Diseño de Sistemas Productivos

Diseño de sistemas productivos
“Distribución en plantas industriales”
con ayudas multimedia
(cartilla)
Elkin Libardo Ríos Ortiz

Autor
Corrector de estilo
Daniel Aldana Estrada
Coordinadora de Producción
LydaYaneth Contreras Olivares
Diagramación y diseño
Juan FelipeVargas Martínez
Víctor ManuelVásquez Oyola
Samuel Ernesto RuizVilla
Óscar David Mazuera Ramírez
Jenny Alexandra David Piedrahíta
Impresión
Imprenta Universidad de Antioquia
Primera edición, noviembre de 2012
Esta publicación es un producto del Programa de Educación Virtual Ude@. Reservados todos los derechos. No se permite la re-
producción, archivo o transmisión total o parcial de este texto mediante ningún medio, ya sea electrónico, mecánico, óptico, de
fotorreproducción, memoria o cualquier otro tipo sin permiso de los editores Ude@.
© Universidad de Antioquia
ISBN: XXXX_XXXX__XXXXXX
Impreso en Medellín (Colombia)

El profesor Elkin Libardo Ríos Ortiz es docente de tiempo completo en la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de Antioquia, y antes de incorporarse a la academia se des-
empeñó durante varios años en el sector industrial, al cual asesora todavía. Es ingeniero
industrial, especialista en alta gerencia con énfasis en calidad y magíster en ingeniería
ambiental de la Universidad de Antioquia, además de poseer un diploma de estudios su-
periores en L´Ecole Nationale d´Ingénierz de Metz (ENIM, Francia).
Entre otros cargos desempeñados en la Universidad de Antioquia, el profesor Ríos ha sido
asistente del vicedecano de la Facultad de Ingeniería, jefe del Departamento de Organi-
zación y Sistemas, jefe del Departamento de Ingeniería Industrial y decano de la Facultad
de Ingeniería.
Además, ha sido vicepresidente de la junta directiva de la Asociación de Ingenieros In-
dustriales de la Universidad de Antioquia (ASIDUA), miembro de la junta directiva de la
Asociación Colombiana de Facultades de Ingeniería (ACOFI) y miembro de la Asociación
Iberoamericana de Facultades de Ingeniería (ASIBEI).
Acerca del autor

Como estudiante del programa de Educación Virtual de la Universidad de Antioquia, Ude@, usted es el centro
del modelo educativo y puede controlar el proceso de aprendizaje mediante la organización del tiempo alre-
dedor de sus intereses. La autonomía, la disciplina, la creatividad y el trabajo en equipo son características
que le ayudarán en su formación para solucionar problemas reales de la sociedad, recurriendo al método de
la ingeniería.
Los cursos Ude@ permiten fortalecer estas características mediante el desarrollo de diferentes actividades:
▪ Estudio individual, apoyado en diferentes medios (impresos, audiovisuales, multimedia).
▪ Estudio en grupo y acompañamiento del profesor a través del aula virtual.
▪ Tutorías presenciales, cuya finalidad es apoyar el aprendizaje y afianzar los temas estudiados.
Los textos Ude@
En el modelo Ude@ los contenidos educativos son aportados por cada medio teniendo en cuenta las fortale-
zas propias de cada uno de ellos. Desde el punto de vista pedagógico, los textos impresos son por tradición
un medio idóneo para los procesos de educativos ya que facilitan el aprendizaje de hechos, la compresión de
principios generalizados o abstractos y el desarrollo del razonamiento lógico. En estos aspectos, los textos
Ude@ son un medio muy eficaz para desarrollar y adquirir tales destrezas.
Estructura de la cartilla
La cartilla Diseño de sistemas productivos ha sido desarrollada como parte del material educativo de los
estudiantes del programa; sin embargo, su contenido puede ser de gran utilidad para cualquier persona que
desee estudiar este tema.
La estructura de la cartilla es lineal, con una progresión gradual de cada tema, lo cual hace más fácil la trans-
misión del contenido de una manera lógica. La división está dada por módulos. Al empezar cada módulo se
encuentra una introducción, los objetivos de aprendizaje, unas preguntas básicas (y/o otras que se tratarán de
resolver en el módulo) y el índice temático del contenido, que le guiarán en el proceso de aprendizaje sobre
el tema en particular de cada sesión de clase.
Cómo usar esta cartilla

Los iconos y la interrelación de medios
El material Ude@ ha sido producido de manera integral, teniendo como objetivo primordial el autoaprendi-
zaje. Por tanto, la producción de los contenidos se desarrolla en los diferentes formatos (audiovisuales, web,
multimedia, videoconferencias), con enlaces entre los mismos. La esencia de estos enlaces está dada por
los iconos Ude@.
Los iconos, como representaciones gráficas de la realidad, serán los elementos gráficos que le ayudarán a
guiarse en su navegación por los diferentes medios.
Sugerencias para los estudiantes
En la lectura de la cartilla:
▪ Trate de resolver las preguntas básicas de cada módulo; estas preguntas están diseñadas para ayudarle
a comprender los conceptos o temas presentados a lo largo del mismo.
▪ Lea los ejemplos intercalados en los bloques de texto y trate de resolverlos con el fin de mejorar sus
habilidades en la solución de problemas reales.
▪ Complemente la lectura de la cartilla con las herramientas de comunicación que posee en el aula virtual y
en su correo electrónico.
▪ Recuerde que sobre el tema que está estudiando en el módulo impreso también existe material disponible
en la multimedia.
En el aula virtual:
▪ Aprenda cómo funcionan las herramientas indispensables para participar en un curso por red: sistema de
correo electrónico, sistema de chat, grupos de discusión, búsquedas en Internet, consulta en bases de
datos especializadas, entre otras.
▪ Revise el correo electrónico todos los días.
▪ Visite con relativa frecuencia el sitio Ude@ y la plataforma donde se publica el curso en Internet para
enterarse de cualquier nueva información. Apóyese en la red como un sistema de consulta y establezca
criterios para seleccionar la información requerida.
Curso en línea Cartilla impresa Material audiovisual Multimedia

▪ Introduzca sus datos personales en el aula virtual para que sus tutores y compañeros tengan
acceso a ellos.
▪ Desarrolle, en la primera semana, las actividades preparativas para el curso indicadas en el aula
virtual.
▪ Dedique al menos tres horas semanales por cada crédito asignado al curso para leer los módu-
los, realizar trabajos, participar en los foros de discusión y presentar evaluaciones, de acuerdo
con lo establecido en el cronograma.
▪ Planee su agenda personal para participar activamente en cada curso y entregar oportunamente
sus tareas. En caso de algún imprevisto, debe comunicarse inmediatamente con el tutor.
▪ Participe de las actividades propuestas para realizar en forma individual y en grupos de trabajo.
Haga parte de grupos de trabajo conformados con sus compañeros de curso y en ningún caso
pretenda realizar todas las actividades sin ayuda de los demás.
▪ Manifieste oportunamente a sus compañeros y al profesor las dificultades que se le presentan
con las actividades propuestas.
▪ Elabore su propio horario de trabajo independiente para el curso y cumpla con el cronograma
propuesto.
▪ Realice con honradez las actividades de evaluación, autoevaluación y coevaluación que encuen-
tre programadas en el curso.
▪ Durante su proceso de aprendizaje trate de adquirir autonomía con el conocimiento, es decir,
intente construir nuevos conocimientos recurriendo a fuentes de información bibliográfica y a sus
habilidades de comparación, análisis, síntesis y experimentación.
▪ Mantenga una actitud de colaboración con compañeros, tutores y monitores, y esté siempre
dispuesto a realizar las actividades de aprendizaje.
▪ Relaciónese de manera respetuosa y cordial con los demás estudiantes, con el tutor y con los
monitores.

El diseño de los sistemas productivos, incluido en ello la distribución de la planta, además de un proyecto
seriamente planificado ha de ser una visión que cuente con suficientes argumentos técnicos y académicos.
Triunfar es el límite que, por defecto, todos nos trazamos. Tanto los seres humanos como las compañías
buscan el éxito y nadie avanza por la vida buscando un fracaso. Hay maneras de andar por la vida, hay
muchas otras de abordarla y miles de asimilarla, pero la manera de enfrentarla es con estrategias, técnicas
y métodos sistemáticos, planifi cados y claros.
Planear de una manera sistemática, ejecutar lo planeado, evaluar y ajustar cuando sea necesario es un
buen camino para llevar a cabo los ideales personales y empresariales. Estos ideales pueden asegurarles
a las personas y a las compañías la tranquilidad de que están brindando un buen servicio y/o ofreciendo
buenos productos, lo cual los impulsará a mantenerse durante más tiempo en el mercado y, además, a
alcanzar reconocimiento y mejoras económicas.
En el mundo empresarial no basta solo con tener una buena idea de negocio ni una buena visión de
mercado, sino que es muy importante materializar y desarrollar el proyecto. Si la idea implica el diseño y
la instalación física, se ha de tener en cuenta ―entre otros aspectos― que la elaboración de un producto
o la prestación de un servicio de calidad esté directamente ligada a una buena distribución de planta, que
minimice costos y aumente la efectividad del proceso.
Se puede intuir que el diseño de una distribución en planta, basado en el sistema productivo del que se
deriva, es un proceso complejo que implica conocimientos económicos, técnicos y de gestión. En la dis-
tribución en planta, el número de elementos a localizar, su interacción múltiple y la variedad de puntos de
vista que deben ser tenidos en cuenta (desde el estético al económico o desde la seguridad hasta la imagen
comercial de la empresa) le dan carácter específi co y, en general, bastante amplio.
De ahí la importancia de seguir un método para el diseño de los sistemas productivos y de disponer en cada
una de sus etapas de instrumentos y técnicas para aplicarlo. No basta un conocimiento de las técnicas y los
métodos específi cos de diseño, sino que se necesita información sobre la planta, sobre el proceso y sobre
los equipos para llevarlo a cabo, y además se deben incluir diversas exigencias ambientales, logísticas,
ergonómicas e incluso estéticas.
Por lo anterior, la planeación implica un estudio riguroso, inteligente y hecho por expertos. No es cuestión
de intuición, sino que el método es lo que nos aproximará a que el diseño del sistema productivo sea una
realidad.
No se debe dejar el diseño de los sistemas productivos y de la distribución en planta en manos de una per-
sona que se supone maneja bien el tema, sino que es obligatorio delegar la base fundamental del proyecto
a expertos, ojalá a ingenieros visionarios, con responsabilidad, experiencia y amor por estas temáticas. Un
Introducción

