PROCESO ADMINISTRATIVO

1. PLANIFICACION, ORGANIZACION,
DIRECCION Y CONTROL
INT. PATRICIA VARGAS CHANG
PROCESO
ADMINISTRATIVO

2. PROCESO ADMINISTRATIVO
Las dos funciones primordiales de los
gerentes de una entidad son las
operaciones de planificación y control.
El proceso administrativo es una serie de
actividades independientes utilizadas por
la administración de una organización
para el desarrollo de las funciones de
planificar, organizar, suministrar el
personal y controlar.

3. PROCESO ADMINISTRATIVO
Funciones administrativas
generales
El buen gerente
desempeña con habilidad
estas cuatro funciones
administrativas

4. PROCESO ADMINISTRATIVO
Planeación Organización Dirección Control
¿Qué es lo que
se quiere
hacer?
¿Qué se va a
hacer?
¿Cómo se va a
hacer?
Verificar que
se haga
¿Cómo se ha
hecho?

5. Planificación
- Metas
- Objetivos
- Estrategias
- Planes
Organización
- Estructura
- Administración
de recursos
humanos
Dirección
- Motivación
- Liderazgo
- Comunicación
- Comportamiento
Individual y de
grupo
.
Control
- Normas
- Medidas
- Comparaciones
- Acción

6. PLANEACION
Planificación
- Metas
- Objetivos
- Estrategias
- Planes

7. PLANEACIÓN
En general, la planeación supone definir
objetivos organizacionales y proponer
medios para lograrlos.
Los gerentes planean por tres razones:

8.  1.- Fijar un rumbo general con la mira
puesta en el futuro de la organización
(mayores utilidades, participación de
mercado más amplia y responsabilidad
social)
 2.- Identificar y asignar los recursos que
necesita la organización para alcanzar
sus metas
 3.- Decidir qué actividades son
necesarias a fin de lograrlas

9. El primer paso para planificar es seleccionar las metas
de la organización
Definidas estas, se establecen programas para alcanzar
las metas de manera sistemática.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la planificación.
 Circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan
con la responsabilidad de la organización entera,
pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.

10. Planes estratégicos y operativos
Planes estratégicos tienen aplicación en toda la
organización, que establecen los planes generales de la
empresa y buscan posicionar a la organización en
términos de su entorno.
Planes operativos que especifican los detalles de cómo
serán logrados los planes generales
Se han identificado tres diferencias entre
los planes estratégicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo
Plazo (Más allá de 5 años)
Especificidad: Específicos (claramente definidos),
Direccional (flexibles, establecen guías generales).
Frecuencia de uso: Uso único (son generados para una
situación Única), Permanente (planes continuos para
actividades repetidas)

11. ORGANIZACION
Organización
- Estructura
- Administración
de recursos
humanos

12. ORGANIZACION
Organizar es el proceso para ordenar y
distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una
organización, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la
organización. Diferentes metas requieren
diferentes estructuras para poder
realizarlos

13. ORGANIZACION
Luego que los gerentes han elaborado
sus planes, deben traducir en realidades
estas ideas abstractas.
En este esfuerzo, resulta esencial una
organización sólida.
La organización es el proceso de
creación de una estructura de relaciones
que permita que los empleados realicen y
cumplan los planes de la gerencia y
cumplan las metas de ésta.

14. Mediante una organización eficaz, los
gerentes coordinan mejor los recursos
humanos, materiales y de información.
El éxito de una organización depende en
gran medida de la habilidad gerencial
para utilizar con eficiencia y eficacia esos
recursos.

15. DIRECCION
Dirección
- Motivación
- Liderazgo
- Comunicación
- Comportamiento
Individual y de
grupo

16. DIRECCION
Una vez que la gerencia ha elaborado los
planes, creado una estructura y
contratado al personal idóneo, alguien
debe dirigir la organización.
La dirección supone hacer que los
demás realicen las tareas necesarias para
lograr los objetivos de la organización.
No puede haber dirección si no concluido
la planeación y la organización; también
es un elemento crucial de estas

17. Dirigir implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas
esenciales. La dirección llega al fondo de
las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con
ellos.
GERENTE
JEFE DE
SERVICIO PERSONAL

18. CONTROL
Control
- Normas
- Medidas
- Comparaciones
- Acción

19. CONTROL
El proceso mediante el cual una persona, un grupo o
una organización vigila el desempeño y emprende
acciones correctivas es el control.
Esta es la función de control y consta de tres elementos
primordiales:
 1. Establecer las normas de desempeño.
 2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos
con las normas de desempeño.
 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las
normas

