estructura oraganizacional y funcional de las industrias

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y
FUNCIONAL DE LAS INDUSTRIAS
Tecnicatura Superior en Química
Industrial

2. La estructura organizacional de una empresa es la organización de cargos y
responsabilidades que deben cumplir los miembros de dicha organización
Es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para
trabajar en equipo, de forma óptima y alcanzar las metas propuestas en el plan
estratégico y plan de empresa
Se encuentra formada por:
El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la integran
Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos
Las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre los distintos elementos
(cargos)

3. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DE LA EMPRESA
• División del trabajo
• Coordinación
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
“Conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y
entre puestos que determinan las responsabilidades y
las tareas de cada unidad y de cada puesto en la
consecución de los objetivos de la empresa”

4. Principios que guían el diseño de la estructura
Principio de autoridad y jerarquía
Principio de unidad de producción
Principio de departamentalización
Principio de comunicación

5. IMPORTANCIA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Permite darle organización y control a la
empresa.
Ayuda a establecer estrategias y distribuir las
responsabilidades para el logro de objetivos y
metas
Defiende los deberes, responsabilidades y
actividad de cada persona
Fija líneas de autoridad y subordinación de
cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas

6. SUPERVISIÓN
DIRECTA
NORMALIZACIÓN
DE PROCESOS
ADAPTACIÓN
MUTUA
NORMALIZACIÓN
DE RESULTADOS
Y HABILIDADES
CICLO DE COORDINACIÓN:
MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y
EVOLUCIÓN ORGANIZATIVA

7. NÚCLEO DE OPERACIONES
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
ALTA
DIRECCIÓN
IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

8. PARTES FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN SEGÚN MINTZEBERG (1985)
Núcleo de operaciones: conformado por los empleados operarios que realizan funciones
básicas de compra, producción, ventas, entre otras.
El ápice estratégico: son los altos directivos, ocupan los cargos de mayor jerarquía y
supervisan todo el sistema, son responsables de hacer realidad la misión, visión y diseño del
plan estratégico.
Línea media: profesionales responsables de las áreas funcionales y departamentos,
divisiones y procesos
Tecno-estructura: son analistas responsables del estudio, planeación y control en la
organización, normalizan las actividades de la empresa
Staff de apoyo: son unidades especializadas que se encargan de asesorar en temas
específicos, asesor fiscal, de finanzas, o cualquier profesional que asesore al gerente en
procesos y toma de decisiones.

9. • EJECUCIÓN tareas básicas: compras, producción y ventas
ALTA DIRECCIÓN (ÁPICE ESTRATÉGICO)
• Presidencia, dirección general, consejeros, staff dirección general, etc.
FUNCIONES
• Velar por la unidad de la organización
• Relaciones con el entorno
• Definición de la estrategia corporativa
NÚCLEO DE OPERACIONES (OPERARIOS)

10. MANDOS INTERMEDIOS (DIRECCIÓN INTERMEDIA)
• Directivos de división, departamento, sección, turno, etc.
• Nexo unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones
• Resultado de supervisión directa: ANGULO DE CONTROL
FUNCIONES
• Intervenir en la corriente de decisiones ( )
• Relaciones fronterizas
• Diseño de la estrategia de su unidad
NIVELES ORGANIZATIVOS Y ÁNGULO DE CONTROL
NIVEL
ORGANIZATIVO
• Escalón jerárquico en una estructura organizativa
ÁNGULO DE
CONTROL
• Nº de subordinados que dependen de un superior

11. ESTRUCTURA
ALTA
• Organización con tramos estrechos
• Organización con tramos amplios
ESTRUCTURA
PLANA

12. STAFF DE APOYO
• Cafetería, asesoría, I+D+i, finanzas, RR.HH., comunicación, S.I., etc.
• Prestar apoyo a la organización
TECNOESTRUCTURA (ANALISTAS)
• Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados
NÚCLEO DE OPERACIONES
DIRECCIÓN
INTERMEDIA
ALTA
DIRECCIÓN
IDEOLOGÍA o
CULTURA EMPRESARIAL
Fuente: readaptado de Mintzberg (1984)

13. Estructura lineal
Se cimenta principalmente en la autoridad y la responsabilidad que en las
actividades.
Constantemente hay un supervisor que con autoridad manda a un
subordinado y prolonga el mando por escalas ininterrumpidas.
Director general
Director de producción Director de marketing Director financiero Director RRHH
Empleados producción Empleados marketing Empleados financiero Empleados RRHH

14. VENTAJAS
• Es sencilla y clara
• Se logra un orden y una disciplina laboral y profesional
• Se facilita la rapidez de acción
• No hay conflicto de autoridad no fuga de responsabilidad
• Es mas fácil y útil en la micro empresa
DESVENTAJAS
• Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar
• Los jefes siempre están saturados de trabajo. Sobre todo de detalles
• La organización descansa en personas y al perderse una de estas se
producen trastornos administrativos

15. ES APLICABLE CUANDO…
Cuando la organización es pequeña no requiera de ejecutivos
especializados en las tareas técnicas
Cuando la organización esta en las etapas iniciales de sus historia
Cuando las tareas desarrolladas de la organización son estandarizadas,
rutinarias y sin raras alteraciones o modificaciones permitiendo plena
concentración en las actividades principales de la organización ha quela
estructura es estables y permanente
Cuando la organización tiene corta vida y rapidez en la ejecución del
trabajo se hace nas importante que la calidad del trabajo

