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Desarrollo organizacional

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Desarrollo organizacional

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DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Integrantes:
● Cornejo Vargas María Alejandra
● Hernandez Alcaraz Salvador
● Solórzano Ríos Fernanda Rocío
● Torres García Ma. Consuelo
● Ventura Almanza Frida Sofía
EQUIPO II
¿Qué es el desarrollo organizacional?
01. Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una
empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los
obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas
Alejandro Guzmán de la Garza
02. Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones
interpersonales como medio para impulsar a la empresa.
Reuben T. Harris
03. Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional
que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y
estructuras de las organizaciones, de modo que puedan adaptarse
mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo
vertiginoso del cambio.
Warren G. Bennis
04. Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización
administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, y que emplea
los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
Richard Beckhard
El desarrollo
organizacional es
una mezcla de
ciencia y arte, lo cual
lo convierte en una
disciplina
apasionante.
1 El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores,
estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta
y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de
una organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la
organización, mediante la alteración de las conductas de los
miembros de la organización en el trabajo.
Jerry Porras y Peter Robertson (1992)
2 Es un proceso de cambio planificado en la
cultura de una organización, mediante la
utilización de las tecnologías, las ciencias de la
conducta, la investigación y la teoría.
Warren Burke (1994)
Definiciones más recientes
Términos básicos en el DO
Intervenciones
Medios de los que se
vale el DO para llevar
a cabo el cambio
planeado (por ejemplo:
reuniones de
confrontación.
Consultor
Responsable, junto
con la alta dirección,
de llevar a cabo el
programa de DO.
Coordina y
promueve el
proceso.
Sistema
Conjunto de elementos interrelacionados y
que actúan de manera ordenada.
Sistema-cliente
Organización donde se lleva a cabo el
proceso de DO.
Términos básicos en el DO
Catarsis
Reacción que provoca el cambio que se lleva a
cabo en la organización. Se puede entender
como “reacción para cambiar” ante ciertas
circunstancias que obligan (si se quiere ver así) a
hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que se
ha llevado a cabo”.
Conflicto proactivo
Situación que puede ser provocada por el
consultor con la finalidad de obtener
resultados positivos para la organización (es
decir, proporcionar un enfoque funcional a la
organización).
Cambio
Palabra clave en el desarrollo organizacional.
Implica redefinir creencias, actitudes, valores,
estrategias y prácticas con el objetivo de que la
organización pueda adaptarse mejor a los cambios
imperantes en el medio.
Términos básicos en el DO
Transformación organizacional
Se considera, según algunos autores,
como una extensión del DO.
Administración del cambio
Se centra en el valor de los costos, la
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Desarrollo organizacional

  • 1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Integrantes: ● Cornejo Vargas María Alejandra ● Hernandez Alcaraz Salvador ● Solórzano Ríos Fernanda Rocío ● Torres García Ma. Consuelo ● Ventura Almanza Frida Sofía EQUIPO II
  • 2. ¿Qué es el desarrollo organizacional? 01. Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas Alejandro Guzmán de la Garza 02. Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa. Reuben T. Harris 03. Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cambio. Warren G. Bennis 04. Es un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para aumentar su eficiencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Richard Beckhard El desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante.
  • 3. 1 El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo. Jerry Porras y Peter Robertson (1992) 2 Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. Warren Burke (1994) Definiciones más recientes
  • 4. Términos básicos en el DO Intervenciones Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones de confrontación. Consultor Responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO. Coordina y promueve el proceso. Sistema Conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada. Sistema-cliente Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO.
  • 5. Términos básicos en el DO Catarsis Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede entender como “reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver así) a hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”. Conflicto proactivo Situación que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización). Cambio Palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
  • 6. Términos básicos en el DO Transformación organizacional Se considera, según algunos autores, como una extensión del DO. Administración del cambio Se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas.
  • 7. ¿Por qué apoyarse en el DO? 1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff ) de la organización a realizar sus actividades con mayor eficiencia. 2. El DO provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales más eficaces. 3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos. 4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rápidos como los que se presentan en los individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos. 5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización eficaz.
  • 8. ¿Cómo lograr lo anterior? 1. Que la organización tenga un buen programa para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección. 2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo. 3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica. 4. Que posea una estructura interna fluida; es decir, canales abiertos de comunicación que permitan tener respuesta rápida a las eventualidades que se presenten.