error, un olvido o un hecho que parezca obvio pueden convertirse en la causa de un gran desastre.
Un error legal, o incluso un error en que se vea amenazado el hábitat natural de una especie animal
o vegetal puede pasar a ser el causante del desplome de proyectos multimillonarios (véase por
ejemplo el caso del “Aeropuerto ‘Bicentenario’, otro sueño de Uribe que podría quedar en el aire”1
.
Este es un aeropuerto que se pensaba construir en la Costa Atlántica y que hasta ahora nunca se
ha materializado).
El diseño de los sistemas productivos y la distribución en planta se ve afectada, entre otros aspectos,
por algunos factores importantes y decisivos en el buen funcionamiento de la empresa, tales como
el material, su almacenaje y su manejo; la adquisición y disposición de las maquinarias; el número
suficiente de estas para satisfacer la demanda y el espacio que requieran para su funcionamiento;
el hombre, como factor vulnerable que requiere contar con la máxima seguridad para reducir el
riesgo para su salud y trabajar bajo excelentes condiciones; el movimiento, para reducir al máximo
los tiempos muertos provocados por desplazamientos; la espera, para usar los espacios o tiempos
de bodegaje estrictamente necesarios; el servicio, tendiente a garantizar las mejores condiciones
para el personal, la maquinaria y el material; el cambio, con el fin de estar preparados para el nuevo
futuro y las exigencias del mercado; y el factor edificio, para garantizar los espacios necesarios y bien
ubicados, que cumplan con los estándares normativos de higiene y seguridad y con la capacidad
suficiente para operar una empresa.
Una distribución eficiente y planificada de la planta, acorde con la labor de la empresa, permite au-
mentar la productividad y la competitividad, disminuir los tiempos de ciclo, disminuir las pérdidas por
desperdicio en casos de traslados inoportunos de productos en proceso, aprovechar totalmente los
espacios de trabajo y diseñar adecuadamente las redes de alimentación de energía, agua, materias
primas y suministros adicionales requeridos para el funcionamiento de la planta y el cumplimiento de
la misión general de la compañía, sea cual sea su razón social. Concretamente, el diseño de siste-
mas productivos y la distribución en planta ayudan a eliminar pérdidas que repercuten en aumentos
en la rentabilidad y en el estado de resultados.
Hablar de diseño de sistemas productivos y distribución en plantas no es solo hablar de organizar
físicamente oficinas y lugares de trabajo, sino que es tener visión, es entrar ganando, es pensar en
todos los detalles, es proyectar la empresa hacia el futuro, es estar preparados para los cambios y es
caminar con pasos firmes y seguros hacia el éxito. Por ende, el diseño de sistemas productivos y la
distribución en planta han de ser una visión que cuente con suficientes argumentos, y eso es lo que
se pretende plantear en esta cartilla y ponerla a disposición de los estudiantes.
Esta cartilla costa de cinco módulos básicos:
▪▪ Módulo 1: es una introducción básica para abordar un trabajo de diseño de sistemas produc-
tivos y de distribución en planta.
▪▪ Módulo 2: trata de la capacidad de las plantas industriales y sus estrategias.
▪▪ Módulo 3: contiene algunas técnicas que ayudan a elegir el lugar donde se deben localizar
las compañías.
1 http://www.lasillavacia.com/historia/16530.

▪▪ Módulo 4: trata de los factores material, maquinaria, hombre, movimiento, esperas, edificio,
servicio y cambio que intervienen en el diseño de sistemas productivos y de distribución en
planta.
▪▪ Módulo 5: se refiere a las distribuciones en planta por posición fija, por proceso, por producto
y por células de manufactura (distribución híbrida).
Para abordar el tema de diseño de sistemas productivos hay que considerar también el trabajar de
la mano con otras técnicas y herramientas que la ingeniería nos brinda, como lo son la de gestión de
métodos y tiempos, la investigación de operaciones, la programación lineal, los procesos estocásticos,
la estadística, la administración de la producción, la simulación, la ingeniería económica, el manteni-
miento, el dibujo, la evaluación de proyectos y la legislación, solo por mencionar las más notables.
Para entender mejor los módulos de esta cartilla el estudiante debe tener, como mínimo, conocimien-
tos previos y claros de los conceptos de productividad, competitividad, gestión de métodos, docu-
mentación de procesos y toma de tiempos, además de haber superado los conocimientos básicos de
cálculo diferencial e integral. (Nota: algunos temas se enunciarán pero no serán tratados con mayor
profundidad, no porque no sean importantes sino a raíz de que no son la columna vertebral del tema
de diseño de sistemas productivos y de distribución en plantas industriales diseñado por el área de
planeación y control de operaciones de la Universidad de Antioquia porque son vistos y profundizados
en otras áreas del conocimiento. Por ello, el estudiante podrá buscar otros materiales o leer otros
autores si desea complementar o profundizar en este campo).
Al final se anexa una multimedia de ayuda individual para que el estudiante experimente y compruebe
si adquirió o no los elementos necesarios con relación a estas temáticas. Esta multimedia consta de
cien (100) preguntas ―veinte (20) por cada módulo―. De ellas, el estudiante podrá seleccionar dos
(2) preguntas por módulo, en el orden de pregunta y módulo que desee, para un total de diez (10) por
cada entrenamiento. Además, podrá ejecutar tantas veces como lo desee este proceso de entrena-
miento. (Observe el tutorial de ayuda en la multimedia).
A continuación veremos los conceptos fundamentales de cada uno de los cinco módulos.

Módulo 1
Antecedentes de los sistemas productivos
Introducción
“La administración o gerencia de operaciones (operations manage-
ment) se puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento
de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios pri-
marios de la compañía” (Richard Chase, Nicholas Aquilano y Robert
Jacobs).
Objetivo
Una vez el estudiante haya leído y asimilado este módulo, estará en
capacidad de reconocer la empresa como un sistema abierto y definir
la estrategia de operaciones o de servicio que debe seguir la compa-
ñía.
Preguntas básicas
Las preguntas de este módulo se basan en:
1. Conceptos generales del tema de diseño de sistemas productivos.
2. Aplicación del concepto de productividad.
3. Selección de la estrategia de operaciones.
Contenidos
1. Conceptos generales de distribución en planta
2. Productividad y competitividad
3. Recorrido histórico del diseño de sistemas productivos
4. La empresa como un sistema abierto
5. Estrategia de operaciones
Los gerentes de operaciones son los
responsables de la producción de bienes o ser-
viciosenlasorganizaciones
Roger Schroeder
.

Diseño de sistemas productivos - Universidad de Antioquia-Programa de EducaciónVirtual —Ude@—
10
Producción, historia y desarrollo
Nuestro tema es la producción y/o la prestación de un servicio. Un tema amplio, fascinante y de ac-
tualidad que podría quedar limitado, en razón de una interpretación estrecha, a la generación masiva
de productos comerciales en fábricas dispersas. Pero si bien este aspecto es ciertamente importante
y espectacular, representa solo una parte del esquema. Los productos y los servicios varían desde
componentes de mercaderías y máquinas hasta los accesorios más sofisticados de los sistemas de
entretenimiento e información. Estos son producidos por individuos, equipos, familias, despachos
y compañías en oficinas, barracas, laboratorios y fábricas, y pese a las aparentes diferencias en
materias primas, procesos de elaboración y producto final, hay muchas similitudes. En la sociedad
actual, donde tantos recursos se vuelven escasos y las cuestiones ambientales son asuntos delica-
dos, la industria, las organizaciones de servicios y las dependencias del gobierno comparten una
preocupación común por una mayor productividad. Las tres áreas de producción, aunque diferentes
en cuanto a diseño y finalidad, utilizan esencialmente los mismos instrumentos administrativos y se
benefician con los estudios de producción gracias a los cuales los recursos naturales se conservan
y se vuelven más útiles.
Historia breve de los estudios de la producción y de la distribución en planta1
Nadie puede decir cuándo se estudió por primera vez la producción y la distribución dentro de sus
instalaciones. Si hemos de confiar en las pruebas escritas, la fecha se debe fijar en el transcurso de
la historia registrada, pero sin duda algunos de los primeros “administradores” consideraron otras
maneras mejores de producir toscas ruedas, utensilios y bloques para la construcción. Tal vez los
egipcios tenían incluso su propia versión del PERT (“piramid erection technique”, o “técnica de erec-
ción de pirámides”).
En espera de las pruebas documentales, dejaremos pasar las construcciones maravillosas del Im-
perio Romano, las obras maestras de arte de los primeros años de la Edad Media y la artesanía de
los gremios medievales. Durante ese último período, la producción se caracterizó por las actividades
individuales y la fuerza muscular en vez de la energía mecánica.
En los años 1700, las condiciones cambiaron rápidamente con la introducción del vapor (que sus-
tituyó a la fuerza muscular), las máquinas herramienta (que redujeron la artesanía manual) y los
sistemas fabriles (que destacaron el intercambio de las partes manufacturadas). Esas condiciones
anunciaron la Revolución Industrial e iniciaron muchos de los dolores de cabeza de la administración
moderna. Comenzaron a aparecer también algunos escritos sobre la manera de curar esos dolores.
A principios del siglo XIX, las condiciones de la fábrica típica eran terribles comparadas con las nor-
mas actuales. Niños de cinco a doce años de edad trabajaban entre doce y trece horas diarias, seis
días a la semana. El lugar de trabajo era deprimente e inseguro. La actitud de los administradores
igualaba la sensibilidad de las personas con la de las máquinas e imponía políticas de reducción de
costos por la fuerza bruta. Aunque había excepciones, las guías de producción publicadas estaban
orientadas hacia el producto, concentrándose en las mejoras físicas generales y casi siempre con
detrimento de la dignidad de los trabajadores. Pese a la falta de interés social, los conceptos de
producción introducidos en el período incluyeron la distribución de la planta por departamentos, la
1 http://html.rincondelvago.com/diseno-de-sistemas-de-produccion.html

Diseño de sistemas productivos - Universidad de Antioquia - Programa de EducaciónVirtual —Ude@—
Módulo 1. Antecedentes de los sistemas productivos
11
división del trabajo para capacitación y estudio, un flujo más ordenado de los materiales, procedi-
mientos mejorados de registro de costos y planes de incentivos.
En los comienzos del siglo XX, los acontecimientos apuntalaron las bases de los estudios de pro-
ducción de manera que el tema fuera más compatible con las actitudes mecanizadas de las ciencias
físicas. Los experimentos importantes realizados por Frederick W. Taylor caracterizaron al nuevo
enfoque “científico”. Este ingeniero y economista estadounidense efectuó y analizó miles de pruebas
a fin de identificar las variables relevantes de la producción. A partir de esas observaciones empíri-
cas, diseñó métodos de trabajo donde la persona y la máquina eran una sola entidad, una unidad
inspirada por un salario atractivo para operar la máquina eficientemente, de acuerdo con instruccio-
nes exactas. Separó la planeación de las actividades de su aplicación y la situó en el ámbito de la
administración profesional.
En las décadas de los años veinte y treinta del siglo pasado, las cosas se complicaron más al descu-
brirse que las personas no siempre se comportaban como intuitivamente se esperaba y que las com-
plejidades de los nuevos procesos de producción requerían más controles. Como lo demostraron los
famosos estudios Hawthorne, el anzuelo de los mejores salarios o condiciones de trabajo no siempre
dio lugar a aumentos proporcionales en la producción. También influían los factores sicológicos tales
como la moral y la atención. Los trabajos de Walter Shewhart aportaron unas medidas de control
estadístico para garantizar la precisión de las partes intercambiables que exigían las técnicas de
producción en masa iniciadas por Henry Ford. Algo muy importante es que al aplicarse los controles
estadísticos de Shewhart, resultó evidente que debían tenerse en cuenta todos los factores interac-
tuantes tales como el diseño del producto, la distribución de la planta, la capacidad del trabajador,
las condiciones ambientales, los materiales y la actitud de los clientes. Naturalmente, esas conside-
raciones dieron lugar al estudio de la totalidad de los sistemas de producción, y no a partes aisladas.
Los años cuarenta marcan el comienzo de adelantos convergentes en materia de automatización y
computarización. Aunque la palabra automático ha sido durante muchos años parte del vocabulario
de la producción, el término automatización fue acuñado en los cuarenta para representar la adición
de equipo de manejo y control a las máquinas automáticas, con el fin de lograr la producción continua
mediante una serie de operaciones efectuadas sin la dirección y el control humanos.
La automatización “dura” está representada por la maquinaria “costosa”, de uso fijo, que se emplea
en la producción continua y en gran volumen de artículos idénticos. La industria del automóvil es un
ejemplo. La automatización “blanda” va asociada con la computadora y sus aparatos periféricos. Las
computadoras se usan ahora mucho en las industrias de procesos (refinerías de petróleo y plantas
químicas), donde prácticamente gobiernan complejos enteros. Las más nuevas computadoras de
control adaptable hacen ajustes, en tiempo real, a las máquinas de producción respondiendo a las
condiciones imperantes.
Reseña histórica de la evolución de la industria en Colombia
“Aunque su período de gestación se proyecte algunos años hacia atrás, en Colombia la moderna
industria desarrolló y configuró sus bases a comienzos del siglo XX. Grandes empresas de textiles,

