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1. UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÒGICAS
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
CAPÍTULO No. 15
TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
GRUPO#
Alcivar Guachamín Héctor
Carriel Romero Karen
Cevallos Jenny
Chancay QuirozAshley
López García Christopher
Molina Alexandra
PeraltaYagual Ivanna
Ordoñez María Fernanda
DOCENTE
Psc. NarcisaVerdesoto. Msc.

2. TEORÍA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO)
• Años 60 en EEUU.
• Grupos de científicos sociales desarrollaron un trabajo que
hace énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones.
• Algunos de sus principales exponentes son:
Leland
Bradford
Paul R.
Lawrence
JayW.
Lorsch
Richard
Beckhard
Warren G.
Bennis
Edgar
Schein

3. ORÍGENES DEL DO
• El movimiento DO surgió a partir de 1962, como un complejo conjunto de
ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a
propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.
• Este movimiento busca aplicar las ciencias del comportamiento a la
administración.

4. ORÍGENES DEL DO
1) Dificultad para operacionalizar los conceptos de las diversas teorías de organización
1. Teoría clásica: Taylor (admin. Cientifica) y Fayol (fisiologista). Enfasis en la organización formal y racionalización de los
métodos de trabajo. Enfoque rígido y mecanicista. Hombre económico.
2. Teoría de la relaciones humanas: Mayo y experimento de Hawthorne y trabajos de Lewin. Enfasis en el hombre social y clima
psicológico del trabajo. Organización informal, red no convencional de comunicaciones. Visión romántica e ingenua del
trabajo.
3. Teoría de la burocracia: modelo ideal y racional que pudiera ser replicado en las empresas de cualquier rama de actividad.
Carecía de flexibilidad para adaptarse a innovaciones de la sociedad moderna que cambia rápida y continuamente.
4. Teoría estructuralista: concibe a la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Organización debe ser
interpretada como (Org. Formal + Org. Informal) en la que los objetivos organizacionales están en conflicto con los obj.
Individuales de los participantes. Dilemas y tensiones.
5. Teoría del comportamiento: enfoque sociológico y motivacional. Organización como organismo social con vida y cultura,
desarrolla estilos de administración. Surge el comportamiento organizacional de las relaciones y expectativas de las personas.
6. Movimiento del desarrollo organizacional (DO): orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Es necesario
preestablecer un patrón de desempeño y un programa coherente de cambios en la organización

5. 2) Estudios sobre motivación
humana e influencia en la
dinámica de organizaciones
3) Creación del NTL en 1947 y
las primeras investigaciones de
laboratorio sobre
comportamiento grupal
4) LibroT-Group,
Theory and
Laboratory Methods
en 1964
Capaz de interpretar la nueva
concepción del hombre moderno y la
organización actual, basada en la
dinámica motivacional.
Entrenamiento de la sensibilidad (o
educación en el laboratorio)
Entrenamiento de laboratorio (Lewin), es
una modalidad de investigación de la
dinámica de grupo destinada a reeducar
el comportamiento humano y mejorar las
relaciones sociales.
Exposición sobre elT-Group.
Resultados del
entrenamiento de la
sensibilidad.
Posibilidades de la aplicación
en organizaciones.
Leland Bradford,
coordinador del libro.

6. 5) Pluralidad de
cambios en el mundo
6) fusión de dos
tendencias en estudio
de organizaciones
7) DO limitado
inicialmente a
conflictos
interpersonales
8) Diversos modelos de
DO consideran cuatro
variables
1. Transformación del
ambiente organizacional.
2. Aumento del tamaño de
las organizaciones.
3. Creciente diversificación
y complejidad de la
tecnología moderna.
4. Variaciones en el
comportamiento
administrativo:
4.1 Nuevo concepto de
hombre.
4.2 Nuevo concepto de
poder.
4.3 Nuevo concepto de
valores
organizacionales.
Estudio de estructura
+
Estudio de comportamiento
humano
=
tratamiento sistémico
Proceso (procedimiento):
normas culturales, maneras de
abordar y resolver problemas,
competencia y cooperación
entre grupos.
Estructura: división de
trabajo, autoridad,
responsabilidad, numero de
niveles jerarquicos
Inicialmente limitado a
conflictos interpersonales,
luego pasó a la administración
pública y, después a todos los
tipos de organizaciones
humanas.
Toma modelos,
procedimientos, medios de
diagnostico para situación y
acción, para los niveles
organizacionales.
1. Ambiente: turbulencia
ambiental, auge del
conocimiento,
tecnología, e impacto.
2. Organización: impacto y
características de
dinamismo y flexibilidad
para sobrevivir a un
ambiente cambiante.
3. Grupo social: liderazgo,
comunicación, relaciones
interpersonales,
conflictos, etc.
4. Individuo: motivaciones,
actitudes, necesidades,
etc.

