Este documento describe los conceptos fundamentales del desarrollo organizacional, incluyendo su definición, objetivos, características y procesos. El desarrollo organizacional busca mejorar la eficacia de las empresas a largo plazo mediante intervenciones planificadas que promueven el cambio organizacional. Utiliza técnicas como grupos de entrenamiento, análisis transaccional y consultoría de procesos para diagnosticar problemas, implementar soluciones y evaluar resultados.

1. 1
Desarrollo organizacional
Tanto las organizaciones como las
personas quetrabajan enellas están
en constantecambio.Se revisan y se
modificanobjetivos, y seestablecen
otros nuevos; secrean nuevos
departamentos y sereestructuran los
viejos; las personas dejanla empresa
o cambian decargos; se contratan
nuevas personas; los productos
experimentan variaciones notables; la
tecnología avanza inexorablemente.
Las personas tambiénsédesarrollan,
aprenden cosas nuevas, modificansu
comportamientoy sus actitudes,
tienen nuevas motivaciones, crean
nuevos problemas.Los tiempos
cambian. En las organizaciones,
algunos cambios se-presentanen el
curso de los procesos,en tanto que
otros se proyectan con anticipación.
El término desarrollo seaplica
cuando etcambio es intencionaly se
proyecta conanticipación. Cuando se
habla deentrenamiento y desarrollo,
la nociónes microscópica y casi
siempreindividual En cambio, cuando
se habla dedesarrolloorganizacional,
la nociónes macroscópica y
sistémica. Aquísehabla en términos
empresariales y globales, y no sóloen
términos individuales; se habla a
largo plazo, y no a corto nia medial
plazos.
El campo del desarrollo
organizacional (D0) es recientey se
basa enlos conceptos y métodos de
las ciencias delcomportamiento,
estudia la organizacióncomo sistema
total y secomprometea mejorar la
eficacia dela empresa a largo plazo
medianteintervenciones
constructivas en los procesos y enla
estructura delas organizaciones.
Conceptos deorganización,cultural
organizacional y cambio
organizacional.
Organización: Los especialistas en
DO aceptan elcriterio de
organización pregonado por la teoría
del comportamientoen la
administración.Según lawrencey
Lorsch, "la organización es la
coordinaciónde diferentes
actividades,de contribuyentes
individuales.conla fínalidad de
efectuarintercambios planeados con
el ambiente". Estos autores adoptan
el concepto tradicionalde divisióndel
trabajoalreferirse a las diferentes
actividades y a la coordinación
existenteenla organización,y
recuerdan a Barnardcuando se
refieren a quelas personas
contribuyena las organizaciones, en
vez de pertenecer totalmentea estas.
Culturaorganizacional. La única
manera posibledecambiar las
organizaciones es transformar su
"cultura", esto es,cambiar los
sistemas dentrode los cuales
trabajany viven las personas. La
cultura organizacional expresa un
modo de vida, unsistema de
creencias,expectativas y valores,una
forma particular de, interaccióny de
relación dedeterminada
organización. Cada organizaciónes un
sistema complejo y humano que
t¡ene características,cultura y
s¡stema de valores prop¡os.Todo
este conjuntode variables debe
observarse,analizarsee interpretarse
continuamente. La cultura
organizacional influye en elclima
existenteenla organización.
Cambio organizacional
El mundo modernosecaracteriza por
un ambientequecambia
constantemente. El ambientegeneral
que rodea las organizaciones es
dinámico enextremoy exige deellas
una capacidadde adaptacióncomo
condición primordial para sobrevivir.
El DO es una respuesta a tales
cambios. El mundomoderno se
caracteriza por cambios rápidos,
constantes y progresivos. Las
transformaciones científicas,
tecnológicas, económicas,sociales,
políticas, etc., actúan einfluyen enel
desarrollo y enel éxito delas
empresas engeneral, ya sean
industriales, deservicios,
organizaciones públicas, hospitales,
bancos,universidades,etc. El proceso
de cambioorganizacionalcomienza
cuando surgen fuerzas que crean!a
necesidad deestablecer
transformaciones enuna o varias
secciones dela organización. Estas
fuerzas pueden serexógenas o
endógenas a la organización.
Necesidad deadaptación y cambio
permanente El individuo, elgrupo, la
organización y la comunidaddeben
ser sistemas dinámicos y vivos de
adaptación, ajuste y reorganización,
si quieren sobrevivir en un ambiente
de cambios. El cambioorganizacional
no debe ser aleatorio, sinoplaneado.
Existen cuatro clases decambios en
las organizaciones:
a. Estructurales. Afectan la
estructura organizacional, los órganos
(divisiones o departamentos, que
pueden fusionarse, crearse,
eliminarseo ser subcontratados con
proveedores externos, gracias a la
llegada denuevos socios), las redes
de información ¡nternas y externas,
los niveles Jerárquicos (que pueden
reducirsepara horizontalizar(a
comunicac¡ón) y las modificaciones
en el esquema dediferenciación
versus integraciónexistente.
b. Tecnológicos. Afectanmáquinas,
equipos, ¡nstalaciones,procesos
empresariales, etc. La tecnología
afecta la manera comola empresa
ejecuta sus tareas,fabr¡ca sus
productos y presta sus servicios.
c. De productos o servicios.Afectan
los resultados o las salidas dela
organización.
d. Culturales. Camb¡os en las
personas, ensus comportamientos,
actitudes. expectativas, aspiraciones
y necesidades.
