Este documento resume las ideas principales de un libro sobre negociación efectiva. Explica que la negociación es una parte importante del trabajo de los directivos. Aunque negociar no es fácil, el libro propone centrarse en los intereses subyacentes en lugar de posiciones, e inventar opciones que satisfagan a ambas partes. También enfatiza la importancia de mantener una relación positiva con la otra parte durante el proceso de negociación.
Antonio y María están iniciando los trámites de separación y acuden a un educador social para negociar aspectos relacionados con sus hijos de forma colaborativa en lugar de contenciosa. El educador les ofrece un espacio neutral para comunicarse mejor, fomenta la colaboración sobre la confrontación, y les ayuda a encontrar acuerdos que prioricen el bienestar de los niños.
El documento define la negociación como un proceso de comunicación entre dos o más partes con diferentes puntos de vista, con el objetivo de llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso. Una negociación exitosa requiere que las partes se concentren en los intereses subyacentes más que en las posiciones, inventen opciones que beneficien a ambas partes, y usen criterios objetivos para llegar a una solución. Un buen negociador mantiene la calma, escucha activamente, y está dispuesto a hacer concesiones para lograr un ac
El documento habla sobre la disciplina de la negociación en el contexto de una institución universitaria. Explica que la negociación es importante para resolver conflictos de manera racional e inteligente. Define la negociación como un proceso complejo que involucra a varias partes que buscan satisfacer sus intereses. Además, presenta diferentes modelos de negociación como la distributiva y la integrativa.
Este documento presenta un resumen del seminario "Negociaciones Comerciales Internacionales" dictado el 14 de agosto de 2013 en San Juan, Argentina. El seminario abarcó temas como los estilos distributivo e integrativo de negociación, las características de un buen negociador, los intermediarios en la negociación, y las estrategias y tácticas de la negociación distributiva. El objetivo final era brindar herramientas para mejorar las habilidades de negociación, especialmente en el contexto de negocios internacionales.
Los 5 Consejos que te Ayudarán a Cerrar una Negociación FavorablementeAntonRoMX
Existen infinidad de circunstancias que influyen al cerrar un negocio, pero en este articulo te daré algunas buenas ideas que seguramente encontrarás muy útiles para cerrar una negociación favorablemente.
Para cerrar un buen trato es necesario ir más allá de los aspectos convencionales. Hoy el dinamismo, la empatía y la conexión son tan importantes como una buena propuesta de negocios.
Objetivo general: Desarrollar la habilidad de detectar, comprender y tratar el conflicto organizacional, así como entablar negociaciones al respecto
Marco Conceptual sobre:
- Gerencia y Liderazgo.
- El Conflicto y la Negociación - Generalidades
- La Normalidad del Conflicto.
Antonio y María están iniciando los trámites de separación y acuden a un educador social para negociar aspectos relacionados con sus hijos de forma colaborativa en lugar de contenciosa. El educador les ofrece un espacio neutral para comunicarse mejor, fomenta la colaboración sobre la confrontación, y les ayuda a encontrar acuerdos que prioricen el bienestar de los niños.
El documento define la negociación como un proceso de comunicación entre dos o más partes con diferentes puntos de vista, con el objetivo de llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso. Una negociación exitosa requiere que las partes se concentren en los intereses subyacentes más que en las posiciones, inventen opciones que beneficien a ambas partes, y usen criterios objetivos para llegar a una solución. Un buen negociador mantiene la calma, escucha activamente, y está dispuesto a hacer concesiones para lograr un ac
El documento habla sobre la disciplina de la negociación en el contexto de una institución universitaria. Explica que la negociación es importante para resolver conflictos de manera racional e inteligente. Define la negociación como un proceso complejo que involucra a varias partes que buscan satisfacer sus intereses. Además, presenta diferentes modelos de negociación como la distributiva y la integrativa.
Este documento presenta un resumen del seminario "Negociaciones Comerciales Internacionales" dictado el 14 de agosto de 2013 en San Juan, Argentina. El seminario abarcó temas como los estilos distributivo e integrativo de negociación, las características de un buen negociador, los intermediarios en la negociación, y las estrategias y tácticas de la negociación distributiva. El objetivo final era brindar herramientas para mejorar las habilidades de negociación, especialmente en el contexto de negocios internacionales.
Los 5 Consejos que te Ayudarán a Cerrar una Negociación FavorablementeAntonRoMX
Existen infinidad de circunstancias que influyen al cerrar un negocio, pero en este articulo te daré algunas buenas ideas que seguramente encontrarás muy útiles para cerrar una negociación favorablemente.
Para cerrar un buen trato es necesario ir más allá de los aspectos convencionales. Hoy el dinamismo, la empatía y la conexión son tan importantes como una buena propuesta de negocios.
Objetivo general: Desarrollar la habilidad de detectar, comprender y tratar el conflicto organizacional, así como entablar negociaciones al respecto
Marco Conceptual sobre:
- Gerencia y Liderazgo.
- El Conflicto y la Negociación - Generalidades
- La Normalidad del Conflicto.
El documento discute las tácticas de negociación empresarial. Explica que la negociación en una empresa es un proceso complejo que involucra a varias partes con intereses diferentes. También señala que negociar en equipo aumenta aún más la complejidad. Un buen negociador debe estar preparado para las tácticas engañosas de otras partes y descubrir puntos en común para lograr acuerdos que beneficien a todas las partes involucradas. El objetivo final de la negociación debe ser que todas las partes sientan que han gan
Este documento presenta una introducción a las técnicas de negociación. Explica que existen dos tipos básicos de negociación: la competitiva y la colaborativa. También describe un método para negociar que incluye la preparación, el intercambio de propuestas, y el cierre del acuerdo. Finalmente, discute estrategias y tácticas de negociación.
El documento describe varias técnicas de negociación, incluyendo la definición de negociación, estilos de negociación, características de un buen negociador, estrategias y tácticas. También discute la importancia de la comunicación, el lenguaje, la asertividad y el lugar y momento de la negociación.
El documento presenta un taller sobre negociación que consta de 8 capítulos. El objetivo general es presentar conceptos y herramientas para mejorar las capacidades de negociación. Los capítulos cubren temas como definiciones de negociación, el proceso de negociación, fuerzas dinámicas, modelos de negociación, la negociación como proceso comunicativo, tipos de negociadores y un ejemplo de negociación de ventas.
Este documento ofrece una guía de negociación en 10 minutos con información clave sobre cómo prepararse y comportarse durante una negociación. Incluye consejos como tener claros los objetivos y argumentos, anticipar contraargumentos, mostrar profesionalidad, y formalizar cualquier acuerdo alcanzado. También advierte sobre posibles tácticas como apelar a una autoridad superior o pedir más después de cerrar el trato.
Este documento presenta una introducción a los principios y aspectos clave de la negociación. Explica que la negociación es un proceso para resolver conflictos de manera que todas las partes obtengan beneficios. Identifica diferentes estilos de negociación, como la cooperativa y la distributiva, y factores que influyen en el proceso como el poder, la información y los grupos de presión. Finalmente, analiza herramientas efectivas para lograr acuerdos exitosos.
Este documento resume las diferentes etapas de aprendizaje del autor sobre negociación a través de un curso. En la primera etapa, el autor explora definiciones básicas de negociación y por qué las personas negocian. En la segunda etapa, el autor estudia y reflexiona sobre el método de negociación de Harvard. En la tercera etapa, el autor analiza el potencial de la realidad virtual para brindar aprendizaje inmersivo sobre negociación. Finalmente, el autor agradece al profesor y compañeros que hicieron de este curso una experi
Este documento trata sobre la comunicación en la gestión empresarial. Se discuten conceptos clave como la importancia de la comunicación efectiva, los problemas y barreras en la comunicación, y principios para lograr una comunicación efectiva como la claridad y la integridad. También se describen diferentes técnicas de comunicación como la orientación a empleados, la retroalimentación y el uso de la organización informal.
Este documento describe el proceso de negociación. Explica que la negociación ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto y buscan llegar a un acuerdo. Detalla las etapas del proceso de negociación, los conocimientos y habilidades necesarias para negociar de manera efectiva, y los recursos que pueden utilizar los sindicatos durante las negociaciones colectivas.
Este documento trata sobre el concepto de conflicto, negociación y comportamiento entre grupos. Define el conflicto como una oposición de intereses percibida entre partes que interactúan. Explica que los conflictos pueden ser constructivos o destructivos dependiendo de si mejoran o empeoran el desempeño del grupo. Además, describe el proceso de cinco etapas por el que pasa un conflicto y los cinco pasos clave para una negociación exitosa.
Presentación taller "Habilidades de negociación: aprende el método Harvard"Lizette Sandoval Meneses
Negociar no es una cosa sencilla, sin embargo es una habilidad que cada vez más necesaria, ya que mientras más preparados estén los colaboradores en el ámbito de la negociación mayor será la probabilidad de alcanzar objetivos comunes. Las estrategias para negociar que habitualmente se utilizan se repiten como patrones aprendidos, suelen dejar a la gente insatisfecha o agotada.
Generalmente nos encontramos con dos formas dominantes de negociar: la blanda, donde el negociador busca una solución amistosa pero, sin embargo, casi siempre termina cediendo más allá de sus expectativas y sintiéndose frustrado; la dura, donde el negociador considera cualquier situación como una lucha de voluntades, quiere ganar, pero, con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus recursos y lesiona su relación con la otra parte.
Este curso enseña una tercera forma de negociar. Un método basado en los principios desarrollados en el Proyecto Harvard de Negociación y que sirve para decidir asuntos, cuestiones y temas. Se fundamenta en nuestras circunstancias, y no necesita pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no hará. Esta técnica conocida como el método de negociación Harvard es la más enseñada en las escuelas de leyes y negocios del mundo entero. Y se basa en centrarse en los intereses de las partes implicadas y no en las posiciones que pueden tomar inicialmente los negociadores. Sigue cuatro pasos que son separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, diseñar opciones de solución que aborden las necesidades de ambas partes y utilizar criterios objetivos.
Andy Freire fundó Office Net con un amigo y luego vendió la empresa, lo que le permitió comprender que la felicidad está más relacionada con lo que uno hace. Sostiene que el concepto de emprendedor es un estilo de vida aplicable a toda la vida, no solo a los negocios. Propone repensar cómo tomamos decisiones a partir de cinco dilemas: abundancia vs escasez, inocente vs poderoso, héroe vs equipo, ideas vs implementaciones, y aprendiz vs sabelotodo.