12
bebidas, tabaco, fósforos, dulces y galletas, cemento y vidrio operaban ya en 1916. Entre estas figu-
raban Coltejer, Bavaria, Postobón, Noel, la Compañía Industrial Unida de Cigarrillos (posteriormente
Coltabaco), la Garantía y Cementos Samper”2
.
En los últimos años de este nuevo siglo XXI se viene imponiendo de manera apresurada el tema de
“producción limpia”, tema que se ha de incorporar de manera efectiva en los diseños de las plantas
industriales modernas si estas desean permanecer en el mercado.
¿Qué es la“producción más limpia”?
El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) define “producción más
limpia” como “la aplicación continua de una estrategia ambiental preventiva, integral a los procesos
y productos con el fin de reducir los riesgos para el ser humano y el medio ambiente”. Son parte fun-
damental de la “producción más limpia” la conservación y uso eficiente de la materia prima, el agua y
la energía, así como la disposición y eliminación de materiales que pueden ser tóxicos o peligrosos,
y la disminución de las emisiones y los desechos de la fuente, centrándose de igual forma en la
reducción de los impactos a lo largo de todo el ciclo de vida de los artículos producidos.
El concepto de “producción más limpia” surge como una alternativa para lograr un desarrollo com-
patible con el ambiente y las necesidades socioeconómicas de los países en desarrollo acorde con
el principio de “desarrollo sostenible”. Contrario a lo que se pensaba antiguamente, las industrias
necesitan hoy en día incorporar la variable ambiental dentro de sus procesos y productos, no sola-
mente en aras de cumplir con legislaciones y normativas ambientales, sino también para mejorar su
competitividad.
Beneficios de la“producción más limpia”
“La ‘producción más limpia’ no solo conlleva a la reducción de los impactos sobre el medio ambiente,
también fomenta y genera mejoras en la calidad y la productividad, aumenta la disponibilidad y la
competitividad, promueve la innovación tecnológica y la excelencia en el servicio y principalmente
reduce costos que se traducen en ganancias”3
.
Todo este marco de producción, servicios, productividad, competitividad y su interrelación se da en lo
que conocemos como empresa, compañía o fábrica, ya sea esta de manufactura o de servicios y la
cual debemos entender como un sistema abierto en continuo intercambio y movimiento.
La empresa como sistema abierto
Para pretender abordar el tema de la distribución en planta y el diseño de los sistemas productivos en
una empresa debemos indudablemente comprender qué es la empresa, y saber que esta funciona
como un sistema abierto. Para ello debemos recordar que “durante muchos años se ha considerado
a la empresa como una creación exclusiva del capitalismo, y que además no se la concebía sin
empresario (quien era, en general y a la vez, propietario y director), y los trabajadores eran simples
asalariados, con jornal fijo por horas. Este tipo de empresa era, por lo tanto, la conjugación del capital
2 http://www.buenastareas.com/ensayos/Rese%C3%B1a-Hist%C3%B3rica-De-La-Evoluci%C3%B3n-De/2417481.html
3 http://www.anam.gob.pa/calidadambiental/produccion_mas_limpia.htm

13
y del trabajo, con predominio del capital en la gestión de la empresa. Actualmente se ha modificado
la imagen tradicional de la empresa como instrumento para obtener beneficios”4
.
En la actualidad, a la empresa se la considera como un sistema abierto que posee unas entradas,
realiza unos procesos, obtiene unos productos o servicios para sus clientes y controla el ciclo para
estar mejorando continuamente (figura 1). Esta afirmación se hace a raíz de que podríamos enten-
der como sistema a un conjunto de elementos que están dinámicamente relacionados con el fin de
formar una actividad, elaborar un producto o prestar un servicio, alcanzando unos objetivos. Para
ello deben operar sobre datos, energía, materias primas, hombres, maquinaria y otros aspectos, y
de esta manera proveer información, energía, productos terminados, servicios, etc., a través de la
buena disposición que se haga de la planta.
La empresa como sistema
Según Roger G. Schroeder5
, “la empresa es un sistema porque está compuesta de un conjunto de
elementos interrelacionados, diseñados para alcanzar unos objetivos específicos”. Como podemos
ver en la figura 1, las partes esenciales del sistema empresarial serían:
▪▪ Entrada: personal, materias primas, máquinas, dinero, información, etc.
▪▪ Proceso: producción, marketing, finanzas, contabilidad, recursos humanos, otros.
▪▪ Salida: productos, servicios, beneficios.
▪▪ Control: es la retroalimentación, que consiste en verificar las metas y los planes.
Ciclo básico y resumido de la empresa
Entradas Procesos
Retroalimentación y control
Salidas
Figura 1
Tipos de empresas
Las empresas se pueden dividir en dos grandes grupos: las que prestan servicio y las que realizan
transformación. Algunas de las características de cada una de ellas son las siguientes:
Empresas transformadoras
▪▪ Trabajan sobre bienes tangibles.
▪▪ Sus productos se pueden revender.
▪▪ Tienen inventario de producto final.
▪▪ Su calidad es más fácilmente medible.
▪▪ Su consumo y producción son simultáneos.
4 Roberto García Criollo, Estudiodeltrabajo,estudiodemétodosymedicióndeltrabajo, México, McGraw-Hill (texto básico), p. 4.
5 Roger G. Schroeder, Administracióndeoperaciones:tomadedecisionesenlafuncióndeoperaciones, 3.a
ed., McGraw-Hill, p. 11.

14
▪▪ Tienen transporte de producto final.
▪▪ Su costo es clave en la localización.
▪▪ Son más fáciles de estandarizar.
▪▪ Generalmente tienen bajo contacto con el cliente.
▪▪ Son intensivas en capital.
▪▪ La medición de la calidad es menos subjetiva.
Empresas de prestación de servicios
▪▪ Brindan bienes intangibles a sus clientes.
▪▪ Sus productos no se pueden revender y no son fácilmente transferibles.
▪▪ No tienen inventario de producto final (el “producto” se genera en el instante de dar el ser-
vicio).
▪▪ La medición de su calidad es más subjetiva.
▪▪ No tienen transporte de producto final sino de los agentes que brindan el servicio.
▪▪ Su localización depende de la oportunidad.
▪▪ Tienen mucho contacto con el cliente.
▪▪ Tienen baja utilización de capital y alta de recursos humanos.
La tipología de las empresas
Esta tipología se puede establecer según distintos criterios, que pueden combinarse entre sí y variar
de un autor a otro. Por ejemplo, las empresas se podrían clasificar así:
Según su tamaño y/o capacidad económica:
▪▪ Artesanales
▪▪ Pequeñas
▪▪ Medianas
▪▪ Grandes
Según su actividad:
▪▪ De sector primario (agricultura, ganadería, pesca, minería, etc.)
▪▪ De sector secundario (industria transformadora en general)
▪▪ De sector terciario (servicios)
Según su ámbito de actuación:
▪▪ Nacionales
▪▪ Multinacionales
▪▪ Importadoras/exportadoras
Según su forma jurídica:
▪▪ Individuales
▪▪ Colectivas
▪▪ Sociedades anónimas
▪▪ Sociedades limitadas

15
Según su estructura político-económica:
▪▪ De interés público
▪▪ Estatales
▪▪ Privadas
▪▪ Mixtas
El tipo de sistema de producción escogido por una empresa está íntimamente ligado a la etapa del
ciclo de vida del producto elaborado, al volumen y cantidad de productos elaborados y a caracterís-
ticas diferenciadoras que se quieran (costo, rapidez, innovación, etc.).
Para que las empresas puedan cumplir a cabalidad con su cometido, se pueden orientar, entre otros
aspectos, por funciones o por procesos.
▪▪ Empresas funcionales. Podríamos decir que son aquellas en las cuales sus funcionarios
cumplen con su tarea (función) sin preocuparse por el proceso mismo y solo asumen respon-
sabilidad por su quehacer particular, sin ocuparse o preocuparse por el objetivo mismo o por
ver si el proceso o el servicio se desarrolló o prestó de forma idónea.
Las compañías estructuradas de manera funcional se caracterizan, entre otros aspectos, por
poseer estructuras piramidales, jefes funcionales, jerarquía, control, burocracia, formalismo,
toma de decisiones centralizada, autoridad en línea, información centralizada, cumplimiento
de tareas, mejoras de alcance limitado, eficiencia y productividad.
▪▪ Empresas por proceso. En estas empresas hay una responsabilidad y conciencia de que el
proceso se realice adecuadamente y de que el servicio se preste de manera óptima, y todo el
equipo asume responsabilidad y compromiso por la tarea (función) pero también por el logro
y el cumplimiento de los objetivos.
Entre las definiciones de lo que es un proceso encontramos que “es cualquier parte de una
organización que recibe insumos y los transforma en productos o servicios”6
. A su vez, la
familia de normas ISO 900 lo definen como el “conjunto de actividades mutuamente rela-
cionadas que interactúan, las cuales transforman los elementos de entrada en resultados”7
.
Las compañías estructuradas por procesos se caracterizan, entre otros aspectos, por tener
procesos de valor agregado, estructuras planas, equipos responsables de los procesos, au-
tonomía, autocontrol, flexibilidad, cambio, innovación, toma participativa de decisiones, in-
formación compartida, equipos empoderados, compromisos con resultados, alcance amplio,
efectividad y competitividad.
Algunos de los beneficios que se buscan al mejorar los procesos son: aumento del nivel de satisfac-
ción de los usuarios, incremento permanente de la calidad, reducción de costos, reducción de los
tiempos del ciclo del proceso, visión sistémica de la organización, mejoramiento en la prevención de
posibles errores, desarrollo de un sistema de indicadores y aumento de la competitividad.
6 RichardB.Chase,F.RobertJacobsyNicholasJ.Aquilano(2005),Administracióndelaproducciónyoperacionesparaunaventajacompetitiva,10.a
ed.,
México, McGraw-Hill, 848 p. + 1 CD-ROM, p. 114.
7 Familia de normas ISO.

16
Los procesos dentro de una compañía se pueden clasificar así:
Según su contenido:
▪▪ Procesos estratégicos
▪▪ Procesos operativos
▪▪ Procesos de soporte
Según su nivel:
▪▪ Macroprocesos
▪▪ Procesos
▪▪ Subprocesos
▪▪ Actividades
Según su importancia:
▪▪ Procesos clave
▪▪ Procesos críticos
Es de resaltar que no existen empresas completamente de servicios o de manufacturas (figura 2)8
.
Productos
Automóviles
Ordenadores
Restaurantes de comida rápida
Restaurantes tradicionales
Reparación de vehículos
Hospitales
Agencias de publicidad
Fondos de inversión
Porcentaje de producto Porcentaje de servicio
Servicios
100% 100%75% 75%50% 50%25% 25%0%
Figura 2
Para poder enmarcar tanto a empresas prestadoras de servicio como de manufactura se acuñó el
término “operaciones”. Entre algunas definiciones que nos ayudan a ilustrar la responsabilidad y el
compromiso de las personas encargadas de esta actividad podemos referenciar a los siguientes
autores:
Schroeder9
:
▪▪ Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de bienes o servicios
en las organizaciones.
8 Roger G. Schroeder, op.cit., p. 151.
9 Íbid., p. 2.

