMC local deberá confeccionar su propia Tabla de Análisis de Riesgos y procedimientos internos para enfrentarlos para asegurarse que todos los escenarios potenciales de crisis están siendo contemplados. Para ello sugerimos contestar las siguientes preguntas: 1.¿A qué tipos de crisis es más propensa la organización y por qué? (Categorizar cada una en la Planilla de Tipos de Crisis). Link a Planilla tipos de Crisis. 2.¿Qué tipo de problemas son recurrentes y tienen probabilidades de desencadenar en una crisis? (Link a Tabla de Análisis de Impacto vs probabilidad de ocurrencia y la matriz de management de issues) 3.¿De todas estos conflictos, para cuál está la organización menos preparada y por qué? 4.¿Con qué sistemas cuenta Ud. para advertir y detectar crisis (monitoreo de medios, comentarios del Departamento Comercial, demandas y reclamos, web tracking, etc)? • ¿Para qué tipos de crisis? • ¿Está monitoreando sus puntos débiles? • ¿Mantiene un registro de quejas o problemas recurrentes?
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    Evaluación de Situación • Cuando una crisis se desencadena es importante contar con una Planilla de información y análisis con preguntas que puede rápidamente ayudarlo a describir y explicar posteriormente el incidente, así como también a evaluar la situación. (link a Planilla de Información de Crisis) Dónde comenzó exactamente la situación Tipo de Incidente (producto, Descripción y fecha del incidente proceso, laboral, corporativo, (especificar la crisis) por agentes externos) Nivel de toma de desiciones del Número de muertes, personas incidente (evaluación del involucradas o dañadas impacto) Cantidad y origen de denuncias Interés mostrado por los medios registradas Esta evaluación lo ayudará posteriormente a definir sus stakeholders y los integrantes que querrá incorporar a su equipo de crisis.
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    Evaluación de lasituación de crisis Gravedad = Intensidad + Repercusión • Pasos a seguir:  Revisar la situación (usando la Tabla de Análisis de Crisis) se determina si hay crisis.  Evaluar cómo impactará en los grupos de interés clave (usando la Stakeholders Checklist).  Se determina la intensidad y la repercusión de la crisis.  Con estos datos relevados, se podrá determinar la gravedad de la crisis y recien ahí, se procederá a la toma de decisiones.
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    Evaluación de lasituación de crisis Intensidad BAJA MEDIA ALTA Repercusión (-) (+) (-) LOCAL Accidente de tránsito de un vehículo de la Despidos masivos generan reacción Recall de producto por calidad compañía sindical REGIONAL Problemas de Falta de Producto discontinuado suministro de medicamentos por que afecta a un grupo productos restricción a las sensible de pacientes importaciones INTERNACIONAL Incendio en sede o • Caso de corrupción • Muerte de un paciente fábrica de la compañía • Reacciones vinculada al consumo adversas no de producto deseadas (ejemplo • Estudios clínicos que (+) anticonceptivos) deriven en la muerte del paciente. El grado de intensidad estará definido por la combinación de tres variables: Cantidad de afectados Tiempo estimado de duración de la crisis Cualidad de afectados El grado de alcance de repercusión está definido por la estimación de la visibilidad pública o interés noticioso.
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    Evaluación de lasituación de crisis Niveles de repercusión de la crisis • Nivel 1 - Internacional: La situación resuena en la audiencia internacional. • Nivel 2 - Regional: El incidente puede potencialmente generar un alto impacto en los medios de la región entera. • Nivel 3 - Local: Impacto sólo en la prensa local. Nota: Si en la Tabla de Análisis de la Crisis anotó que la situación se originó fuera del país, el proceso de toma de decisiones corresponderá a la gerencia corporativa regional. Sin embargo, también se deberá aplicar en el nivel local y monitorearlo. En el caso de una crisis originada localmemente, se deberá notificar inmediatamente a la región.
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    Evaluación de lasituación de crisis Checklist de Intensidad de la Crisis INTENSIDAD ALTA INTENSIDAD MEDIA INTENSIDAD BAJA LAHH / CANDEAN EN EL PAÍS CORPORATIVO (Código Rojo) (Código Naranja) (Código Amarillo) El suministro de productos ha sido Las potenciales consecuencias del impacto La crisis afecta sólo a la comunidad local Afectado globalmente. Pueden causar daño en los humanos o en animales. El incidente no comprende la pérdida de Hay un conflicto directo en las políticas La situación afectará el medio ambiente, Vidas. Internacionales de la compañía y en sus la propiedad, tendrá alcance político o El impacto alcanza a la comunidad local pero prácticas. dañará la reputación de la compañía. no tiene implicancias en la salud, el medio Daños o lesiones graves han ocurrido ambiente o la reputación. Habrá impacto en las autoridades El suministro de productos críticos será La situación impacta en las áreas de marketing, regulatorias internacionales. interrumpido fábricación, investigación o desarrollo. Habrá consecuencias financieras Leyes o regulaciones de alcance regional importantes han sido violadas Puede ser manejada por personal local. La situación es vista como una cuestión El impacto ha sido en los empleados o en ética global, e.g., providing support Las instalaciones to underprivileged countries. Violatción de reglas locales sin efectos en Está la percepción de que las prácticas La situación se origina la región. éticas y políticas de la empresa internacionalmente han sido comprometidas. Impacto en la reputación corporativa a La situación tendrá un impacto directo a nivel local. Si lo de arriba aplica, en la reputación de la compañía. Si lo de arriba aplica, manéjelo inmediatamente involucre a la OFICINA REGIONAL Blocalmente pero tenga informado a Si lo de arriba aplica, manéjelo la OFICINA REGIONAL. para manejar la situación. conjuntamente con la OFICINA En este caso, la Oficina Regional debe REGIONAL. Si el incidente puede solicitar el asentimiento de los potencialmente generar un Si el incidente potencialmente miembros corporativos adecuados impacto alto en los medios, puede generar un alto nivel de para todas las desiciones involucre inmediatamente a impacto en los medios, Corporate la OFICINA REGIONAL para deberá ser informado. que ayude a manejar la situación.
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    Comunicación de Crisis- Modelo de notificación SIEMPRE NOTIFIQUE A SU SUPERIOR CORPORATE Nota: Independientemente del nivel o código, la información sobre una OFICINA REGIONAL crisis siempre debe fluir hacia las oficinas regionales y desde las oficinas regionales a los directivos. ARGENTINA
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    Preparándose para unaCrisis Ahora que conoce su debilidad… ¡Prepárese!
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    Kit de Herramientasde Crisis • Durante la crisis debe tener listas las plantillas para usar y guiarlo durante el proceso. • El kit de herramientas de crisis contiene toda la información necesaria (hojas de contacto y plantillas para desarrolar materiales). • Toda la información debe actualizarse 2 o 3 veces al año.  Lista de contacto de todos los miembros del comité de crisis  Lista de contacto de los principales stakeholders  Lista de medios periodísticos principales online y offline y tabla de registro de monitoreo de medios  Números teléfonicos de emergencia  Tabla de denuncias o reclamos (para el tracking de llamadas o preguntas)  Contactos telefónicos de la empresa (agenda con información de contacto de todos los empleados incluyendo teléfonos particulares)  Escenarios con posibles declaraciones y preguntas probables.
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    Kit de Herramientas/ Los Medios Planilla de contactos de Medios clave Punto de vista en Actitud Radio/T temas de salud/ E-mail / Grado de Contacto hacia Teléfono Celular# V/Print económicos / Fax Influencia Pfizer regulatorios Clarín Matías Longoni Neutral Liberal / No estáa favor 54-11- 4328 mlongoni@c 15 Alta – Tier 1 de las regulaciones 2020 larin.com.ar 543210 Tener identificadas las actitudes de los periodistas en coberturas previas le permitirá saber cuáles son los periodistas conflictivos y estar preparado.
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    Kit de Herramientas/ Los Medios Planilla de cobertura mediática Valoración del artículo Radio/TV/Gráfica Comentarios / Periodista (positivo/neutral/nega- Titular Extracto / Internet Fecha tivo) Es imperativo seguir la cobertura para reconocer cuáles fueron las áreas problematicas y para evaluar si la crisis está aumentando o aquietándose.