Característicasdel DO
La prop¡a definiciónde DO presupone
característ¡cas como:
a. Focalización entoda la
organización. El DO toma la
organizac¡ón como untodopara que
el cambio sea efectivo. En la sociedad
moderna,elcambio es tangrande
que la organización neces¡ta que
todas sus partes trabajenen conjunto
para"resolverlos problemas que
surjan y aprovechar las
oportun¡dades que sepresenten. El

2. 2
DO es un programa amplioquebusca
que todas las partes.integrantes de la
organización esténb¡en coordinadas.
b. Orientaciónsistémica. El DO se
orienta a las ¡nteracciones de las
diversas partes de la organizac¡ón
(que ejerceninfluencia recíproca), a
las relaciones laborales entrelas
personas y a la estructura y los
procesos organigacionales. El
objet¡vo bás¡co delDO es lograrque
todas esas partes trabajenen
conjunto con ef¡cac¡a. Lo¡mportarite
es saber cómo serelacionand¡chas
partes y no cómo funcionan por
separado.
c. Agente de camb¡o.E! DO utiliza
uno o más agentes decambio:
personas quédesempeñan elpapel
de estimulary coordinar elcambio
dentro de ungrupoo dentrode la
organizac¡ón-En general,elagente
princ¡pal decamb¡oes un consultor
externo que puede trabajarsin
presiones dela jerarquía nide !a
política dela empresa. El gerentede
recursos humanos desempeña el rol
de agenteinterno delcambio que
coordina elprograma conla
adm¡nistración y con elagente
externo que tambiéneatá en
contactoconla admin¡stración, lo
cual origina una Progromo deCertif
icoción Profesionol - fnformtíticc
Administrotivopropiocoosultor
interno o un departamento deDO
para detectar los cambios e
implementarlos, conelfin de
incrementarla compet¡tiv¡dad
organizacional.
d. Solución deproblemas.El DO no
soto analiza tos problemas enteoría,
sino que hace énfasis en las
soluciones;focaliza los problemas
reales, nosonlos artif¡c¡ales,
utilizando la ¡nvest¡gac¡ón-acción,
que es su característica fundamental.
El DO podría definirse como
mejoramiento organizacionala través
de la investigación-acción,
e. AprendizajeexperimentalLos
participantes aprenden a resblver
experimentalmenteenelambiente
de entrenam¡ento los problemas que
deben enfrentar enel trabajo. Los
participantes analizan y discutensu
propia experiencia y aprenden de
ésta. Este enfoqueproduce más
cambios decomportamientoqueel
tradicionalde lectura y análisis de
casos,en que las personas hablan
sobre situaciones abstractas.La
teoría es necesaria y deseable, pero
la prueba finalsehalla en la práctica.
El DO ayuda a aprender'de la propia
experiencia, a solidificaro recongelar
nuevos aprendizajes y a responder
interrogantes que rondanla mente
de las personas.
f. Procesos grupales. El DO sebasa en
procesos grupales, como discus¡ones
en grupo, debates,confl¡ctos
intergrupales y procedimientos de
cooperación.Se observa unesfuerzo
para mejorar las relaciones
interpersonales,abrirlos canales de
comunicación, construir confianza y
estimular la responsabilidad entrelas
personas.
g. Retroalimentación. El DO busca
proporcionar retroalimentación a los
partlcipantes para que fundamenten
sus decisiones en datos concretos.La
retroalimentaciónsuministra
informaciónde retomo sobreel
comportamientoy estimula a las
personas a comprender las
situac¡ones en quese desenvuelveny
a emprenderlas acciones
autocorrect¡vas más eficaces en esas
situaciones.
h. Or¡entación s¡tuacional. El
procedimiento del DO noes rígido ni
inmutable, sinosituacionaly
orientado hacia fa cont¡ngenc¡a. Es
flexibley pragmático, y adapta las
acciones a las necesidades espec¡ficas
y particulares.Los participantes
analizan las d¡versas aflernativas y no
se basan en una única manera de
plantearlos problemas.
i. Desarrollo deequ¡pos. El objetivo
general delDO es constru¡r mejores
equipos de trabajoen la organización.
Hace énfasis enlos grupos, ya sean
pequeños o grandes, proponela
cooperación y la integracióny enseña
a superar d¡ferencias ¡nd¡viduales o
grupales.
El proceso delDO consta de cuatro
etapas:
1. Recoleccióny análisis de datos.
Determinaciónde los datos
necesar¡os y los métodos útiles para
recolectarlos dentro dela empresa.
La recolección y elanálisis dedatos es
una de las actividades más difíciles
del DO-Incluyetécnicas y métodos
para describir el sistema
organizacional y las relaciones entre
sus elementos o,subsistemas, así
como los modos de¡dentif¡car
problemas y temas importantes.
2. Diagnósticoorganizacional. Del
análisis delos datos recogidos sepasa
a la interpretación y al d¡agnóst¡co
para identificar preocupac¡ones y
problemas y sus consecuenc¡as,
establecer prioridades, metas y
objetivos.En el diagnóstico se
verificanlas estrategias alternativas y
los planes para ¡mplementarlas. .
3. Acción de intervención.Fasede
implementación delprocesode DO.
La acción deintervenciónes fa fase
de acciónplaneada en elpróceso de
DO que sigue a la fasede diagnóstico.
En la fase deacción se selecciona la
intervención más apropiada para
soluc¡onar un problema
organizacional particular. La acción
de intervención no es la fase f¡naldel
DO, puesto que éstees continuo. La
intervención puedeefectuarse
mediantediversas técnicas, que
veremos a continuación.
Evaluación.Etapa f¡nal delproceso
que funciona comocircuitocerrado.
El resultadode la evaluación ¡mplica
modificación del diagnóstico.lo cual
conduce a nuevos ¡nventarios,nueva
planeación, nueva ¡mplementación, y
así sucesivamente.Estootorga al
proceso su propia dinámica, que le
permitedesarrollarsesin
intervenc¡ón externa.