Este documento presenta un caso de estudio sobre una negociación entre las empresas INSCAP y CONTAMYPES.COM para renovar el licenciamiento anual del programa contable que usa INSCAP. INSCAP tiene problemas económicos y busca reducir costos, mientras que el asesor de CONTAMYPES intenta convencerlos de mantenerse con su programa argumentando su mayor calidad y servicio a pesar del precio más alto. Luego de presentar información y análisis comparativos, acuerdan renovar el licenciamiento por 2 años con un descuent
La vida es una negociación continua. Nos pasamos el día negociando, en lo personal y en lo profesional, pero muchas veces no somos conscientes de ellos. Hay negociaciones formales (de despacho) y otras informales (de calle). Sin dudas, saber negociar es vivir mejor.
[artículo de Francisco Alcaide en el nº 116 de Executive Excellence, octubre 2014]
www.aprendiendodelosmejores.es
www.tufuturoeshoy.com
www.franciscoalcaide.com
@falcaide
El documento describe la importancia de la comunicación efectiva en la negociación. Explica que la comunicación implica la transmisión clara de información del emisor al receptor y que esto es crucial para el éxito de la negociación. También señala que durante la negociación, los roles de emisor y receptor cambian dinámicamente, por lo que se requiere comunicar la información de manera precisa. Finalmente, indica que una buena comunicación permite llegar a acuerdos negociados que benefician a ambas partes.
El documento describe los conceptos clave de la negociación. Explica que la negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes discuten para establecer un acuerdo mutuamente beneficioso. Recomienda ser flexible, cooperativo y utilizar el diálogo durante el proceso. También destaca la importancia del lenguaje no verbal positivo y de crear valor a través de las "negociaciones en 3D" que determinan quién participa y los temas de discusión.
Este documento resume el libro "El arte de negociar sin ceder" de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Ofrece consejos sobre cómo negociar de manera efectiva centrándose en los intereses subyacentes de cada parte en lugar de en posiciones fijas, generando opciones que beneficien a ambas partes y manteniendo una relación positiva a lo largo del proceso.
El documento presenta las desventajas de negociar basándose en posiciones y propone en cambio centrarse en los intereses de las partes, generar opciones antes de actuar y basarse en criterios objetivos. Explica que al negociar posiciones las personas tienden a encerrarse en ellas, lo que dificulta llegar a acuerdos sensatos, además de ser un proceso ineficiente que puede dañar las relaciones.
Este documento resume las definiciones de negociación de varios autores y describe los conceptos clave de la negociación, incluyendo las fases y estilos de negociación. También analiza los errores irracionales más comunes en la negociación como la escalada del compromiso irracional y el mito del "pastel entero". Finalmente, discute sesgos cognitivos como la disponibilidad de la información que pueden afectar la toma de decisiones en la negociación.
El documento discute las tácticas de negociación empresarial. Explica que la negociación en una empresa es un proceso complejo que involucra a varias partes con intereses diferentes. También señala que negociar en equipo aumenta aún más la complejidad. Un buen negociador debe estar preparado para las tácticas engañosas de otras partes y descubrir puntos en común para lograr acuerdos que beneficien a todas las partes involucradas. El objetivo final de la negociación debe ser que todas las partes sientan que han gan
Este documento presenta una introducción a las técnicas de negociación. Explica que existen dos tipos básicos de negociación: la competitiva y la colaborativa. También describe un método para negociar que incluye la preparación, el intercambio de propuestas, y el cierre del acuerdo. Finalmente, discute estrategias y tácticas de negociación.
El documento describe varias técnicas de negociación, incluyendo la definición de negociación, estilos de negociación, características de un buen negociador, estrategias y tácticas. También discute la importancia de la comunicación, el lenguaje, la asertividad y el lugar y momento de la negociación.
El documento presenta un taller sobre negociación que consta de 8 capítulos. El objetivo general es presentar conceptos y herramientas para mejorar las capacidades de negociación. Los capítulos cubren temas como definiciones de negociación, el proceso de negociación, fuerzas dinámicas, modelos de negociación, la negociación como proceso comunicativo, tipos de negociadores y un ejemplo de negociación de ventas.
Este documento ofrece una guía de negociación en 10 minutos con información clave sobre cómo prepararse y comportarse durante una negociación. Incluye consejos como tener claros los objetivos y argumentos, anticipar contraargumentos, mostrar profesionalidad, y formalizar cualquier acuerdo alcanzado. También advierte sobre posibles tácticas como apelar a una autoridad superior o pedir más después de cerrar el trato.
Este documento presenta una introducción a los principios y aspectos clave de la negociación. Explica que la negociación es un proceso para resolver conflictos de manera que todas las partes obtengan beneficios. Identifica diferentes estilos de negociación, como la cooperativa y la distributiva, y factores que influyen en el proceso como el poder, la información y los grupos de presión. Finalmente, analiza herramientas efectivas para lograr acuerdos exitosos.
Este documento resume las diferentes etapas de aprendizaje del autor sobre negociación a través de un curso. En la primera etapa, el autor explora definiciones básicas de negociación y por qué las personas negocian. En la segunda etapa, el autor estudia y reflexiona sobre el método de negociación de Harvard. En la tercera etapa, el autor analiza el potencial de la realidad virtual para brindar aprendizaje inmersivo sobre negociación. Finalmente, el autor agradece al profesor y compañeros que hicieron de este curso una experi
Este documento trata sobre la comunicación en la gestión empresarial. Se discuten conceptos clave como la importancia de la comunicación efectiva, los problemas y barreras en la comunicación, y principios para lograr una comunicación efectiva como la claridad y la integridad. También se describen diferentes técnicas de comunicación como la orientación a empleados, la retroalimentación y el uso de la organización informal.
Este documento describe el proceso de negociación. Explica que la negociación ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto y buscan llegar a un acuerdo. Detalla las etapas del proceso de negociación, los conocimientos y habilidades necesarias para negociar de manera efectiva, y los recursos que pueden utilizar los sindicatos durante las negociaciones colectivas.
Este documento trata sobre el concepto de conflicto, negociación y comportamiento entre grupos. Define el conflicto como una oposición de intereses percibida entre partes que interactúan. Explica que los conflictos pueden ser constructivos o destructivos dependiendo de si mejoran o empeoran el desempeño del grupo. Además, describe el proceso de cinco etapas por el que pasa un conflicto y los cinco pasos clave para una negociación exitosa.
Presentación taller "Habilidades de negociación: aprende el método Harvard"Lizette Sandoval Meneses
Negociar no es una cosa sencilla, sin embargo es una habilidad que cada vez más necesaria, ya que mientras más preparados estén los colaboradores en el ámbito de la negociación mayor será la probabilidad de alcanzar objetivos comunes. Las estrategias para negociar que habitualmente se utilizan se repiten como patrones aprendidos, suelen dejar a la gente insatisfecha o agotada.
Generalmente nos encontramos con dos formas dominantes de negociar: la blanda, donde el negociador busca una solución amistosa pero, sin embargo, casi siempre termina cediendo más allá de sus expectativas y sintiéndose frustrado; la dura, donde el negociador considera cualquier situación como una lucha de voluntades, quiere ganar, pero, con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus recursos y lesiona su relación con la otra parte.
Este curso enseña una tercera forma de negociar. Un método basado en los principios desarrollados en el Proyecto Harvard de Negociación y que sirve para decidir asuntos, cuestiones y temas. Se fundamenta en nuestras circunstancias, y no necesita pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no hará. Esta técnica conocida como el método de negociación Harvard es la más enseñada en las escuelas de leyes y negocios del mundo entero. Y se basa en centrarse en los intereses de las partes implicadas y no en las posiciones que pueden tomar inicialmente los negociadores. Sigue cuatro pasos que son separar a las personas del problema, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, diseñar opciones de solución que aborden las necesidades de ambas partes y utilizar criterios objetivos.
Andy Freire fundó Office Net con un amigo y luego vendió la empresa, lo que le permitió comprender que la felicidad está más relacionada con lo que uno hace. Sostiene que el concepto de emprendedor es un estilo de vida aplicable a toda la vida, no solo a los negocios. Propone repensar cómo tomamos decisiones a partir de cinco dilemas: abundancia vs escasez, inocente vs poderoso, héroe vs equipo, ideas vs implementaciones, y aprendiz vs sabelotodo.
Este documento presenta un caso de estudio sobre una negociación entre las empresas INSCAP y CONTAMYPES.COM para renovar el licenciamiento anual del programa contable que usa INSCAP. INSCAP tiene problemas económicos y busca reducir costos, mientras que el asesor de CONTAMYPES intenta convencerlos de mantenerse con su programa argumentando su mayor calidad y servicio a pesar del precio más alto. Luego de presentar información y análisis comparativos, acuerdan renovar el licenciamiento por 2 años con un descuent
La vida es una negociación continua. Nos pasamos el día negociando, en lo personal y en lo profesional, pero muchas veces no somos conscientes de ellos. Hay negociaciones formales (de despacho) y otras informales (de calle). Sin dudas, saber negociar es vivir mejor.
[artículo de Francisco Alcaide en el nº 116 de Executive Excellence, octubre 2014]
www.aprendiendodelosmejores.es
www.tufuturoeshoy.com
www.franciscoalcaide.com
@falcaide
El documento describe la importancia de la comunicación efectiva en la negociación. Explica que la comunicación implica la transmisión clara de información del emisor al receptor y que esto es crucial para el éxito de la negociación. También señala que durante la negociación, los roles de emisor y receptor cambian dinámicamente, por lo que se requiere comunicar la información de manera precisa. Finalmente, indica que una buena comunicación permite llegar a acuerdos negociados que benefician a ambas partes.
El documento describe los conceptos clave de la negociación. Explica que la negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes discuten para establecer un acuerdo mutuamente beneficioso. Recomienda ser flexible, cooperativo y utilizar el diálogo durante el proceso. También destaca la importancia del lenguaje no verbal positivo y de crear valor a través de las "negociaciones en 3D" que determinan quién participa y los temas de discusión.
Este documento resume el libro "El arte de negociar sin ceder" de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Ofrece consejos sobre cómo negociar de manera efectiva centrándose en los intereses subyacentes de cada parte en lugar de en posiciones fijas, generando opciones que beneficien a ambas partes y manteniendo una relación positiva a lo largo del proceso.
El documento presenta las desventajas de negociar basándose en posiciones y propone en cambio centrarse en los intereses de las partes, generar opciones antes de actuar y basarse en criterios objetivos. Explica que al negociar posiciones las personas tienden a encerrarse en ellas, lo que dificulta llegar a acuerdos sensatos, además de ser un proceso ineficiente que puede dañar las relaciones.