7. • Concepto de Organización.-
“Una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes con el
fin de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN
• Utiliza: noción tradicional de división del trabajo (diferentes actividades,
organización y a personas como contribuyentes en las organizaciones).
• Toda organización actúa en determinado ambiente, su existencia y supervivencia
depende de la manera de relacionarse con ese medio. .

8. • Concepto de cultura organizacional.-
es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de
manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y que
condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros.
• Es la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales
características de cada organización.
• Es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir y actuar ante las situaciones
que afronta la organización.
• Clima organizacional -
Medio interno de una organización y atmosfera psicológica particular. Ligado a la moral y
satisfacción de necesidades humanas de sus miembros. Este puede ser saludable o malsano,
cálido o frio, negativo o positivo.

9. • Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional necesita tener
capacidad innovadora, representada en las características siguientes:
a) Adaptabilidad: resolver problemas y reaccionar de manera flexible. Para poder adaptarse
debe ser flexible y receptiva y permeable.
b) Sentido de identidad: conocer y comprender el pasado y presente de la organización.
c) Perspectiva exacta del ambiente: realista a la capacidad de investigar.
d) Integración de los participantes: un todo orgánico.

11. Focalización sobre la
organización
Aprendizaje
experimental
Orientación Sistémica Procesos grupales y
desarrollo de equipos
Agente del Cambio Retroalimentación
Solución de Problemas Orientación Situacional

12. El DO toma la organización como un todo para que el
cambio pueda ocurrir efectivamente.
La sociedad moderna necesita que todas sus partes trabajen
en conjunto para resolver los problemas que surjan, y
aprovechen las oportunidades que se presenten.

13.  El DO se orienta hacia relaciones de las
diversas partes de la organización que:
 Ejercen influencia recíproca.
 Relaciones laborales entre la persona ,
estructura y los procesos organizacionales.
 El objetivo básico del DO es lograr que
toda esas partes que trabajen en un
conjunto de eficacia.

14.  El DO utiliza uno o más agentes de cambio que son la
persona que desempeña el papel de estimular y coordinar el
cambio dentro de un grupo o de la organización.
 El agente principal del cambio.- es el consultor externo que
puede trabajar independientemente de la jerarquía y las
políticas de la empresa.
 El ejecutivo principal de Recursos Humanos.-es el que
desempeña el rol de agente interno del cambio que
coordina el programa con la administración.
 El agente externo.-es el que origina una relación tríadica
que involucra al ejecutivo de rh, al administrador y al
consultor.

15. El DO no solo analiza los problemas en
teoria, sino que hace énfasis en las
soluciones mediante la investigación-
acción que es una característica
fundamental del DO.
Investigación- acción.- se dedica a
resolver problemas reales, no artificiales.

16. Significa que los participantes reconocen
por la experiencia en el ambiente de
entrenamiento los diversos problemas
que deben enfrentar en el trabajo.
Este enfoque produce mas cambios de
comportamientos que el tradicional de
lectura o análisis de casos, en que las
personas hablan sobre situaciones
abstractas.

17. El DO se basa en procesos grupales:
 Discusiones en grupo.
 Confrontaciones.
 Conflictos grupales.
 Procedimientos de cooperación.
Grupos pequeños o grandes, proponen la cooperación y la integración y
enseña a superar diferencias individuales o grupales para obtener
cooperación y compromiso.