20. Todos los gerentes deben participar en la
función de control, aun cuando sus
unidades estén desempeñándose como
se proyectó.
Los gerentes no pueden saber en
realidad si sus unidades funcionan como
es debido hasta haber evaluado qué
actividades se han realizado y haber
comparado el desempeño real con la

21. Un sistema de control transmite mensajes a
los gerentes de que las cosas no marchan
de acuerdo con lo planeado y la necesidad
de que se adopten medidas correctivas.
El control es importante, por que es el
enclace final en la cadena funcional de las
actividades de administración. Es la única
forma como los gerentes saben si las metas
organizacionales se están cumpliendo o no
y por qué sí o por qué no.

22. METODOS DE CONTROL

23. EVALUACION
Evaluación es la comparación de los objetivos
con los resultados y la descripción de cómo
dichos objetivos fueron alcanzados
Una evaluación nos indica qué está funcionando
y qué no lo está, qué debemos mantener y qué
debemos cambiar.
Las evaluaciones constituyen una herramienta
para tomar decisiones, pero ellas por sí solas no
toman decisiones ni hacen los cambios.

24. La evaluación no es una actividad aislada que se lleva a
cabo después de iniciar un programa. El proceso de
evaluación comienza en la planeación.
La clave del éxito de la evaluación radica en la selección
apropiada de objetivos y resultados. La correcta
aplicación de esos objetivos asegura que los resultados
se logren adecuada y eficientemente.
Un objetivo debe poder
 Ser medido, para que se pueda monitorear y evaluar
 Ser Específico para evitar interpretaciones diferentes
 Indicar el tiempo preciso
 Ser Adecuado para los problemas, metas y estrategias
 Ser sobre todo realista y viable de acuerdo a las características y
contexto del establecimiento de salud.

25. El Modelo de Evaluación
La teoría de causa y efecto es una premisa básica en la
evaluación.
Con fines de elaborar el Plan de Evaluación se sigue la
lógica de Programación del Plan Operativo, sin
embargo, en el momento de ejecutar la evaluación se
comienza a evaluar cuando el proyecto está en marcha,
por lo general, se inicia con la evaluación de las
actividades (monitoreo) tanto administrativas como de
los procesos en los que se desarrollan, y al final del POI
se evalúan los efectos y el impacto del Plan.
En este libro se comienza a elaborar el Plan de
evaluación desde los objetivos hasta las actividades con
la finalidad de ir construyendo las matrices del Plan de
Evaluación.

27. El tipo de evaluación depende de la fase
del Plan Operativo

29. ¿Qué se va a evaluar?

30. ¿Para qué evaluar?
Para proveer información. Esto significa que la evaluación
no se realiza al azar sino en forma sistemática. Debe ser un
proceso permanente constituido por pasos que se toman en
forma lógica y secuencial.
Para permitir emitir juicios. Es decir es una actividad
analítica. Su propósito es juzgar si los esfuerzos
desplegados han tenido o están teniendo éxito.
Para tomar decisiones. Una vez que se tiene idea de
cómo va el programa, se debe decidir qué hacer para
maximizar su éxito o superar sus limitaciones. La
evaluación, para que tenga valor, debe ser un instrumento
para la toma de decisiones, y no simplemente un
instrumento académico.

31. MONITOREO
El Monitoreo es un proceso de control
gerencial destinado a observar
sistemáticamente un conjunto de
procesos de la gestión, con el fin de hacer
los ajustes necesarios en las actividades y
estrategias con el próposito de cumplir de
manera óptima los objetivos de la gestión,
expresados en el Plan Operativo, con un
manejo adecuado de los recursos
humanos, tecnológicos y financieros.

32. El Monitoreo con Enfoque Estratégico
 Ser un instrumento de información para poder implementar una
dirección estratégica del establecimiento de salud y ser el
generador de las informaciones más próximas al gerente del
establecimiento de salud.
 Proveer información para los procesos de evaluación de la gestión.
 Contribuir a crear una unidad en la gestión.
 Ser un instrumento de coordinación, no solamente a nivel del
establecimiento sino que afecta también a la integración de lo
económico, lo técnico y lo social.
 Incorporar tres escenarios de observación: El contexto, los clientes
y los procesos de gestión.