17
▪▪ Los administradores de operaciones toman decisiones en lo que respecta a las funciones opera-
tivas y a los sistemas de transformación empleados.
▪▪ La administración de operaciones estudia el proceso de toma de decisiones dentro del ámbito
de la función operativa.
▪▪ La administración de operaciones puede definirse mediante cinco tipos principales de responsa-
bilidades de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas cinco
categorías de decisión son útiles para describir una operación existente o para identificar las
decisiones que se requieren al establecer una nueva operación.
Chase y Aquilano10
:
▪▪ La administración o gerencia de operaciones (“operations management”, OM) se puede definir
como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los
bienes o servicios primarios de la compañía.
Es de anotar que la producción de las operaciones ha existido desde la antigüedad (en el Génesis,
capítulo 1, se dice que “en el comienzo de todo, Dios creó el cielo y la tierra. La tierra no tenía en-
tonces ninguna forma […]11
)”. Como se ve, para que se dieran cambios se requirió un proceso de
producción y fabricación, y esto no es más que operaciones; por ende, no es “descabellado” plantear
que las operaciones se dan desde tiempos inmemoriales, aunque de manera más precisa podemos
decir que la administración de operaciones ha existido desde que el hombre empezó a producir
bienes y servicios, y desde entonces no ha parado ese proceso de evolución.
Según Schroeder, a lo largo de la historia de la humanidad han existido siete áreas principales de
aportación al campo de la administración de operaciones: “La historia de la administración de ope-
raciones incluye siete contribuciones importantes: la división del trabajo, la estandarización de las
partes, la revolución industrial, el estudio científico del trabajo, las relaciones humanas, los modelos
de decisión y las computadoras”12
.
Retomando la forma como se inició esta cartilla, cuando se dijo que tanto los seres humanos como
las compañías buscan el éxito y que nadie avanza por la vida buscando un fracaso, podemos resaltar
que las empresas y los administradores de operaciones buscan la competitividad y la productividad
de sus compañías.
Competitividad. “La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o un país de obtener
rentabilidad en el mercado en relación con sus competidores. La competitividad depende de la re-
lación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad depende de los otros oferentes del mercado.
Una empresa, por ejemplo, será muy competitiva si es capaz de obtener una rentabilidad elevada
debido a que utiliza técnicas de producción más eficientes que las de sus competidores, lo cual le
permite obtener ya sea más cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de produc-
ción menores por unidad de producto.
10 Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano (2005), op.cit., p. 7.
11 La Biblia, Génesis, capítulo 1.
12 Roger G. Schroeder, op.cit., p. 22.

18
Podríamos encontrar empresas competitivas sin ser muy productivas, pero rápidamente los admi-
nistradores de operaciones deberán hacer los ajustes necesarios para incrementar la productividad
antes de que se pierdan mercados y se deje de ser competitivos”13
.
Productividad. En 1950, la Organización para la Cooperación Económica Europea la definió así:
“Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la
producción”14
. De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de
materia prima, etc.
En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se fabricaron, mientras que
“la productividad es la relación entre producción e insumo”15
. Veámoslo con un ejemplo.
Ejemplo
Supóngase que una compañía manufacturera produce 10.000 motocicletas empleando 50 per-
sonas que trabajan 8 horas diarias durante 25 días. De acuerdo con estos datos, la productividad
es igual a:
Productividad = producción/insumos = 10.000/50 x 8 x 25 = 1.
Entre las decisiones que debe tomar un gerente de operaciones buscando la productividad y compe-
titividad de su compañía está el tomar decisiones sobre la “distribución en planta”.
Sin ser el más amante de las definiciones, y siendo consciente de que ninguna definición en especial
puede manejar a la perfección todas las situaciones que se presentan en un momento dado y que,
para ser de utilidad, esta debe usarse flexiblemente como guía y no dogmáticamente como ritual, y
con el hecho adicional de que hay muchas definiciones sobre lo que se entiende como distribución
en planta, me atrevería a proponer, como fruto de más de 15 años de experiencia, la siguiente de-
finición:
Distribución en planta: es el proceso sistemáticamente planeado que de manera holística y te-
niendo como base el método heurístico de la ingeniería toma decisiones sobre la mejor ubicación
y ordenación de todos y de cada uno de los elementos que componen la empresa, considerando
para ello todos los factores que la pudiesen afectar.
Según Krajewski, “La planificación de la distribución incluye decisiones acerca de la disposición
física de los centros de actividad económica dentro de una instalación. El centro de actividad econó-
mica es cualquier entidad que ocupe espacio: una persona o grupo de personas, la ventanilla de un
cajero, una máquina, un banco de trabajo o una estación de trabajo, un departamento, una escalera
o un corredor, un anaquel para tarjetas de asistencia, una cafetería o un salón de almacenamiento”16
.
13 http://html.rincondelvago.com/productividad_1.html
14 Tomado de la OIT (Oficina Internacional delTrabajo, que funciona en Ginebra).Texto: Introducciónalestudiodeltrabajo, Limusa, 4.ª ed., p. 4.
15 http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad
16 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra,Operationsmanagement,processesandsupplychains, 10.a
ed., Pearson, p. 401.

19
Por su parte, según Richard Muther “implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta
ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento
del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como
el equipo de trabajo y el personal del taller”17
.
La responsabilidad del ingeniero que tiene a su cargo la distribución en planta, manejando una visión
argumentada, es diseñar una instalación de producción o de prestación de servicio que elabore el
producto especifi cado o que permita prestar el servicio al ritmo estipulado y a un costo mínimo, dis-
minuyendo así al máximo los costos y aumentando la efectividad del proceso.
Para el estudio de distribuciones en la planta se debe disponer en cada una de sus etapas de un
método sistemático, unos instrumentos y unas técnicas para aplicarlo. Sin embargo, no basta solo
con un conocimiento de los métodos y las técnicas específi cas de la distribución, sino que se nece-
sita información sobre el proceso y los tiempos de fabricación o de prestación del servicio, así como
sobre los equipos para llevarlo a cabo; además, se deben incluir diversas exigencias ambientales,
logísticas, ergonómicas, legales e incluso estéticas para poder garantizar el éxito del proyecto. De
hecho, el tema de distribución en planta debe ser un proyecto planifi cado que se debe abordar con
toda responsabilidad y disciplina (fi gura 3).
Proceso
Objetivo
Figura 3
Para abordar proyectos de esta envergadura existen diferentes modelos, métodos o técnicas, pero
no recomiendo ninguna en especial ya que cada una de ellas tiene sus bondades. No obstante, sí
describo de manera general algunas de estas, las cuales el ingeniero de planta podrá profundizar, o
podrá consultar otras y escoger la que mejor se acomode a su perfi l o a la realidad que esté viviendo
en el momento dado en que deba enfrentar un proyecto de esta magnitud.
Método Krick18
. Fue propuesto por Edward Krick y consta de lo siguiente:
▪ Defi nición del problema o proyecto
▪ Recolección de la información
▪ Análisis crítico de la información
17 Richard Muther (1970), Distribuciónenplanta, 2.a
ed., Barcelona, Editorial Hispano Europea, McGraw-Hill, p. 1.
18 http://ing-maryori.blogspot.com/2011/05/krick-los-pasos-que-segun-este-autor.html

20
▪▪ Escogencia de las mejores alternativas de solución
▪▪ Selección de la mejor alternativa de solución
▪▪ Implementación
▪▪ Evaluación y seguimiento
Metodología del ciclo PHVA19
. Consiste en:
▪▪ Planear
▪▪ Hacer
▪▪ Verificar
▪▪ Actuar
Método científico20
. Los pasos que sigue este método son:
▪▪ Observación
▪▪ Hipótesis
▪▪ Experimentación o búsqueda de la información
▪▪ Organización de la información
▪▪ Conclusión o comunicación de los resultados obtenidos
Toda distribución en planta constituye un nuevo problema. La planificación de una planta es a largo
plazo y puede ser costosa. Puede consistir en la planeación de una planta nueva o en la planificación
de cambios en una planta existente. Esa planificación se puede efectuar por cuenta propia, o bien
encargarla a una oficina de proyectos. Cada uno de los casos requiere una combinación diferente
de los ocho (8) factores que trabajaremos en el módulo 4 de la cartilla y de sus diversos elementos
y consideraciones, y al mismo tiempo cada una de ellas requiere un grado de atención diferente.
Richard Muther, en 1961, fue el primero en desarrollar un procedimiento verdaderamente sistemá-
tico. Esta metodología ha sido la más aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución
de problemas de distribución en planta a partir de criterios cualitativos. El método desarrollado por
Muther (SLP, “sistematic layout planning” o “planeación sistemática de la distribución en planta”) dice
que este “debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada una de las cuales el nivel de detalle es
mayor que en la anterior. Estas fases son, en forma general, la localización, la distribución general
del conjunto, el plan de distribución detallado y la instalación”21
.
El objetivo primordial que persigue la distribución en planta es análogo: hallar una ordenación de las
áreas de trabajo y del equipo que sea la más económica, y que al mismo tiempo sea la más segura y
satisfactoria para los empleados; en otras palabras, permitir que los empleados y el equipo trabajen
de la mejor manera.
Las plantas industriales son dinámicas y no estáticas, y por ende no existen plantas industriales
completamente perfectas. Todas están sujetas a cambios, ajustes y a modificaciones cada que sea
necesario.
19 http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PHVA
20 http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_cient%C3%ADfico
21 Richard Muther and John D.Wheeler. Simplifiedsystematiclayoutplanning.

21
Una buena distribución de la planta, según Muther22
, permite:
▪ Reducir el riesgo para la salud y aumentar la seguridad de los trabajadores.
▪ Elevar la moral y la satisfacción del obrero.
▪ Incrementar la producción.
▪ Disminuir los retrasos en la producción.
▪ Ahorrar área ocupada.
▪ Reducir el manejo de materiales.
▪ Utilizar más la maquinaria, la mano de obra y/o los servicios.
▪ Reducir el material en proceso.
▪ Acortar el tiempo de fabricación.
▪ Reducir el trabajo administrativo y el trabajo indirecto en general.
▪ Lograr una supervisión más fácil y mejor.
▪ Disminuir la congestión y la confusión.
▪ Disminuir el riesgo para el material o su calidad.
▪ Tener más facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
▪ Otras ventajas diversas.
Una distribución defi ciente es una fuente de pérdidas constantes para la compañía que la instala
(recordemos que llevar a cabo una buena distribución cuesta poco más, o lo mismo, que una distri-
bución defi ciente)23
.
Para analizar el proceso de la distribución en planta debemos iniciar por defi nir y conocer lo rela-
cionado con la capacidad de la planta o el área que deseamos intervenir, pasar luego al tema de
localización, continuar con los factores que intervienen en la distribución, poder cerrar con los tipos
de distribución, presentar algunos ejemplos completos de proyectos desarrollados en estas temá-
ticas y permitir que el estudiante se enfrente a la ayuda multimedia diseñada para ver su grado de
asimilación de los conceptos tratados.
Si desea ampliar los conceptos sobre empresas y tomar como referencia a otros autores puede
consultar a Roberto García Criollo (2005), Estudio del trabajo, estudio de métodos y medición del
trabajo, México, McGraw-Hill (texto básico), pp. 4 y 5.
22 Richard Muther (1970), op.cit., pp. 15-18.
23 Íbid., prólogo.
Sobre este módulo el estudiante dispondrá,
en la multimedia, de ayuda anexa al fi nal,
consistente en veinte (20) preguntas y ejer-
cicios para que pueda practicar y repasar
los conceptos.

