Curso tactico negociacion experta

Mst Carlos Alberto RossiMst Carlos Alberto Rossi

¿Qué ES LA NEGOCIACION?
La negociación es un proceso que tiene lugar
directamente entre las partes, sin ayuda ni
facilitación de terceros y no necesariamente
implica disputa previa. Es un mecanismo de
solución de conflictos de carácter voluntario
pero dominantemente informal, no
estructurado, que las partes utilizan para llegar
a acuerdos mutuamente aceptables
2Mst. Carlos Alberto Rossi

CARACTERÍSTICAS
Una negociación debe planificarse. Encararla
requiere tener un marco para pensar
organizadamente, y para ello, a la vez, se deben
considerar no sólo los principales objetivos sino
también los de la otra parte. Una vez
clarificados los intereses personales, se
determinará sobre qué aspectos se está dispuesto
a ceder y cuánto. Para todo esto se debe diseñar
una estrategia (objetivos, tácticas, tiempos, lugar,
etc.).

AMBITO DE LA NEGOCIACIONAMBITO DE LA NEGOCIACION
El ámbito de la negociación es tan amplio como la realidad:
Ámbito político, nacional, regional o local.
En una tregua o fin de una guerra.
La resolución de una huelga o un nuevo convenio en el ámbito sindical.
El precio en una transacción comercial.
Las condiciones de financiamiento de una operación.
El interés de una hipoteca.
El precio de un vehículo de segunda mano.
En una comunidad de vecinos las obras a realizar.
En un contrato laboral.
No hay ámbito de la actividad humana que no sea susceptible de algún tipo
de negociación. La razón no es otra que, en tanto las partes implicadas
poseen diferentes grados de poder, pero no un poder absoluto sobre la otra
parte, lo que sería imposición, consideran y entienden que el acuerdo que
se pueda alcanzar será mejor y de más valor que la posición inicial de
partida, motivo del conflicto.

PREPARACION Y PLANIFICACION
DE LA NEGOCIACION
Al desarrollar una negociación, ¿ha tenido en ocasiones la
impresión de que...
 ¿Hubiese alcanzado un mejor acuerdo de disponer de más información?
 ¿Se le han escapado datos?
 ¿No estaban claros los intereses propios o los de su interlocutor?
 ¿Los intereses parecían irreconciliables?
La planificación es la parte más importante de la negociación pues
garantiza la preparación del proceso. En esta etapa se da respuesta a dos
preguntas clave:
 ¿Qué hay que conseguir?
 ¿Cómo lo conseguiremos?

CONSEJOS PARA PREPARAR Y
PLANIFICAR
Durante la preparación y planificación de una
negociación se han de considerar los siguientes
aspectos:
 Hacer un diagnóstico de la situación y el contexto.
 Identificación de las partes.
 Atender los intereses.
 Plantear las soluciones.
 Disponer de alternativas.

El Método de la Actitud
(Afinidad).
 ¿Cuánto pudiera obtenerse en una negociación
(incluyendo una simple compra personal) si nuestra
contraparte estuviera convencida de que estamos
dispuestos a comprometernos para su completa
satisfacción? Es evidente que en toda negociación la
amistad y la buena voluntad son parte del precio.
En la negociación intercambiamos actitudes al igual
que negociamos bienes y servicios. Como parte del
precio hay factores tan sutiles como la confianza, la
amistad, la integridad, la buena voluntad, la
credibilidad, así como el reconocimiento de
autoridad, legitimidad y status.

El Método Organizacional
Aun cuando sólo hay dos personas sentadas a la mesa de negociaciones, hay otros que no se ven. En
cada transacción los negociadores son tan solo una parte de la entidad organizacional más grande
Lo que debe reconocerse es que hay ciertas características comunes que son compartidas por los que
están detrás de los negociadores:
- El conflicto es inevitable, porque cada uno de los que están tras bambalinas tiene sus propias responsabilidades,
reglas, actitudes hacia el riesgo y carga de trabajo.
- Cada uno de los que están tras bambalinas tiene necesidades y prioridades diferentes.
- No todos contribuyen igual al proceso de toma de decisiones.
- Algunos se benefician más que otros del resultado.
Para ser un negociador efectivo, debe negociar a fondo. Si quiere que la otra parte le de un sí, es
imperativo que entienda su organización y la organización de su contraparte. En tal sentido, hay cuatro
reglas que deben considerarse:
- Conozca quién realmente toma la decisión en cada caso.
- Consiga compromisos respecto al valor de su producto, de la gente que está detrás del negociador, así como la
racionalidad de su postura.
- Reconozca que su oponente no puede darle un sí a menos que aquellos a los que representa se lo autoricen. Su
trabajo es ayudarlo a negociar el sí de su organización.
- Finalmente es crucial reconocer que para ser un negociador efectivo, usted debe ser capaz de negociar con su propia
gente. Este es el único camino en el que usted puede satisfacer sus necesidades y prioridades.