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    Kit de Herramientasde Crisis / Emisores de Emergencia • Debe estar preparado para cualquier contingencia. Esto incluye: • Desastres naturales, actos de terrorismo, fallas de energia o un incendio provocado. • Muchas de estas situaciones requerirán que usted tenga a mano una lista de emisores de emergencia externos a la compañía: Arme su propia lista 911; un rápido acceso a estos números puede prevenir fatalidades innecesarias o contener una situación como un incendio. Bomberos Hospitales y Policía Compañías Servicios Seguros de la servicios de eléctricas de agua y Gas compañía ambulancias
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    Kit de Herramientasde Crisis / Planilla de actividades Su kit de herramientas también necesita una planilla de actividades. Esta planilla le permitirá hacer un seguimiento del curso de los acontecimientos y evaluar lo siguiente:  La naturaleza del conflicto y si hay cambios en el volumen o tono a medida que corre el tiempo.  La fuente del conflicto.  Las acciones llevadas a cabo.  Sobre la base de la escalada de las llamadas recibidas (o comentarios en medios sociales online), saber si las acciones tomadas están funcionando.
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    Kit de Herramientasde Crisis / Planilla de actividades Planilla de Actividades Fecha Nombre de Afiliación Qué ocurrió / Acción tomada Grado de influencia Observaciones la persona política o conflicto estimado que llamó o posición (ALTA / MEDIA / posteo frente a la BAJA) compañía Nota: La planilla de actividades y medios es una herramienta invalorable para revisar y medir dónde es necesario focalizar esfuerzos durante la crisis. Recomendamos tener una especial para los medios sociales online (Facebook y Twitter).
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    Modelo de Respuesta CREAR UN EMC EVALUAR RIESGOS SI NO REUNIR HECHOS HAY EVALUAR LA SITUACIÓN SI HAY SI NO SI NO CRISIS CRISIS HAY HAY CRISIS CRISIS PROGRAMA DE  IMPACTO EN LOS STAKEHOLDERS MANEJO DE ISSUES  DEFINIR EL ALCANCE NIVEL DE TOMA DE DESICIONES  CREAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN/ MENSAJES  COMUNICAR  MONITOREAR
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    Acciones Iniciales Una vezque el nivel de toma de decisiones está determinado, el equipo completo (EMC) deberá atender lo siguiente:  Revisar que ha ocurrido y reunir información adicional lo más rápido posible  Determinar el alcance de la crisis y el proceso de toma de desiciones  Definir quiénes necesitan conocer esta información (stakeholders)  Establecer objetivos: qué necesita Pfizer exactamente para comunicarse con cada audiencia en particular(sus mensajes)  Determinar quién es el responsable de comunicar qué  Cuáles son las mejores vías para difundir el mensaje  Cuál es el plazo para entregar la información  Obtener la aprobación interna necesaria en el nivel especificado para garantizar la exactitud  Evaluación – Reunirse periódicamente para discutir el status y desarrollar nuevas estrategias
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    Involucrando al Equipode Manejo de Crisis – Paso 1 Nota: El DirCom es líder del proceso, reúne a todos los jugadores y guía al equipo ayudando a definir los roles y responsabilidades Para la revisión de la situación tendrá que tener a mano elementos de su kit de herramientas: • Revise la situación – use la planilla de información de crisis. • Defina quién tiene que saber esta información, y quién no. Para medir el impacto en los grupos de interés y sus actitudes – use la cheklist de stakeholders. • Defina qué esta siendo dicho y por quienes – Planilla de medios y Planilla de Conflictos
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    Más comentarios parael EMC- Paso 2 • Además de tener definida la situación, necesitará asignar responsailidades e incorporar otros miembros dependiendo de las necesidades de información y el expertise requerido (el DirCom guía este proceso). • Líder de Equipo • Voceros • Otros ejecutivos basados en su expertise y las necesidades de información (industria, productos, asuntos regulatorios, RR.HH., etc.)
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    Roles del EMC- Paso 2 • Seleccionando a los VOCEROS– Algunas pautas: – Limitar siempre el número de voceros pero asegurarse que los que se elijan puedan dirigirse a los diferentes grupos de interés (stakeholders). – Seleccione voceros que sean creíbles para sus audiencias. – Debe poder articular mensajes claros; que inspire confianza, sabiduría y tranquilidad. – Los voceros deben estar entrenados y su destreza previamente comprobada. Una crisis no es momento de experimentar. – Tener más de una persona entrenada e identificada –puede necesitar back-up – El entrenamiento frecuente a los empleados y directores de áreas es no sólo esencial sino vital.
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    Desarrollando estrategias ymensajes - Paso 3 Para desarrollar los mensajes para sus grupos de interes use la planilla de información de la Crisis y la cheklist de stakeholders que lo guiarán en la elaboración de su plan y mensajes. Pasos: Limitese a 2-3 mensajes clave: • Hechos 1.Clarifique sus objetivos • Preocupación 2.Organice la información • Compromiso • Control 3.Anticípese a las preguntas • Acción– fíjese en lo que está 4.Sepa qué quiere decir haciendo ahora y las medidas tomadas para prevenir que esto no 5.Sepa que NO quiere decir vuelva a suceder. 6.Prepare una declaración
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    Comunicando los mensajes- Paso 4 Defina las mejores vías para difundir la información para cada tipo de audiencia. Medios Empleados Comunidad Consumidores Gobierno médica y Pacientes:  Declaración  Memo Asociaciones  Carta industriales  0-800  Comunicado de  Reuniones de  Visita personal Prensa staff  Carta  Website  0-800  Llamada telefónica  Uno-a-Uno  Visita personal  Anuncios  Llamada  0-800 publicitarios /  Media briefings  Intranet telefónica advertorials (rueda de Prensa)  Website  Webcast  Acciones de  Conferencia de  E-mail  E-mail prensa Prensa  Llamadas  Llamadas  Webcast telefónicas telefónicas  Web press room  0-800  0-800 Nota: debe tener una cheklist para cada audiencia y las mejores vías para determinar rápidamente que canales usar.
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    Monitoreando y Redefiniendo– Paso 5 • Durante una crisis deberá monitorear de manera continua y proactiva a sus audiencias usando las planillas provistas en su kit de herramientas para evaluar la situación y modificar su plan de comunicación. • Asigne una agencia que monitoree y registre en una planilla todas las consultas e informes de los medios y de los consumidores en medios sociales online (terceras partes pueden ofrecer un informe imparcial). • Asignar personal para contestar el teléfono y anotar todas las llamadas de quejas y comentarios; no se olvide de los empleados. • Asignar personal para que prepare un brief con la información compilada para las reuniones para revisar y evaluar la situación. • Para realizar sus tareas, estas personas deben ser previamente capacitadas. Deben tomar la informaciión y transmitirla a quienes van a actuar sobre ella. No están autorizados a comentar acerca de la situación.
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    Monitoreando y redefiniendo– Paso 5 • Revisar, reevaluar y definir acciones constantemente hasta que la crisis haya sido completamente contenida. • Recuerde siempre la cadena de mando- quién toma las decisiones y a quién es necesario notificar. • En una crisis, los hechos son actualizados y las acciones redefinidas constantemente, hasta varias veces al día.
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    Introducción El manual incluyelos siguientes escenarios: – Crisis de producto 1. Reacciones adversas. 2. Adulteración de productos. 3. Etiquetado incorrecto. 4. Estudios clínicos con resultados negativos acerca del producto . 5. Problemas de abastecimiento/suministro. – Crisis originadas por agentes externos 1. Falsificación de productos. 2. Competencia desleal. 3. Propiedad intelectual. 4. Control de importaciones. 5. Terrorismo
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    Cada escenario contiene: • Descripción de la situación • Sugerencias para el comité de crisis • Definición de los niveles de respuesta • Proceso de notificación • Declaraciones para tener en “standby’’ • Posibles preguntas • Definición de audiencias • Determinación de vías de comunicación
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    Elementos que incrementanel interés de los medios de comunicación sobre un issue • Impacto emocional dramático – Droga pediátrica adulterada que afecte a los niños • Gran número de afectados • Vinculaciones inesperadas – Radiaciones no ionizantes y esterilidad • Opiniones polarizadas • Conflicto – Empresas vs. gobierno • Proximidad geográfica • Casilleros emocionales – Drogas milagrosas para la cura del cáncer • Involucramiento de una celebridad (artista, deportista, etc.) 50
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    Declaración preliminar genérica Estamos preocupados por lo acontecido y el equipo de Pfizer está colaborando proactivamente en la solución del problema. El compromiso de Pfizer es siempre para con sus empleados y los demás grupos afectados y hacia la salud y el bienestar de nuestros pacientes. Estamos recopilando información que permita esclarecer las causas y les brindaremos más detalles tan pronto como los tengamos.