Módulo 2
Capacidad de las plantas industriales
Introducción
La utilización es el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra
se emplean actualmente. La tasa de utilización indica la necesidad de
conseguir capacidad adicional o eliminar aquella que es innecesaria.
Objetivo
Una vez el estudiante haya leído y asimilado este módulo estará en
condiciones de definir el tamaño óptimo de producción o de servicio de
las instalaciones de la compañía.
Preguntas básicas
1. Porcentaje de utilización de la capacidad en planta.
2. Conceptos generales sobre el tema de capacidad.
3. Capacidad por árbol de decisión.
4. Brechas de capacidad en la planta.
Contenidos
1. Utilización
2. Capacidad
3. Capacidad pico
4. Capacidad efectiva
La capacidad es la tasa de producción
máximadeunainstalación .

22
Capacidad de producción
Un concepto fundamental al hablar de producción es determinar la capacidad de producción de la
empresa. Si los objetivos marcan un cierto beneficio y, por lo tanto, unas ciertas ventas, estas impli-
can una producción o un servicio determinado que se podrá medir en unidades, horas, máquinas,
personal, etc.
En un momento determinado, la capacidad de producción o de servicio de la empresa es una en
concreto. Si la empresa no vende suficiente para hacer trabajar toda la capacidad, tendrá un exce-
dente improductivo. Si la empresa vende “demasiado”, puede resultar difícil adaptar la capacidad de
producción en un breve intervalo de tiempo. Se pueden perder pedidos y tal vez clientes. Además,
una mayor capacidad de producción implica una nueva inversión financiera que queda inmovilizada
en la empresa. ¿Y si esta demanda de producción resulta ser algo temporal?
Conviene, pues, hacer un esfuerzo en determinar con el mayor grado de exactitud con qué capaci-
dad de producción contará la nueva empresa y, sobre todo, cómo se va a responder a los cambios
en la demanda tanto al alza como a la baja. Hay que tratar de flexibilizar al máximo esta capacidad
para adaptarse a las variaciones que se produzcan y compaginarla con el crecimiento previsto de las
ventas. En otras palabras, el marketing debe prever la demanda, mientras que la producción debe
prever cómo cubrir esa demanda.
Capacidad
Es la tasa máxima de producción o de prestación de servicios de una planta dada1
. Debemos con-
siderar que una capacidad excesiva es tan mala y dañina para una compañía como una capacidad
insuficiente, por lo que el reto para el diseñador de la planta es garantizar la capacidad óptima de la
empresa en el momento actual y considerar las variaciones para garantizar las capacidades futuras
y no sufrir desabastecimiento u ociosidad. Para ello debe usar todas las herramientas cualitativas y
cuantitativas conocidas y disponibles, tales como los pronósticos y las series de tiempo, entre otras.
Mediciones de la capacidad. En general, la capacidad se expresa como mediciones de salida del
producto y/o mediciones de insumos.
Algunos ejemplos de mediciones de capacidad por empresas o sectores son los siguientes:
▪▪ Hospitales: número de pacientes que pueden ser tratados cada día o cada hora.
▪▪ Comerciantes: ventas anuales o ventas semanales o mensuales, según sea el caso.
▪▪ Aerolíneas: número de asientos-millas disponibles.
▪▪ Estadios de fútbol: número de localidades disponibles.
▪▪ Empresas con producción intermitente: número de horas-máquina disponibles.
▪▪ Bufete de abogados: número de horas-hombre de abogados disponibles.
Antes de tomar cualquier decisión sobre la capacidad de la planta, tal como una estrategia a imple-
mentar para suplir la capacidad faltante o sobre qué hacer con la capacidad excesiva, el ingeniero de
planta debe saber a ciencia cierta qué tanto de su capacidad actual está siendo utilizada, y para ello
1 Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman (1999), Administracióndeoperaciones:estrategiayanálisis, 5.a

Módulo 2. Capacidad de las plantas industriales
23
debe medir primero el grado en el que el equipo, el espacio o la mano de obra se están empleando
actualmente. Esto lo hará el ingeniero de planta midiendo la tasa de utilización.
Tasa de utilización. Indica la necesidad de conseguir capacidad adicional o eliminar aquella capa-
cidad que es innecesaria. Se mide en porcentaje, así:
% de utilización = (tasa de producción promedio/capacidad máxima) x 100%.
Es de resaltar que cuando nos referimos a capacidad máxima, esta puede ser de dos tipos: la que
conocemos como capacidad pico (“máxima producción que se puede lograr en un proceso o instala-
ción, bajo condiciones ideales”)2
, la cual se da por cortos periodos y es muy difícil de mantener a lo
largo de toda la jornada productiva, y la capacidad efectiva (“máxima producción que se puede lograr
y sostener en condiciones normales de trabajo”)3
.
Cuando se opera cerca de la capacidad pico, una empresa puede obtener ganancias mínimas o
incluso perder dinero. De esto concluimos que:
% de utilización pico = (tasa de producción promedio/capacidad pico) x 100%,
% de utilización efectiva = (tasa de producción promedio/capacidad efectiva) x 100%.
Es de anotar que casi la totalidad de las empresas conocidas trabajan con capacidad efectiva y muy
pocas lo hacen con la capacidad pico.
Veamos un ejemplo para practicar:
Ejemplo
Si laborara las 24 horas del día en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una
empresa fabricante de motores de gasolina podría terminar 1.000 motores al día. La gerencia
considera que una tasa de producción de solo 450 motores al día es lo máximo que podría
sostener económicamente por un largo periodo. En la actualidad, el departamento produce un
promedio de 500 motores diarios. ¿Cuál es el porcentaje de utilización pico y el porcentaje de
utilización efectivo de ese departamento?:
% de utilización pico = (tasa de producción promedio/capacidad pico) x 100%
= (500/1.000) x 100% = 50%.
Si analizamos este caso vemos que, en relación con la capacidad pico, la compañía está traba-
jando al 50% de su capacidad. Por lo tanto, habría que tomar decisiones relativas a qué hacer
con la capacidad que le está sobrando; cómo hacer, entre otras, maquilas, y elaborar un plan
de mercadeo para incrementar los pedidos ya que según este dato tendría capacidad de sobra.
Pero ahora bien, miremos la utilización de la compañía en relación con la capacidad efectiva:
2 Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman(1999),op.cit., p. 302.
3 Íbid., p. 303.

24
% de utilización efectiva = (tasa de producción promedio/capacidad efectiva) x 100%
= (500/450) x 100% = 111%.
Como se aprecia en este caso, la compañía está trabajando la planta a una capacidad superior al
100%, por lo que la decisión ha de ser la de buscar nuevas maneras de abordar este faltante de
capacidad o salir a ver quién en el mercado le maquila, o buscar otras estrategias. Aunque este
es un caso hipotético, busca aclararnos la diferencia entre una y otra manera de ver y trabajar
la capacidad de una planta y lo diferente de las decisiones que se deben tomar en cada caso.
Otro concepto que debemos manejar con propiedad es el de “colchón de capacidad”, que es la canti-
dad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos
de la demanda o las pérdidas temporales de su capacidad de producción. El colchón de capacidad
queda a discreción del gerente de operaciones. Hay compañías que no manejan colchón de capaci-
dad, y en otras el porcentaje de este varía dependiendo del capital, de los costos de la maquinaria,
de lo estable o no del sector, etc.
Podríamos agrupar en tres las estrategias de capacidad que comúnmente podrían acoger los geren-
tes de operaciones:
▪▪ Estrategia expansionista. Como se ve en la figura 1, consiste en tomar la decisión de ampliar
la capacidad de la planta cada vez que esta llega a ser igual a la demanda del mercado, lo cual
implica tener siempre capacidad ociosa (excesiva) pero garantiza también que siempre se va a
satisfacer la demanda y que no se perderán clientes por falta de capacidad.
Tiempo
Capacidad planeada
no utilizada
Pronóstico de la
capacidad requerida
Tiempo entre
dos incrementos Estrategia
expansionista
Incremento de
capacidad
Capacidad
Figura 1
▪▪ Estrategia de esperar y ver. En la figura 2 puede verse que esta estrategia consiste en no tomar
la decisión de ampliar la capacidad de la planta hasta que se esté completamente seguro de
que hay una demanda asegurada para nuestros productos o para prestar nuestros servicios. Y
se es muy austero a la hora de ampliar la capacidad de las instalaciones, ampliando solo hasta
el tope de la demanda pero nunca por encima de esta, lo cual implica tener siempre capacidad
insuficiente y en muchos casos quizás perder clientela o por lo menos dejar de ganar más dinero,
pero garantiza también que siempre se va a vender la totalidad de lo que produzcamos o se va
a satisfacer con el servicio a nuestros clientes.

25
Tiempo
Pronóstico de la
capacidad requerida
Incremento
de capacidad
Tiempo entre
dos incrementos
Estrategia de
esperar y ver
Capacidad
Figura 2
▪▪ Estrategia intermedia. Como se ve en la figura 3, es una combinación de las dos anteriores y
consiste en esperar que el mercado y la demanda muestren su verdadera tendencia antes de
tomar alguna decisión de ampliar la capacidad de la planta. Cuando se vea esta tendencia y se
tome la decisión de ampliar la planta, esta se ampliará por encima de la demanda del mercado,
con lo cual en principio podríamos dejar de estar ganando dinero y quizás perder algunos clien-
tes, pero una vez se amplíe tendríamos capacidad excesiva o de sobra para atender la demanda
y así se repite la decisión hasta que el mercado muestre la tendencia nuevamente.
Tiempo
Pronóstico de la
capacidad requerida
Incremento
de capacidad
Tiempo entre
dos incrementos
Estrategia
intermedia
Capacidad
Figura 3
Es de aclarar que si bien mostramos tres posibles grupos de alternativas que se podrían tomar con
relación a la capacidad, es muy conveniente, antes de optar por cualquiera de ellas, vincular estas
alternativas con otras decisiones, tales como:
▪▪ Prioridades competitivas
▪▪ Administración de la calidad
▪▪ Intensidad de capital
▪▪ Flexibilidad de recursos
▪▪ Inventario
▪▪ Programación de producción o del servicio
Método sistemático para las decisiones sobre capacidad
Este método fue propuesto por Lee J. Krajewski y Larry P. Ritzman y consiste en4
:
4 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, Operationsmanagement,processesandsupplychains, 10.a

26
1. Estimar los requisitos futuros de capacidad. Estos se pueden obtener a través de pronósticos,
estudios de mercado, series de tiempos, entre otros.
Cuando la capacidad se puede hallar con el número de máquinas requeridas, podemos utilizar
la siguiente fórmula:
El número de máquinas necesarias, M, es la suma de los requisitos de horas máquina para los
productos, dividida entre el número de horas productivas disponibles para cada máquina:
...
,
producto producto producto
M
N C
Dp
Q
D s Dp
Q
D s Dp
Q
D s n
1
100
1 2
=
-
+ + + + + +
d
d d d
n
n n n< < <F F F
donde:
N = horas de operación Q = tamaño del lote
M = número de máquinas s = tiempo de preparación
D = pronóstico de demanda C = colchón de capacidad
p = tiempo de procesamiento
Esta fórmula se puede expandir a cuantos productos se requieran o reducir su número, según el
caso, cuando estos se fabriquen con las mismas maquinarias.
Cuando la capacidad se puede hallar por el número de trabajadores, podemos utilizar la siguien-
te fórmula:
Número de horas-hombre necesario = piezas requeridas * tiempo de horas-hombre por pieza,
Número de personas requeridas = número de horas-hombre necesario/horas de operación
de la empresa.
2. Identificar las brechas, comparando los requisitos futuros de capacidad con la capacidad dispo-
nible. Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda
proyectada y la capacidad actual.
3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas (como trabajar segundos o terceros
turnos, maquilar, utilizar la alternativa de no hacer nada y simplemente perder los pedidos co-
rrespondientes a cualquier demanda que exceda la capacidad actual, utilizar la estrategia ex-
pansionista, utilizar la estrategia “esperar y ver”, utilizar la estrategia intermedia, expandirse a
un lugar diferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de horas extras, trabajadores
temporales y subcontratación, etc.).