34. Que obtenemos con el Monitoreo

35. Pasos para diseñar un plan de Monitoreo
Identificar las actividades a monitorear
sistemáticamente en función de los objetivos del Plan
Operativo y las necesidades de la gestión del
establecimiento.
Establecer la meta o indicador estándar de
rendimiento para realizar un seguimiento de las
actividades es necesario determinar indicadores
estándar a fin de evaluar el grado de cumplimiento.
Diseño y manejo de sistemas de información definir
la forma en que estos hechos pueden ser registrados en
forma oportuna, continua y confiable.

36. Identificar las técnicas de observación a utilizar en el
Monitoreo. Se establecen los instrumentos que permitan
obtener información para la toma de decisiones que
contribuyan al logro de los objetivos del establecimiento,
por el cumplimiento adecuado de las actividades.
Elaboración de la matriz del plan de Monitoreo En la
matriz se incluyen las actividades, los indicadores
estándar, el sistema de información gerencial, las
técnicas de información, los responsables del Monitoreo
y la periodicidad.

38. SUPERVISION
La supervisión ayuda a obtener los
resultados previstos en el Plan Operativo,
al descubrir a tiempo los problemas en la
ejecución del plan relacionados con el
desempeño del trabajador, analizarlos y
elegir las soluciones adecuadas.

39. SUPERVISION
La supervisión es una herramienta muy útil en
todas las fases de un Programa, especialmente
la de ejecución
Es muy importante para lograr la eficiencia,
eficacia y calidad de los servicios de salud.
Es una piedra angular para garantizar una
adecuada ejecución de los planes y programas.

40. ¿QUÉ ESTILOS DE SUPERVISIÓN
EXISTEN?
Supervisión democrática (participativa)
Orientada hacia el trabajador, considera que el personal
es bueno por naturaleza.
Toma en cuenta la adaptación de los planes a la
realidad local y aprovecha la planificación y el trabajo en
equipo.
La supervisión democrática o participativa motiva al
trabajador en la ejecución correcta de las actividades y
permite mejorar su autoconfianza y productividad.

41. Rescata su experiencia y sugerencias para
mejorar los procesos. Por lo que es más eficaz.
La supervisión democrática consulta, no
impone.
La supervisión participativa construye, no
conquista, está dirigida fundamentalmente a
lograr una mejora del desempeño en forma
concertada y con la participación activa del
trabajador.

42. Supervisión autoritaria o vertical
Busca el cumplimiento de las actividades sin importar la
participación del trabajador.
El supervisor establece y supervisa los métodos de
trabajo orientados a la consecución de objetivos y
establece procedimientos y directivas para el
cumplimiento de una tarea determinada.
No toma en cuenta la opinión del trabajador, su
percepción de la tarea, o si esta es posible desarrollarse
en el contexto o en el escenario cotidiano del trabajo en
el establecimiento de salud.

43. Este estilo de supervisión puede ser de utilidad
y estar justificado en varias circunstancias:
Una técnica de vacunación
Un esquema de tratamiento
El procedimiento de esterilización del material
quirúrgico.
El autoritarismo de la supervisión está dado por
la preocupación en el cumplimiento de la norma,
a como dé lugar.

44. ¿QUÉ SUPERVISAR?
Las actividades o tareas más
importantes para el éxito del programa,
proyecto o servicio de salud
Ejemplo: Ejecución defectuosa de la
inmunización para el Sarampión en una
población de niños de un albergue

45. Las actividades o tareas más difíciles
de realizar por el trabajador operativo.
Es probable que el trabajador requiera
apoyo para la realización adecuada de
estas actividades, el cual lo puede y debe
recibir durante la supervisión.

46. Las actividades o tareas nuevas o
recién aprendidas por el personal.
Después de una capacitación es muy
conveniente supervisar el desempeño del
trabajador capacitado, para reforzar los
logros o corregir los defectos.

47. Lo que consideran más importante los
trabajadores o los usuarios del servicio.
Es bueno que ellos sepan que concedemos
importancia a sus preocupaciones o quejas.

48. ¿CÓMO SUPERVISAR?
La observación directa de la ejecución de las
actividades. Permite evaluar el desempeño del
trabajador.
La entrevista con el trabajador. El diálogo permite
captar las opiniones y los conocimientos que el personal
tiene sobre las actividades o tareas que forman parte de
su trabajo.
La entrevista con el usuario. Permite conocer la
calidad sentida por los usuarios de los servicios. Puede
dar información sobre la accesibilidad y la aceptabilidad
de los servicios o intervenciones de salud.

49. La verificación del abastecimiento y uso
adecuado de insumos necesarios para el
desarrollo de las actividades.
El análisis de la información estadística.

50. GRACIAS