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    Escenario 1 –Reacciones Adversas no deseadas 1. Disparador: • Un miembro de la comunidad médica, de gran influencia, es citado en uno de los principales diarios de Latinoamérica. El médico alega que el producto anticonceptivo Lo/Ovral -28 de Pfizer tiene errores y presenta una dosificación incorrecta en algunos lotes, causando reacciones adversas en pacientes (embarazos no deseados). Autoridades sanitarias también son citadas por el medio manifestando su preocupación. El hecho tuvo su origen en el recall de 14 lotes de Lo/Ovral – 28 en los EE.UU, por un error de empaque para estos anticonceptivos que podría dejar a las mujeres sin la adecuada protección con el consiguiente riesgo de embarazo. 2. Formación de un EMC: • El comité:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist del alcance de la crisis– determinar nivel de toma de desiciones)
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    Escenario 1 –Reacciones Adversas no deseadas 3. Definir el nivel de responsabilidad: Basándose en la evaluación de la situación y el alcance la crisis. La crisis tiene probabilidades de escalar. Esto determina una crisis de nivel 2 (Código Naranja) – regional. 4.Tomadores de decisiones y sugerencias al EMC: Informarán a la Oficina Regional inmediatamente. Equipo de comunicaciones de la compañía, más el Director del Área donde se generó la crisis, Gerente de la Unidad de Negocio y/o de Marca y Asesor médico se convierten de facto en los miembros del Equipo de Manejo de crisis de Pfizer. La oficina local tiene la toma de decisiones pero en un todo de acuerdo con las directivas de la oficina regional. Compilarán la información, diseñarán estrategias y materiales, proveerán know how local e implementarán las acciones necesarias.
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    Escenario 1 –Reacciones Adversas no deseadas 5. Primeros pasos de comunicación: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “ Hemos recibido con preocupación las declaraciones que se han publicado en ………………… Nuestra oblgación es llevar tranquilidad a nuestros pacientes y a la comunidad para determinar la exactitud de lo expresado en dicho medio. El producto Lo/Ovral-28 ha sido ampliamente testeado y ha demostrado ser seguro y eficaz. Ha demostrado que a lo largo de estos años ha ayudado a pacientes como método anticonceptivo. El compromiso de Pfizer siempre ha sido hacia la salud y el bienestar de sus pacientes. Recientemente una partida ha sido retirada en el mercado de los EE.UU por error en su empaque. Para tranquilidad de los pacientes, queremos informarles que ninguna de esas partidas ha sido comercializada en Latinoamérica.” Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado.
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    Escenario 1 –Reacciones Adversas no deseadas 6. Potenciales Preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden realizar en este tipo particular de crisis. 1. ¿La compañía ha hecho algo para alertar a la comunidad médica sobre el posible daño a los pacientes? 2. ¿Hubo algún otro conflicto con este producto? Si así es, ¿qué le están informando a los pacientes? 3. ¿Por qué no retirar el medicamento del mercado hasta que se sepa el resultado? 4. ¿Cuáles son los posibles problemas para la salud y qué tan graves son? 5. ¿Cuántas mujeres están actualmente consumiendo esta medicación? 6. Si las acusaciones llegan a ser ciertas, ¿Pfizer va a retirar el producto del mercado? ¿Por qué sí o por qué no? 7. ¿Compensarán a los pacientes que sufrieron las reacciones adversas?
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    Escenario 1 –Reacciones Adversas no deseadas 6. Posibles respuestas: R1. La Compañía ha informado con rapidez a la comunidad médica, a las autoridades, medios de comunicación y asociaciones de consumidores. R2. No. (En caso contrario indicar fecha, motivos y descripción breve del episodio, minimizando daños). R3. Los médicos le están comunicando a los pacientes las medidas de prevención y Pfizer abrió una línea 0-800 para responder consultas. R4. Nuestros esfuerzos se centran en retirar el producto. En este sentido hemos movilizado a toda nuestra organización para solucionar cuanto antes el problema. R5. Los pacientes que estén tomando esta medicación y noten efectos secundarios molestos deberán consultar inmediatamente con su médico. Se aconsejará cambiar el tratamiento o ajustar la dosis para evitar al máximo eventos adversos no deseados, pero esto deberá verlo cada paciente con su médico personal para actuar acorde a cada caso particular.
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    Escenario 1 –Reacciones Adversas no deseadas R6. Informar el registro que se tenga de cantidad de pacientes bajo esta medicación. R7. Está en marcha una investigación para determinar las causas del problema detectado en el producto.Nuestros esfuerzos se centran en retirar el producto del mercado. En este sentido hemos movilizado a toda nuestra organización para solucionar cuanto antes el problema. R8. Para Pfizer los pacientes son nuestra principal preocupación y, por lo tanto, nos haremos responsales de cualquier perjuicio que se derive del uso adecuado de este producto.
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    Escenario 1 –Reacciones Adversas no deseadas 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por las molestias ocasionadas? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
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    Escenario 1 –Reacciones Adversas no deseadas 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Está en marcha una investigación exhaustiva para determinar las causas del problema detectado en el producto (si es el caso).  Pfizer ha informado con rapidez a las autoridades competentes, a los medios de comunicación y a las asociaciones médicas.  La compañía ha abierto un servicio de atención telefónica (si es el caso).  Nuestros esfuerzos se centran siempre en primer lugar con los pacientes.  Pfizer ha tomado las medidas para retirar el producto defectuoso del mercado (si es el caso).
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    ESCENARIO 2 Producto –Adulteración de medicamentos
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    Escenario 2 –Adulteración de medicamentos 1. Disparador: • Un número de pacientes son hospitalizados quejándose de dificultades para respirar, opresión en el pecho, etc. Tras una examen se determina que estas personas son posibles víctimas de envenenamiento por Strychnine (u otro veneno usado comunmente en adulteración). Se sospecha que el vehículo adulterado con dicha sustancia fue una partida de XXX. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
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    Escenario 2 –Adulteración de medicamentos 3. Definir el nivel de Responsabilidad: Por el nivel de impacto en la comunidad esta es una crisis de nivel 1 (Código rojo). Si bien se origina en el país, es muy probable que la crisis tenga implicancias regionales y que probablemente escale. • NOTA: Antes de que efectivamente se confirme que se trató de una adulteración, usted llevará igualmente a cabo la estrategia y usará los materiales descriptos para el escenario previsto como si se tratara de una “Adulteración”, hasta tanto no se confirme lo contrario. 4. Toma de decisiones y comentarios para el EMC: Informe a la Oficina Regional inmediatamente. Gerente Regional, Gerente de Marca y asesor médico se convierten de facto en miembros del EMC. La oficina local tiene en su poder el proceso de toma de desiciones pero necesitará involucrar a la oficina regional y seguir directivas. Tendrá que reunir documentación, delinear una estrategia y materiales, proveer know how local e implementar las acciones necesarias. Representantes de control de calidad y seguridad deberán ser incorporados ya que puede caber la posibilidad de que el hecho se haya originado internamente en la planta de Pfizer.
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    Escenario 2 –Adulteración de medicamentos 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “Tras las informaciones recibidas sobre la posible adulteración de nuestro producto HHH la dirección de Pfizer ha puesto todos los recursos disponibles para investigar y darle una solución efectiva a la situación. Estamos colaborando activamente con las autoridades en el esclarecimiento de los hechos. Estamos consternados por los pacientes que han sufrido este acto malicioso que mediante la adulteración de productos farmacéuticos ha puesto en riesgo la salud de la población. Como todos nuestros productos, HHH es testeado continuamente bajo estrictas normas internacionales y en todos los casos hemos comprobado su seguridad y eficacia. En Pfizer asumimos el compromiso de la seguridad de nuestros pacientes y haremos todo lo necesario para garantizar su seguridad. De ser necesario, la compañía efectuará el recall de las partidas supuestamente adulteradas del producto. Hemos alertado, asimismo, a la comunidad médica para que estén atentos ante posibles nuevos casos. La compañía ha dispuesto también una línea de 0-800# para evacuar las consultas e inquietudes de la población tan pronto como se conozcan las conclusiones. Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado.
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    Escenario 2 –Adulteración de medicamentos 6. Posibles Preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Han hecho algo para alertar a la comunidad médica sobre el posible daño a los pacientes? P2. ¿Cómo se enteraron del problema? P3. ¿Cuántas consultas médicas o de pacientes han recibido?¿Cuál es el número de afectados? P4. ¿cuáles son los síntomas a los que las personas deben estar atentas? P5. ¿Qué se le está diciendo a los pacientes/ doctores? P6. ¿Qué se está haciendo concretamente para rectificar la situación? P7. ¿ Por qué no se remueve completamente el producto del mercado hasta que la situación sea definitivamente rectificada? P8. ¿Cuáles son los potenciales daños a la salud y que tan serios son? P9. ¿Cuál es el químico usado en la adulteración? P10. ¿Dónde se originó el problema? ¿Alguna idea de quién está detrás de la adulteración y por qué? P11. ¿Qué tipo de controles tienen que no pudieron prevenir este problema? P12. ¿Qué se está haciendo por aquellos que han sido afectados? P13. ¿ Qué harán para prevenir que esto suceda nuevamente?