27
4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente, y hacer una elección final
(utilizar todos los otros conocimientos complementarios como ingeniería económica, finanzas,
proyectos, etc.). El gerente de operaciones evalúa cada alternativa tanto cualitativa (buen juicio
y experiencia) como cuantitativamente (flujo de efectivo) y deberá tomar en cuenta el valor del
dinero en el tiempo por medio de diversas técnicas, como el método del valor presente neto
(VPN) o la tasa interna de retorno (TIR).
Miremos este método con un ejemplo:
Ejemplo
Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes encuadernados
para dos clientes. El centro produce múltiples copias (el tamaño del lote) de cada informe. El
tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del número
de páginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 días al año, con un turno de ocho (8)
horas. La gerencia considera un colchón de capacidad de 10%. Tomando como base la tabla 1:
a. ¿Cuántas máquinas se requieren en ese centro de copiado?
b. Si la empresa cuenta actualmente con cinco (5) máquinas, ¿qué implica esto?
c. Si la empresa cuenta actualmente con dos (2) máquinas, ¿qué implica esto?
Tabla 1
Concepto Cliente X Cliente Y
Pronóstico de demanda anual (copias) 2.000 6.000
Tiempo estándar de procesamiento (copias/hora) 0,5 0,7
Tamaño promedio del lote (copias/informe) 20 30
Tiempo estándar de preparación 0,25 0,4
a. ¿Cuántas máquinas se requieren en ese centro de copiado?
Aplicando la fórmula, tenemos:
El número de máquinas necesarias, M, es la suma de los requisitos de horas máquina para
los productos, dividida entre el número de horas productivas disponibles para cada máquina:
...
,
producto producto producto
M
N C
Dp
Q
D s Dp
Q
D s Dp
Q
D s n
1
100
1 2
=
-
+ + + + + +
d
d d d
n
n n n< < <F F F

28
donde:
N = horas de operación Q = tamaño del lote
M = número de máquinas s = tiempo de preparación
D = pronóstico de demanda C = colchón de capacidad
p = tiempo de procesamiento
Encontramos que el número de máquinas (M) requerido es de:
( )
%
%
. ( , ) . , . ( , ) . ,
2,947.M
250 8 1
100
10
2 000 0 5
20
2 000 0 25 6 000 0 7
30
6 000 0 4
=
-
+ + +
=
d
dd dd
n
n n n n
No se puede dar el número de máquinas en decimales y siempre se debe aproximar al entero
siguiente, por lo que se requieren en total tres (3) máquinas para atender la capacidad.
b. Si la empresa cuenta actualmente con cinco (5) máquinas, ¿qué implica esto?
Como se requieren tres (3) máquinas y se tienen cinco (5), implica que la empresa tiene una
capacidad ociosa, por lo que se debe evaluar qué hacer con esa capacidad disponible. Se
podría, entre otras opciones, evaluar la posibilidad de hacer mercadeo para aumentar las
demandas y suplirlas con la capacidad existente, podría hacer maquila con otras compañías
y prestarle el servicio con la capacidad que le sobra o podría pensar en vender o subarrendar
las máquinas que sobran en su capacidad. Como se ve, las opciones son muy variadas pero
todas ellas se deben evaluar con la mayor minuciosidad y cuidado posible.
c. Si la empresa cuenta actualmente con dos (2) máquinas, ¿qué implica esto?
Como se requieren tres (3) máquinas y se tienen dos (2), implica que la empresa tiene menos
capacidad de la que requiere para atender su mercado. Por ende, podría pensarse, entre
otras cosas, trabajar horas extras para suplir esa capacidad faltante, ampliar a un segundo
turno ya que solo cuenta con un turno de ocho (8) horas o comprar una máquina más y de
esta manera satisfacer la demanda. Incluso, podría evaluarse la posibilidad de arrendar o
subcontratar con otra empresa para que les realice el faltante. Acá también las opciones
son muy variadas, e igualmente todas ellas se deben evaluar con la mayor minuciosidad y
cuidado posible.
Con relación a la aplicación del método, de este ejemplo se concluye que:
▪▪ Se estimaron los requisitos futuros de capacidad.
▪▪ Se identificaron las brechas, comparando los requisitos futuros de capacidad con la capaci-
dad disponible.

29
▪▪ Se plantearon planes alternativos para cubrir esas brechas.
▪▪ Se dejó abierta la puerta para evaluar cada alternativa (tanto cualitativa como cuantitativa-
mente) y para hacer una elección final.
Miremos ahora con un ejemplo si la capacidad se define por el número de trabajadores.
Ejemplo
Se necesita fabricar 10.000 piezas al mes de un pedido X y se sabe por los estudios de métodos
y tiempos realizados que cada pieza requiere en promedio 0,20 horas-hombres por pieza. ¿Cuán-
tas personas se necesitan para cumplir con este pedido si la compañía trabaja 22 días al mes en
un turno de ocho (8) horas?
Para desarrollar el ejercicio sabemos que:
Número de horas-hombre necesario = piezas requeridas * tiempo de horas-hombre por pieza
= 10.000 * 0,20 = 2.000.
Y también sabemos que:
Número de personas requeridas = número de horas-hombre necesario/horas de operación
de la empresa.
Si trabajamos 22 días de 8 horas, tenemos en total 176. Por lo tanto, para producir las 10.000
piezas necesitamos:
2.000/176 = 11,4.
Como el dato no se puede dar en decimales y siempre hay que aproximar al entero siguiente, se
requieren 12 hombres.
En el contexto en el que nos desempeñamos, frecuentemente nos encontramos con decisiones
denominadas secuenciales, en las cuales una determinada decisión condiciona a las que la siguen
y, a su vez, esta es condicionada por las que la preceden. Para abordar estos casos podemos usar
otra técnica de capacidad, entre otras tantas que podrán encontrarse en la literatura. Esta técnica
son los árboles de decisión.
Árbol de decisión. “El método de árbol de decisión es una aproximación general a una amplia gama
de decisiones. Se utiliza en planificación de productos, procesos, capacidad, localización, etc. Este
método resulta particularmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansión de la capa-
cidad cuando la demanda es incierta y cuando están involucradas varias decisiones secuenciales”5
.
5 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, op.cit., p. 39.

30
Veamos la figura 4, donde se ve qué es un árbol de decisión, los nodos de decisión y los nodos de
evento que utiliza y cómo se ve una vez construido.
Alternativa 1
Alternativa 2
E1 (PE1)
E2 (PE2)
1.a
decisión
2.a
decisión
3.a
decisión
Rédito 1
= Nodo de decisión
= Nodo de evento
Ei = (evento i)
(PEi) = probabilidad de evento i Rédito 2
Rédito 3
Rédito n
Figura 4
Según José Domínguez Machuca6
, los pasos a seguir para la utilización de esta técnica son los
siguientes:
a. Determinar el horizonte temporal y construir el árbol, lo cual se hace de izquierda a derecha
y se resuelve de derecha a izquierda.
b. Asignar la probabilidad a los distintos estados.
c. Valorar las diferentes ramas.
d. Determinar la estrategia óptima.
Veamos con un ejemplo cómo se aplica y resuelve esta técnica de árbol de decisión.
Ejemplo
Analice el árbol de decisiones ilustrado en la figura 5. ¿Cuál es el rédito esperado para la mejor
alternativa? Asegúrese primero de encontrar, por inferencia, las probabilidades faltantes. (Nota:
los valores están dados en miles de pesos).
6 José A. Domínguez Machuca, Direccióndeoperaciones:aspectosestratégicosenlaoperaciónylosservicios, Madrid, McGraw-Hill, p. 318.

31Alternativa 2
0,5
0,4
0,3
0,5 0,4
0.2
0,3
$15
$30
$20
$18
$24
$25
$20
$30
$26
$20
1
2
3
Alternativa 1
Figura 5
Lo primero es hallar las probabilidades faltantes. La suma total de probabilidad que sale de un
nodo de evento (vea el nodo de evento en la figura 4) debe sumar uno (1). Por ende, lo primero
sería completar las probabilidades, con lo cual el árbol queda como se ve en la figura 6.
Alternativa 2
0,5
0,5
0,4
0,3
0,3
0,6
0,5 0,4
0,2
0,3
$15
$30
$20
$18
$24
$25
$20
$30
$26
$20
1
2
3
Alternativa 1
Figura 6
Una vez obtenidas las probabilidades faltantes resolvemos el árbol de decisión (de derecha a
izquierda). Donde hay probabilidades, estas se multiplican por el rédito o dinero a obtener y luego
se suman para saber cuánto vale el nodo de evento. Para el nodo de decisión se toma el mayor
de los valores y se descartan los otros valores.
Iniciemos para los nodos de la parte superior, que llamaremos A y B respectivamente (figura 7):
Nodo de evento A = 0,5 * 15 + 0,5 * 30 = 7,5 + 15 = 22,5 (se obtuvo de multiplicar las proba-
bilidades por sus réditos y luego sumarlos).
Nodo de evento B = 0,4 * 20 + 0,3 * 18 + 0,3 * 24 = 8 + 5,4 + 7,2 = 20,6 (se obtuvo de multi-
plicar las probabilidades por sus réditos y luego sumarlos).