Este documento resume las definiciones de negociación de varios autores y describe los conceptos clave de la negociación, incluyendo las fases y estilos de negociación. También analiza los errores irracionales más comunes en la negociación como la escalada del compromiso irracional y el mito del "pastel entero". Finalmente, discute sesgos cognitivos como la disponibilidad de la información que pueden afectar la toma de decisiones en la negociación.
El documento proporciona una guía sobre la negociación basada en intereses. Explica que la negociación es un proceso de comunicación diario y que se debe centrar en los intereses subyacentes de cada parte en lugar de sus posiciones declaradas. También describe técnicas como separar a las personas de los problemas, inventar opciones de beneficio mutuo, y centrarse en criterios objetivos para lograr acuerdos ganar-ganar.
El documento define conflicto y negociación, y describe los pasos del proceso de conflicto. También discute el conflicto funcional versus disfuncional, y proporciona características de un buen negociador y lo que no debe ocurrir en una negociación.
El documento describe habilidades personales clave como el autoconocimiento, el manejo del tiempo y el estrés, y la solución analítica y creativa de problemas. Explica que el autoconocimiento incluye entender los propios valores, actitudes, estilo de aprendizaje y necesidades interpersonales. También cubre técnicas para definir problemas de manera creativa y generar soluciones alternativas, así como principios para fomentar la innovación como separar y unir a las personas y recompensar múltiples funciones.
Este documento ofrece consejos sobre negociación efectiva en 3 oraciones: Habla sobre dos enfoques a la negociación - cooperativa y competitiva. También discute fuentes de poder en la negociación como conocimiento, tiempo y compromiso. El objetivo final es entender los intereses del otro lado para lograr resultados beneficiosos para ambas partes.
Este documento proporciona una introducción a los conceptos y técnicas clave de la negociación. Explica que la negociación es un proceso para llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio entre dos o más partes con intereses en conflicto. Describe los criterios para una negociación exitosa, incluyendo llegar a un acuerdo inteligente y mejorar las relaciones entre las partes. También analiza el modelo de negociación colaborativa de Harvard, factores que dificultan la negociación y habilidades importantes para los negociadores
Este documento resume los principales conceptos sobre la negociación presentados en el libro "Sí... ¡De Acuerdo!... Como Negociar Sin Ceder" de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Proponen que la negociación debe centrarse en los intereses de ambas partes, no en las posiciones, e inventar opciones que beneficien a todos. También destacan la importancia de separar a las personas del problema, comprender sus percepciones y emociones, y comunicarse de manera efectiva.
El libro describe una estrategia efectiva para negociar sin ceder, logrando acuerdos que satisfagan a ambas partes. En lugar de enfocarse en posiciones fijas, sugiere centrarse en los intereses de cada parte, buscando soluciones creativas que aborden esos intereses. También recomienda separar a las personas del problema, entendiendo sus percepciones y emociones para evitar reacciones defensivas. El objetivo es alcanzar acuerdos justos basados en principios, no en quién tiene más poder.
Manejo y negociacion de conflictos.pdfIvan Coronel
Este documento presenta un resumen de tres capítulos sobre negociación y resolución de conflictos. El Capítulo 1 discute la importancia de no negociar basándose en posiciones, sino en intereses. El Capítulo 2 trata sobre construir una relación de trabajo mediante el enfrentamiento de problemas en lugar de personas. El Capítulo 3 analiza diferentes tipos de intereses y la búsqueda de opciones de beneficio mutuo.
Este documento trata sobre tres temas principales:
1) El efecto Dunning-Kruger, que es un fenómeno psicológico donde personas con poco conocimiento tienden a sobreestimar su propia competencia.
2) La procrastinación, que es posponer o aplazar actividades que deben atenderse por otras más irrelevantes.
3) Diferentes sesgos cognitivos como el efecto de arrastre, la ilusión de control y el sesgo de confirmación que afectan la toma de decisiones.
Guadalupe de la mata negociacion harvard-metodologia-guadalupe-de-la-mataGuadalupe de la Mata
El documento resume el modelo de negociación de Harvard. Este modelo enfatiza centrarse en los intereses de las partes en lugar de sus posiciones, generar múltiples opciones, considerar las mejores alternativas si no hay acuerdo, y usar criterios objetivos para lograr acuerdos legítimos. El modelo también destaca la importancia de comunicarse efectivamente, escuchando activamente y hablando con claridad, así como tratar de mejorar la relación entre las partes.
Este documento compara la negociación y el arbitraje, señalando que la negociación busca que ambas partes obtengan ganancias a través de un acuerdo mutuamente satisfactorio, mientras que el arbitraje implica que un tercero imparcial decida un ganador y un perdedor. También describe las características de un buen negociador, como la empatía, la escucha activa y el autocontrol emocional. Explica diferentes tipos de negociaciones como la acomodativa, colaborativa y competitiva. Final
Como puedo lograr una buena negociacionRuralticnova
1) La negociación es un proceso de comunicación que tiene como objetivo lograr un acuerdo donde ambas partes obtengan beneficios. 2) Un buen negociador debe separar los problemas de las personas, identificar los intereses del otro más que sus posiciones, y buscar soluciones que beneficien a ambos. 3) Existen tácticas engañosas que un buen negociador debe estar preparado para manejar y no dejarse desestabilizar.
El documento discute la importancia de la negociación y el manejo de conflictos en las organizaciones. Explica que la negociación es un proceso esencial que requiere habilidades como la comunicación, la creatividad y el tacto. También destaca que el enfoque ganar-ganar, en el que ambas partes salen beneficiadas, es la mejor forma de negociar y manejar conflictos en las organizaciones.
La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes buscan llegar a un acuerdo. Involucra elementos como los intereses de las partes, los objetivos de llegar a una solución mutuamente satisfactoria, y diferentes estilos y estrategias para lograr dicho acuerdo.
Este documento presenta una introducción a los conceptos básicos de la negociación. En 3 oraciones: El documento define la negociación como un proceso de comunicación entre partes para lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio cuando existen intereses compartidos y opuestos. Explica que la negociación involucra identificar los intereses de cada parte, generar opciones que beneficien a ambas partes, y usar criterios objetivos para alcanzar un acuerdo. También resalta la importancia de concentrarse en los intereses subyacentes más que en posic
Este documento resume los principales conceptos y métodos de resolución alternativa de conflictos. Explica que la resolución alternativa de conflictos incluye métodos como la mediación, la negociación y el arbitraje, con el objetivo de resolver conflictos sin confrontación. Define los distintos métodos como la negociación, mediación, conciliación y arbitraje. También describe los diferentes estilos de negociación como competir, colaborar, transar, complacer y evitar. Finalmente, conceptualiza los principios de la negociación colaborativa como separar a la gente
El documento proporciona información sobre negociaciones exitosas. Explica que una negociación exitosa requiere preparación, conocimiento de la contraparte, estrategias adecuadas y una actitud de ganar-ganar. También describe las fases de una negociación, incluida la preparación, desarrollo y cierre, así como estilos de negociación como formalista, cooperativo e impositivo.
El curso de Texto Integrado de 8vo grado es un programa académico interdisciplinario que combina los contenidos y habilidades de varias asignaturas clave. A través de este enfoque integrado, los estudiantes tendrán la oportunidad de desarrollar una comprensión más holística y conexa de los temas abordados.
En el área de Estudios Sociales, los estudiantes profundizarán en el estudio de la historia, geografía, organización política y social, y economía de América Latina. Analizarán los procesos de descubrimiento, colonización e independencia, las características regionales, los sistemas de gobierno, los movimientos sociales y los modelos de desarrollo económico.
En Lengua y Literatura, se enfatizará el desarrollo de habilidades comunicativas, tanto en la expresión oral como escrita. Los estudiantes trabajarán en la comprensión y producción de diversos tipos de textos, incluyendo narrativos, expositivos y argumentativos. Además, se estudiarán obras literarias representativas de la región latinoamericana.
El componente de Ciencias Naturales abordará temas relacionados con la biología, la física y la química, con un enfoque en la comprensión de los fenómenos naturales y los desafíos ambientales de América Latina. Se explorarán conceptos como la biodiversidad, los recursos naturales, la contaminación y el desarrollo sostenible.
En el área de Matemática, los estudiantes desarrollarán habilidades en áreas como la aritmética, el álgebra, la geometría y la estadística. Estos conocimientos matemáticos se aplicarán a la resolución de problemas y al análisis de datos, en el contexto de las temáticas abordadas en las otras asignaturas.
A lo largo del curso, se fomentará la integración de los contenidos, de manera que los estudiantes puedan establecer conexiones significativas entre los diferentes campos del conocimiento. Además, se promoverá el desarrollo de habilidades transversales, como el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la investigación y la colaboración.
Mediante este enfoque de Texto Integrado, los estudiantes de 8vo grado tendrán una experiencia de aprendizaje enriquecedora y relevante, que les permitirá adquirir una visión más amplia y comprensiva de los temas estudiados.
Ofrecemos herramientas y metodologías para que las personas con ideas de negocio desarrollen un prototipo que pueda ser probado en un entorno real.
Cada miembro puede crear su perfil de acuerdo a sus intereses, habilidades y así montar sus proyectos de ideas de negocio, para recibir mentorías .
ACERTIJO DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARÍS. Por JAVI...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARIS”. Esta actividad de aprendizaje propone el reto de descubrir el la secuencia números para abrir un candado, el cual destaca la percepción geométrica y conceptual. La intención de esta actividad de aprendizaje lúdico es, promover los pensamientos lógico (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia y viso-espacialidad. Didácticamente, ésta actividad de aprendizaje es transversal, y que integra áreas del conocimiento: matemático, Lenguaje, artístico y las neurociencias. Acertijo dedicado a los Juegos Olímpicos de París 2024.
SEMIOLOGIA DE HEMORRAGIAS DIGESTIVAS.pptxOsiris Urbano
Evaluación de principales hallazgos de la Historia Clínica utiles en la orientación diagnóstica de Hemorragia Digestiva en el abordaje inicial del paciente.
1. La negociación es un hecho
cotidiano en la vida de las perso-
nas. El directivo, como tal, no es
ajeno a esta realidad y una gran
parte de su actividad profesional
la dedica a negociar, tanto exter-
na como internamente.
Pero negociar no es fácil.
Son numerosos los ejemplos dia-
rios de negociaciones que no ter-
minan de cerrarse de modo satis-
factorio, bien porque alguna de
las partes intenta imponer su
voluntad, bien porque, para evitar
conflictos, se permite todo tipo de
concesiones. Evidentemente, nin-
guna de estas dos opciones logra
alcanzar unos resultados plena-
mente satisfactorios, y lo que es
peor, las relaciones personales se
van deteriorando en el proceso de
la negociación.