  • 66.
    Escenario 2 –Adulteración de medicamentos 6. Posibles respuestas: R1. La Compañía ha informado con rapidez a la comunidad médica, a las autoridades, medios de comunicación y asociaciones de consumidores. También abrimos una línea 0-800 para responder consultas tanto de los médicos como de los pacientes. R2. (Informar y describir brevemente cómo se enteraron del problema, de manera concisa y sin muchos detalles). R3. (Ofrecer datos si se dispone de ellos). R4. (Mencionar síntomas o en todo caso derivar la pregunta a que consulten con su médico). R5. Pese a la gravedad de lo acontecido, al menos no se trata de un fraude generalizado sino de algunos lotes. R6. La voluntad de nuestra Compañía es la de colaborar con los medios a nuestro alcance en la restauración de los daños que se hayan podido ocasionar. Por el momento hemos retirado los lotes que estaban adulterados.La investigación para esclarar las causas del problema continúa, y de sus resultados se dará cuenta a los medios de comunicación tan pronto como se conozcan.
  • 67.
    Escenario 2 –Adulteración de medicamentos R7. Está en marcha una investigación para determinar las causas del problema detectado en el producto. Hemos movilizado a toda nuestra organización para solucionar cuanto antes el problema. Por el momento, Pfizer ha retirado del mercado la partida adulterada (o ha sido retirada en el X %). R8. El consumo de medicamentos adulterados o que no cumplen las normas establecidas conduce, en el mejor de los casos, al fracaso terapéutico o a la farmacorresistencia y en algunos casos pueden provocar la muerte del paciente. R9. Está en marcha una investigación para determinar la adulteración detectada en el producto. R10. La Compañía está investigando en estos momentos cómo se ha podido producir este incidente. Es evidente que se trata de un hecho aislado, fruto de una conducta individual, ajena a los procedimientos utilizados en la gestión diaria de Pfizer. En el caso de que esta investigación demuestre finalmente la actuación irregular de personal de la Compañía, se depurarán las responsabilidades correspondientes.
  • 68.
    Escenario 2 –Adulteración de medicamentos R11. Pfizer cuenta con mecanismos propios de control para garantizar la calidad y seguridad de sus productos y está sometido además a controles de gestión por parte de las Autoridades Reguladoras. Todos los productos pasan exhaustivos controles. En estos momentos estamos analizando las causas de lo sucedido. Nuestra prioridad inmediata es retirar cuanto antes el producto adulterado y tomar las medidas necesarias para restaurar la normalidad (enumerar brevemente las principales medidas). R12. Lamentamos profundamente los problemas que el suceso haya podido causar a los afectados y familiares de éstos. Nuestros esfuerzos están encaminados a tranquilizar a nuestros pacientes, familiares, personal médico y población en general haciéndoles ver que lo ocurrido no volverá a repetirse. Para ello es importante conocer cuanto antes las causas, de forma que pongamos las soluciones que sean necesarias para que esto no se repita en un futuro.Pfizer ha instalado un servicio gratuito de atención telefónica para atender a pacientes afectados: (señalar número telefónico). R.13 En primer lugar queremos manifestar que la adulteración de medicamentos es una amenaza real que existe en la Argentina y en todo el mundo, poniendo en peligro la salud de miles de pacientes. Si bien Pfizer, cuenta con estrictas medidas de seguridad y controles que hacen prácticamente inviable la adulteración de sus productos, puede ocurrir. Por esta razón rogamos a nuestros pacientes que en caso de notar irregularidades, cierre de seguridad violado, adulteración del envase o contenido no utilicen el producto. (Especificar si a partir de este episodio, Pfizer lanzará un nuevo sistema de seguridad con nuevas medidas de control. Ejemplo: etiqueta holográfica, código oculto debajo de zona de raspado para uso exclusivo de pacientes, etc).
  • 69.
    Escenario 2 –Adulteración de medicamentos 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
  • 70.
    Escenario 2 –Adulteración de medicamentos 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Está en marcha una investigación exhaustiva para determinar las causas del problema detectado en el producto (si es el caso).  Pfizer quiere esclarecer con rigor y transparencia los hechos.  Pfizer cuenta con mecanismos propios de control y está sometido a controles de gestión por parte de la ANMAT.  Nuestros esfuerzos se centran siempre en primer lugar con los pacientes.  Pfizer ha tomado las medidas para retirar el producto adulterado del mercado (si es el caso).
  • 71.
  • 72.
    Escenario 3 –Etiquetado incorrecto 1. Disparador: • El prospecto indica una dosis errónea u otro tipo de información incorrecta. Esto puede deberse a errores de imprenta inadvertidos. mistakes. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
  • 73.
    Escenario 3 –Etiquetado incorrecto 3. Definir el nivel de responsabilidad: Por el nivel de impacto en la comunidad esta es una crisis de nivel 2 (Código naranja). 4.Tomadores de decisiones y sugerencias al EMC: Informar a la Oficina Regional inmediatamente si el asunto se regionaliza. En este caso, incorporar al Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico de la región al EMC. Si tiene alcance local, queda a decisión del comité si se involucra a la Oficina Regional pero sí debe comunicársele. Se deberá incorporar al gerente de producto o marketing al EMC.
  • 74.
    Escenario 3 –Etiquetado incorrecto 5. Primeros pasos de comunicación: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “Hemos detectado un error en el etiquetado en uno de nuestros productos. Ya hemos alertado a las autoridades y estamos actualmente trabajando para encontrar las razones. Sin embargo, el problema de ninguna manera afecta la calidad de la medicación. Como medida precautoria, hemos identificado (o estamos identificando) y removido los lotes afectados. Los pacientes que se encuntren actualmente bajo tratamiento con esta medicación sigan las instrucciones de su médico. Por cualquier consulta pueden llamar [poner contacto] para más información. Les proveeremos más detalles tan pronto como los tengamos”. Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado.
  • 75.
    Escenario 3 –Etiquetado incorrecto 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Cómo detectaron el problema? P2. ¿Hay implicancias para la salud que puedan derivarse de esto? P3. ¿Si esto es así, que acciones están tomando para prevenir que suceda? P4. ¿ Qué se está haciendo para advertir a la comunidad médica? P5. ¿Cuántas personas hay bajo tratamiento con esta medicación? P6. ¿Cuáles sistemas de control de impresión o calidad cuentan para prevenir este tipo de situaciones? ¿Realizarán cambios en estos sistemas para prevenir que vuelva a ocurrir?
  • 76.
    Escenario 3 –Etiquetado incorrecto 6. Posibles respuestas: R1. Está en marcha una investigación para determinar lo sucedido y se informará a los me dios de com unic ació n cua ndo se disp ong a de
  • 77.
    Escenario 3 –Etiquetado incorrecto R4. La Compañía ha informado con rapidez a la comunidad médica, a las autoridades, medios de comunicación y asociaciones de consumidores. Nuestro personal está a disposición de los pacientes y familiares para facilitar cualquier información relacionada con este problema. Abrimos una línea 0-800 (informar número) disponible las 24hs para responder consultas. R.5 Informar el número de pacientes bajo tratamiento con esta medicación. R.6 Todos los productos de Pfizer pasan exhaustivos controles. En estos momentos estamos analizando las causas de lo sucedido. Nuestra prioridad inmediata es retirar cuanto antes el producto adulterado y tomar las medidas necesarias para restaurar la normalidad (enumerar brevemente las principales medidas).
  • 78.
    Escenario 3 –Etiquetado incorrecto 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
  • 79.
    Escenario 3 –Etiquetado incorrecto 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Ya hemos alertado a las autoridades y estamos actualmente trabajando para encontrar las razones.  Todos los productos de Pfizer pasan exhaustivos controles. Estamos analizando lo sucedido; procederemos a retirar cuanto antes el producto adulterado y tomar las medidas necesarias para restaurar la normalidad  Hemos identificado y retirado los lotes afectados.
  • 80.
  • 81.
    Escenario 4 –Ensayosclínicos 1. Disparador: • Una revista científica de gran influencia en la comunidad médica publica los resultados de un estudio clínico. Resultados negativos de un tipo de droga. El medicamento WQWQ contiene moléculas de esa droga como ingrediente activo. Aparecen artículos en la prensa general que nombran el producto WQWQ como ejemplo. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
  • 82.