  • 9. Características del DO 1. Es una estrategia educativa planeada. 2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como: a) Metas (¿adónde desea llegar la organización?) b) Crecimiento, identidad y revitalización. c) Eficiencia organizacional. 1. Se fundamenta en la conducta humana. 2. Los agentes de cambio o consultores por lo regular son externos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organización. 3. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. 4. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. c) Comprensión entre grupos. d) Administración por equipos. e) Mejores métodos para la solución de conflictos
  • 14. DO desde el enfoque sistémico
  • 15. Enfoque de sistema abierto Tiene un constante intercambio con el medio, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circundante mayor
  • 16. TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos. Directivos: la información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento o selección. De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados. Informativos: manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos.
  • 17. Según Talcott Parsons: ➔ Conseguir los fines y objetivos marcados. ➔ Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse. ➔ Conservar su equilibrio interno ➔ Mantener su cohesión interna (permanecer integrados). Características de los sistemas Sistema Abierto implica: ➔ Un intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno, significa que se encuentran en permanente interacción con el medio. ➔ Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equilibrio continuo. ➔ Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones.
  • 18. Todo sistema sufre: entropía (desgaste en organización producto de su tarea operativa diaria que puede llevara su agotamiento). El proceso de entropía negativa: implica revisión de los mismos sistemas, métodos de control, medios de operación, potencial humano… La organización se revitaliza y sigue existiendo.
  • 19. ★ Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no como elementos de la producción. ★ Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organización, así como esta, desarrollen todo su potencial. ★ Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas. ★ Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto. ★ Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio. ★ Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida. Valores del DO
  • 20. ● Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico. ● Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnósticos de la organización. ● Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para lograr que la interacción entre personas y grupos sea óptima. ● Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos de comportamiento, con el fin de incrementar la salud, la eficiencia y el desarrollo, tanto de la organización como de sus integrantes. ¿Qué requisitos debe cumplir el DO para alcanzar sus objetivos?
  • 21. Los objetivos son compartidos por los miembros de la organización y existe un flujo de energía hacia su logro. ● El personal tiene libertad para señalar las dificultades para que los problemas se traten, y es optimista en cuanto a su selección. ● Los puntos de la toma de decisiones son determinados por la capacidad, el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el tiempo y los requisitos para un desarrollo adecuado y profesional de la administración. ● Existe una disciplina y un notable sentido de equipo en la planeación y en el desempeño, así como una responsabilidad compartida. ● Se toma en cuenta la opinión de los subordinados. ● La clase de problemas que se resuelven incluyen las necesidades personales y las relaciones humanas. Fuerzas impulsoras y restrictivas Organizaciones sanas
  • 22. ● La crítica, correlativa al progreso, es una rutina. ● Las relaciones son honestas. El personal se preocupa por los demás y no se siente solo. ● El personal está motivado y muy involucrado voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y divertido. ● El liderazgo es flexible y cambia de estilo según la persona y la situación.
  • 23. ● Poca inversión del trabajo del personal en los objetivos de la organización, excepto por parte de la alta dirección. ● El personal se percata del mal desempeño de la organización, pero no hace nada por evitarlo; nadie se ofrece de manera voluntaria para ello. Los errores y problemas se ocultan y encubren. El personal habla de los problemas y errores en la ofi cina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos. ● La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones. Por ello se encuentra un cuello de botella, ya que toman decisiones con información y consejos inadecuados. El personal subalterno critica esas decisiones irracionales. ● Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo. De alguna manera, sus órdenes, políticas y procedimientos no se llevan a cabo como se planearon. ● Las opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta fuera de los límites de su trabajo. Organizaciones enfermas
  • 24. ● Se evita la realimentación. ● La administración es como un padre que da órdenes. ● La administración controla de manera exagerada los pequeños gastos y pide una excesiva justificación de los mismos. El margen de error que permite es mínimo. ● El desempeño deficiente es disfrazado y manejado en forma arbitraria. ● La mayor parte de la alta dirección carece de capacidad para innovar. ● El personal oculta sus frustraciones. “No puedo hacer nada. No es mi responsabilidad”.
  • 25. Una organización sana tiene sentido de su propia identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse con rapidez al cambio. Su eficacia se refleja en su capacidad para sobrevivir, adaptarse y mantenerse, desarrollándose independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, enfrentándose con su medio, obteniendo la adecuada información y procesándola en forma útil para lograr con el mínimo costo el máximo grado de beneficios en su misión o producción.
  • 27. Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización, sea de manera positiva o negativa. Grupos “T” (training group) Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio o grupos de encuentro, es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones.
  • 28. ● Proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en la que otros los perciben ● Mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno ● Mejor conocimiento de los procesos de grupo. OBJETIVOS RESULTADOS ● Mayor capacidad de empatía ● Perfeccionamiento de las técnicas para escuchar ● Mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales ● Mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.