Tecnicas de intervencion delDO Los
agentes decambio emplean una o
varias técnicas y enfoques de DO para

3. 3
¡ntervenir en la organización. Las
técnicas de DO pueden clas¡ficarse
así:
1, DO para elindividuo: el
entrenamientode la sensibilidad es la
técnica más antigua delDO. Los
grupos se denominan T-Groups
(grupos de entrenamiento),
conformados por cerca de d¡ez
participantes orientados porun líder
entrenadopara aumentar. la
sensibilidad ensus relac¡ones
interpersonales.
2. DO para dos o más personas:
análisis transaccional.El análisis
transaccional (AT) es una técnica que
busca elautodiagnósticode las
relaciones interpersonaleslg. Las
relaciones interpersonales implican
transacción, que es cualquierforma
de comunicación, mensajeo relación
con los demás.El ATes una técnica
adecuada para individuos,no para
grupos, pues seconcentra en el estilo
y el contenidode las comun¡cac¡ones
entre las personas. Esta técn¡ca
enseña a las personas a enviar
mensajes claros y ágiles, y a dar
respuestas naturales y razonables,
reduciendolos hábitos destructivos
de la comunicac¡ónlos denominados
"juegos"-en quela intenc¡ón o el
total significado delas palabras
permaneceoculto-Se busca quelas
personas reconozcan el contexto de
sus comunicaciones para queéstas se
tornen más abiertas y honestas, y
dirijanmejor sus mensajes. En elAT
se estudianlos estados del yo (las
tres posiciones típicas del egoen las
relaciones conlos demás: adulto,
padre o hijo), las transacciones
(formas de relac¡ónparalelas,
cruzadas o bloqueadas), los estímulos
y respuestas (palmaditas), asícomo
las posiciones devida (actitudes que
tas personas expresanen su visión
del mundo: noestoy bien ustedestá
bien, no estoy bien ustedno está
bien, estoy bien usted noestá bien, y
estoy b¡en usted está bien).
3. DO para equ¡pos o grupos:
consultora deprocesos.En esta
técnica, cada equipo es coordinado
por un consultor enprocesos
humanos y de información,quien
actúa como tercero. Sucoordinación
permiteintervenciones enel equipo
para sensibilizarlo más respectóde
sus procesos internos de
establecimiento demetas y objetivos;
de sus sentimientos, deliderazgo,
toma de decisiones,participac¡ón,
confianza y creatividad. El consultor
trabaja con los m¡embros del equipo
para ayudarlos a comprender la
dinámica de sus relaciones detrabajo
en grupo o equipo,mejorar los
medios que emplean eneltrabajo
conjunto,y desarrollar la capacidad
de diagnóstico y las habilidades de
solución deproblemas, que necesltan
para aumentar su eficac¡a mediante
la cooperación eintegración.
4. DO para relaciones intergrupales:
reuniones de confrontación. Técnica
de modificación del comportamiento
dirigida por unconsultor interno o
externo (llamadotercero). Dos
grupos antagónicos en conflicto (por
desconfianza recíproca,discrepanc¡a,
antagonismo, hostilidad, etc.) pueden
ser tratados mediantereuniones de
confrontación enquecada grupo se
autoevalúa y evalúa el
comportam¡entode!otro, como si
estuvieran frentea un espejo. En
estas reuniones cada grupo presenta
las evaluaciones alotroy es
interrogadosobresus percepciones.
Luego sigueuna discusión, acalorada
al principio, que va dirigiéndose a la
comprensión y elentendimiento
recíprocos del. comportamiento de
las partes involucradas. El consultor
facilita la confrontacióncontotal
¡mparcialidad,pondera las críticas y
orienta la discusión hacia la solución
constructiva delconflicto, eliminando
las barreras intergrupales.
DO para la organización como
totalidad: retroalimentación de
datos, tambiénsedenomina técnica
de recoleqción y sumin¡stro de
información, consisteenelcambio de
comportamiento, quedice: cuantos
más datos cognitivos seha recibido,
se estará enla posibilidad de
organizarlos y actuar concreat¡vidad.
Obietivos del DO
1. Aumentar elnivelde confianza y
apoyo entre los miembros dela
organización.
2. Aumentar la confrontaciónde los
problemas empresaribles enel
¡nteriorde los grupos y entrelos
grupos,-y no esconderlos problemas
debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en quela
autoridadqueotorga el cargo se
incrementeporta autoridad basada
en el conocimiento y la habilidad
social.
4. Incrementar la apertura delas
comunicac¡ones vert¡cales,laterales
y diagonales.
5. Incrementar elnivelde entus¡asmo
y satisfacción personal enla empresa.
6. Buscarsoluciones sinérgicas a los
problemas (soluc¡ones sinérgicas son
soluciones creativas en que2 +2 €s
mayor qüe 4,y mediantelas cuales
todas las partes ganan más mediante
la cooperación que med¡ante el
confl¡cto).
7. Incrementar la responsabilidad
individualy la responsabilidadgrupal
en la planeación y la implementación.
Susbsistema deControl de"Recursos
Humanos
Las organ¡zac¡ones nofuncionanal
azar, sino deacuerdoconplanes
determinados para alcanzar
objet¡vos.Las organizaciones fijan sus
mis¡ones y establecen estrateg¡as; su
comportamientono es errático, sino
racional y déliberado-Para queestas
características organizacionalés
existan, es necesario que haya
control. En las parles anteriores se
abordaron los subsistemas de
prov¡sión. aplicación (empleo),
mantenimientoy desarrollo delos
recursos humanos en una empresa.