    Escenario 4 –Ensayosclínicos 3. Definir el nivel de Responsabilidad: • Basándose en la evaluación de la situación y en el alcance de la crisis – es muy probable que se tengan que estudiar fuentes internacionales. • La crisis probablemente tendrá implicancias internacionales. Esto genera una crisis de nivel 1 (Código Rojo) – Corporativa. • Notifique a la Oficina Regional (si es que la Oficina Regional no los notifica primero) y espere directivas corporativas regionales. 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC: Trabaje junto con el Corporativo regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico se convierten en miembros del EMC y Corporativo tiene la decisión y dará directivas a nivel regional. Usted reunirá información, proveerá know how local e implementará las acciones necesarias.
  • 83.
    Escenario 4 –Ensayosclínicos 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “Ante la difusión en algunos medios de los resultados de estudios clínicos recientes referidos a las drogas básicas de nuestro producto WQWQ la Dirección de Pfizer quiere manifestar lo siguiente: Nuestro producto WQWQ ha sido testeado por su tolerancia, seguridad y eficacia de acuerdo a las normativas internacionales y de la ANMAT y ha demostrado ser muy efectivo en los pacientes con hipertensión arterial (o nombrar condición). El compromiso de Pfizer siempre ha sido el bienestar y la salud de los pacientes, por este motivo estamos analizando los resultados y cuando se conozcan las conclusiones de esta investigación serán puestas a disposición de las autoridades y la opinión pública.” Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado.
  • 84.
    Escenario 4 –Ensayos clínicos 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Quién realizó los ensayos? ¿Son fuentes confiables? ¿Por qué o por qué no? P2. ¿ Están cuestionando los resultados de los ensayos? P3. ¿Han hecho algo para alertar a la comunidad médica de las posibles repercusiones en sus pacientes? P4. ¿Ha habido registros en el pasado de quejas de pacientes que alegaron problemas similares a los resaltados por los ensayos? P5. Si así fue, ¿por qué no se ha removido el producto de las farmacias hasta que estudios probaran lo contrario? P6. ¿Cuáles son los daños potenciales a la salud y que tan serios son? P7. ¿Cuántas personas hay bajo tratamiento con esta medicación? ¿Están en riesgo todos estos pacientes o sólo algunos que se ajustan a cierta categoría o perfil específico? P8. ¿Compensarán a los pacientes que han sufrido las reacciones adversas de la (nombrar droga)?
  • 85.
    Escenario 4 –Ensayos clínicos 6. Posibles respuestas: R1. Todos nuestros ensayos clínicos siguen un protocolo el cual está debidamente aprobado y supervisado por un comité independiente de médicos, estadísticos y miembros de la comunidad. Ellos se aseguran de que los riesgos sean pequeños y que los beneficios potenciales sean de cierto valor. Por este motivo nos extraña muchísimo los hallazgos de este estudio que está publicando la prensa. R2. Estamos diciendo que nos extrañan estos nuevos resultados y, por esta razón, estamos investigando. R3. La Compañía ha informado con rapidez a la comunidad médica. Nuestro personal está a disposición de médicos, pacientes y familiares para facilitar cualquier información relacionada con este problema. Abrimos una línea 0-800 (informar número) disponible las 24hs para responder consultas. R4. No. (En caso contrario indicar fecha, autores y motivos, minimizando daños).
  • 86.
    Escenario 4 –Ensayos clínicos R5. Nuestros esfuerzos se centran en retirar el producto. En este sentido hemos movilizado a toda nuestra organización para solucionar cuanto antes el problema. R6. La voluntad de nuestra Compañía es la de colaborar con los medios a alcance en la restauración de los daños que se hayan podido ocasionar. R7. Informar el registro que se tenga de cantidad de pacientes bajo esta medicación y riesgo de los mismos. R8. No le quepa la menor duda que para Pfizer los pacientes son nuestra principal preocupación y, por lo tanto, nos haremos responsables de cualquier perjuicio que se derive del uso adecuado de este producto.
  • 87.
    Escenario 4 –Ensayos clínicos 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
  • 88.
    Escenario 4 –Ensayos clínicos 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Está en marcha una investigación exhaustiva para determinar las implicancias de estos análisis clínicos.  Pfizer ha informado con rapidez a las autoridades competentes, a los medios de comunicación y a las asociaciones médicas.  La compañía ha abierto un servicio de atención telefónica (si es el caso).  Nuestros esfuerzos se centran siempre en primer lugar con los pacientes.
  • 89.
    ESCENARIO 5 Problemas deabastecimiento/ suministro
  • 90.
    Escenario 5 –Problemas de abastecimiento/ suministro 1. Disparador: Hay problemas de abastecimiento con XZX debido a un mal funcionamiento en la planta o ciertos issues que han afectado el stock (también puede ser debido a problemas en las importaciones). Pacientes/ comunidad médica están empezando a tomar conciencia del faltante de producto. Esta escasez puede plantear serios riesgos para la salud de los individuos que no tengan acceso a la medicación. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
  • 91.
    Escenario 5 –Problemas de abastecimiento/ suministro 3. Definir el nivel de Responsabilidad: Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis – cuando el alcance regional dependerá del alcance del desabastecimiento – esto supone una escazez crítica). La crisis tendrá probablemente implicancias regionales- Esto genera una crisis de nivel 2– Código Naranja. Notifique a la Oficina Regional, ellos proveerán directivas. 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC: Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del EMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional, quien da directivas y aportes . Como oficina local, ustedes reunirán documentación, diseñarán materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
  • 92.
    Escenario 5 –Problemas de abastecimiento/ suministro 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “Debido a problemas con [el proceso, escasez de materia prima, cierre de la planta, restricciones a las importaciones] estamos experimentando un problema de abastecimiento de nuestra droga XZX No obstante, queremos asegurarles tanto a los pacientes como a la comunidad médica que estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance para, sin demora, instituir un programa de asignación y hacer que esta medicación esté disponible para aquellos que más la necesitan. Les daremos más información y especificidades en cuanto tengamos más documentación”.
  • 93.
    Escenario 5 –Problemas de abastecimiento/ suministro 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Cuál es el origen del problema de abastecimiento? P2. ¿Cuáles son las posibles repercusiones en la salud para aquellos que están esperando la medicación? P3. ¿Qué alternativas le están sugiriendo mientras tanto a la comunidad médica? P4. ¿Qué tan serio es el problema? P5. ¿Cuántas personas hay actualmente bajo este tratamiento? P6. ¿Dentro de çuánto esperan que el suministro vuelva a la normalidad? P7. ¿No eran concientes de la situación mucho antes de que se convirtiera en un problema real? P8. ¿Aumentará el precio debido a la falta de stock?
  • 94.
    Escenario 5 –Problemas de abastecimiento/ suministro 6. Posibles respuestas: R1. Los problemas de suministro de XZX se deben a (especificar la causa: por ejemplo, problema en la planta donde se fabrica el medicamento) y ya se están llevando a cabo las actuaciones oportunas para solucionar este problema lo antes posible, aunque el problema de suministro durará probablemente un par de días más. R2. Todavía no podemos hablar de desabastecimiento generalizado. Es una alarma injustificada. Si llegara a haber, no tiene trascendencia sanitaria toda vez que siempre habrá otra marca con el que el farmacéutico pueda atender las correspondientes recetas. R3. Para evitar que los pacientes que actualmente toman XZX se puedan ver afectados por el faltante de medicamentos, aconsejamos que consulten a su médico el traspaso temporario a otros medicamentos análogos, con el mismo principio activo que XZX.
  • 95.
    Escenario 5 –Problemas de abastecimiento/ suministro R4. Por el momento no se ha agudizado el desabastecimiento, sólo hay faltante en algunos lugares puntuales, y estamos haciendo todos nuestros esfuerzos para normalizar la situación lo antes posible. R5. (Informar número) R6. La falta de medicamentos se debió a demoras en el proceso de producción. Pfizer es el primer interesado en restaurar la normalidad. Planeamos normalizar la provisión a todo el país durante lo que resta del mes de marzo. R7. El abastecimiento siempre ha sido normal y si alguna vez hubo alguna falta puntual es por la aceptación que tiene el producto en el mercado. Debido a esta situación particular estamos introduciendo las medidas necesarias para impedir que se vuelva a producir. R8. No aumentarán los precios, al menos desde Pfizer, nos comprometemos a no aumentarlos.
  • 96.
    Escenario 5 –Problemas de abastecimiento/ suministro 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
  • 97.
    Escenario 5 –Problemas de abastecimiento/ suministro 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance para, sin demora, poner en práctica un programa de asignación y hacer que esta medicación esté disponible para aquellos que más la necesitan.  No es un desabastecimiento generalizado. Es una alarma injustificada.  Sólo hay faltante en algunos lugares puntuales, y estamos haciendo todos nuestros esfuerzos para normalizar la situación lo antes posible.
  • 98.
    CRISIS ORIGINADAS PORAGENTES EXTERNOS
  • 99.