32
De igual manera procedemos en la parte inferior para el nodo de evento que llamaremos C:
Nodo de evento C = 0,6 * 20 + 0,4 * 30 = 12 + 12 = 24 (se obtuvo de multiplicar las probabi-
lidades por sus réditos y luego sumarlos).
Veamos en la figura 7 cómo quedarían estos valores:
Alternativa 2
0,5
0,5
0,3
0,6
0,4
0,3
0,5
0,4
24
20,6
22,5
0,2
0,3
$15
$30
$20
$18
$24
$25
$20
$30
$26
$20
1
2
3
A
B
C
Alternativa 1
Figura 7
Con estos datos procedemos a decidir sobre los nodos de decisión (vea en la figura 4 cuál es el
nodo de decisión):
Para seleccionar el nodo de decisión 2 miramos los valores existentes y tomamos el mayor de
ellos descartando el resto, o lo que se conoce técnicamente como “podar el árbol”.
En el nodo de decisión 2 se selecciona el valor de 22,5 por ser el mayor y se descartan los otros
valores.
En el nodo de decisión 3 se selecciona el valor de 25 por ser el mayor y se descartan los otros
valores.
Veamos esto en la figura 8:

33Alternativa 2
0,5
0,5
0,3
0,6
0,4
0,3
0,5
0,4
24
25
22,5
20,6
22,5
0,2
0,3
$15
$30
$20
$18
$24
$25
$20
$30
$26
$20
1
2
3
A
B
C
Alternativa 1
Figura 8
Para el nodo de evento, que llamaremos D (figura 9), se procede de la misma manera que con
los nodos que tienen probabilidades, multiplicando las probabilidades por sus respectivos valo-
res y luego sumándolos:
Nodo de evento D = 0,2 * 25 + 0,5 * 26 + 0,3 * 20 = 5 + 13 + 6 = 24.
Veamos esto en la figura 9:
Alternativa 2
0,5
0,5
0,3
0,6
0,4
0,3
0,5
0,4
24
2524
22,5
20,6
22,5
0,2
0,3
$15
$30
$20
$18
$24
$25
$20
$30
$26
$20
1
2
3
A
B
D
C
Alternativa 1
Figura 9
Para concluir el ejercicio se resuelve el último nodo de decisión, seleccionando el valor de mayor
utilidad para la empresa:
En el nodo de decisión 1 se selecciona el valor de 24 por ser el mayor y se descartan los otros
valores.
Con ello se concluye que la compañía, para obtener las mayores utilidades por este método,
debe tomar la decisión de capacidad planteada por la alternativa 2.
Veamos en la figura 10 cómo queda la solución final:

34 Alternativa 2
0,5
0,5
0,3
0,6
0,4
0,3
0,5
0,4
24
2524
24
22,5
20,6
22,5
0,2
0,3
$15
$30
$20
$18
$24
$25
$20
$30
$26
$20
1
2
3
A
B
C
D
Se debe tomar la alternativa
de capacidad dos (2)
Alternativa 1
Figura 10
De esta manera se trabaja y se construyen los árboles de decisión.
Veamos un segundo ejemplo, ya de una manera más resumida, sobre la manera de trabajar con
esta técnica:
Ejemplo
Un minorista tiene que decidir si la instalación que construirá en una nueva localización será
grande o pequeña. La demanda en ese lugar puede ser pequeña o grande, con probabilidades
estimadas en 0,4 y 0,6, respectivamente. Si se construye una instalación pequeña y la demanda
resulta ser alta, el gerente podrá elegir entre no aplicar dicha instalación (rédito = $223.000) o
ampliar (rédito = $270.000). Si construye una instalación pequeña y la demanda es baja, no
habrá razón para expandirse y el rédito será $200.000.
Si se construye una instalación grande y la demanda resulta baja, las opciones son no hacer
nada ($40.000) o estimular la demanda por medio de publicidad local. La respuesta a esa publi-
cidad puede ser modesta o intensa, con probabilidades estimadas en 0,3 y 0,7, respectivamente.
Si la respuesta es modesta, el rédito estimado será de solamente $20.000. El rédito se incremen-
taría a $220.000 si la respuesta fuera intensa. Finalmente, si se construye una instalación grande
y la demanda resulta ser alta, el rédito será de $800.000.
Dibuje un árbol de decisiones. Analícelo después para determinar el rédito esperado de cada
nodo de decisión y de evento. ¿Qué alternativa tiene el más alto rédito esperado: la construcción
de una instalación pequeña o la construcción de una instalación grande?
Con la información suministrada en el problema se construye el árbol de decisión de izquierda a
derecha y se empieza a resolver de derecha a izquierda (vea la figura 11 de árbol de decisión).

35
1
Instalación pequeña
Instalación grande
Demanda baja (0,4)
Demanda alta (0,6)
$200
$223
$270
$270
($242)
($544)
($544)
No hacer nada
Hacer publicidad
Respuesta modesta (0,3)
Respuesta intensa (0.7)
Demanda baja (0,4)
No ampliarDemanda alta (0,6)
Ampliar
$40
$160
$20
$220
$800
$160
1
2
3
A
B
C
Figura 11
Como se puede apreciar en la fi gura 11, la mejor decisión de capacidad en este caso es la de una
instalación grande desde el principio con un rédito de $544.
Si el estudiante desea ampliar más sobre el tema de “capacidad de las plantas industriales” puede
consultar, entre otros, a:
▪ Krajewski, Lee J., Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, Operations management, processes
and supply chains, 10.a
ed., Pearson, pp. 39-41 y 213.
▪ Domínguez Machuca, José A. Dirección de operaciones: aspectos estratégicos en la operación
y los servicios, Madrid, McGraw-Hill, pp. 265 y 317.
Sobre este módulo el estudiante dispondrá,
en la multimedia, de ayuda anexa al fi nal,
consistente en veinte (20) preguntas y ejer-
cicios para que pueda practicar y repasar
los conceptos.

Módulo 3
Localización de las plantas industriales
Introducción
Definir dónde es conveniente localizar nuevas instalaciones ma-
nufactureras, centros de servicio u oficinas subsidiarias es una
decisión estratégica. La localización de las instalaciones de las
empresas produce repercusiones significativas en los costos de
operación de las mismas, en los precios que cobran por sus pro-
ductos y servicios y en su capacidad para competir en el mercado.
Objetivo
Una vez el estudiante haya leído y asimilado este módulo, estará
en capacidad de escoger a nivel local, regional, nacional o inter-
nacional un lugar adecuado para ubicar la compañía respectiva.
Preguntas básicas
1. Localización por puntaje ponderado.
2. Localización por carga-distancia.
3. Localización por punto de equilibrio.
4. Conceptos generales del tema de localización.
Contenidos
1. Localización
2. Métodos de localización
Las decisiones sobre localización
adquieren mayor complejidad cuando una
empresa establece instalaciones en el exte-
rior .

38
Aspectos generales del concepto de localización1
La localización es el lugar físico donde se realiza la actividad productiva, esto es, el emplazamiento
hasta el que es preciso trasladar los factores de producción, y en el que se obtienen los productos o
se prestan los servicios que finalmente deberán ser llevados al mercado.
La localización adecuada de la empresa que se crearía con la aprobación del proyecto puede de-
terminar el éxito o el fracaso de un negocio. La decisión de dónde ubicar el proyecto obedecerá no
solo a criterios económicos, sino también a criterios estratégicos, institucionales e, incluso, de pre-
ferencias emocionales. Con todos ellos, sin embargo, se busca determinar aquella localización que
maximice la rentabilidad de la compañía.
Algunos factores que influyen en la localización
▪▪ Medios y costos del transporte, cercanía de las fuentes de abastecimiento y del mercado.
La proximidad a los proveedores y a los mercados son dos cuestiones importantes en la
decisión de localización. La distribución y las rutas de suministro son importantes tanto para
las empresas manufactureras como para los servicios (establecimientos de comida rápida,
estaciones de servicio, etc.). Los costos asociados de transporte de materiales y productos
terminados pueden ser significativos para las empresas cuando se realizan envíos frecuen-
tes o cuando los objetos que se distribuyen son grandes. La magnitud de estos costos es el
motivo principal de que un negocio se localice cerca de los consumidores, cerca de los pro-
veedores o de ambos. La cercanía de los proveedores puede determinar la cantidad de stock
(almacenamiento) que la empresa debe mantener en inventario. Si el proveedor está cerca
de la planta, los materiales pueden recibirse rápidamente, desapareciendo la necesidad de
mantener grandes inventarios de materiales y reduciéndose de esta manera los costos de
inventarios. A medida que los proveedores se alejan de la planta, la variabilidad en el tiempo
de entrega se incrementa. En este caso la compañía incurre en mayor nivel de inventario
para prevenir la ruptura del stock. Es decir, la cercanía a las fuentes de materias primas,
así como la cercanía al mercado, influyen en el costo del transporte. Cuando el proceso
redunda en una reducción significativa de peso o volumen, o cuando se elaboran o envasan
artículos perecederos, la localización dependerá de la fuente de materias primas, como por
ejemplo fábricas de caldos concentrados, en donde los insumos son grandes volúmenes de
verduras, aves, etc. Generalmente no es rentable el transporte de los insumos al lugar de
consumo, sobre todo teniendo en cuenta el volumen que ocupan los cubitos o sobres que
son el producto final.
En cambio, cuando el volumen de materia prima que se debe transportar es menor que el
del producto terminado, o el costo del transporte del producto es mayor o hay piezas para
ensamblar un producto final, la localización tiende al mercado. Como ejemplo se puede nom-
brar el caso de las industrias de gaseosas, en donde el volumen del producto final (botella)
es superior al de las materias primas (concentrado, agua, fructosa, preformas de PET, etc.).
1 http://davinci.ing.unlp.edu.ar/produccion/catingp/Capitulo%208%20LOCALIZACI%D3N.pdf

Módulo 3. Localización de las plantas industriales
39
▪▪ Factores ambientales. Es necesario tener en cuenta aquellas zonas que, debido a sus condi-
ciones climáticas extremas, impiden el establecimiento de ciertas industrias.
▪▪ Posibilidad de tratar desechos. Deben estudiarse las posibilidades existentes en la zona para
el tratamiento de desechos (plantas de tratamiento, rellenos de seguridad, etc.).
▪▪ Costo y disponibilidad de terrenos y topografía de suelos. Se deben analizar las dimensiones
requeridas para servir las necesidades actuales y las expectativas de crecimiento futuro de la
empresa, así como las características generales de los terrenos, los vientos predominantes
en la zona, la temperatura y el hecho de que la zona sea sísmica o no, entre otros aspectos.
▪▪ Disponibilidad y costo de mano de obra idónea. Este es un factor predominante en la elección
de la ubicación cuando la tecnología que se emplee sea intensiva en mano de obra. Se debe
disponer de una capacidad potencial de mano de obra que pueda adaptarse rápidamente.
▪▪ Existencia de una infraestructura industrial adecuada. Es muy importante en aquellas in-
dustrias dedicadas a la producción electromecánica, tales como fábricas de automóviles,
motores eléctricos, industria naval, etc., las cuales necesitan a menudo el concurso de ta-
lleres y fábricas instaladas en la zona que produzcan piezas y conjuntos del elemento final
o terminal.
▪▪ Comunicación. Los canales de telecomunicación son muy importantes, sobre todo si hay
dependencias muy separadas entre sí (por ejemplo, cuando la gerencia de ventas no se
encuentra dentro de la fábrica).
▪▪ Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo. Incluye, entre otros, los servicios
de agua y electricidad, los combustibles, la protección contra incendios y la comunicación
rápida y segura.
Para algunas industrias, el consumo de agua es considerable y, por lo tanto, la radicación
debe hacerse en zonas costeras de un gran río o en una región de fácil disponibilidad de
agua. No solo hay que tener en cuenta la abundancia o escasez de agua, sino también con-
siderar su calidad. Los costos de tratamiento antes y/o después de incorporarse al proceso
deben ser considerados en el proyecto.
La disponibilidad y el costo de la energía eléctrica es otro factor muy importante. Se deben
considerar los regímenes tarifarios de cada zona, el origen de la producción de energía, el
estado de las instalaciones generadoras, la estadística de cortes, la potencia disponible, la
tensión y el lugar de donde es posible tomar energía. En general, las fábricas utilizan energía
eléctrica, gasoil o dieseloil como combustible líquido, y gas como combustible gaseoso.
Los combustibles líquidos son utilizados en usinas y su faltante puede ocasionar la parada
de la línea o de todo el proceso productivo. En el caso del gas es necesario conocer, además
de las disponibilidades, la cercanía a un anillo de gas industrial, o se deben hacer inversiones
necesarias para llegar a la estación reductora de la planta.