Sin embargo, debeexistir un
subsistema decontrol derecursos
humanos para quelas diversas
secciones dela empresa puedan
desempeñarsuresponsabilidadde
línea con relaciónalpersonal. En esta

4. 4
parte dellibro, abordaremos dos
subsistemas decontrol deRH: enun
capítulo estudiaremos la basede
datos y sistema deinformaciónen RH
y, en el otro capítulo, la auditoria de
recursos humanos.Definicióny
alcances del registro y controlde
Toda empresa,independientemente
de su giro comercial, volumen de
ventas,etc.,es muy importanteque
implemente mecanismos adecuados
para llevar a cabo unadecuado
registro y controlde sus trabajadores
y sobre esta base objetiva, elaborar
sus estadísticas depersonal, dictar
sus políticas laborales, mejorar su
toma de decisiones,elaborar su plan
estratégicode personal y administrar
más eficientementesu fuerza laboral.
Registros y controles depersonal
Registro deIngreso dePersonal Este
documento tiene comopropósito
consignar información precisa sobre
los datos del trabajador al momento
de su ingresoe incorporación,a la
empresa.Usualmente, a este
documento selesueledenominar
"Cédula deIngreso dePersonal", en
el cual deben figurar porlo menos,
los siguientes datos:
CÉDULADE inGRESO DEPERSONAL I.
Datos delTrabajador
1.1 Apellidos y nombres del
trabajador
1.2 Fecha de Ingresoa !a empresa
1.3 Código dentro dela empresa
1.4 Fecha de Nacimiento
1.5 Domicilio
1.6 Teléfono
1.7 Documentos de Identidad
1.8 Régimen Laboral
1.9 Otros datos importantes del
trábajador II"Datos delPuestodel
Trabajador
2.1 Nombre delpuesto a desempeñar
2.2 Código delpuesto
2.3 Área de trabajo
2.4 , Nivel ocupacional
2.5 Categoría salarial
2.6 Sueldo Básico
2.7 Otros datos importantes del
Puesto Registro y Control dela
Asistencia y PuntualidadTiene como
propósito consignarinformación
sobre el record deasistencia y
puntualidadde cada trabajador que,
labora en la empresa, el cualsirve
como elementode juiciopara elpago
de sus remuneraciones y otras
acciones de personal.Cuando un
trabajador noes puntúa!o no se
presenta altrabajo, se hace más
difícil coordinar los esfuerzos del
grupo. Más aún, el ¡impuntualno es
digno de confianza y muestra poco
respetoa los demás; el ausentismo
revela falta deresponsabilidad y de
verdadero interés en el trabajo.Por
supuesto,quealgunas inasistencias o
tardanzas tienen una causa
justificada, pero a veces es difícil
saber sirealmentees una excusa
aceptable.Estorequiere unprofundo
conocimientoy sutilmanejoa través
de las relaciones humanas y.
particularmente, su aplicación al
trabajador.Por regla general,para
combat¡r las tardanzas y et
ausentismodeben ponderarse la
puntualidady la perfecta asistencia
como virtudes fundamentales del
trabajador ¡deal.
Registro y control dehoras
extraord¡nar¡as Tienecomo objetivo
consignar información sobre el
tiempo adicionala la jornada normal
de trabajo que labora c¡ertopersonal
con autorizac¡ón dela empresa. Las
horas extraord¡narias pueden ser
remuneradas o no, son remuneradas
cuando pornecesidad imperiosa dela
empresa se solic¡ta altrabajador
laboraralgunas horas extras para
realizar trabajos urgentes e
impostergables.Yno son
remuneradas cuandoconstituyen una
contribución voluntaria del
trabajador para con su eJnpresa.La
cual debeser tomada en cuenta
como un factor deevaluac¡ón
posltiva por la dedicación,
cooperación y sentido de
responsabilidad,ya que el trabajador
demuestra eneldesempeño desu
puesto.
Registro y control depermisos y
licencias En este documento se
consigna informac¡ón sobreelrecord
de permisos y licencias autorizadas
por la emprela. Un permiso se
diferencia de una licencia en función
al tiempo deduración: enelcasodel
permiso, puedeser por horas y hasta
un máximode tres días,en cambio la
l¡cencia generalmente es por más de
tres días y puede otorgarsepor
meses o por años,en casos
exeepc¡onales de acuerdo con la
política dela empresa. Tantolos
permisos comolicencia pueden ser
con goce o singocede haber: es
dec¡r de pago,dependiendode si la
ausencia del trabajador es para
beneficiarlos asuntos de la empresa,
o cuando setrata deasuntos
personales, o deemergencia por los
cuales puedeatraveiarel trabajador.
Re$istro v qontrol decaoacitación En
este tipo deregistroseconsigna los
cursos,cursillos. seminarios y demás
eventos cu los cuales haya
participadoel trabajador,ya sea de
capacitac¡ón, entrenamiento.
adiestramientoo formación laboral
que se haya realizado dentroo fuera
de la empresa. Es ¡mportante
prec¡sar en este tipode registro,la
duracióndelevento y elrendimiento
que haya tenidoeltrabajador
part¡cipante: asimismo, si el costo de
esta capacitac¡ón ha sidoasumido
total o parc¡almentepara la empresa.
Registro y controlde la rotacióny
movimiento delpersonal
En este t¡pode documento se
cons¡gna las reubicaciones,
transferencias,destaques,
reemplazos temporales, asignaciones
interinas, ascensos,promociones,etc.
que el trabajador haya tenido
durante su permanencia dentro dela
empresa.Debiéndoseprecisarsi

5. 5
fueron con motivode una medida
disciplinaria o comoestímulo o
reconocimientoaltrabajador.En este
documento seconsigna todas las
acciones meritorias, actitudes dignas
de. ser destacadas, trabajos
excepcionales,y en general todo
aquelloqueconstituya unmér¡to
laboraldemostradopor el trabajador
en el desempeño desus funciones.