Fisher, Ury y Patton le pro-
ponen, a partir de sus trabajos en
el Proyecto Harvard de Negocia-
ción, un enfoque duro en los
méritos y blando con la gente.
Con toda seguridad, la lectura de
este título le ayudará a reforzar su
capacidad de alcanzar acuerdos
sensatos, manteniendo una rela-
ción amistosa con la otra parte.
Introducción
Podría definirse negociación
como una comunicación de ida y
vuelta, diseñada para alcanzar un
acuerdo entre dos partes que, si
bien comparten algunos intere-
ses, tienen otros opuestos entre
sí.
Los procesos de negocia-
ción suelen ser costosos y compli-
cados. En ellos suelen aparecer
dos tipos de figuras negociadoras:
el negociador blando es aquel que
quiere evitar el conflicto a toda
costa y para ello hace concesio-
nes. Generalmente sólo consigue
sentirse decepcionado al ver que
la otra parte obtiene provecho de
estas concesiones sin dar nada a
cambio. El negociador duro consi-
dera que adoptar las situaciones
más extremas y llevarlas hasta el
final le dará la victoria, esta actitud
suele conducir a que la otra parte
adopte la misma postura y la rela-
ción acabe deteriorada.
Pregunta 10. “El modo en que yo
negocie, ¿representará realmente
alguna diferencia si la otra parte es
más poderosa? y ¿cómo tengo
que hacerlo para aumentar mi
poder negociador?”
La forma en que Vd. nego-
cie representa una diferencia
enorme entre llegar a un acuerdo
posible o no. Este poder es la
capacidad de persuadir a alguien
para que haga algo. Que este
poder venga determinado por la
cantidad de recursos depende del
contexto.
Debe encarar la negociación
con optimismo. Es probable que
cuanto más intente, más consiga
pues existe una fuerte correlación
entre aspiraciones y resultados.
Averiguar que es Vd. más pode-
roso puede llevarle a relajarse y,
en contra, saberse más débil lleva
al desánimo.
El poder de negociación
tiene muchas fuentes: la gente,
los intereses, las opciones, los cri-
terios objetivos y tener un buen
AMAN son algunas de los desa-
rrolladas hasta el momento. A
estos cinco añadiremos uno
nuevo: el poder de compromiso.
- Hay poder en el desarrollo
de una buena relación de trabajo,
pues ayuda a influir en las decisio-
nes de la otra parte.
- Hay poder en la compren-
sión de intereses a partir de la cual
podemos inventar nuevas opcio-
nes.
- Hay poder al utilizar crite-
rios externos de legitimidad.
Convencer a la otra parte que no
pide más que lo que es justo es
muy poderoso.
- Hay poder en desarrollar
un buen AMAN. Un AMAN atrac-
tivo es un fuerte argumento con el
que persuadir a la otra parte de la
necesidad de ofrecer más.
- Hay poder en un compro-
miso cuidadosamente elaborado.
Puede utilizar un compromiso
para aumentar su poder de nego-
ciación de tres maneras:
• Haciendo una oferta en
firme eliminará el miedo de la otra
parte. Cuanto más concreta sea la
oferta más persuasiva será.
• Piense en comprometerse
en lo que no hará Vd. A veces Vd.
puede convencer a la otra parte
para que acepte una oferta per-
suadiéndole que Vd. no puede o
no ofrecerá más (lo toma o lo
deja). Tenga en cuenta que ence-
rrarse en una postura tiene los
costes significativos expuestos en
los puntos anteriores.
• Aclarar los compromisos
que le gustaría le hiciera la otra
parte. Hágalo de forma explícita.
Saque el mayor partido
posible de su poder. Combine
todas estas fuentes de manera
armónica. El impacto total será
mayor si cada elemento que usa
refuerza los demás.
Finalmente, no tome estas
ideas como dogmas, ha de adap-
tarlas a Vd. y a la situación.
Ensaye, pues es la única manera
de aprender y, sobre todo, crea lo
que dice y diga lo que cree.
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
8
EFFECTIVE MANAGEMENT
1
EFFECTIVE MANAGEMENT
EFFECTIVE
M
A
NAGEMENT PU
B
LICATIONS
B
O
O
K
S U M M A
R
I
E
S
AÑO I Nº 0 ENERO 1997
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoña, Eulogio Bordas, Josep Chías,
Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
Effective ManagementRESÚMENES DE GESTIÓN
Técnicas Personales
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
Effective Management, S.L.
C/ Llobregat, 143, Pral. 1ª - 08904 L’Hospitalet -Barcelona- (España).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.
Edición: Effective Management, S.L.
Impresión: Gráficas Rey.
Maquetación: S&R Publit, S.L.
Corrección: Mª Carmen Gargallo.
Dirección Comercial: Alicia Ortega.
La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningún texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
EFFECTIVE
M
A
NAGEMENT PU
B
LICATIONS
B
O
O
K
S U M M A
R
I
E
S
Por Roger Fisher, William Ury,
Bruce Patton. 216 páginas
«OBTENGA EL SÍ»
EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER
3. diente de la confianza.
- Autoridad ambigua. Ave-
rigüe desde el inicio cuál es la
autoridad de su interlocutor.
Puede que descubra que lo que
pensó era un acuerdo, para la otra
parte no es nada más que una
base para negociaciones ulterio-
res.
- Intenciones dudosas. Pro-
cure incluir en el acuerdo artículos
o puntos de conformidad.
GUERRA PSICOLÓGICA
Estas tácticas buscan inco-
modar a la otra parte y acelerar así
su toma de decisión.
- Situaciones estresantes,
ataques personales, número del
chico malo/chico bueno, amena-
zas. Estas situaciones son peligro-
sas, pues pueden provocar una
espiral de amenazas que acabe
con la negociación e incluso con
la relación. Es mucho más eficaz
advertir de las consecuencias si no
se llega a un acuerdo.
TÁCTICAS DE PRESIÓN SOBRE
POSICIONES
Estas tácticas están diseña-
das para estructurar la situación
de forma que tan solo una de las
partes pueda hacer concesiones
de forma eficaz.
- La negativa a negociar.
Vea primero si no es una estrate-
gia para obtener alguna concesión
más. Hable de la negativa de la
otra parte a negociar, sugiera
opciones como la intervención de
terceros. Por último insista en los
principios.
- Exigencias extremas. Se
basa en la creencia de que las par-
tes terminarán por dividir la dife-
rencia entre sus posiciones, así
que, partir de exigencias iniciales
extremas, les hará conseguir un
resultado final mejor. Esto, en
muchos casos, lleva a una pérdida
de credibilidad o a que la nego-
ciación no llegue ni a comenzar.
- Exigencias crecientes. Uno
de los negociadores realiza exi-
gencias mayores a medida que se
otorgan concesiones con el objeti-
vo de que la otra parte desee lle-
gar a un acuerdo cuanto antes.
- Tácticas de bloqueo. Están
diseñadas para que sea imposible
ceder. Como las amenazas, han
de ser creíbles.
- Un socio duro de corazón.
La otra parte accedería si no fuera
por un supuesto socio, que resul-
ta ser un negociador realmente
duro. Acepte el acuerdo y pro-
ponga tratar directamente con
dicho socio.
- Un retraso calculado. Una
de las partes intenta posponer la
toma de decisiones hasta un
momento que cree favorable para
crear tensión psicológica.
- Tómelo o déjelo. Esto no
es una negociación, haga oídos
sordos. Hágales saber las conse-
cuencias de no llegar a un acuer-
do.
IV. DIEZ PREGUNTAS QUE
LA GENTE HACE SOBRE
COMO OBTENER EL SÍ
Preguntas sobre la justicia e
imparcialidad y la negocia-
ción basada en los “princi-
pios”
Pregunta 1. “¿La negociación
basada en posiciones, tiene senti-
do alguna vez?”
La negociación posicional
es fácil. No obstante buscar inte-
reses, inventar opciones y utilizar
criterios objetivos requiere más
trabajo, si bien el resultado final
indudablemente es mejor para
ambos lados. La cuestión es si el
esfuerzo extra vale la pena o no.
Considere algunos aspectos:
¿Cuán importante es llegar a un
acuerdo arbitrario? La transacción
puede sentar un precedente para
transacciones futuras. ¿Cuán com-
plejos son los asuntos? A mayor
complejidad, se requiere un análi-
sis más cuidadoso de los intereses
compartidos. ¿Cuán importante
es mantener una buena relación?
Ha de considerar el efecto que la
negociación tendrá sobre su rela-
ción con otros. ¿Cuáles son las
expectativas de la otra parte, y
cuán difícil sería cambiarlas?
Cuando ya existen posturas anta-
gónicas precedentes parece
imposible considerar enfoques
alternativos. ¿En qué lugar de la
negociación se encuentra Vd.?
Negociar las posiciones tiene un
coste mínimo, si llega después de
haber identificado los intereses de
cada una de las partes, inventan-
do opciones de beneficio mutuo y
discutido los criterios importantes
de justicia e igualdad.
Pregunta 2. “¿Qué pasa si la otra
parte tiene un criterio diferente de
justicia e imparcialidad?”
No hay nunca una respuesta
“correcta” debido a que hay dife-
rentes criterios de justicia e impar-
cialidad. La utilización de perso-
nas externas mejora el rega-
teo pues son más objeti-
vas, más difíciles de
cuestionar y no
afectan a las partes
a nivel personal.
Además, no es
necesario estar
de acuerdo con
cuál es el mejor
criterio. Los crite-
rios son sólo una
herramienta que
ayuda a estrechar
el campo de
desacuerdo.
Pregunta 3. “¿Debo ser
justo o imparcial cuando no
tengo por qué serlo?”
La finalidad de este libro es
ayudarle en la obtención de aque-
llo a lo que tiene derecho, ade-
más de continuar con una relación
amistosa. Si se le presentara la
oportunidad de obtener más de lo
que piensa que es justo, es uno
mismo el que ha de sopesar los
beneficios y costes potenciales de
esta oportunidad. Para hacer esta
valoración, hemos de analizar
cuán seguros son esos beneficios
potenciales y los costes en los que
podemos incurrir: ¿será duradero
un resultado injusto? Si la otra
parte lo detecta no querrá cum-
plirlo. ¿Cómo afectará esto a futu-
ras relaciones? No olvide que una
reputación honrada puede ser un
activo extraordinario, mucho más
- No debe deducir determi-
nadas intenciones por parte de su
interlocutor a partir de sus te-
mores pues, en principio, siempre
se teme lo peor.