  • 100.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos 1. Disparador: Se imputa al producto ZZZZ de causar tres muertes (u otras reacciones adversas no deseadas). El problema impactó fuertemente en los medios y hay preocupación en una parte de la comunidad médica. Asimismo, los pacientes han comenzado a discontinuar su uso. Sin embargo, es posible que el problema radique en una falsificación del producto real. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
  • 101.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos 3. Definir el nivel de Responsabilidad: • Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis– muertes o reacciones adversas severas o que la falsificación cruzó fronteras lo que hace una crisis de alcance regional) • La crisis probablemente tendrá implicancias regionales- Esto genera una crisis de nivel 2 – Código Naranja. Notifique a la Oficina Regional quién proveerá directivas. • NOTA: Previo a confirmación de que ha sido realmente una falsificación del producto, necesitará igualmente usar la estrategia y los materiales del “escenario de Reacciones Adversas” mientras se determina el caso. 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC : Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del EMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional y seguir también directivas. Reunirá documentación, diseñará materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
  • 102.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado. • “Lo que ha ocurrido es resultado directo de un porblema de contrabando y/o falsificación que afecta a nuestra industria. Pfizer repudia esta práctica, que hace caso omiso de los estándares de calidad y seguridad de los pacientes. De cualquier manera, nosotros en Pfizer tenemos rigurosos procesos que se adhieren estricatamente a las normas de Argentina. Nuestros productos han sido testeados a lo largo de los años y han demostrado ser seguros y efectivos. Ya hemos identificado (o estamos identificando) [y quitado(o estamos quitando)] potenciales lotes afectados como medida preventiva. Los pacientes que estén actualmente bajo tratamiento con esta medicación deberán llamar al 0800- para ver si su medicación corresponde a ese lote. En este momento estamos trabajando coordinadamente con las autoridades locales para ayudarlos a [crear, comunicar, reforzar] directrices que ayudarán tanto a la comunicad médica como a los pacientes, a poder diferenciar y detectar estas falsificaciones y realizar las acciones necesarias para salvaguardar nuestro bienestar”.
  • 103.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC : Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del EMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional y seguir también directivas. Reunirá documentación, diseñará materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias. 5. Primer paso del proceso comunicativo : Tener confeccionada una declaración preliminar, recordando comunicar compromiso, concernimiento y control. “ Lo que ha ocurrido es resultado directo de un porblema de contrabando y/o falsificación que afecta a nuestra industria. Pfizer repudia esta práctica, que hace caso omiso de los estándares de calidad y seguridad de los pacientes. De cualquier manera, nosotros en Pfizer tenemos rigurosos procesos que se adhieren estricatamente a las normas de Argentina. Nuestros productos han sido testeados a lo largo de los años y han demostrado ser seguros y efectivos. Ya hemos identificado (o estamos identificando) [y quitado(o estamos quitando)] potenciales lotes afectados como medida preventiva. Los pacientes que estén actualmente bajo tratamiento con esta medicación deberán llamar al 0800- para ver si su medicación corresponde a ese lote. En este momento estamos trabajando coordinadamente con las autoridades locales para ayudarlos a [crear, comunicar, reforzar] directrices que ayudarán tanto a la comunicad médica como a los pacientes, a poder diferenciar y detectar estas falsificaciones y realizar las acciones necesarias para salvaguardar nuestro bienestar.
  • 104.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Cómo determinaron que se trataba de este issue (falsificación de medicación)? P2. ¿Cómo están tan seguros de que no es su medicación la que está aquí en falta? P3. ¿Podrían poner algunos indicadores en su producto para prevenir que esto vuelva a ocurrir? P4. ¿Qué tan serio es el problema? P5. Ustedes sabían que este problema (falsificación) existía. ¿Por qué no tomaron las precauciones necesarias? P6. Si tomaron precauciones, ¿cuáles fueron? P7. ¿Qué no está haciendo el gobierno para frenar la situación? P8. ¿Cuántas personas están actualmente bajo tratamiento? ¿Cómo le están avisando a los pacientes sobre una posible falsificación (o ayudando a la comunidad médica a identificar falsificaciones e informar a los pacientes)? P9. ¿Qué están haciendo para advertirle a la comunidad médica?
  • 105.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos 6. Posibles respuestas: R1. La investigación en curso ha determinado que se trató de una falsificación de nuestros productos. R2. Pfizer cuenta con mecanismos propios de control para garantizar la calidad y seguridad de susproductos y está sometido además a controles de gestión por parte de las Autoridades Reguladoras. Nunca en la historia de nuestra compañía ha ocurrido un hecho semejante; la eficacia, calidad y seguridad de nuestros medicamentos etsá debidamente testeada lo que hace prácticamente inviable la posibilidad de que nuestro producto haya producido semejantes resultados. Como mencionamos previamentem los resultados de la invetsigación llevada a cabo determinó que se trataba de una falsificación de nuestros productos. R3. (Especificar si se están evaluando nuevos sistemas de seguridad para prevenir falsificaciones). R4. Pese a la gravedad de lo acontecido, al menos no se trata de un fraude generalizado sino de algunos lotes.
  • 106.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos R5. Pfizer cuenta con mecanismos propios de control para garantizar la calidad y seguridad de sus productos y está sometido además a controles de gestión por parte de las Autoridades Reguladoras. Todos los productos pasan exhaustivos Controles. R6. Nombrar las medidas de seguridad o prevenciones con las que cuenta Pfizer para prevenir falsificaciones (ejemplo: etiqueta holográfica, código oculto debajo de zona de raspado para uso exclusivo de pacientes, etc). R7.Si bien hoy por hoy el comercio de productos falsificados es una práctica extendida tanto en países en desarrollo, como países desarrollados, es cierto que allí donde haya una reglamentación farmacéutica deficiente tiene más posibilidades de prosperar. Por eso le pedimos al Gobierno que sean más estrictos en cuanto a los controles que se realizan. La legislación debe ir acompañada por una aplicación eficaz de la ley.
  • 107.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos R8. (Informar cantidad de pacientes). Hemos notificado a los pacientes a través de solicitadas en los principales medios de comunicación. Asimimo notificamos con rapidez a la comunidad médica y nos pusimos a disposición de ella para colaborar en todo lo que sea necesario. R9. La Compañía ha informado con rapidez no sólo a la comunidad médica, sino también a las autoridades, medios de comunicación y asociaciones de consumidores. Abrimos una línea 0-8000 para responder consultas de médicos y pacientes.
  • 108.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía y, si cabiera, las disculpas por los problemas ocasionados? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye, si cabiera, un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
  • 109.
    Escenario 1 –Falsificación de Productos 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Nuestros productos son seguros y efectivos. Lo que ha ocurrido es resultado directo de un porblema de contrabando y/o falsificación que afecta a esta y otras industrias en Latinoamerica.  Pfizer cuenta con mecanismos propios de control para garantizar la calidad y seguridad de sus productos y está sometido además a controles de gestión por parte de las Autoridades Reguladoras. Todos los productos pasan exhaustivos controles.
  • 110.
  • 111.
    Escenario 2 –Competencia Desleal 1. Disparador: Se publica un artículo en un medio local de importancia comparando los precios de ZmZZcon otros en la misma categoría (otros sustitutos del mercado).El artículo está escrito con el ánimo de ilustrar los precios excesivos de la industria farmacéutica (La misma medicación dos veces más cara – reza el artículo). El periodista usó a ZOLOFT como ejemplo principal e incluyó citas oficialistas parciales. Todo esto ocurre como telón de fondo de acciones de lobby de grupos de interés. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
  • 112.
    Escenario 2 –Competencia Desleal 3. Definir el nivel de Responsabilidad: • (Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis) • La crisis tendrá probablemente implicancias locales pero debido a los medios y la influencia del gobierno tiene altas posibilidades de escalar. Esto la convierte en una crisis de nivel 2 – Código Naranja 4. Toma de decisiones y comentarios al EMC: Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del CMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional, quien da directivas y aportes . Como oficina local, ustedes reunirán documentación, diseñarán materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
  • 113.
    Escenario 2 –Competencia Desleal 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado. “Nuestros medicamentos ingresaron al mercado después de años de investigación y desarrollo. Los estudios muestran que se necesitan ciéntificos muy calificados trabajando 10-15 años para traer una nueva droga al mercado. Asignamos no sólo recursos sino también tiempo y esfuerzos para descubrir nuevas medicinas que impactarán positivamente en la vida de las personas. Los precios de nuestros medicamentos reflejan el valor que ellos traen al mercado y los ensayos rigurosos que se llevan a cabo para asegurar la mejor calidad.”
  • 114.