Asimismo, deben consignarselos
diversos premios,incentivos o
reconocimientos que sehaya hecho
acreedor eltrabajadordurantesu
permanenc¡a enla empresa: todo lo
cual debeser tomado encuenta en la
evaluación dePersonal y enel
otorgamlento deIncentivos.
Reqistroy controlde deméritos
En este tipo deregistro debe
consignarseet récord defaltas
disciplinarias cometidas por el
trabajador y además actitudes
negativas quehaya demostradoen el
desempeño delas funciones desu
puesto, particularmentedebe
registrarselas llamadas de atención
escrita, las amonestaciones y
suspensiones eneltrabajo, con
indicación delos motivos,
circunstancias y gravedad dela falta
cometida,así comola sanción
impuesta. Toda esta información
debe sertomada en consideración
para fines deconsideración de
personal y elotorgam¡entode
incentivos.
Registro y control desalud
ocupacional
En este tipo deregistro debe
consignarselos antecedentes de
salud del trabajador al momento de
su ingreso a la empresa,así comoel
record de enfermedades, accidentes
de trabajo y descansos médicos que
ha tenidodurantesupermanencia en
el centro delabores, toda esta
¡nformación debe manejarse en
forma reservada dentrodelárea de
personal.
Sesión No 15 Técnicasy
ProcedimientosparalaRotación de
Personal
Conceptualización
El personalenuna organ¡zación
grande o mediana,la fuerza laboral
se encuentra en ünestado de
constantemovimiento. El simple
transcurso del tiempo hacequelos
empleados se haganmas viejos, se
ret¡ren,mueran o lleguen a estar
incapacitados. En un departamento
dado tienenlugar,de vez en cuando,
ingresos, ascensos o reducciones de
personal,independientementede la
que ocurra en los otros. Un
departamento puede s€runa fuenle
de mano de obra para otro enuna
fábrica en vías deampliación. Las
fluctuaciones económicas detipo
estacional y cíclico del mercado dan
lugar a un constante flujoy reflujo en
la fuerza laboral en muchas
empresas. Ciertas causas del
mov¡miento depersonal son
inevitables e incluso, pr¡meramente
porque sedebena razones soc¡ales y
económicamente normales y,en
segundo lugar, porqueimpiden el
estancamientode la fuerza laboral.
Vertical, horizontalo transversal, ya
sea de carácter temporalo
permanente,dentrode una m¡sma
área de trabajoq fuera deella.
Causas dela rotaclón Rotación
Forzqse . Por muerte. Por jubilación.
Por incapacidad permanente. Por
enfermedadPor desplazamiento
dispuestoporla empresa ,Rgtación
oue deoendedal úabalador. Por
renuncia . Pordesp¡do . Por mala
selección y acomodación . Por
razones familiares'g personales o Por
inestabilidad natural. Pormedida
disciplinaria . Por vacaciones . Por
licencias .
Por ascensos o promoción con
cambios depuesto.Ventaias v
Desventaias Desventaias de
la,Rotación
a. Costo dedepartamentode empleo,
entrevistas,exámenes médicos, etc.
b. Costo de entrenamiento, tiempo
del instructory supervisor y pagode
ellos. .
c. Rgturas e ¡nutilizac¡ónde
materiales al principiodel
aprendizaje.
d. Costos dedccidentedel trabajador
al adquirirhabilidad.
e. Costo detiempo extra hasta que el
trabajador se adapte.
f. Casto de equipoproductivo queno
se utiliza completamente.
Ventajasde la Rotación
a. La empresa cuenta siemprecon
personal mas joveny/o calif¡cado.
b. El personalnuevo ganará sueldos
menores queelpersonalantiguo.
c. Se tendrá personalcuyos derechos
de antigüedadserán menoresen caso
de retiro.La rotación del personal no
es una causa sinoun efecto, es
consecuenc¡a de ciertos fenómenos
localiiados ¡nterna o externamentea
la organización
Tipos de rotación y desplazamiento
de personal
1. Reubicación delperSONAL.-
Es el desplazamiento permanentede
un trabajadorde unpuesto a otro,
pero en su m¡sma área detrabajo,
manten¡endosu nivel y categoría
salarial.
2. TRANSFERENCIADEPERSONAL.-
Es el desplazamiento permanente de
un trabajadorde unpuesto a otro,
pero ubicadoen otra gerencia o área
de trabajo,estemovim¡ento no
¡mplica cambiode categoría o n¡vel
salarial.
3. DESTAQUEDEPERSONAL.-Es el
desplazamiento temporaldeun
trabajador del puesto que viene

6. 6
desempeñandoa otro puestodentro
o fuera de su área de trabajo, a veces
en el destaque depersonales para
realizar una actividado trabajo
específicoálcabode la misma el
trabajador deberetornar a su puesto
habitual.No implica modificac¡ón de
la categoría o nivel salar¡al.
4. REEMPLAZO TEMPORAL.-Es la
designatión o encargo provisional-
que se le hace a un trabajador para
que desempeñe temporalmenteun
puesto detrabajo cuyo titular se
encuentra ausentede la empresa ya
sea por vacaciones,licencia,
enfermedad, estaque, comisiónde
servicio, etc.En algunas empresas,
este reemplazo temporales
remuneradomedianteuna
bonificación equivalenteal100o/ode
la diferencia entreelsueldo básico
del trabajador reemplazante y elque
tiene e!titulardelpuesto, sies que
este reemplazo temporales con
retención delpuesto original y 5Oo/o
ó 25o/o. cuandoes sin retención del
puesto orig inal.