- Al atribuir un problema o
sus síntomas a las personas con
las que trata sólo obtendrá como
respuesta una actitud radicalmen-
te defensiva. Dejarán de escuchar
y le devolverán el golpe con un
ataque propio. Discutir las per-
cepciones de cada una de la par-
tes de manera franca y honesta
facilitará la consecución de un
acuerdo.
- Busque oportunidades de
actuar que estén en desacuer-
do con sus percepciones.
Colocándose al lado de la
otra parte como un
compañero en vez de
como un enemigo
hará que su inter-
locutor reciba un
mensaje distinto
al que espera-
ba dándose un
cambio hacia
actitudes más
positivas.
- Ambas partes
deben participar
desde el principio
en la elaboración
del posible acuerdo.
Esto facilitará la acepta-
ción y compromiso con el
mismo.
- Finalmente, haga que sus
propuestas estén en sintonía con
los valores expuestos por la otra
parte.
EMOCIÓN
Las emociones pueden con-
ducir rápidamente la negociación
a un bloqueo temporal o a su
final. Resulta primordial r econo-
cer y comprender las emocio-
nes de ambas partes. Manifestar-
las explícitamente ayuda a crear
actitudes más proactivas pues,
una vez descargada de emocio-
nes reprimidas, la gente está más
dispuesta a abordar el problema
de una forma racional.
Las emociones deben diri-
girse siempre de forma positiva,
no reaccionando ante explosiones
emocionales si no es con acciones
que vayan a producir un impacto
emocional positivo (disculpas,
gestos de simpatía...). Estos ges-
tos casi insignificantes tienen un
gran efecto apaciguador ante una
situación hostil.
COMUNICACIÓN
Sin comunicación no existe
negociación. Ésta puede quedar
distorsionada a causa de tres
grandes problemas comunicati-
vos:
- Los negociadores no se
hablan entre sí, o al menos no
para entenderse, hablan sin preo-
cuparse de llegar a un entendi-
miento.
- Una parte puede hablar
claro y que la otra no le preste
atención por estar pensando en
sus argumentos, en lo que quie-
ren oír sus partidarios... sin escu-
char aquello que le están dicien-
do.
- El tercer problema son las
malas interpretaciones. Este pro-
blema se agrava si la negociación
se lleva a cabo en diferentes idio-
mas.
¿Qué se puede hacer cuan-
do se presenta alguno de estos
problemas de comunicación?
- Escuche de forma activa y
reconozca lo que se ha dicho.
Pida que le repitan alguna idea si
han quedado ambigüedades.
Además de clarificarle los puntos
oscuros hará que su interlocutor
perciba que le está escuchando.
Exprese lo que Vd. ha entendido
de forma positiva esto no significa
estar de acuerdo, pero le ayudará
a iniciar un diálogo constructivo.
- Hable para que le com-
prendan. Hable con la otra parte,
pues es con ella con la que busca
un beneficio mutuo. No caiga en
la tentación de hacer de la nego-
ciación un debate en el que
denunciar o culpar a la otra parte
de sus intereses divergentes.
- Hable sobre usted, no
sobre los demás. Una manifesta-
ción sobre uno mismo es difícil de
cuestionar y no provoca reaccio-
nes defensivas.
- Hable con un propósito,
sabiendo siempre lo que quiere
comunicar o descubrir.
II.2 Céntrese en los intereses,
no en las posiciones
Los intereses son la esencia,
definen el problema que reside en
un conflicto de necesidades,
deseos, percepciones y miedos
de cada una de las partes. Lo que
funciona es reconciliar intereses,
no posiciones:
- Para cada interés acostum-
bra a existir varias posiciones que
lo satisfacen.
- Detrás de posiciones o-
puestas hay intereses tanto
enfrentados como compartidos y
compatibles. Complementando
estos intereses será capaz de lle-
gar a un acuerdo satisfactorio.
Pero, ¿cómo identificar es-
tos intereses? No es tan sencillo.
Los intereses que rodean una
posición suelen ser intangibles,
poco o nada explícitos y, a menu-
do, inconsistentes. Pregunte por
qué. Intente ponerse en el lugar
de su interlocutor. Pregunte por
qué no. Averigüe qué intereses
de los demás se han interpuesto
en el cierre de la negociación.
Debe tener en cuenta, tam-
bién, que cada parte tiene múlti-
ples intereses. En cada una de las
partes puede darse la presencia
de varias personas e influencias y
surge la necesidad de compren-
der esta variedad de intereses. De
estos, los más poderosos corres-
ponden a las necesidades huma-
nas básicas (seguridad, bienestar
económico, reconocimiento, con-
trol), estos son pasados por alto
en numerosas ocasiones, lo que
dificulta alcanzar un acuerdo.
Una vez haya manifestado
sus intereses y razones, plantee
las conclusiones y respuestas.
Nunca a la inversa. Si ha explicado
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E SE F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
6
EFFECTIVE MANAGEMENT
3
EFFECTIVE MANAGEMENT
EFFECTIVE
M
A
NAGEMENT PU
B
LICATIONS
B
O
O
K
S U M M A
R
I
E
S
4. y justificado claramente sus inte-
reses definiendo sus prioridades,
es probable que la otra parte
entienda mejor su postura y sea
más fácil que la acepten.
II.3 Invente opciones en
beneficio mutuo
La habilidad para inventar
opciones es una de las cualidades
más valiosas de un negociador.
Paradójicamente, en raras ocasio-
nes siente el directivo la necesi-
dad de desarrollar esta actividad.
En la mayoría de las negociacio-
nes hay cuatro grandes obstáculos
que inhiben la invención de
opciones abundantes:
- Juicio prematuro. El temor
a la crítica, la tensión por la pre-
sencia de la otra parte negociado-
ra o poner al descubierto alguna
información que ponga en peligro
su posición lleva a ahogar la crea-
tividad.
- Búsqueda de la respuesta
única. Si el primer impedimento
para la creatividad es la crítica
prematura, el segundo es la con-
clusión prematura. Cuando, desde
el principio, se busca la única y
mejor respuesta, se suele pasar
por alto todo un abanico de
opciones posibles.
- Asunción de un “pastel”
fijo. Desde el principio se suele
asumir la negociación como un
juego de suma cero. Para qué
molestarnos entonces en buscar
alternativas.
- Pensar que “solucionar su
problema es su problema”. Cada
parte sólo se preocupa de sus
propios intereses.
Si a pesar de todo lo ex-
puesto anteriormente apuesta Vd.
por la invención de otras opcio-
nes, conviene tener en cuenta los
siguientes aspectos:
- Separar, inventar y decidir.
Favorezca la creación de nuevas
ideas y opciones con técnicas
como la del brainstorming.
Establezca posponer la evaluación
y crítica de las ideas que surjan,
para evitar así, cualquier inhibi-
ción durante la sesión; y deje para
más tarde la evaluación de las
ideas aportadas. Esta técnica es
muy valiosa cuando se realiza con
la otra parte, siempre que se
tenga en cuenta posibles riesgos
como el de facilitar información o
que algunas ideas manifestadas se
tomen como compromisos. Clari-
fique previamente que la sesión
de brainstorming es muy distinta
a la negociación.
- Ensanche sus opciones.
Las decisiones más sensatas
nacen de seleccionar entre una
gran cantidad de opciones varia-
das.
- Otra fuente de generación
de opciones es examinar el pro-
blema desde la perspectiva de
diferentes profesiones y discipli-
nas.
- Busque un beneficio mu-
tuo. Piense en cosas que le cues-
ten poco a usted pero que benefi-
cien mucho a la otra parte y vice-
versa. El éxito radica en que la
otra parte tome la decisión que
Vd. desea. Así pues, facilite esta
toma de decisión desarrollando
soluciones que sean fáciles de
aceptar.
II.4 Insista en utilizar criterios
objetivos
Basar una negociación en
criterios objetivos facilita alcanzar
un acuerdo sensato dado que los
negociadores no pierden el tiem-
po defendiendo su posición y ata-
cando la de la otra parte. Además,
dichos criterios al estar libres de
toda subjetividad favorecen que
el acuerdo alcanzado sea más jui-
cioso y no dañe la relación entre
las partes. El problema radica en
desarrollar estos criterios objeti-
vos y aplicarlos a la negociación.
- 1. Prepare estos criterios
por anticipado teniendo en cuen-
ta que han de ser legítimos, jus-
tos, prácticos y aplicables a ambas
partes.
- 2. Formule cada tema
como una búsqueda conjunta de
criterios objetivos. Antes que
nada, póngase de acuerdo sobre
los principios a considerar, los que
proponga la otra parte pueden
servirle para presentar el caso en
sus mismos términos y así facilitar
su persuasión.
- 3. Razone y ábrase al razo-
namiento. Basar la negociación en
principios objetivos no implica
aferrarse a ellos, ésto es totalmen-
te compatible con una mentalidad
abierta.
- 4. No ceda nunca a la pre-
sión. Ante cualquier tipo de ame-
naza o soborno, invíteles a mani-
festar sus razonamientos, sugiera
sus criterios objetivos y rechace
hacer cualquier concesión que no
se apoye en estas bases. Si, a
pesar de todo, la otra parte no
cede, revise de nuevo si su oferta
es justa. Tras esto, habrá de
tomar una decisión del tipo
“Lo toma o lo deja”.
III. SI,PERO...
III.1 ¿Qué pa-
sa si los otros
son más po-
derosos?
Desarrolle su
AMAN, Alter-
nativa Mejor a
un Acuerdo Ne-
gociado
En cualquier ne-
gociación puede darse el
hecho de que una de las
partes tenga mucho más poder
negociador que la otra. Si está Vd.
en desventaja, ninguna técnica
podrá garantizarle el éxito. Lo
máximo que la negociación
puede hacer es impedirle que lle-
gue a un acuerdo que debería
rechazar y ayudarle a sacar el
mayor partido posible.
Protéjase a sí mismo. Es-
tablezca un mínimo aceptable.
Esto le evitará aceptar ofertas ten-
tadoras en un determinado
momento para acelerar la conse-
cución de un acuerdo. De todos
modos, la fijación de este mínimo
tiene algunos inconvenientes, ya
que limita la capacidad de benefi-
ciarse de otras informaciones en la
negociación. Inhibe la imagina-
ción, pues es demasiado rígido e
imposibilita generar nuevas
opciones.
Otra manera de proteger-
se es el AMAN, (Alternativa
Mejor a un Acuerdo Nego-
ciado). Cuando negociamos, lo
hacemos para obtener mejores
resultados de los que obtendría-
mos sin negociar. De esta di-
námica surge el concepto de
AMAN en el que se desarrollan,
entre las diferentes opciones, las
alternativas que se disponen fren-
te al mejor acuerdo que pueda
lograrse. Al contemplar otras
opciones, si no logramos llegar a
un acuerdo satisfactorio, el
AMAN cubre la necesidad
de protegernos de acuer-
dos poco satisfactorios
sin perder la flexibi-
lidad pues con-
templa otras op-
ciones.