  • 29. 1. Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización, y estar atento a los resultados que se obtienen. 2. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de DO. 3. El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a la resolución de conflictos. Para lograr el éxito de estos grupos debemos cumplir con tres importantes requisitos, a saber:
  • 30. La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se encuentran: ➔ El flujo de trabajo ➔ Las relaciones informales entre los miembros de la unidad ➔ Los canales formales de comunicación Consultoría de procesos (process consultation)
  • 31. ● Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con los demás. ● No resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan y, por último, recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. ● El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que este adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se ha marchado. ● Cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia será menor cuando se aplique el plan escogido. ● La consultoría de procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
  • 32. a. Comunicación b. c. d. Áreas de actividad en las que se recurre a la consultoría de procesos e. Funciones y papeles de los miembros del grupo Solución de problemas y toma de decisiones en grupo Autoridad y liderazgo Competencia y cooperación entre grupos
  • 33. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que debilitan en forma irremediable a la organización. Los estudiosos del área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar con más claridad los procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la ventana de Johari (Jhonson y Harris). Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo, por lo cual constituye un importante medio de retroalimentación. En un nivel personal, grupal u organizacional, la ventana de Johari sirve para identificar sentimientos, actitudes, motivaciones, opiniones, percepciones y apariencias. a. COMUNICACIÓN (primer proceso)
  • 35. La integración de un grupo pasa por varias etapas. Edgar H. Schein describe dos fases para acelerar este proceso: ○ Fase 1. Problemas al ingresar en un grupo. Comportamiento auto orientado. ○ Fase 2. Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo. b. FUNCIONES Y PAPELES DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO (segundo proceso)
  • 36. 1. Identidad 2. Control, poder e influencia. 3. Necesidades individuales y metas del grupo. 4. Aceptación e intimidad. FASE 1 FASE 2 ● Iniciación: fijar metas o plantear el problema. ● Búsqueda de opiniones. ● Presentación de opiniones. ● Búsqueda de información. ● Presentación de la información acerca de problemas relacionados con la tarea. ● Aclaración y elaboración para comprobar lo adecuado de la comunicación y formular ideas más creativas.
  • 37. ● El consultor de procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. ● Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que sea capaz de elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida. c. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO (tercer proceso)
  • 38. Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción.
  • 39. Autoridad: Derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir. ● La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan. ● Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, tiene poder. ● Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes. d. AUTORIDAD Y LIDERAZGO (cuarto proceso)
  • 40. ● Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. ● El consultor de procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si estas son útiles o entorpecen su desarrollo. ● Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar de manera óptima sus recursos y aprender de sus propias experiencias. e. COMPETENCIA Y COOPERACIÓN ENTRE GRUPOS (quinto proceso)
  • 41. Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización. ➔ La estrategia básica de las técnicas de DO para mejorar las relaciones intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos. Intervención de la tercera parte (third party intervention)
  • 42. El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control, para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo. Una buena relación de trabajo debe basarse en: ➔ Identificación de metas comunes ➔ Funciones aceptadas de común acuerdo, respeto y confianza mutuos ➔ Normas y expectativas compartidas ➔ Respeto a las diferencias individuales. Por ello es esencial que en esta intervención, también participe un observador, la tercera parte de estos procesos, que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones.
  • 44. Desde la óptica del DO, un “grupo de trabajo” se compone de un número específico de personas que generalmente reportan a un jefe común, tienen cierto grado de interdependencia de sus actividades e interactúan de manera directa, cara a cara; todo esto con el fin de alcanzar las metas de la organización. Formación de equipos (team building)
  • 45. La formación de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes: ➔ Lograr una mejor exposición, en primer lugar se estudiará el desarrollo intragrupal (dentro del grupo) ➔ Posteriormente tratar el desarrollo intergrupal Por ello interesan fundamentalmente las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mando), lo mismo que a las comunidades, los equipos de proyecto y los grupos para tareas específicas. Formación de equipos (team building)
  • 46. Es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo. Desarrollo intragrupal Desarrollo intergrupal Pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. Estas etiquetas o estereotipos ejercen una influencia negativa en los intentos por coordinar los departamentos, ya que existe “la sombra” de la percepción, que suele sesgar las relaciones de grupo.