5. ASIGNACIóN INTERINA.- Es el
encargo o designac¡ón que se hace a
un trabajadorpara qué
provisionalmentedesempeñeotro
puesto quese encuentra vacante. ya
sea por fallecimlento desu titular,
renuncia, despidoo porquerecién se
ha creado dlchopuesto,o porque
nunca fue cub¡erto. Al igual que en el
cuso anteriorpor esta asignación
interina se otorga una bonificación en
muchas empresas. la cual puedeser
de 100, 5O ó 25o/o dependiendo si
eS con o sin retenciónde su puesto
orig¡nal.
6. AsCENsOs.- Es eldesplazamiento
de un trabajador a un puestovacante
de mayor jerarquía,categoría y nivel
salarial y cuyo desempeñoderflanda
mayores Calificaciones y
responsabilidades, el trabajador
ascendido deja elpuestooriginaly
asume el nuevopuesto con el
consiguienteincremento salar¡al y
modificación desustatus y nivel
ocupac¡onal. Los ascensos deben
administrarse con criteriotécn¡co y
de justicia y constituir unincentivo
para aquellos trabajadores que
sobresalen porsu rendimiento, Fu
eficacia,productividad o méritos
laborales.
7. PROMOCIONES DEPERSONAL.-Es
el aumento o incentivo salarial quese
otorga a un trabajador o grupo de
trabajadores como est¡mulo y
reconocimientopor la 'ef¡ciencia,
eficacia y productividad demostrada
en el desempeño delas func¡ones de
su puesto, así como por los méritos
laborales y cualidades personales que
destaquen eneltrabajador.Las
promociones puedenser: Con cambio
de puestoo en el mismopuesto que
viene deserírpeñando el trabajador,
pero no implica desplazamiento a
otra categoría o status superior, por
lo cual sediferenc¡a con elascenso.
8. REASIGNACION DEPERSONAL.-Es
el desplazamiento deun trabajador
en forma permanente deuna
dependencia central a otra de
carácter descentralizada o
desconcentrada de la empresa matriz
a una sucursal,fil¡al o subsidiaria
desplazamiento puede ser para
ocupar un puesto de¡gual o mayor
jerarquía y de remuneracióna la que
venía percibiendo el trabajador
reasignado.
9. PERMUTADEPERSONA.-Es el
desplazamiento dedos o más
trabajadores para queenforma
simultánea intercambiensus
respectivos puestos detrabajo,
manteniendo¡gualsu categoría,
status y nivel salar¡al.
Sesión N 16 Técnicasy
procedimlentosoaralaHigienev
Seouridad ocupacional
Es necesario conocerlos alConocer
los alcances delSistema deH¡g¡eney
Seguridadocupacionaldentro delos
centros detrabajo y su importancia
en la Administración dePersonal.
Higiene enql traba,iR La hig¡enedel
trabajoserefiere a un Conjuntode
normas y procedimientos que
protegen la integr¡dad física y mental
del trabajador,preservándolode los
iiesgos de éalud inherentes a las
tareas del cargoy alambientefísico
donde son ejecutadas. La Higiene del
Trabajo está relacionada con el
diagnóstico y conla prevencióndelas
enfermedades ocupacionales a partir
del estudio y el controldedos
variables; El Hombre y su Ambiente
de Trabajo. Factores quepugdell
afe(tFr la SaluddelPersonal
a, Químicos.-En su mayoría, estos
agentes sederivan desustancias que
atacan enforma directa los tejidos
corporales, tales comogases,
vapores, líquidos, sólidos,o
comb¡naciones deellas.
b. B¡ológ¡cos.-Estos factores
comprendenuna larga lista de
agentes infecciosos, tales como los
que causan elántrax, tuberculosis,
pulmonía y fiebretifoidea, así como
los hongos quecausan el.piedeatleta
y parás¡tos como los queoriginanla
triquinosis.
c. C¡rcunstancias o exposic¡ones
amb¡entales pel¡grosas.-Estas
abarcan la energía radiante,ruido
exces¡vo, vibración y choque
repetido. temperatura y humedad
extremadas, camb¡os bruscos de
temperatura y presiónde a¡re
anormal. El Estrés á estrés es un
trastorno que causa ciertos daños en
la persona quelo padecey que está
muy general¡zado enla vida del
hombre moderno: es deorigen y
naturaleza primordialmente
psicológicas.De ahíquela ps¡cología
se interesepor el estudio y
tratam¡entodelestrés y delas
enfermedades psicosomáticas.
especialmentede origen laboral. La
mayorla de la gentepasa la tercera
parte de su vida en el trabajo.
En consecuencia, es difíc¡levitar la
concluslónde queel excesivo trabajo
contribuyepor ejemplo, al problema
del estrés, que el psicólogodebe
afrontar hoy. Accidgntes de trabaio
Fa.gtoies
a. El agente. (Es decir, el objeto o
sustancia defectuosa que se
encuentre más estrechamente

7. 7
relacionadoconla lesión. Ej.: grúa,
draga, vehículo demotor, etc.).
b.La parte delagente.(Es aquella que
se encuentra más estrechamente
relacionada con la lesión y que, en lo
general,podía haber sido protegida o
evitada. Ej.:el mandril, la broca, el
banco, la polea,los engranajes, etc.).
c. La condición mecánica o material
de inseguridad. (Es aquella que figura
en el agentede que se tratey que
podría haber sidoprotegida o
evitada. Por ejemplo,agentes
protegidos en forma deficiente o no
protegidos y agentes defectuosos,
ásperos,resbaladizos, agudos,
iluminacióninadecuada, ropa
¡adecuada, sobrecarga, etc.).
d. La clasede accidente. (Es la
manera como seestablece contacto
entre la persona lesionada y elobjeto
o sustancia, !a exposicióno el
movimiento dela persona lesionada
puede ser colisión, golpe, caída,
resbalada, exponerse a temperaturas
elevadas, inhalar, absorber o ingerir
sustancias negativas, tener contacto
con la corr¡enteeléctrica, etc. ).
e. El acto inseguro.(Es la violación de
un procedimiento comúnmente
aceptadocomo¡nseguro, loque
provoca determinado t¡po de
accidente. Por ejemplo,realizar una
operación s¡nestar autorizado,no
obtener la autorización necesaria,
reñ¡r, bromear,cargar,colocar,
mezclar o combinaren forma
¡nsegura, etc.),
f. El factor personalde inseguridad.