Saque el mayor
partido a lo que
usted posee.
Para esto, recu-
rra de nuevo al
AMAN. Cuanto
mejor sea éste,
mayor será su po-
der de negociar, pues
menos dependerá de la
necesidad de llegar a un
acuerdo.
Desarrolle su AMAN.
- 1. Inventar una lista de
acciones a emprender en caso de
no llegar a un acuerdo.
- 2. Mejorar algunas de las
ideas más prometedoras y con-
vertirlas en alternativas prácticas.
- 3. Finalmente, aceptar la
mejor de todas las alternativas.
Compare cada una de las
ofertas con su AMAN. Si tiene un
AMAN muy atractivo es Vd. más
poderoso, hágaselo saber a la otra
parte. Si no es así, no deje que la
otra parte lo vea pues debilitará su
posición frente a ellos.
Pero, ¿y el AMAN de la otra
parte? Analícelo cuidadosamente,
pues con esto afrontará la nego-
ciación con más seguridad.
III.2 ¿Qué pasa si no quieren
seguir el juego?
Puede que nosotros este-
mos interesados en una negocia-
ción basada en méritos, y lograr
así el máximo beneficio mutuo,
pero ¿qué ocurre si la otra parte
no está interesada en lo mismo y
mantiene una posición firme, ata-
cando sus propuestas, preocu-
pándose únicamente de aumentar
al máximo sus propios beneficios?
Aferrarnos a nuestra posición o
devolver los empujones sólo nos
hará perder el tiempo. Esquive los
ataques, desviándolos hacia el
problema y conduciéndolos hacia
la exploración de intereses.
Invente opciones de beneficio
mutuo. Es lo que se conoce como
Jiu-Jitsu de la negociación.
Los ataques de la otra parte
constarán de tres maniobras: esta-
blecer sus posiciones enérgica-
mente, atacar sus ideas y atacarle
a Vd. Tratemos cada una de ellas:
-Averigüe los intereses que
hay detrás de esos ataques y des-
víelos hacia el problema.
- Formule a la otra parte
preguntas intercalando pausas
entre ellas. Las preguntas obligan
a la otra parte a enfrentarse al pro-
blema, mientras que las afirmacio-
nes generan resistencias. Ante
una respuesta irrazonable, guarde
silencio pues esto incomoda y
genera una ampliación de la
misma.
- Sólo, si todos sus esfuer-
zos han fracasado, solicite la inter-
vención de una tercera persona.
Un mediador puede separar a la
gente del problema, dirigir la dis-
cusión hacia los intereses y las
opciones, disminuir el número de
decisiones hasta llegar a un acuer-
do y clarificar los resultados de la
negociación. Este proceso, deno-
minado del Texto Único va cen-
trando las posiciones para llegar a
definir los intereses realmente
importantes.
III.3 ¿Qué pasa si juegan
sucio?
Hasta el momento, hemos
supuesto que cada parte defendía
sus intereses de buena fe. Existe,
sin embargo, una serie de tácticas
y trucos que pueden emplearse
para aprovecharse de la otra
parte. Entramos dentro de la
negociación engañosa.
Ante la utilización de tácti-
cas engañosas podemos reaccio-
nar transigiendo y confiando que
la otra parte no exigirá más ¡esto
no sucede nunca! O bien, puede
reaccionar de la misma manera.
Ocurrirá entonces que alguna de
las partes transigirá finalmente
cediendo o, lo que es más proba-
ble, la negociación terminará por
romperse.
Entonces, ¿cómo negociar
las reglas de juego cuando cree-
mos que la otra parte emplea tác-
ticas engañosas? Hay tres mane-
ras:
- Reconocer la táctica. El so-
lo hecho de reconocerla la neutra-
lizará.
- Plantear el tema de forma
explícita. Discutir la táctica no sólo
la hace menos eficaz, sino que
puede hacer que el interlocutor se
preocupe por si se enemista con
usted. Ésta es una estupenda
oportunidad para establecer las
reglas del juego.
- Cuestionar la legitimidad y
conveniencia de la táctica. Hasta
ahora negociábamos el fondo del
problema, ha llegado el momento
de negociar la forma, las reglas
del juego. Como última opción
acójase a su AMAN y márchese.
Si abandona legítimamente y
están interesados, volverán a lla-
marle.
Tácticas engañosas más comu-
nes:
ENGAÑO DELIBERADO
- Hechos falsos. Compruebe
las afirmaciones de la otra parte.
La negociación debe ser indepen-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E SE F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
4
EFFECTIVE MANAGEMENT
5
EFFECTIVE MANAGEMENT
EFFECTIVE
M
A
NAGEMENT PU
B
LICATIONS
B
O O
K
S U M M A
R
I
E
S
5. y justificado claramente sus inte-
reses definiendo sus prioridades,
es probable que la otra parte
entienda mejor su postura y sea
más fácil que la acepten.
II.3 Invente opciones en
beneficio mutuo
La habilidad para inventar
opciones es una de las cualidades
más valiosas de un negociador.
Paradójicamente, en raras ocasio-
nes siente el directivo la necesi-
dad de desarrollar esta actividad.
En la mayoría de las negociacio-
nes hay cuatro grandes obstáculos
que inhiben la invención de
opciones abundantes:
- Juicio prematuro. El temor
a la crítica, la tensión por la pre-
sencia de la otra parte negociado-
ra o poner al descubierto alguna
información que ponga en peligro
su posición lleva a ahogar la crea-
tividad.
- Búsqueda de la respuesta
única. Si el primer impedimento
para la creatividad es la crítica
prematura, el segundo es la con-
clusión prematura. Cuando, desde
el principio, se busca la única y
mejor respuesta, se suele pasar
por alto todo un abanico de
opciones posibles.
- Asunción de un “pastel”
fijo. Desde el principio se suele
asumir la negociación como un
juego de suma cero. Para qué
molestarnos entonces en buscar
alternativas.
- Pensar que “solucionar su
problema es su problema”. Cada
parte sólo se preocupa de sus
propios intereses.
Si a pesar de todo lo ex-
puesto anteriormente apuesta Vd.
por la invención de otras opcio-
nes, conviene tener en cuenta los
siguientes aspectos:
- Separar, inventar y decidir.
Favorezca la creación de nuevas
ideas y opciones con técnicas
como la del brainstorming.
Establezca posponer la evaluación
y crítica de las ideas que surjan,
para evitar así, cualquier inhibi-
ción durante la sesión; y deje para
más tarde la evaluación de las
ideas aportadas. Esta técnica es
muy valiosa cuando se realiza con
la otra parte, siempre que se
tenga en cuenta posibles riesgos
como el de facilitar información o
que algunas ideas manifestadas se
tomen como compromisos. Clari-
fique previamente que la sesión
de brainstorming es muy distinta
a la negociación.
- Ensanche sus opciones.
Las decisiones más sensatas
nacen de seleccionar entre una
gran cantidad de opciones varia-
das.
- Otra fuente de generación
de opciones es examinar el pro-
blema desde la perspectiva de
diferentes profesiones y discipli-
nas.
- Busque un beneficio mu-
tuo. Piense en cosas que le cues-
ten poco a usted pero que benefi-
cien mucho a la otra parte y vice-
versa. El éxito radica en que la
otra parte tome la decisión que
Vd. desea. Así pues, facilite esta
toma de decisión desarrollando
soluciones que sean fáciles de
aceptar.
II.4 Insista en utilizar criterios
objetivos
Basar una negociación en
criterios objetivos facilita alcanzar
un acuerdo sensato dado que los
negociadores no pierden el tiem-
po defendiendo su posición y ata-
cando la de la otra parte. Además,
dichos criterios al estar libres de
toda subjetividad favorecen que
el acuerdo alcanzado sea más jui-
cioso y no dañe la relación entre
las partes. El problema radica en
desarrollar estos criterios objeti-
vos y aplicarlos a la negociación.
- 1. Prepare estos criterios
por anticipado teniendo en cuen-
ta que han de ser legítimos, jus-
tos, prácticos y aplicables a ambas
partes.
- 2. Formule cada tema
como una búsqueda conjunta de
criterios objetivos. Antes que
nada, póngase de acuerdo sobre
los principios a considerar, los que
proponga la otra parte pueden
servirle para presentar el caso en
sus mismos términos y así facilitar
su persuasión.
- 3. Razone y ábrase al razo-
namiento. Basar la negociación en
principios objetivos no implica
aferrarse a ellos, ésto es totalmen-
te compatible con una mentalidad
abierta.
- 4. No ceda nunca a la pre-
sión. Ante cualquier tipo de ame-
naza o soborno, invíteles a mani-
festar sus razonamientos, sugiera
sus criterios objetivos y rechace
hacer cualquier concesión que no
se apoye en estas bases. Si, a
pesar de todo, la otra parte no
cede, revise de nuevo si su oferta
es justa. Tras esto, habrá de
tomar una decisión del tipo
“Lo toma o lo deja”.
III. SI,PERO...
III.1 ¿Qué pa-
sa si los otros
son más po-
derosos?
Desarrolle su
AMAN, Alter-
nativa Mejor a
un Acuerdo Ne-
gociado
En cualquier ne-
gociación puede darse el
hecho de que una de las
partes tenga mucho más poder
negociador que la otra. Si está Vd.
en desventaja, ninguna técnica
podrá garantizarle el éxito. Lo
máximo que la negociación
puede hacer es impedirle que lle-
gue a un acuerdo que debería
rechazar y ayudarle a sacar el
mayor partido posible.
Protéjase a sí mismo. Es-
tablezca un mínimo aceptable.
Esto le evitará aceptar ofertas ten-
tadoras en un determinado
momento para acelerar la conse-
cución de un acuerdo. De todos
modos, la fijación de este mínimo
tiene algunos inconvenientes, ya
que limita la capacidad de benefi-
ciarse de otras informaciones en la
negociación. Inhibe la imagina-
ción, pues es demasiado rígido e
imposibilita generar nuevas
opciones.
Otra manera de proteger-
se es el AMAN, (Alternativa
Mejor a un Acuerdo Nego-
ciado). Cuando negociamos, lo
hacemos para obtener mejores
resultados de los que obtendría-
mos sin negociar. De esta di-
námica surge el concepto de
AMAN en el que se desarrollan,
entre las diferentes opciones, las
alternativas que se disponen fren-
te al mejor acuerdo que pueda
lograrse. Al contemplar otras
opciones, si no logramos llegar a
un acuerdo satisfactorio, el
AMAN cubre la necesidad
de protegernos de acuer-
dos poco satisfactorios
sin perder la flexibi-
lidad pues con-
templa otras op-
ciones.