El Método Personal
Los temas en una negociación son más sutiles que los que tiene la agenda. Los que
parecen ser los más importantes, no lo son en realidad. Dólares, euros, pesos, bienes y
servicios son importantes, pero solamente son la punta del iceberg. Hay muchos
elementos que no se pueden ver y que nunca se escriben en los contratos: Son elementos
personales que ninguna de las partes puede demandar en voz alta, pero sin los cuales no
se puede hacer ningún trato
 ¿Cuáles son algunas de estas razones personales que están debajo del iceberg?
 - El hecho de que voy a salir de vacaciones por tres semanas a partir del próximo
lunes.
 - Acaba de haber una reorganización en la empresa y tengo un nuevo jefe.
 - Me está dando un resfriado.
 - Mi esposa(o) quiere que esté en la casa para la fiesta del jueves en la noche.
 - Quiero sentirme satisfecho de mí mismo.
 - Tengo más trabajo del que puedo hacer.

ETAPAS DE LA NEGOCIACION
Etapa de plantear soluciones
Los hábiles negociadores plantean muchas más soluciones que los negociadores medios, ya que
Cuantas más opciones se planteen más posibilidades tendremos de que alguna de ellas venga a
satisfacer los requerimientos de nuestros interlocutores.
Una forma práctica de proceder consiste, al preparar la negociación, en efectuar un inventario de:
 Nuestros recursos -sobre todo de aquellos de los que más dependa nuestro interlocutor -.
 Posibles soluciones que vengan a conciliar los intereses.
Las soluciones o recursos a emplear en una negociación deben ser priorizados desde los menos
Costosos hasta los más gravosos. Forma parte de la estrategia negociadora intentar satisfacer
las expectativas de quien negocia con nosotros con los menores recursos posibles –eficiencia
negociadora- y, a medida que nos veamos en la necesidad de efectuar mayores cesiones, obtener
siempre a cambio algunas contraprestaciones.

Etapa de disponer de alternativas
 Uno de los aspectos que más fuerza confiere a un negociador es disponer de una
alternativa en el supuesto de no llegar a un acuerdo en la negociación en la que
participa. Si estamos negociando la venta de nuestro piso de segunda mano, de diez
años de antigüedad y disponemos de una persona dispuesta a pagar 250.000 euros, no
será traumático romper una hipotética negociación en la que el comprador no está
dispuesto a pasar de los 200.000 euros. Se trata de un valor de reserva o plan alternativo
para compararlo con el acuerdo que se nos propone. Sin duda, el poder negociador
aumenta en igual medida que disponemos de buenas alternativas. Forma parte, pues,
de las estrategias de negociación elaborar tales alternativas. Para ello, debemos
plantearnos cuestiones como: ¿qué puedo hacer para satisfacer mis intereses si no
llegamos a un acuerdo?
 También conviene conocer cuál puede ser la o las alternativas de la contraparte, ya que
los valores de reserva recíprocos condicionan el poder de las partes en la negociación y
como ésta se desarrolla. Para ello, intentaremos conocer la respuesta a la siguiente
pregunta: ¿qué harán ellos si no llegamos a un acuerdo? Conocida la alternativa deberá
hacerse el esfuerzo de desacreditarla para que continúe teniendo más atractivo nuestro
planteamiento o solución presentada.

Etapa de bargaining set o zona de posible acuerdo
¿QUÉ ES LO MÍNIMO QUE PUEDO ACEPTAR?
Es el peor resultado aceptable.
Si es el vendedor, es la compra mínima que aceptará.
Si es el comprador, el descuento mínimo que dará por bueno.
Es el compromiso por debajo del cuál se negaría a negociar.
¿QUÉ ES LO MÁXIMO QUE PUEDO PEDIR?
Es el objetivo más ambicioso, el mejor acuerdo.
La demanda debe ser máxima pero razonable y adaptada a las
posibilidades de la contraparte.
Debe ser el resultado de un análisis cuidadoso.
¿QUÉ ES LO MÁXIMO QUE PUEDO DAR?
La oferta debe ser la mínima razonable, adaptada a las aspiraciones
de la contraparte.
Es aquello que estamos dispuestos a dar a cambio de lo que deseamos
obtener.
Hay que evitar conceder más allá de los límites de protección.
¿QUÉ ES LO MÍNIMO A OFRECER?
Es la concesión mínima que debo hacer a cambio de lo que quiero
lograr y que de no efectuarla no alcanzaría el acuerdo.