(Es la característica mental o fisica
que permiteo provoca determinado
acto inseguro.Por ejemplo,actitud
impropia, defectos físicos ya sea de
oído, fatiga, vista, etc.). Causas El
elemento humano(el trabajador,el
conductor, elama de casa) parecen
ser los responsables dela mayoría de
los accidentes,ocurran éstos enel
taller,la carretera o elhogar. Así
pues. factores como elestado
psíquico, las actitudes y la conducta
general influyen demanera decis¡va
en la causa delos accidentes.
Pero no son el único factor, pues
tambiénintervienenlas condic¡ones
del ambientelaboral y la naturaleza
del trabajo.
a. El ambientefísico: La tecnología
moderna ha creado amb¡entes
laborales y equipoquerepresentan
un peligro para el personal.
b. Tioo de industria: La frecuencia y
gravedadde los accidentes dependen
de la clasedeindustria y dela tarea
que se ejecuta.
c. Jornada laboral: Es innegableque
cuanto más larga sea la jornada,
mayores probabil¡dades existen de
que ocurran acc¡dentes.
d, Intel¡oenc¡a: Es lógicosuponerque
la inteligencia guarda una correlación
negativa conla tasa deaccidentes.
e. La fatiga: La fatiga merma la
productividady eleva la tasa de
accidentes.
f. Edad: La relaciónentreedady
accidentes separecea la existencia
entre experienc¡a y accidentes.
debido a la estrecha correlaciónde la
edad con los accidentes.
1. Costo D¡rectodel Accidente: La
mayoría de las empresas observa el
costo correspondiente al valffen
dinero quesepaga a la compañía
aseguradora porconceptode
indemnizaciones diarias y atención
medica.proporcionada a los
trabajadores conformea ley'Cuando
se habla decosto directopor lo
general serefiereal costo ocasionado
por la seguridad social,querecae
directamente sobreel individuo.
2, Costo de Cap¡tal Humano: Por lo
tanto, sila empresa tieneun
trabajador accidentado, pierdeno
sólo el valor de la 'inversión
reálizada, sino también el coeficiente
de valoraciónhumano. También el
ser humano lleva consigo
69¡gcimientos,técn¡cas, cualidades,
experiencia, etc. difíciles de
cuantificar deun valor ¡¡s¿¡¿ulable,
los mismos quela empresa requiere
para cont¡nuar con elproceso
productivo,
3. Costo Ind¡rectode losAccidentes:
a. Casos de t¡empoperdido:
Incapacidades parciales,
incapac¡dades totales temporales.
b. Casos dedoctor: Incapacidades
parc¡ales temporales, médicoque
requieren facultativo.
c, Casos deprimeros aux¡l¡os:Casos
de primeros aux¡lios, casos que
ocasionan daños a objetos.
d. Acc¡dentes sin lesión:Que no
produce¡lesión, queocasionandaños
a las cosas.
e. Valor deldinero.-Tiempo
improduct¡vo, trabajadores
les¡onados, incapac¡dad, tiempo
perdido para investigáciones,
redactar informes,pérdida de
oportunidades,etc. El medio
ambientede trabalo
1. EL AMBIENTEDETRABAJO: Es
factor egenctalenel rend¡m¡ento
humano porlo que@ notrabajemás
allá delos límites máximos desu
resistenc¡a y en condiciones
ambientales inadecuadas'2.Influye
en el bienestar,confort,rendim¡entoy
según si producefatiga necesitándose
más tiempode recuperacióno
descanso quesise tratasede
temperatura normal.Sus efectos
varían deacuerdo a la humedaddel
ambiente.
3. LA Ventilación: ya sea general o
por ventiladores locales permite:
eliminar el polvoacumulado enlos
almacenes, dilu¡rlos vapores
inflamables queseconcentranen ios
recintos cerrados, templar el extesivo
¿6lor o frío, reduciendo la fatiga.
4. EL ruido: No ex¡stedefinición rígida
de este concepto, pero talfenómeno
causa en elorSanismohumano,
efectos paólóg¡cos, fatiga, estados de
confusión, efectos psicológicos queel
trabajador nopercibeun peligro
inminente'

8. 8
5. Vibraciones : Por lo general,son
nocivas para eloperario, tanto desde
el punto de vista decomodidad,
como de trába¡omentaly físico.
5. ILUMINACIóN: El sentidocomún
nos d¡ce que la calidad del trabajo
disminuye cuando no hay luz
suficiente. Por otra parte, sesabe que
s¡ una iluminacióndefectuosa
Progromo de CertificaciónProfesional
6-InformaticoAdministrotivo
Administrac¡ón y Organización
Empresarial–se prolonga largo
tiempo, sobre todocuando hay que
leer o ejecutar operaciones de mucha
delicadeza,el sujeto puede sufrir
trastornos visuales.