    Escenario 2 –Competencia Desleal 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis. P1. ¿Cómo justifican los precios excesivos? P2. Las ganancias para Pfizer con XYX fueron significativas el año pasado. ¿Por qué no trasladan algunos de los beneficios a los consumidores y les dan un respiro bajando un poco los precios? P3. ¿Cuál es el costo en investigación por un medicamento y cuánto tiempo se tarda en recuperar la inversión? ¿ Cuál es la rentabilidad usual de este producto? (Compare esto con la duración de las patentes)? P4. Su producto XYX es el único en su tipo en este momento en el mercado. Hay mucha gente en estado crítico que no puede acceder a él. Piensan que esto esta bien?
  • 115.
    Escenario 2 –Competencia Desleal Posibles respuestas: R1. La gestión de nuestra compañía se realiza con total transparencia y siempre en el amparo legal de las normas que regulan a este tipo de entidades. Nuestros precios no son excesivos, sino que son apropiados y responden al valor del mercado. R2. En la Argentina existen acuerdos que funcionan como mecanismos de protección del poder adquisitivo de la población ante aumentos sostenidos de los precios de determinadas categorías de medicamentos o frente a restricciones de oferta de algunas clases de drogas terapéuticas. . Los precios de nuestros medicamentos reflejan el valor que ellos traen al mercado y los ensayos rigurosos que se llevan a cabo para asegurar la mejor calidad. R3. El costo depende de la complejidad y duración de la investigación. No existe un tiempo promedio para el recupero de la inversión; depende de cada producto y de muchos factores. El laboratorio trabaja con una rentabilidad promedio del 5%. R4. Los pacientes son libres de aceptar o no la política comercial del laboratorio, ya que pueden recurrir a muchas otras empresas competidoras para obtener productos sustitutivos. En este sentido destacamos que la cuota de mercado de Pfizer en el mercado relevante es reducida (indicar cuota de mercado), razón por la cual no hay posición de dominio ni situación de dependencia económica.
  • 116.
    Escenario 2 –Competencia Desleal Hablamos de competencia desleal cuando las infracciones tienen suficiente entidad como para falsear la libre competencia afectando al interés público. En este caso, la conducta de Pfizer no tiene indicios de deslealtad, ni la entidad suficiente como para afectar al interés público.
  • 117.
    Escenario 2 –Competencia Desleal 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se recalca la posición de la compañía? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
  • 118.
    Escenario 2 –Competencia Desleal 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Está en marcha una investigación exhaustiva para determinar las implicancias de estos análisis clínicos.  Pfizer ha informado con rapidez a las autoridades competentes, a los medios de comunicación y a las asociaciones médicas.  La compañía ha abierto un servicio de atención telefónica (si es el caso).  Nuestros esfuerzos se centran siempre en primer lugar con los pacientes.
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  • 120.
    Escenario 3 –Propiedad Intelectual 1. Disparador: • Grupos especiales de interés y ONGs están haciendo lobby para acceder a medicamentos costosos presionando a funcionarios de gobierno para que den licencias y suspendan temporariamente la protección de patentes que permitirá a los productores locales realizar copias de drogas patentadas por Pfizer (una acción muy posible por parte del gobierno) El problema proviene de un rápido incremento en la condición de XYZ (se teme una epidemia). 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
  • 121.
    Escenario 3 –Propiedad Intelectual 3. Definir el nivel de Responsabilidad: • (Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis) • La crisis probablemente tendrá implicaciones locales pero debido al posible impacto financiero para Pfizer. Esto la convierte en una crisis de nivel 2 – Código Naranja 4. Toma de decisiones y comentarios para el EMC: Trabaje junto a la Oficina Regional. Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico , la Gerenta de Relaciones Institucionales y el Director de Asuntos Públicos se convierten de facto en miembros del CMC. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional, quien da directivas y aportes . Como oficina local, ustedes reunirán documentación, diseñarán materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
  • 122.
    Escenario 3 –Propiedad Intelectual 5. Primer paso del proceso comunicativo: Recordar las 4 “Cs” Concentración, Compromiso, Control y Comunicación. Declaración preliminar: “ Para más información: Nombre, teléfono y mail del vocero designado. “La innovación es uno de los valores de Pfizer. Al igual que la mayoría de las empresas orientadas a la investigación, Pfizer depende de la protección de las patentes de sus productos para ayudarla a continuar realizando investigación que resultará en nuevos medicamentos que mejorarán la calidad de vida de los pacientes. Aproximadamente el 90% de los remedios recetados en el mercado son hoy resultado de la investigación. La protección de las patentes le asegura a las compañías farmacéuticas un beneficio que puede ser luego utilizado para el descubrimiento de nuevas drogas. Más importante aún, la ley de patentes ayuda a proteger contra la piratería y la falsificación. En el caso de los productos farmacéuticos, sabemos que la falsificación puede matar seres humanos. Habiendo expresado esto, Pfizer está buscando trabajar activamente con el estado para encontrar la manera de que los remedios estén disponibles para aquellos que lo necesitan”.
  • 123.
    Escenario 3 –Propiedad Intelectual 6. Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis P1. ¿Cómo justifican el alto valor de los medicamentos? P2. ¿ No es en realidad la protección de patentes una forma para los grandes laboratorios de continuar controlando el mercado y fijar sus propios precios? P3. Las ganancias para Pfizer con CXV fueron significativas el año pasado. ¿Por qué trasladan algunos de los beneficios a los consumidores y les dan un respiro bajando un poco los precios? P4. ¿Cuál es el costo en investigación por un medicamento y cuánto tiempo se tarda en recuperar la inversión? ¿ Cuál es la rentabilidad usual de este producto? (Compare esto con la duración de las patentes)? P5. Su producto CXV es el único en su tipo en este momento en el mercado. Hay mucha gente en estado crítico que no puede acceder a él y estamos luchando ahora contra una posible epidemia. ¿Por qué no suspender en este caso la protección de las patentes? P6. Por favor explique porqué considera tan importante la protección de patentes.
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    Escenario 3 –Propiedad Intelectual Posibles respuestas: R1. La gestión de nuestra compañía se realiza con total transparencia y siempre en el amparo legal de las normas que regulan a este tipo de entidades. Nuestros precios no son excesivos, sino que reflejan el valor que ellos traen al mercado y los ensayos rigurosos que se llevan a cabo para asegurar la mejor calidad. R2. Al contrario, es una forma de motivar e inducir a los laboratorios a la invetsigación y desarrollo de nuevas drogas y medicamentos, a cambio de la exclusividad de su explotación durante un período de tiempo determinado. La protección de patentes es una de las condiciones fundamentales para garantizar el desarrollo de la industria farmacéutica. R3. La determinación de los precios en el mercado de los medicamentos es un proceso complejo y difuso, y difiere significativamente de lo modelizado bajo el supuesto de competencia perfecta. No es tan simple como tomar la decisión y bajar los precios de un momento a otro. En la fijación de precios intervienen también otros actores como los transportistas, distribuidores y agentes de propaganda médica, por un lado, y el Estado, las financiadoras, aseguradoras y prepagas, por el otro, hasta los propios farmacéuticos y médicos. En este sentido, cada sector de la cadena de valor va adicionando tanto impuestos como márgenes de utilidad, hasta llegar a un precio de venta al público (PVP) que se considera de alguna manera institucionalizado y referencial.
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    Escenario 3 –Propiedad Intelectual R4. El costo depende de la complejidad y duración de la investigación. No existe un tiempo promedio para el recupero de la inversión; depende de cada producto y de muchos factores. El laboratorio trabaja con una rentabilidad promedio del 5%. R5. La Argentina tiene una mayor capacidad de pagar por este tipo de medicamentos que países que son más pobres o más impactados por esa enfermedad. Estamos abiertos a explorar un acuerdo que pueda ser aceptado por ambas partes, el gobierno y nosotros. R6. Consideramos importante la protección de patentes porque de esta manera el inventor rentabilizar los recursos invertidos durante el proceso de investigación y desarrollo. Una de las dificultades que actualmente enfrenta la industria gira en torno a la relativa ineficiencia de la leyes (y/o de los mecanismos que bregan por su cumplimiento) en materia de protección de patentes. A esta problemática se le suma el acortamiento de los ciclos de vida y horizontes de recupero de inversión de cada producto. Puntualmente, en numerosos países, una vez que expiran las patentes (o incluso antes) las empresas que producen genéricos comienzan a producir grandes cantidades de productos con los mismos principios activos de los medicamentos hasta ese entonces protegidos. En este sentido, cada sector de la cadena de valor va adicionando tanto impuestos como márgenes de utilidad, hasta llegar a un precio de venta al público (PVP) que se considera de alguna manera institucionalizado y referencial. Como estas empresas no deben afrontar los costos de I&D que supone desarrollar las drogas, pueden competir fuertemente a través de precios
  • 126.