Etapa de encuentro en la zona de posible acuerdo
 Objetivos de la negociación
TIENE QUE ALCANZAR
Son los objetivos básicos, lo irrenunciable. Es aquel
punto por debajo del cual no hay acuerdo y se
produce la ruptura.
PRETENDE ALCANZAR
Son los objetivos menos básicos que los anteriores,
pero que se intentarán alcanzar, si no se alcanzasen
habría igualmente acuerdo al haberse alcanzado los
más significativos.
GUSTARÍA ALCANZAR
Es el objetivo más ambicioso en las circunstancias
más óptimas; roza la utopía, si bien es factible. Si no
se alcanzase habría igualmente acuerdo al haber
logrado los objetivos principales.

Etapa de acuerdo
 La conexión alcanzada da como resultado el objetivo último
de la negociación, que no era otro que alcanzar el acuerdo a
nuevo valor para ambos. Si hemos alcanzado el acuerdo es
por que ambas partes tenemos la impresión de ganancia,
aunque objetivamente una de las partes haya alcanzado un
acuerdo más favorable. Esto es así, prácticamente en todas
las negociaciones, porque no suelen ser conocidos siempre
los recíprocos límites de protección y el acuerdo se ha
logrado en el espacio de los propios límites y se ha
entendido como favorable. Ello no excluye procurar hacer
ver el beneficio alcanzado en el acuerdo. Si alguien debe
de tener la percepción de beneficio, debemos procurar que
sea nuestro interlocutor.

Etapa de seguimiento
 El acuerdo no tan sólo debe ser cuantificable (empleo de
criterios objetivos), sino verificable; se ha de poder
comprobar el cumplimiento. El acuerdo, por lo tanto, debe
incluir la forma cómo se realizará el seguimiento. En
ocasiones es factible pedir a la contraparte que proponga la
forma de poder objetivar y seguir el cumplimiento del
acuerdo. Y es que cuando una de las partes incumple lo
acordado, faculta de forma implícita a la contraparte para
revisar los términos de lo pactado. El seguimiento del
acuerdo es pues un aspecto clave de la negociación.

ESQUEMA DE ESTILOS
Estilo Activo
D-A
Estilo Reflexivo
S-A
Estilo Pragmático
D-R
Estilo Teórico
S-R
Dominante
Sumiso
Reservado (socialmente emocional)
Abierto (socialmente emocional)

Pautas para actuar frente a
los estilos
Activo
 Iniciar la negociación con un tema distendido: aficiones, relaciones comunes.
 Establecer una relación distendida.
 Permitir que se exprese.
 Mantener su ritmo expresivo, manifestar entusiasmo.
 Escucharle con atención, contestar a sus preguntas.
 Formularle preguntas para poderse centrar en sus intereses, ya que permite las preguntas
abiertas. - Limitar, acotar... sus divagaciones. Para ello, pueden formularse preguntas cerradas. -
Demostrarle respeto en términos personales. -Manifestarle que nos preocupamos y ocupamos por
la consecución de sus objetivos.
 Plantearle las propuestas, acuerdos... como innovadores, singulares, personalizados.
 Hablar de resultados, eficacia, novedad...
 Plantearse objetivos ambiciosos.
 Indicarle los beneficios del acuerdo para él, su negocio, sus relaciones...
 Resistir las presiones de carácter emocional.
 Abreviar la parte de la consolidación de la negociación.
 Confirmar por escrito los términos del acuerdo.
 Evidenciar competencia.
 Atender de inmediato cualquier requerimiento.