18. El DO busca proporcionar información de retorno y
retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus
decisiones en datos concretos.
La retroalimentación suministra información de retorno sobre su
comportamiento y estimula a las personas para que comprendan
las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las
acciones auto correctivas más eficaces en esas situaciones.

19.  El DO no es rígido ni
inmutable, sino situacional y
orientado hacia las
contingencias.
 Es flexible y pragmático,
adapta las acciones para
adecuarlas a las necesidades
especificas y particulares
diagnosticadas previamente.

20. Es un proceso complejo que puede tardar uno o varios años en
cambiar la empresa, y que puede continuar indefinidamente.
DECISIÓN DE LA
GERENCIA DE LA
EMPRESA DE
UTILIZAR EL DO
DIAGNÓSTIC
O INICIAL
RECOLECCIÓN
DE DATOS
RETROALIMENTACIÓ
N DE DATOSY
CONFRONTACIÓN
DESARROLLO
DE EQUIPOS
DESARROLLO
INTERGRUPAL
PLANEACIÓN DE
ACCIÓNY
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
EVALUACIÓNY
SEGUIMIENTO

21. El primer paso para utilizar el DO como instrumento de cambio y
seleccionar un consultor externo para coordinar el proceso lo da la
gerencia de la empresa.

22. La alta gerencia se reúne con el consultor externo para determinar
qué clase de programa o modelo de DO es necesario implementar.
El DO se parece a la medicina: un diagnóstico adecuado es el paso
inicial para corregir o curar algún problema de la organización.

23. Se realiza mediante una investigación para conocer el :
 Ambiente interno.
 Evaluar el clima de la organización.
 Obtener datos y relacionar los problemas de comportamiento.

24. Se designan grupos de trabajo para :
 Mediar en las áreas de desacuerdos.
 Detectar problemas.
 Establecer prioridades de cambio.

25.  Los grupos utilizan los datos para fundamentar las recomendaciones
sobre los cambios necesarios.
 Los análisis enfocan los problemas reales de la organización.
 Los planes son específicos, incluidos los relacionados con la conducción
de las acciones, y cuándo y cómo estas deben implementarse.

26. Desde el comienzo del proceso y
durante el periodo de reuniones el
consultor estimula la formación de
grupos y el desarrollo de equipos
para que cada uno de ellos examine
como trabajan en conjunto los
participantes y cómo se integran
entre si los diversos grupos.

27. Los grupos son sometidos a
reuniones de confrontación
para lograr una mejor relación
intergrupal de los diversos
equipos.

28. El consultor ayuda a la
empresa a evaluar los
resultados de sus esfuerzos de
DO y desarrolla otros
programas en las áreas donde
sea necesario lograr resultados
adicionales.

29. El proceso de DO puede estudiarse de modo más sencillo y
resumido, a partir de tres etapas:
RECOLECCIÓN DE
DATOS
DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
ACCIÓN DE
INTERVENCIÓN

31. TEORÍA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO)
MODELOS DE DO

32. • Todos los modelos siguen procedimientos distintos, ya que abarcan conceptos,
estrategia, secuencias y esquemas que varían enormemente.
• Estos modelos se dividen en:
a) Managerial Grid o DOP del tipo Grid de Blake y Mouton
b) Modelo de DO de Lawrence y Lorsch
c) Modelo tridimensional de eficacia gerencial de Reddin

33. MANAGERIAL GRID O DO DELTIPO GRID
• Blake y Mouton fueron los primeros en implementar una tecnología
integrada y pre programada del DO. El cambio organizacional comienza por
un cambio personal, y los problemas se resuelven a nivel interpersonal,
grupal e intergrupal.
• Estos cambios son de manera ordenada, rigurosa y controlada en toda
organización

34. • Estos autores se basan en tres premisas sobre las organizaciones:
1. Los individuos y las organizaciones reducen la disonancia entre su
autoimagen y la realidad, aumentando la autoconciencia de la
organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.).
2. Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial,
mejoramiento constante para mayor competitividad y coherencia en el
mundo actual.
3. Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, estudiado en el enfoque burocrático,
bajo el término de cultura DRAG; la organización es incapaz de
adaptarse y cambiaren respuesta a los problemas internos y externos.