    Escenario 3 –Propiedad Intelectual 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
  • 127.
    Escenario 3 –Propiedad Intelectual 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  La innovación es uno de los valores de Pfizer.  Pfizer está buscando trabajar activamente con el estado para encontrar la manera de que los remedios estén disponibles para aquellos que lo necesitan.
  • 128.
  • 129.
    Escenario 4 –Control de Importaciones 1. Disparador: Para desalentar la importación de productos terminados, el Ministerio de Industria y la Secretaría de Comercio Interior de la Nación aumentaron los controles y trámites que deben sortear los laboratorios que quieran ingresar en el país medicamentos importados. Frente a esta situación y ante la falta de productos en farmacias, Pfizer debe comunicar a sus clientes la situación, de forma tal que refuerce su reputación y compromiso con los clientes, despegándose de responsabilidad del faltante de stock pero sin atacar públicamente al Gobierno para no tensar la situación y que esta acción se vuelva en su contra. Pacientes/ comunidad médica están empezando a tomar conciencia del faltante de producto. Esta escasez puede plantear serios riesgos para la salud de los individuos que no tengan acceso a la medicación. 2. Formación del EMC: El equipo:  Revisará la situación (planilla de información de crisis)  Establecerá las Audiencias (checklist de stakeholders)  Definirá el nivel de impacto (checklist de alcance de la crisis– determina el nivel de toma de decisiones).
  • 130.
    Escenario 4 –Control de Importaciones 3. Definir el nivel de Responsabilidad: (Basándose en la evaluación de la situación y alcance de la crisis) La crisis probablemente tendrá implicaciones locales pero debido a los medios y la influencia del gobierno tiene altas posibilidades de escalar. Esto la convierte en una crisis de nivel 2 – Código Naranja. 4. Toma de decisiones y comentarios para el EMC: Informar a la Oficina Regional inmediatamente si la crisis escala. Incorporar al Director del Área, Gerente de Marca y Asesor Médico de la región al CMC. Si tiene alcance local, queda a decisión del comité si se involucra a la Oficina Regional pero sí debe comunicársele. La oficina local tiene la decisión y dirige el proceso pero debe involucrar a la Oficina Regional, quien da directivas y aportes . Como oficina local, ustedes reunirán documentación, diseñarán materiales y estrategias, proveyendo know how local e implementando las acciones necesarias.
  • 131.
    Escenario 4 –Control de Importaciones 5
  • 132.
    Escenario 4 –Control de Importaciones Posibles preguntas: Identificar las preguntas más probables y difíciles que los medios pueden llegar a preguntar en este tipo particular de crisis P1. ¿Cuál es la postura de Pfizer respecto a los controles a las importaciones que está haciendo Guillermo Moreno? P2. Fuentes gubernamentales señalan que los grandes laboratorios tienen la práctica de imputar un precio mayor por el mismo medicamento que venden en Argentina respecto al precio que cobran en el exterior. ¿Cómo es el caso de Pfizer? P3. ¿Eran concientes de la situación antes de que se convirtiera en un problema real? P4. ¿Dentro de çuánto esperan que el suministro vuelva a la normalidad? P5. ¿Qué alternativas le están sugiriendo mientras tanto a la comunidad médica? P6 ¿Aumentará el precio debido a la falta de stock? P7. Si el problema con las importaciones persiste, ¿tienen pensado producir los medicamentos localmente?
  • 133.
    Escenario 4 –Control de Importaciones Posibles respuestas: R1. Hasta el momento no habíamos tenido problemas para ingresar medicamentos en el país ya que no tenemos versiones locales con las que competir. Sí es un trámite muy engorroso, pero siempre con final feliz. Pero en las últimas semanas hubo demoras en la aduana, productos que han sido bloqueados y no pueden ingresar al país. Hay varios faltantes y las expectativas no son alentadoras en el corto y mediano plazo. No tenemos claridad sobre porqué hay trabas para ingresar determinados productos. R2. Esto no es así. Como explicamos anteriormente, la política de precios de los medicamentos tiene en cuenta muchos factores y en la fijación de los mismos deciden muchos actores. No es una decisión monopólica de Pfizer, y el precio que Pfizer estipula va en consonancia con los valores del mercado local. R3. No; tal como dijimos previamente hasta el momento no habíamos tenido inconvenientes y nuestros productos ingresaban con total normalidad. Luego de un trámite administrativo bastante burocrático y tedioso, eso sí, pero terminaban ingresando al país. R4. Pfizer es el primer interesado en restaurar la normalidad. No depende sólo de nosotros. Estamos haciendo todo lo posible por solucionar el actual conflicto, y estamos abiertos al diálogo con el fin de solucionar la actual situación.
  • 134.
    Escenario 4 –Control de Importaciones R5. Estamos en permanente contacto con la comunidad médica y tomando las previsiones necesarias para que nuestros pacientes no queden desatendidos hasta que esta situación de solucione. R6. Desde nuestro lugar haremos todo lo posible para que no, pero tienen que tener en cuenta que en la fijación de precios intervienen muchos actores. La determinación de los precios en el mercado de los medicamentos es un proceso complejo y difuso, y difiere significativamente de lo modelizado bajo el supuesto de competencia perfecta. R7. No es sencillo. Montar una línea de producción para producir a medida requiere de tiempo. Preferimos tratar de persuadir a las autoridades de que abran la importación.
  • 135.
    Escenario 4 –Control de Importaciones 7. Siguientes pasos: Hoja de control de los siguientes comunicados: • ¿Aporta nueva información con respecto al primero? • ¿Se enfatiza la colaboración prestada por Pfizer en la investigación? • ¿Se subrayan los controles internos y externos en los que se enmarca la gestión diaria de la compañía? • ¿Se detallan, sin abusar de los tecnicismos, las medidas adoptadas por Pfizer? • ¿Se incluye un número telefónico gratuito para consultas de los pacientes? • ¿Se incluye el nombre, teléfono y mail del contacto?
  • 136.
    Escenario 4 –Control de Importaciones 7. Siguientes pasos: Mensajes claves:  Si bien la problemática no es puntualmente con Pfizer sino con la nueva política sanitaria nacional a la que como laboratorio tenemos que adaptarnos, en nombre del compromiso que Pfizer tiene con la salud de sus pacientes, estamos haciendo todo lo posible para resolver esta situación .
  • 137.
  • 138.
    CMC Planilla deContactos Nombre Cargo Oficina # Celular # Particular # BB PIN# E-mail# Nota: La presente planilla de contacto debe ser completada con los datos de contacto de los miembros del Comité de Crisis previamente establecidos. El CMC deberá actualizar e incorporar a la planilla a aquellos integrantes que se incorporen una vez que surja la crisis. Todos los miembros del equipo deberán tener esta lista a mano en todo momento.
  • 139.
    Stakeholders Checklist Audiencia Probable Impacto Negativo Reacción deseada Impacto (objetiva) Empleados Anote la percepción real y la Percpeción deseada Bajo, moderado, alto reacción Ventas Vendedores, proveedores, socios, distribuidores Profesionales de la industria del cuidado de la salud Comunidad local Consumidores, pacientes Grupos sindicales Competidores Asociaciones de consumidores Líderes de opinión Reguladores / Funcionarios Gobierno Políticos Poder Judicial
  • 140.
    Evaluación de situación Planilla de Información de Crisis ¿Es una Crisis? Fecha ______ Hora _______ Lugar __________________ Hecho por: _______________________________________ Acuérdese de los elementos Área de Origen: básicos:  Argentina  U.S.  Otro país  Otro país de Lationoamérica  Europa • Sorpresa Describa la crisis (especifique qué, quién, cuándo y por qué): • Quiebre del equilibrio natural ___________________________________________________________________ de la compañía ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ • Amenaza a la “institución” ___________________________________________________________________ • Impacto en los Medios ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ • Daño a individuos, propiedad, ______________________________________________ animales, reputación de la compañía, al entorno o al patrimonio nacional.
  • 141.
    Stakeholders Checklist • Herramienta para evaluar el potencial impacto y las percepciones entre los grupos de interés clave 1. “Probable impacto negativo“: se refiere a la reacción de cada audiencia objetiva ante el incidente en cuestión. 2. “Reacción deseada”: es la reacción o percepción final que quisiéramos que nuestras audiencias tengan. El fin de nuestras acciones será mover a las audiencias de la percepción actual (#1 – probable impacto negativo) a la percepción deseada (reacción deseada) 3. La columna final nos permitirá rankear cada audiencia en términos del impacto que el incidente tuvo en ellas: bajo , alto o moderado. Esto ayudará a priorizar y focalizar esfuerzos en las audiencias más afectadas.