los estilos
Reflexivo
 Establecer una buena relación.
 Adaptarse a su forma abierta, ponderada y amistosa de hacer negocios.
 Iniciar la negociación con un tema informal y afectivo.
 Manifestar interés por sus objetivos, comprensión por sus planteamientos.
 Utilizar el referente de terceros para generar confianza.
 Escucharle atentamente, por su dificultad en expresar de forma precisa sus intereses.
 Preguntar para poder precisar, sin dar la sensación de interrogatorio.
 No ejercer una presión que le incomodaría y dificultaría el acuerdo.
 Tener paciencia.
 Plantearse objetivos realistas, que puedan ser asumidos.
 Introducir los cambios de una forma progresiva.
 Acomodarse a su ritmo, hablar despacio.
 Hacerle ver los resultados favorables que se derivarán como consecuencia del acuerdo.
 Presentar las cosas desde diferentes puntos de vista.
 Tomar una cierta iniciativa en el planteamiento del acuerdo.
 Garantizar nuestra disponibilidad tras el acuerdo.
 Mantener el contacto.

los estilos
Teórico
 Ir muy bien preparado a la negociación.
 Incluir información documental.
 Tratarle como experto, comportarse como un consultor.
 Evitar el uso de estrategias emocionales, no usar familiaridades.
 No dejarse condicionar por su posición hermética durante gran parte del tiempo.
 Hablar de forma un tanto pausada.
 Pasar directamente a la sustancia o tema de la negociación.
 No perder el tiempo en cuestiones consideradas poco significativas por tal negociador.
 De formular preguntas, no concentrarlas sino distribuirlas entre la argumentación.
 Contestar a sus preguntas ya que las evasivas le generan desconfianza.
 Transmitirle confianza para facilitarle el acuerdo.
 Aportar pruebas, efectuar demostraciones.
 Presentar sus propuestas de una forma ordenada, sistemática, razonada.
 Negociar punto por punto más que de una forma global.
 Evitar ambigüedades y exageraciones.
 Tomar la iniciativa en el planteamiento del acuerdo

los estilos
Pragmático
 Confirmar día y hora de la negociación, al ser personas muy ocupadas.
 Ser puntuales.
 Mantenerse en el plano estrictamente profesional.
 Ir directamente a la sustancia de la negociación desde el principio.
 Ceñirse al tema durante toda la negociación.
 Escuchar muy atentamente para descubrir sus principales intereses.
 Efectuar preguntas directas y concretas orientadas a la creación de necesidades.
 Utilizar criterios objetivos, no divagar, no repetir conceptos ya expuestos.
 Clarificar posibles dudas.
 Presentar varias opciones.
 Manifestarle la corrección de las propuestas y los resultados rápidos que se derivarán.
 Traspasarle la impresión de que controla la situación y toma sus propias decisiones.
 Desarrollar previamente a la negociación una alternativa al acuerdo que se persigue.
 Tener muy claros los límites de protección.
 Resistir la presión, manifestarse firme.
 Atenerse a la duración prevista.

Para que se usan las
distintas estrategias
GANAR- PERDER
Es la estrategia habitual en las negociaciones
competitivas o al principio de cualquier tipo de
negociación cuando las partes buscan el
acuerdo que más les favorece, por mucho que
se lesionen los intereses de los demás.
PERDER- GANAR
Estrategia en el corto plazo consistente en
renunciar a beneficios iniciales para obtener a
medio plazo mejores resultados. Es una
estrategia empleada con frecuencia para la
apertura de mercados.
PERDER- PERDER
Es la transmisión de la percepción de que las
pérdidas de una parte (la no-realización de un
pedido) arrastrarán pérdidas en la otra (falta de
suministro, condiciones futuras menos
favorables...).
GANAR- GANAR
Es el buscar que ambas partes tengan la
percepción de haber salido beneficiadas en la
negociación. Es el paradigma de las
negociaciones cooperativas.

TACTICAS. COMO LOGRAR UN
FIN La estrategia es más importante que las tácticas. No existen tácticas correctas para la
estrategia equivocada. Si no sabe adonde va, qué sentido tendría discutir cómo puede
llegar. Es por esta razón que la estrategia es tan importante, pues forma la base en la
que se pueden seleccionar las tácticas.
 La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar
los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo
iniciamos el proceso negociador, cómo lo abandonamos, cuál será la primera oferta y
qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo
negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo
se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las
necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.
Las tácticas más utilizadas en las negociaciones distributivas son las denominadas
tácticas duras o agresivas y se expresan a través de las distorsiones de la
comunicación, las exageraciones en cuanto a las ofertas y las contra ofertas, la presión
o las amenazas.
Las tácticas más usadas en las negociaciones cooperativas se denominan "blandas",
como la transparencia en los procesos de información. La honestidad entre los
actores, la veracidad en los planteamientos o la ausencia de amenazas son las más
usadas en este contexto.