35. EXCELLENCE GAP O BRECHA DE
EXCELENCIA
• Es la desviación con respecto a su estándar de excelencia. Los dirigentes de
una empresa pueden diseñar modelos de lo que seria la empresa mediante
criterios de excelencia.
• Las GAPS miran las discrepancias y contradicciones dentro de la empresa, o,
lo que la empresa es vs. lo que la empresa debería es.

36. • Estos indicadores se miden mediante:
a) Obtención de utilidades por medio de productos o servicios
b) Obtención de utilidades por medio de las personas
c) Cambios en la sociedad

37. CONFIRMACIÓN DE LA EXCELENCIA
EMPRESARIAL
• Verifica la excelencia o no mediante la valoración de cuatro factores; estos son: recursos humanos,
administración financiera, operaciones (producción); marketing, investigación y desarrollo.
Estas se miden bajo tres aspectos: Eficacia vigente,
flexibilidad y desarrollo.
Presenta cuatro orientaciones:
a) Acciones empresariales internas
b) Acciones externas
c) Acciones agresiva
d) Acciones defensivas

38. • Estas cuatro combinaciones dan dos orientaciones:
a) Esfuerzos agresivos internos c) Esfuerzos agresivos externos
b) Esfuerzos defensivos internos d) Esfuerzos defensivos externos

39. GENERAL GRID O MALLA GERENCIAL
• Presupone o esta orientado a dos tipos de acciones: la producción (resultado de las
actividades), y las personas (jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo él dirige).
• Esta malla esta compuesta de dos ejes:
a) El eje horizontal de la Grid: representa la preocupación por la producción.
b) El eje vertical de la Grid: representa la preocupación por las personas.
• Estos ejes están puntuados por 9 puntos, 9 elevada preocupación tanto en la
producción como en las personas y 1 baja producción tanto en la producción como
en las personas.

44. Evaluación
Crítica del DO
El DO ha proporcionado a la TGA una
literatura realmente amplia y abundante
de enfoques bastantes variados
1. El mito de la disciplina
del DO.
3. El mito de la novedad.
2. El mito de las variables
no investigables.
4. El mito de la eficacia
aumentada.
1. ASPECTO MÁGICO DEL DO

45. 2. IMPRECISIÓN EN EL
CAMPO DEL DO Grupos-T
Interacción de grupos
Entrenamiento de
laboratorio
Surgimiento del DO
Tomado de varias escuelas
Dentro de un nuevo
enfoque de entrenamiento
Las intervenciones del DO de uso más frecuente intentan cambiar factores de
comportamiento que afecta sólo una parte del funcionamiento organizacional.
No toma en consideración otros factores muy importantes como las
modificaciones en la estructura organizacional.

46. Enfoca únicamente un ángulo del entrenamiento de
“habilidades” en las relaciones interpersonales.
Las relaciones se establecen para adaptar al individuo al ambiente
técnico.Aunque es importante el entrenamiento de las habilidades,
no es la esencia de la administración .
Al hacer énfasis exclusivamente en las ciencias del
comportamiento, el DO corre el peligro de transformarse en una
técnica eminentemente terapéutica que se aparta de los objetivos
de la organización.
3. Énfasis en la educación “emocional”

47. 4. Las aplicaciones
distorsionadas del DO
*Las organizaciones se aproximan mucho al derecho de la propiedad privada.
*Los dirigentes de las organizaciones sean propietarios o no de éstas, tienen un poder muy
grande y elevado de status quo.
*Mantener la legitimidad basada en el derecho de la propiedad privada va perdiendo peso
es así que los dirigentes recurren a procedimientos para mantener o mejorar su status quo.
*Por esto en muchos casos el DO ha sido empleado como instrumento para asegurar tales
objetivos.
PERROW: duda de su utilidad.
“es irreal la noción de que las organizaciones deben actuar con flexibilidad frente a los
cambios de un ambiente incierto, puesto que ni el ambiente es incierto ni muchas
organizaciones consiguen sobrevivir sin adoptar estándares burocráticos de
funcionamiento y estructura.