7. LACONTAIIIINACIóN: El ambiente
puede estar contaminado por
elementos perjudiciales, resultadode
procesos ¡ndustriales queutilizan
sustancias tóx¡cas diversas.La
atmósfera, convariaciones
cuant¡tativas detemperatura y
humedad, y cualitativas deacuerdo
con el índicede sustanc¡as
perjudiciales o elementos extraños,
afecta la saluddeltrabajador: gases,
humos, vapores, emanaciones
tóxicas. Proqrama dehiqienev
seouridadPlaneamiento El
planeam¡entoes la primera función
que desempeña un adm¡nistrador de
seguridad.Ayuda a implantar un
programa consistente y coordinado.
Para queun concepto deseguridad
logre sus objetivos,serequiere
planeamiento.
. Políticas de Seouridad: Las políticas
de seguridad generalmentepueden
establecer un propósitoy una
dirección deconjuntoquedebe
obedecer todo elpersonaldela
empresa.La política deellas sería: i'La
seguridad y la producciónson
responsabilidad detodo elpersonal
de la compañía". o
obietivos dela Seouridad: Los
objetivos definenclaramentelas
metas que debencumplirseantes de
poner en práct¡ca una política de
seguridad.Los objetivos deseguridad
deben delimitar e ind¡car
específ¡camentelo queseespera del
personal dela organización.
Cuando sea posibleserán
cuantif¡cables y explícitos. Por
ejemplo: a.Obiet¡vos Generales:
1. Proporcionarla información
necesaria para la prevenciónde
acc¡dentes de trabajo, enfermedades
ocupac¡onales eincendios.
2. Capacitare identif¡car las
condiciones queofrecenriesgos
potenciales a la ocurrencia de
accidentes.
3. Familiarizar conlos s¡stemas,
procedimientos y métodos para
lograr para untrabajo seguro.
4. Capacitaren pr¡ncipios y prácticas
fundamentales de primeros auxilios,
control deincend¡os y desastres.
b. Objetivos Específicos:
1. Mantenerun niveldedesempeño
de seguridad promedio del 95olo.
2. Lograr una reducción del 10%en
los accidentes causantes de lesiones
de la espalda.
3. Como resultado dela
participac¡óndelempleado enel
programa de sugerencias sobre
seguridad,habrá más del 100/o de
aumentode sugerencias sobre
seguridad.
4. Los empleados no trabajaránen un
proyecto a menos quedispongande
los implementos deseguridad
preventiva
Conseguir queenun millón dehoras
de trabajo nohaya pérdida de tiempo
por accidentes,comunicarel10oó de
todos los acc¡dentes i menores al
departamento deseguridad, .
Métodos: Un método muestr.a, en
términos concretos, cómopuede
cumplirseun objetivo, a veces se
requieren varios métodos.para
alcanzar unobjetivo. Los métodos
pueden ser para conseguir la
reducción delesiones debería
consist¡ren analizar,desarrollar
sistemas para preparar y motivara
empleados y supervisores para que
apl¡quen sistemas desegur¡dad, en
mejorar la capacidad delos
supervisores que imparten esa
preparación, enrevisar eldiseñodel
trabajoconel f¡nde sustituirel
manejo manual delmaterialporuno
mecánico,etc.
. Planeam¡éntoPersonal: Además del
planeamientoorganizacional, ei
administradorde seguridad debe
tener en cuenta un planeamiento
personal eficaz, cuando busca el
máximo deresultados de! programa,
y esto impl¡ca aprovechar almáximo
los recursos.Oroanización La
organización deun programa de
seguridad es unprrocedim¡entoque
por sí mismo requiereplanteamiento.
Hay que asegurarsequecada
departamento conozca sus
responsabilidades específicas y las
lleve a cabo. Control Es una función
administrat¡va queconsisteen
comprobar silos trabajadores y los
supervisores est¡ín siguiendo los
objetivos y las políticas deseguridad.
A veces,estosignifica ajustar el
desempeño del personal dela
empresa demanera quese logren las
normas deseguridad. Los
administradores contnolan para
cerciorarsedequelos planes
respectivos seestáncumpliendo.
Partlc¡pae¡ón dal Pe¡.sonalenel
Programa de Segur¡dadEn términos
generales, a mayorparticipaciónde
los empleados en Jos programas de
seguridad,rnás grandeserá la eficacia
de éstos. Por tanto, todo programa
organizado deseguridaddebe
abarcar tantas actividades como
puedan desempeñar los trabajadores
y, todavía más, asignarles papeles de
¡mportancia siempreque sea posible,
Entre dichas actividades secuentan
las siguientes: Campañas y concurscs
de seguridad Reuniones y maniobras
de seguridad Adiestramiento en
primeros auxilios Br¡gadas de
bomberos de la fábrica Inspecciónde
la fábrica Invest¡gacióndelos
accidentes Análisis dela segur¡dad en
el trabajoSistemas desugestiones
sobre seguridadInventar¡os de

9. 9
seguridad Comisiones deseguridad
(organizaciónde seguridad)
Recomendaciones Finales sobre
seguridad . Loprimero que sedebe
hacer es ser conciente dequeenuna
organización es necesariola
seguridad,y concienciara los demás
(gerencia y subalternos) acerca delo
provechoso que resulta desarrollar
una política deseguridad integral..
Hacer ver a la gerencia y los
trabajadores quela seguridad
favorece a todos.
. Es importantehacer entender y
comprender quela seguridad
Favoreceeldesarrollo personal
humano. . Es importanteliderar un
pensamiento positivista y de
desarrollo ético devalores,iustic¡a y
decencia. . Reconocer que la
seguridad aur¡enta la rentab¡lidad de
la empresa.. Desarrollar la
organización, dirigir y controlar las
acc¡ones y el cumpl¡mientode tos
objetivos.. Esteprograma de
seguridad debeser llevadoa
cabo enforma técnica-
administrativayse debe
realizarla
retroalimentación
cont¡nua.. Se debe
evaluar,paraver los
resultadosdel programade
seguridad.