Construyendo una táctica.
OrientaciónExisten dos aspectos fundamentales que permiten dar una
evaluación general de la situación. Estos son la confianza y la
relación. La siguiente metodología permitirá, de forma simple,
orientarlo hacia el ambiente táctico general a lograr en la
negociación.
 El primer paso consiste en evaluar cuanto confía en la otra parte
en esta situación. Dibuje un eje horizontal que va desde el
punto de mucha confianza a la izquierda hasta el punto de poca
confianza a la derecha. Ponga una cruz (X) en el punto que
refleje su nivel de confianza sobre la contraparte.
 El segundo paso consiste en responder a la siguiente pregunta:
¿Hasta dónde quiere utilizar esta situación como una
oportunidad para mantener o cimentar una relación con su
contraparte? Dibuje un eje vertical donde el punto inferior
significa que la relación no importa, mientras que el punto
superior denota que interesa sobremanera mantener o
establecer una relación. Coloque una cruz (X) donde considere
que se refleje mejor su opinión.
Trazar una línea vertical sobre la cruz que marcó en el eje
horizontal (confianza), una línea horizontal sobre la cruz que
marcó en el eje vertical (relación) y coloque una "O" en la
intersección de estas líneas. Esa "O" quedará dentro de uno de
los cuatro cuadrantes que se obtienen al cortarse los dos ejes
como se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Análisis de la orientación
 Como resultado de su análisis acerca
de la relación entre usted y su
contraparte, su "O" caerá en alguno
de los cuadrantes, cada uno de los
cuales está etiquetado con una
combinación de "Duro-Suave" y
"Abierto-Cerrado". Estos términos se
definen a continuación y cada
combinación sugiere una Orientación
Táctica General (OTG) diferente
Relación:
Abierto. Usted trabajará arduamente para asegurar
satisfacer sus propias necesidades y que la otra parte
se preocupe por las de ellos. Este es el caso en que no
nos interesa en lo absoluto cómo se siente la
contraparte en la negociación, pues ésta tiene un
carácter coyuntural.
Suave. Usted trabajará fuerte para asegurar satisfacer
tanto las necesidades de la otra parte como las
propias. Implica comprensión, aceptación y
flexibilidad. Estas posiciones suaves hay que
manejarlas cuidadosamente, pues puede dar la
imagen a la contraparte de que estamos muy
necesitados de negociar, y esto puede aumentar su
poder negociador.
Confianza:
Abierto: Usted mantendrá una apertura en cuanto a
asegurar sus expectativas, sus necesidades básicas,
haciendo flexibles las divisas disponibles y
preocupaciones personales. El nivel de confianza y
conocimiento previo que tenemos de la contraparte
facilita un proceso de intercambio amplio y plena
comunicación.
Cerrado. Usted será muy cauteloso al revelar
información a la otra parte. Se reserva al máximo la
información, sólo se revela la necesaria.

Tácticas en función del
tiempo, relación y
compromiso
FACTORES
Táctica a aplicar: Poder Tiempo Relación Compromiso
NO
INVOLUCRARME
? Poco Poca Bajo
TÓMELO O
DÉJELO
Alto Poco Poca Bajo
REGATEO ? Alto ? ?
NEGOCIACIÓN ? Alto Alta Alto

Habilidades socialesCOMPETENCIA MANIFESTACIÓN
Influencia
Poseer herramientas eficaces de persuasión.
Captar fácilmente la atención.
Recabar consenso y apoyo de los demás.
Utilizar adecuadamente los hechos para exponer
eficazmente sus opiniones.
Comunicación
Escuchar activa y abiertamente.
Abordar cuestiones complejas.
Compartir la información de que se dispone.
Buscar la comprensión mutua.
Alentar la comunicación franca.
Manejo de los conflictos
Manejar situaciones y personas difíciles con tacto.
Reconocer las situaciones de conflicto y buscar el modo de
llegar a conclusiones y consensos.
Utilizar principios de negociación.
Liderazgo
Inspirar y guiar a personas o grupos.
Estimular el entusiasmo para la consecución de objetivos.
Liderar con el ejemplo.
Dinamizar cambios
Reconocer las necesidades de cambio.
Desafiar el status quo.
Promover el cambio.
Establecer vínculos
Cultivar y mantener amplias redes de relación.
Crear relaciones provechosas.
Consolidar la amistad personal con el entorno laboral.
Cooperación
Trabajar con los demás en la consecución de objetivos
compartidos.
Alentar la cooperación.
Despertar la participación y el entusiasmo.
Cuidar del grupo, compartir méritos.

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