40
▪▪ Condiciones sociales y culturales. Se deben estudiar variables demográficas tales como
tamaño, distribución, edad, cambios migratorios, actitud hacia la nueva industria, tradición,
costumbres, disponibilidad, calidad y confiabilidad en los trabajadores potenciales. Si la
localización se ubica en una ciudad industrial grande, se tendrán como ventajas el contacto
con todo tipo de proveedores y una actividad bancaria adecuada y efectiva.
▪▪ Consideraciones legales y políticas. Estructura impositiva. Es necesario considerar las leyes
relativas a niveles de contaminación, las especificaciones de construcción, las franquicias
tributarias y la agilidad en la obtención de permisos para nuevas instalaciones. Muchos paí-
ses utilizan la incentivación tributaria para el desarrollo de determinadas zonas geográficas
de interés geopolítico.
Criterios predominantes de acuerdo al tipo de sistema productivo
Los criterios predominantes enumerados anteriormente son diferentes dependiendo de cuál sea el
tipo de instalación concreta a la que nos referimos.
▪▪ La industria pesada, con plantas de gran tamaño que requieren mucho espacio y son caras
de construir, y que suelen construirse prestando especial atención a los costos (terrenos,
construcción barata, cercanía a las materias primas para reducir costos de transporte), sue-
len ser muy contaminantes, por lo que se seleccionan localizaciones donde se pueda minimi-
zar el daño ambiental. La cercanía a clientes no es un factor fundamental.
▪▪ La industria ligera es diferente, pues se trata de fábricas más pequeñas y menos contami-
nantes, centradas en producir componentes electrónicos o en ensamblar partes para fabricar
productos. En este caso las prioridades deben ser diferentes. El costo de la instalación es
menor, y es más importante estar cerca de los consumidores que de los proveedores de
materia prima.
▪▪ Los almacenes y centros de distribución son muy diferentes. En ellos no se elaboran ni se en-
samblan productos, ni tampoco se venden. Representan un eslabón intermedio en la distri-
bución. No suelen contaminar, y además el costo de la instalación no es demasiado grande.
El criterio prioritario en este caso consiste en la disponibilidad de medios de comunicación
que permitan lograr un costo de transporte lo más reducido posible.
▪▪ Los comercios y actividades de servicio requieren instalaciones más pequeñas y más bara-
tas. El factor fundamental para ubicar una instalación de este tipo tiene que ser la proximidad
a los clientes. Es en este tipo de instalaciones donde es más cierta la idea de que “la locali-
zación es la clave del éxito del negocio”.
En resumen, el proceso de selección de la localización debe ser sistemático y gradual, estrechando
progresivamente las posibilidades hasta determinar la ubicación final. Es preciso determinar cuál es
el país, la ciudad, la región y el lugar en el que se emplaza una instalación.

41
Por la experiencia acumulada sabemos que las empresas desarrollan sus operaciones en instala-
ciones de diverso tipo: plantas de transformación y/o de ensamble, plantas para prestar diferentes
servicios, almacenes para materiales, centros de distribución, puntos de venta y/o de asistencia
posventa, oficinas, etc. Y una cuestión fundamental dentro de la temática de los diseños de sistemas
productivos y la distribución en planta es la elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas
estas compañías. Este será el tema central de este módulo.
Según Domínguez Machuca, “las decisiones sobre localización forman parte del proceso de for-
mulación estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la realización de los
objetivos empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño
inadecuado de las operaciones”2
.
La localización de las instalaciones de las empresas produce repercusiones significativas en:
▪▪ Los costos de operación de las mismas.
▪▪ Los precios que cobran por sus productos y servicios.
▪▪ Su capacidad para competir en el mercado.
Cuando se piensa en la localización de una planta industrial, se debe pensar en posibilidades glo-
bales.
Globalización. Se concibe como “un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran es-
cala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del
mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones
sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global”3
.
Para cerrar y entender mejor la globalización, y de una manera respetuosa (aunque se escribió a
manera de chiste), podemos comprender mejor mediante el siguiente fragmento lo que significa este
término:
“Para los que aún no entienden qué cosa es la globalización, el mejor ejemplo lo tenemos en el
caso de la princesa Diana: una princesa británica con un novio egipcio que usa un celular sueco
que choca en un túnel francés en un auto alemán con motor holandés manejado por un conduc-
tor belga que estaba curado con whisky escocés. A ellos les seguía de cerca un paparazzi ita-
liano en una motocicleta japonesa. Ella fue intervenida por un médico ruso y un asistente filipino
que utilizaron medicinas brasileñas... Este artículo fue traducido del inglés por un colombiano. Y
ahora lo está leyendo un chileno en un computador chino sentado en una silla taiwanesa… ¿Qué
tal? ¿Está claro qué es GLOBALIZACIÓN?”4
.
Algunas razones, riesgos y desafíos para la localización de las empresas cuando se piensa en la
globalización, según Lee Krajewski5
, son las siguientes:
2 José A. Domínguez Machuca, Direccióndeoperaciones:aspectosestratégicosenlaoperaciónylosservicios, Madrid, McGraw-Hill, p. 243.
3 http://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci%C3%B3n
4 http://www.chistesbromasytonteras.cl/globalizacion.htm
5 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, Operationsmanagement,processesandsupplychains, 10.a
ed., Pearson, pp. 363 y 367.

42
Razones para la globalización:
▪▪ Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación
▪▪ Apertura de los sistemas financieros
▪▪ Incremento en la demanda de importaciones
▪▪ Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio
Riesgos a considerar cuando se piensa en la globalización para localizar nuestras compañías:
▪▪ Riesgos políticos
▪▪ Pérdida de clientela
▪▪ Pocas habilidades de los empleados
▪▪ Tiempos más largos de respuesta al cliente
Desafíos importantes:
▪▪ Otros idiomas
▪▪ Costumbres diferentes
▪▪ Leyes y reglamentos desconocidos
▪▪ Administración de la fuerza de trabajo
▪▪ Mezcla de costos inesperados
Lectura para ambientar el tema de globalización
La empresa de hoteles el “Pen-hause”, con oficinas generales en Argentina, llegó a ser una de
las empresas de hoteles de lujo que más rápidamente crecían en el mundo. Su programa de
expansión mundial añadía un nuevo hotel en una nueva localización cada seis meses, en prome-
dio. En 2000 abrió el hotel de cuatro estrellas el “Pen-hause 1” en China, el cual se ha convertido
en un oasis muy exitoso donde se alojan personas de todo el mundo en sus viajes de negocios.
Sin embargo, el hecho de abrir el “Pen-hause 1” obligó al hotel a capotear muchas tormentas y a
lidiar con todos los retos concebibles:
Múltiples idiomas. Hay una gran diversidad en los idiomas que hablan los gerentes, empleados,
proveedores y huéspedes del hotel. La mayoría de los gerentes son expatriados y casi todos los
empleados son chinos. La mezcla de la clientela es: estadounidenses (55%), europeos occiden-
tales (20%), europeos orientales (15%), asiáticos (5%) y rusos (5%).
Normas y costumbres diferentes. Las normas de calidad en el sector eran mucho más bajas
que las previstas por la gerencia de operaciones. Para alcanzar y mantener la más alta calidad
de servicio, los empleados tuvieron que participar en un proceso intensivo de capacitación. Las
actitudes del empleado hacia el trabajo y las normas éticas también eran diferentes. Por ejemplo,
los empleados se ausentaban con frecuencia del trabajo por motivos de enfermedad ya que las
leyes de China no permiten vacaciones. Los requisitos de seguridad eran estrictos, pues los
robos eran algo muy común. En una ocasión, toda la nómina de pago se “perdió” en un banco.

43
En otra, desaparecieron 500 de las 600 copas para champaña. Se dice que la estación ferrovia-
ria vecina estaba bajo el control de pandillas que vendían “protección” a los comerciantes. Fue
necesario contratar 70 guardias de seguridad, muchos más que en un hotel de pent house típico.
Administración de la fuerza de trabajo. Inesperadamente surgieron problemas de personal y
capacitación. Por ejemplo, los empleados se ofendieron cuando se les impuso una rotación de
puestos para que adquirieran más experiencia, pues lo interpretaron como falta de confianza
en sus habilidades. A su juicio, los gerentes del hotel eran demasiado rápidos para castigar y
demasiado lentos para entender las diferencias culturales. Un requisito importante para la con-
tratación era que el solicitante sonriera en algún momento de la entrevista y expresara que no
aceptaría sobornos, pero los aspirantes chinos sonreían poco por lo que fue difícil cumplir con
este requisito. La idea de relacionar la paga y las bonificaciones con el desempeño les pareció
radicalmente nueva a los empleados chinos
Leyes y reglamentos desconocidos. Las leyes fiscales eran excesivamente complicadas y a
veces se les hacían cambios retroactivos. A los empleados chinos se les pagaba mucho menos
de lo que recibían los empleados de la compañía en otros países, lo cual generó dificultades con
el sindicato de la empresa, que estaba compuesto por empleados de diferentes países donde
operaba. El sindicato planteaba que había un trato desigual e injusto con los empleados chinos y
exigían que se les nivelara el salario y las prestaciones; por el contrario, la empresa argumentaba
que se estaba rigiendo por las normas en materia de empleo que existían en cada país y, en
concreto con los empleados chinos, les estaban pagando un porcentaje mayor que el mínimo
legal vigente exigido en este país.
Mezcla de costos inesperada. La productividad de la mano de obra era muy alta en compa-
ración con un hotel occidental semejante, pero en materia de salarios el resultado neto era un
ahorro porque los salarios representaban solo el 13.5% del costo total, a diferencia del 35% que
representan en Argentina. Sin embargo, los proveedores locales no eran dignos de confianza
y los suministros no eran de buena calidad. Casi el 93% de los productos se importaba de
Occidente (buscando calidad, lo cual incrementaba los costos). Este proceso de importación se
volvía más lento por los problemas de aduanas, el combustible, las averías de los camiones y
la necesidad de efectuar “pagos para agilizar las cosas”. Estos retrasos de incertidumbres die-
ron lugar a inventarios desusadamente abundantes. La infraestructura también era inadecuada,
como correos, teléfonos, banca y servicios urbanos. Por ejemplo, el agua caliente provenía de
plantas de calefacción administradas por las autoridades de la ciudad. Como esta fuente no
siempre era confiable, el “Pen-hause 1” tuvo que pagar la instalación de una segunda tubería
de agua caliente a fin de garantizar el suministro de esta y de la calefacción. También hubo difi-
cultades políticas que se debieron superar, por estar ubicado el hotel en un régimen comunista.
Cuando nos referimos a localización, debemos diferenciar dos conceptos claves6
:
▪▪ Localización relativa: podemos entenderla como la posición (espacio físico) que ocupa un
centro o área de trabajo en relación con otro. Es crucial cuando se consideran importantes
el tiempo de tránsito entre dependencias, el costo del manejo de materiales y la eficacia de
la comunicación.
6 Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra, op.cit, p. 402.

Diseño de Sistemas Productivos

Diseño de Sistemas Productivos

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Diseño de Sistemas Productivos

Similar a Diseño de Sistemas Productivos (20)

Último

Último (20)

Diseño de Sistemas Productivos