16. ESTRUCTURA MATRICIAL
Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes
funcionales como gerentes de proyecto para gerenciar los
mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en curso
de la organización, existen N gerentes de proyectos que
coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de
las áreas funcionales
El resto de los recursos permanece en su área de funcional de
la organización, najo la coordinación del gerente funcional

17. • Mas facilidad para armar un equipo de proyecto
• Flexibilidad de elegir recursos mas idóneos para el proyecto
• Los proyectos se transforman en algo estándar de la organización y
dejan de ser una excepción
• Fomenta la promoción de equipos multidisciplinarios
• Crea una trayectoria de carrera de administración de proyectos
definida y reconocida dentro de la organización
VENTAJAS

18. • Los miembros de los equipos de proyecto tienen dos jefes durante el
proyecto
• Existe un proceso de negociación entre el gerente del proyecto y los
directores de área para la asignación de recursos al proyecto
• Debe existir ante cada proyecto un proceso de construcción de equipos sin el
cual el proyecto no puede comenzar
DESVENTAJAS

20. DEPARTAMENTALIZACION
Consiste en crear departamentos dentro de una organización
Se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio
ofrecido, el comprados o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto u el
proceso utilizado para convertir insumos en productos
En (los) método(s) usado (s) deben reflejar el agrupamiento que mejor
contribuirá al logro de los objetos de la organización y las metas de cada
departamento
De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar en varias
formas:

21. FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento a todos los que
se dedican a una actividad o varias relacionadas que se denominan
funciones. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones para cada
tarea
Es probable que la organización funcional se la firma mas lógica y básica
de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas
empresas que ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita
aprovechar con eficiencia los recursos especializados.

22. • Máxima especialización
• Mejor suspensión técnica
• Comunicación directiva mas rápida
• Cada órgano realiza únicamente su actividad especifica
• Subordinación múltiple
• Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización
• Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos órganos o cargos se especializan en determinadas actividades; ellos
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque
VENTAJAS
DESVENTAJAS

23. POR PRODUCTO
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta
forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada
unidad que manejan un producto se la denomina “divisiones”, estos poseen
subunidades necesarias para su operación
La organización por producto/medios puede seguir uno de tres patrones:
División por producto, la división geográfica- que se utiliza por empresas de
servicios, financieras y otras no fabriles- y la división por cliente, donde la
organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes
realizan de los productos

24. • Centra la atención en el producto para de este modo cumplir los
plazos limite de entrega de producto así como las especificaciones
• Permite que los problemas de coordinación e integración sean
detectados lo mas pronto posible y se les de una solución rápida
• Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los
demás
• Permite el empleo de quipos especializados para el manejo de
materiales, así como de sistemas especializados de comunicación
VENTAJAS

25. • Se entorpece la comunicación entre los especialistas, ya que ahora
presentan sus servicios en diferentes unidades
• Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios
bruscos en volumen o pueda adaptarse a los cambios en los
productos o servicios
DESVENTAJAS

26. POR TERRITORIO
Esta se da ya en compañías que encuentran que sus operaciones se adaptan
de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas
geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están
divididos y organizados sobre la base de su ubicación
También se presenta en compañías cuyas principales actividades son las
ventas. En esta se da un eje central del control, sin embargo, la organización
en casa área forma sus propios departamentos para satisfacer los
requerimientos de la misma.

27. • La organización puede adaptarse a necesidades especificas de su región
• Suministra mayor control debido a que existe varias jerarquías regionales que
asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía
centralizada
• La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente de
acuerdo a sus necesidades
 Dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas
VENTAJAS
DESVENTAJAS

28. El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar,
puede también ser utilizada para agrupar empleados.
La base de esta departamentalización está en el Supuesto de que los
clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes
que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para
cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la Organización se adapta y se
subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones
necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
POR CLIENTES

29. • Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (0 promotor)
que se limita al manejo de un grupo de clientes con características
similares.
• Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del
conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
• Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones,
en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de
cliente.
Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases
con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento
especial.
VENTAJAS
DESVENTAJAS

30. ESTRUCTURA CIRCULAR
Son aquellas donde los niveles de autoridad Son representados en círculos
concéntricos, formados, por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen
un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga
con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

31. • Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerárquicos.
• Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más
bajo.
• Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
• Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer
• No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
• Fuerzan demasiado los niveles.
VENTAJAS
DESVENTAJAS

33. ESTRUCTURA HIBRIDA
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las
estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de
enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función
o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y
tienen varios productos o mercados. Es característico que las funciones
principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en
unidades específicas.

34. • Permite que la organización persiga la adaptabilidad y
eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente
la eficiencia en los departamentos funcionales
• Proporciona una buena alineación entre la división de
productos y los objetivos corporativos.
• Los agrupamientos de productos significan una coordinación
efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos
funcionales centrales brindad la coordinación en todas las
divisiones.
VENTAJAS

35. • Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar
las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.
• Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden
su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
• Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
DESVENTAJAS