Saque el mayor
partido a lo que
usted posee.
Para esto, recu-
rra de nuevo al
AMAN. Cuanto
mejor sea éste,
mayor será su po-
der de negociar, pues
menos dependerá de la
necesidad de llegar a un
acuerdo.
Desarrolle su AMAN.
- 1. Inventar una lista de
acciones a emprender en caso de
no llegar a un acuerdo.
- 2. Mejorar algunas de las
ideas más prometedoras y con-
vertirlas en alternativas prácticas.
- 3. Finalmente, aceptar la
mejor de todas las alternativas.
Compare cada una de las
ofertas con su AMAN. Si tiene un
AMAN muy atractivo es Vd. más
poderoso, hágaselo saber a la otra
parte. Si no es así, no deje que la
otra parte lo vea pues debilitará su
posición frente a ellos.
Pero, ¿y el AMAN de la otra
parte? Analícelo cuidadosamente,
pues con esto afrontará la nego-
ciación con más seguridad.
III.2 ¿Qué pasa si no quieren
seguir el juego?
Puede que nosotros este-
mos interesados en una negocia-
ción basada en méritos, y lograr
así el máximo beneficio mutuo,
pero ¿qué ocurre si la otra parte
no está interesada en lo mismo y
mantiene una posición firme, ata-
cando sus propuestas, preocu-
pándose únicamente de aumentar
al máximo sus propios beneficios?
Aferrarnos a nuestra posición o
devolver los empujones sólo nos
hará perder el tiempo. Esquive los
ataques, desviándolos hacia el
problema y conduciéndolos hacia
la exploración de intereses.
Invente opciones de beneficio
mutuo. Es lo que se conoce como
Jiu-Jitsu de la negociación.
Los ataques de la otra parte
constarán de tres maniobras: esta-
blecer sus posiciones enérgica-
mente, atacar sus ideas y atacarle
a Vd. Tratemos cada una de ellas:
-Averigüe los intereses que
hay detrás de esos ataques y des-
víelos hacia el problema.
- Formule a la otra parte
preguntas intercalando pausas
entre ellas. Las preguntas obligan
a la otra parte a enfrentarse al pro-
blema, mientras que las afirmacio-
nes generan resistencias. Ante
una respuesta irrazonable, guarde
silencio pues esto incomoda y
genera una ampliación de la
misma.
- Sólo, si todos sus esfuer-
zos han fracasado, solicite la inter-
vención de una tercera persona.
Un mediador puede separar a la
gente del problema, dirigir la dis-
cusión hacia los intereses y las
opciones, disminuir el número de
decisiones hasta llegar a un acuer-
do y clarificar los resultados de la
negociación. Este proceso, deno-
minado del Texto Único va cen-
trando las posiciones para llegar a
definir los intereses realmente
importantes.
III.3 ¿Qué pasa si juegan
sucio?
Hasta el momento, hemos
supuesto que cada parte defendía
sus intereses de buena fe. Existe,
sin embargo, una serie de tácticas
y trucos que pueden emplearse
para aprovecharse de la otra
parte. Entramos dentro de la
negociación engañosa.
Ante la utilización de tácti-
cas engañosas podemos reaccio-
nar transigiendo y confiando que
la otra parte no exigirá más ¡esto
no sucede nunca! O bien, puede
reaccionar de la misma manera.
Ocurrirá entonces que alguna de
las partes transigirá finalmente
cediendo o, lo que es más proba-
ble, la negociación terminará por
romperse.
Entonces, ¿cómo negociar
las reglas de juego cuando cree-
mos que la otra parte emplea tác-
ticas engañosas? Hay tres mane-
ras:
- Reconocer la táctica. El so-
lo hecho de reconocerla la neutra-
lizará.
- Plantear el tema de forma
explícita. Discutir la táctica no sólo
la hace menos eficaz, sino que
puede hacer que el interlocutor se
preocupe por si se enemista con
usted. Ésta es una estupenda
oportunidad para establecer las
reglas del juego.
- Cuestionar la legitimidad y
conveniencia de la táctica. Hasta
ahora negociábamos el fondo del
problema, ha llegado el momento
de negociar la forma, las reglas
del juego. Como última opción
acójase a su AMAN y márchese.
Si abandona legítimamente y
están interesados, volverán a lla-
marle.
Tácticas engañosas más comu-
nes:
ENGAÑO DELIBERADO
- Hechos falsos. Compruebe
las afirmaciones de la otra parte.
La negociación debe ser indepen-
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E SE F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
4
EFFECTIVE MANAGEMENT
5
EFFECTIVE MANAGEMENT
EFFECTIVE
M
A
NAGEMENT PU
B
LICATIONS
B
O O
K
S U M M A
R
I
E
S
6. diente de la confianza.
- Autoridad ambigua. Ave-
rigüe desde el inicio cuál es la
autoridad de su interlocutor.
Puede que descubra que lo que
pensó era un acuerdo, para la otra
parte no es nada más que una
base para negociaciones ulterio-
res.
- Intenciones dudosas. Pro-
cure incluir en el acuerdo artículos
o puntos de conformidad.
GUERRA PSICOLÓGICA
Estas tácticas buscan inco-
modar a la otra parte y acelerar así
su toma de decisión.
- Situaciones estresantes,
ataques personales, número del
chico malo/chico bueno, amena-
zas. Estas situaciones son peligro-
sas, pues pueden provocar una
espiral de amenazas que acabe
con la negociación e incluso con
la relación. Es mucho más eficaz
advertir de las consecuencias si no
se llega a un acuerdo.
TÁCTICAS DE PRESIÓN SOBRE
POSICIONES
Estas tácticas están diseña-
das para estructurar la situación
de forma que tan solo una de las
partes pueda hacer concesiones
de forma eficaz.
- La negativa a negociar.
Vea primero si no es una estrate-
gia para obtener alguna concesión
más. Hable de la negativa de la
otra parte a negociar, sugiera
opciones como la intervención de
terceros. Por último insista en los
principios.
- Exigencias extremas. Se
basa en la creencia de que las par-
tes terminarán por dividir la dife-
rencia entre sus posiciones, así
que, partir de exigencias iniciales
extremas, les hará conseguir un
resultado final mejor. Esto, en
muchos casos, lleva a una pérdida
de credibilidad o a que la nego-
ciación no llegue ni a comenzar.
- Exigencias crecientes. Uno
de los negociadores realiza exi-
gencias mayores a medida que se
otorgan concesiones con el objeti-
vo de que la otra parte desee lle-
gar a un acuerdo cuanto antes.
- Tácticas de bloqueo. Están
diseñadas para que sea imposible
ceder. Como las amenazas, han
de ser creíbles.
- Un socio duro de corazón.
La otra parte accedería si no fuera
por un supuesto socio, que resul-
ta ser un negociador realmente
duro. Acepte el acuerdo y pro-
ponga tratar directamente con
dicho socio.
- Un retraso calculado. Una
de las partes intenta posponer la
toma de decisiones hasta un
momento que cree favorable para
crear tensión psicológica.
- Tómelo o déjelo. Esto no
es una negociación, haga oídos
sordos. Hágales saber las conse-
cuencias de no llegar a un acuer-
do.
IV. DIEZ PREGUNTAS QUE
LA GENTE HACE SOBRE
COMO OBTENER EL SÍ
Preguntas sobre la justicia e
imparcialidad y la negocia-
ción basada en los “princi-
pios”
Pregunta 1. “¿La negociación
basada en posiciones, tiene senti-
do alguna vez?”
La negociación posicional
es fácil. No obstante buscar inte-
reses, inventar opciones y utilizar
criterios objetivos requiere más
trabajo, si bien el resultado final
indudablemente es mejor para
ambos lados. La cuestión es si el
esfuerzo extra vale la pena o no.
Considere algunos aspectos:
¿Cuán importante es llegar a un
acuerdo arbitrario? La transacción
puede sentar un precedente para
transacciones futuras. ¿Cuán com-
plejos son los asuntos? A mayor
complejidad, se requiere un análi-
sis más cuidadoso de los intereses
compartidos. ¿Cuán importante
es mantener una buena relación?
Ha de considerar el efecto que la
negociación tendrá sobre su rela-
ción con otros. ¿Cuáles son las
expectativas de la otra parte, y
cuán difícil sería cambiarlas?
Cuando ya existen posturas anta-
gónicas precedentes parece
imposible considerar enfoques
alternativos. ¿En qué lugar de la
negociación se encuentra Vd.?
Negociar las posiciones tiene un
coste mínimo, si llega después de
haber identificado los intereses de
cada una de las partes, inventan-
do opciones de beneficio mutuo y
discutido los criterios importantes
de justicia e igualdad.
Pregunta 2. “¿Qué pasa si la otra
parte tiene un criterio diferente de
justicia e imparcialidad?”
No hay nunca una respuesta
“correcta” debido a que hay dife-
rentes criterios de justicia e impar-
cialidad. La utilización de perso-
nas externas mejora el rega-
teo pues son más objeti-
vas, más difíciles de
cuestionar y no
afectan a las partes
a nivel personal.
Además, no es
necesario estar
de acuerdo con
cuál es el mejor
criterio. Los crite-
rios son sólo una
herramienta que
ayuda a estrechar
el campo de
desacuerdo.
Pregunta 3. “¿Debo ser
justo o imparcial cuando no
tengo por qué serlo?”
La finalidad de este libro es
ayudarle en la obtención de aque-
llo a lo que tiene derecho, ade-
más de continuar con una relación
amistosa. Si se le presentara la
oportunidad de obtener más de lo
que piensa que es justo, es uno
mismo el que ha de sopesar los
beneficios y costes potenciales de
esta oportunidad. Para hacer esta
valoración, hemos de analizar
cuán seguros son esos beneficios
potenciales y los costes en los que
podemos incurrir: ¿será duradero
un resultado injusto? Si la otra
parte lo detecta no querrá cum-
plirlo. ¿Cómo afectará esto a futu-
ras relaciones? No olvide que una
reputación honrada puede ser un
activo extraordinario, mucho más
- No debe deducir determi-
nadas intenciones por parte de su
interlocutor a partir de sus te-
mores pues, en principio, siempre
se teme lo peor.
- Al atribuir un problema o
sus síntomas a las personas con
las que trata sólo obtendrá como
respuesta una actitud radicalmen-
te defensiva. Dejarán de escuchar
y le devolverán el golpe con un
ataque propio. Discutir las per-
cepciones de cada una de la par-
tes de manera franca y honesta
facilitará la consecución de un
acuerdo.