  • 48. Es un sistema muy popular que se basa en la fijación de metas. En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados se ponen de acuerdo sobre la orientación de los proyectos, los objetivos personales del años siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
  • 49. Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo. El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para que suceda. El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales: 1 2
  • 50. Criterios para establecer objetivos Especificidad Deben ser claramente estipulados; por ejemplo: “El reporte debe entregarse el próximo lunes a las cuatro de la tarde en la dirección general”. Aceptación Deben negociarse previamente con el colaborador, el cual tiene que estar de acuerdo en que debe cumplirlos.
  • 51. Flexibilidad Deben ser diseñados de tal modo que puedan modificarse en caso necesario. Por ejemplo: “El transformador que suministraba energía a la fábrica se dañó, por lo cual la planta dejó de operar dos días. Se requiere un reajuste de los objetivos fijados porque en el estado actual no se pueden cumplir.” Mensurabilidad Deben ser susceptibles de medición, es decir, deben ser cuantificables para que sean realmente motivadores para el personal. Ejemplo: “Deben entregarse 500 pares de zapatos esta semana.”
  • 52. Accesibilidad Es imprescindible que sean realistas, alcanzables, no utópicos, porque ello desmotiva al empleado. Por ejemplo, si una persona se fija la meta de lograr un tiempo de 7.5 segundos en los 100 metros planos, indudablemente no podrá lograrla. Congruencia Deben estar “amarrados” con otros objetivos, orientados en la misma dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecución de los primeros. Por lo general, se corre el riesgo de fijar objetivos ambiguos que pueden entenderse y aplicarse de diferentes maneras.
  • 54. Clara comunicación entre jefe y colaborador Evaluación cuantitativa de las metas Metas alcanzables Retroalimentación continua del logro de las metas Elementos clave de la APO
  • 55. Requisitos para el éxito de la APO ❏ En términos generales, el proceso implica que el director general fije los objetivos organizacionales que luego serán traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. ❏ Después, éstos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. ❏ Al final de un periodo dado —por lo general de seis meses o un año—, se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas, así se evalúa su desempeño
  • 56. Posibles problemas en los programas de la APO Muchas organizaciones consideran que la APO es una solución instantánea para sus problemas. No se percatan de que, para ser exitosos, los métodos de la APO requieren de planeación y ejecución cuidadosas. Los problemas siguientes impiden que la APO logre los mejores resultados y, con frecuencia, provocan el fracaso de todos los programas: a) Consume demasiado tiempo. b) Aumenta el papeleo. c) Puede pasar por alto objetivos cualitativos. d) Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta dirección. e) Está mal difundida y es mal entendida.
  • 57. Formulación de los objetivos 1. Definirlos en función de los resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar. 2. Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse. 3. Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales que indiquen del trayecto que deben seguir para cumplir el objetivo indicado. 4. Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear palabras clave como “ejecútese”, “complétese”, etcétera.
  • 60. El área de RH es un área interdisciplinaria: comprende conceptos de psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo, ingeniería de sistemas, informática, etcétera.
  • 61. Los asuntos tratados por el área de RH se refieren a aspectos tanto internos de la organización como externos o ambientales.
  • 62. Técnicas del área de RH aplicadas directa o indirectamente a las personas.
  • 63. En algunas organizaciones, el departamento del área de RH se sitúa en el nivel institucional: su posición en la estructura organizacional corresponde al nivel jerárquico de dirección, siendo por lo tanto un área de decisión. En otras organizaciones, se encuentra en el nivel intermedio, por lo que no toma decisiones; en este caso se reporta a un departamento resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades. En otras organizaciones, el área de RH es un departamento que asesora a la presidencia con servicios de staff.
  • 64. Responsabilidad de línea y función de staff (asesoría) ● Quien administra al personal es cada gerente o jefe dentro de su área de acción. ● El jefe debe ser el que tome decisiones respecto de sus subordinados, transmita expectativas y planes de la organización, y el que recoja las aspiraciones y el sentir de los demás. ● Para que las jefaturas actúen relativamente de manera uniforme y coherente en relación con sus subordinados, es necesario un departamento de staff, de asesoría y consultoría que proporcione a las jefaturas la debida orientación, las normas y procedimientos para administrar a sus subordinados. R.c/jefe
  • 65. En estas condiciones, el área de RH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff (asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe). El área de RH como proceso El ciclo de la gestión de personas se cierra en cinco procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y control de personas.
  • 66. Cinco procesos básicos en la gestión de RH
  • 67. Políticas de recursos humanos Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar su desempeño de acuerdo con los objetivos deseados. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones desean tratar a sus miembros para alcanzar por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales.
  • 68. Procesos y subprocesos en el área de RH.
  • 69. 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales. 3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. Objetivos del área de RH