- Busque oportunidades de
actuar que estén en desacuer-
do con sus percepciones.
Colocándose al lado de la
otra parte como un
compañero en vez de
como un enemigo
hará que su inter-
locutor reciba un
mensaje distinto
al que espera-
ba dándose un
cambio hacia
actitudes más
positivas.
- Ambas partes
deben participar
desde el principio
en la elaboración
del posible acuerdo.
Esto facilitará la acepta-
ción y compromiso con el
mismo.
- Finalmente, haga que sus
propuestas estén en sintonía con
los valores expuestos por la otra
parte.
EMOCIÓN
Las emociones pueden con-
ducir rápidamente la negociación
a un bloqueo temporal o a su
final. Resulta primordial r econo-
cer y comprender las emocio-
nes de ambas partes. Manifestar-
las explícitamente ayuda a crear
actitudes más proactivas pues,
una vez descargada de emocio-
nes reprimidas, la gente está más
dispuesta a abordar el problema
de una forma racional.
Las emociones deben diri-
girse siempre de forma positiva,
no reaccionando ante explosiones
emocionales si no es con acciones
que vayan a producir un impacto
emocional positivo (disculpas,
gestos de simpatía...). Estos ges-
tos casi insignificantes tienen un
gran efecto apaciguador ante una
situación hostil.
COMUNICACIÓN
Sin comunicación no existe
negociación. Ésta puede quedar
distorsionada a causa de tres
grandes problemas comunicati-
vos:
- Los negociadores no se
hablan entre sí, o al menos no
para entenderse, hablan sin preo-
cuparse de llegar a un entendi-
miento.
- Una parte puede hablar
claro y que la otra no le preste
atención por estar pensando en
sus argumentos, en lo que quie-
ren oír sus partidarios... sin escu-
char aquello que le están dicien-
do.
- El tercer problema son las
malas interpretaciones. Este pro-
blema se agrava si la negociación
se lleva a cabo en diferentes idio-
mas.
¿Qué se puede hacer cuan-
do se presenta alguno de estos
problemas de comunicación?
- Escuche de forma activa y
reconozca lo que se ha dicho.
Pida que le repitan alguna idea si
han quedado ambigüedades.
Además de clarificarle los puntos
oscuros hará que su interlocutor
perciba que le está escuchando.
Exprese lo que Vd. ha entendido
de forma positiva esto no significa
estar de acuerdo, pero le ayudará
a iniciar un diálogo constructivo.
- Hable para que le com-
prendan. Hable con la otra parte,
pues es con ella con la que busca
un beneficio mutuo. No caiga en
la tentación de hacer de la nego-
ciación un debate en el que
denunciar o culpar a la otra parte
de sus intereses divergentes.
- Hable sobre usted, no
sobre los demás. Una manifesta-
ción sobre uno mismo es difícil de
cuestionar y no provoca reaccio-
nes defensivas.
- Hable con un propósito,
sabiendo siempre lo que quiere
comunicar o descubrir.
II.2 Céntrese en los intereses,
no en las posiciones
Los intereses son la esencia,
definen el problema que reside en
un conflicto de necesidades,
deseos, percepciones y miedos
de cada una de las partes. Lo que
funciona es reconciliar intereses,
no posiciones:
- Para cada interés acostum-
bra a existir varias posiciones que
lo satisfacen.
- Detrás de posiciones o-
puestas hay intereses tanto
enfrentados como compartidos y
compatibles. Complementando
estos intereses será capaz de lle-
gar a un acuerdo satisfactorio.
Pero, ¿cómo identificar es-
tos intereses? No es tan sencillo.
Los intereses que rodean una
posición suelen ser intangibles,
poco o nada explícitos y, a menu-
do, inconsistentes. Pregunte por
qué. Intente ponerse en el lugar
de su interlocutor. Pregunte por
qué no. Averigüe qué intereses
de los demás se han interpuesto
en el cierre de la negociación.
Debe tener en cuenta, tam-
bién, que cada parte tiene múlti-
ples intereses. En cada una de las
partes puede darse la presencia
de varias personas e influencias y
surge la necesidad de compren-
der esta variedad de intereses. De
estos, los más poderosos corres-
ponden a las necesidades huma-
nas básicas (seguridad, bienestar
económico, reconocimiento, con-
trol), estos son pasados por alto
en numerosas ocasiones, lo que
dificulta alcanzar un acuerdo.
Una vez haya manifestado
sus intereses y razones, plantee
las conclusiones y respuestas.
Nunca a la inversa. Si ha explicado
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E SE F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
6
EFFECTIVE MANAGEMENT
3
EFFECTIVE MANAGEMENT
EFFECTIVE
M
A
NAGEMENT PU
B
LICATIONS
B
O
O
K
S U M M A
R
I
E
S
8. La negociación es un hecho
cotidiano en la vida de las perso-
nas. El directivo, como tal, no es
ajeno a esta realidad y una gran
parte de su actividad profesional
la dedica a negociar, tanto exter-
na como internamente.
Pero negociar no es fácil.
Son numerosos los ejemplos dia-
rios de negociaciones que no ter-
minan de cerrarse de modo satis-
factorio, bien porque alguna de
las partes intenta imponer su
voluntad, bien porque, para evitar
conflictos, se permite todo tipo de
concesiones. Evidentemente, nin-
guna de estas dos opciones logra
alcanzar unos resultados plena-
mente satisfactorios, y lo que es
peor, las relaciones personales se
van deteriorando en el proceso de
la negociación.
Fisher, Ury y Patton le pro-
ponen, a partir de sus trabajos en
el Proyecto Harvard de Negocia-
ción, un enfoque duro en los
méritos y blando con la gente.
Con toda seguridad, la lectura de
este título le ayudará a reforzar su
capacidad de alcanzar acuerdos
sensatos, manteniendo una rela-
ción amistosa con la otra parte.
Introducción
Podría definirse negociación
como una comunicación de ida y
vuelta, diseñada para alcanzar un
acuerdo entre dos partes que, si
bien comparten algunos intere-
ses, tienen otros opuestos entre
sí.
Los procesos de negocia-
ción suelen ser costosos y compli-
cados. En ellos suelen aparecer
dos tipos de figuras negociadoras:
el negociador blando es aquel que
quiere evitar el conflicto a toda
costa y para ello hace concesio-
nes. Generalmente sólo consigue
sentirse decepcionado al ver que
la otra parte obtiene provecho de
estas concesiones sin dar nada a
cambio. El negociador duro consi-
dera que adoptar las situaciones
más extremas y llevarlas hasta el
final le dará la victoria, esta actitud
suele conducir a que la otra parte
adopte la misma postura y la rela-
ción acabe deteriorada.
Pregunta 10. “El modo en que yo
negocie, ¿representará realmente
alguna diferencia si la otra parte es
más poderosa? y ¿cómo tengo
que hacerlo para aumentar mi
poder negociador?”
La forma en que Vd. nego-
cie representa una diferencia
enorme entre llegar a un acuerdo
posible o no. Este poder es la
capacidad de persuadir a alguien
para que haga algo. Que este
poder venga determinado por la
cantidad de recursos depende del
contexto.
Debe encarar la negociación
con optimismo. Es probable que
cuanto más intente, más consiga
pues existe una fuerte correlación
entre aspiraciones y resultados.
Averiguar que es Vd. más pode-
roso puede llevarle a relajarse y,
en contra, saberse más débil lleva
al desánimo.
El poder de negociación
tiene muchas fuentes: la gente,
los intereses, las opciones, los cri-
terios objetivos y tener un buen
AMAN son algunas de los desa-
rrolladas hasta el momento. A
estos cinco añadiremos uno
nuevo: el poder de compromiso.
- Hay poder en el desarrollo
de una buena relación de trabajo,
pues ayuda a influir en las decisio-
nes de la otra parte.
- Hay poder en la compren-
sión de intereses a partir de la cual
podemos inventar nuevas opcio-
nes.
- Hay poder al utilizar crite-
rios externos de legitimidad.
Convencer a la otra parte que no
pide más que lo que es justo es
muy poderoso.
- Hay poder en desarrollar
un buen AMAN. Un AMAN atrac-
tivo es un fuerte argumento con el
que persuadir a la otra parte de la
necesidad de ofrecer más.
- Hay poder en un compro-
miso cuidadosamente elaborado.
Puede utilizar un compromiso
para aumentar su poder de nego-
ciación de tres maneras:
• Haciendo una oferta en
firme eliminará el miedo de la otra
parte. Cuanto más concreta sea la
oferta más persuasiva será.
• Piense en comprometerse
en lo que no hará Vd. A veces Vd.
puede convencer a la otra parte
para que acepte una oferta per-
suadiéndole que Vd. no puede o
no ofrecerá más (lo toma o lo
deja). Tenga en cuenta que ence-
rrarse en una postura tiene los
costes significativos expuestos en
los puntos anteriores.
• Aclarar los compromisos
que le gustaría le hiciera la otra
parte. Hágalo de forma explícita.
Saque el mayor partido
posible de su poder. Combine
todas estas fuentes de manera
armónica. El impacto total será
mayor si cada elemento que usa
refuerza los demás.
Finalmente, no tome estas
ideas como dogmas, ha de adap-
tarlas a Vd. y a la situación.
Ensaye, pues es la única manera
de aprender y, sobre todo, crea lo
que dice y diga lo que cree.
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
8
EFFECTIVE MANAGEMENT
1
EFFECTIVE MANAGEMENT
EFFECTIVE
M
A
NAGEMENT PU
B
LICATIONS
B
O
O
K
S U M M A
R
I
E
S
AÑO I Nº 0 ENERO 1997
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoña, Eulogio Bordas, Josep Chías,
Luis Mª Huete, Esteban Masifern, Joan Tugores.
Effective ManagementRESÚMENES DE GESTIÓN
Técnicas Personales
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S Ú M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
Effective Management, S.L.
C/ Llobregat, 143, Pral. 1ª - 08904 L’Hospitalet -Barcelona- (España).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.
Edición: Effective Management, S.L.
Impresión: Gráficas Rey.
Maquetación: S&R Publit, S.L.
Corrección: Mª Carmen Gargallo.
Dirección Comercial: Alicia Ortega.
La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningún texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
EFFECTIVE
M
A
NAGEMENT PU
B
LICATIONS
B
O
O
K
S U M M A
R
I
E
S
Por Roger Fisher, William Ury,
Bruce Patton. 216 páginas
«OBTENGA EL SÍ»
EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER