Este documento presenta una introducción a los principios y aspectos clave de la negociación. Explica que la negociación es un proceso para resolver conflictos de manera que todas las partes obtengan beneficios. Identifica diferentes estilos de negociación, como la cooperativa y la distributiva, y factores que influyen en el proceso como el poder, la información y los grupos de presión. Finalmente, analiza herramientas efectivas para lograr acuerdos exitosos.

1. Negociación: Principios y Aspectos a tener en cuenta 25 de Febrero de 2011 Formación – RRHH Telefónica Gestion de Servicios Compartidos

2. Objetivos 01

3. Objetivos Al finalizar la presentación, estarás en condiciones de: Identificar herramientas efectivas para enfrentar negociaciones complejas. Distinguir tipos de negociadores. Reconocer a la negociación como un proceso relacional. Reconoer la importancia de la Planificación y la Estrategia en este proceso. Objetivos

4. Fundamentos de la Negociación 02

5. Negociar Es el PROCESO a través del cual, ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de un conflicto , se investigan oportunidades, se amplían los propios recursos, se resuelven diferencias personales y situaciones objetivas concretas, obteniendo beneficios, imposibles de lograr por sí solos.

6. Negociación y Conflicto SISTEMA COGNITIVO En el fondo de toda negociación existe un conflicto. Reconocer el conflicto es el punto de partida para llevar adelante una negociación exitosa. Quien niega el conflicto tiene visiones no reales de las personas, de las situaciones y de las cosas.

7. Conflicto Busca lograr convencer a B de hacer algo Objetivos B desconfía del buen gusto de A Objetivos NEGOCIADOR A CONFLICTO Ir a XXX Ir a VVV NEGOCIADOR B

8. Visiones Dramáticas de la Negociación La negociación es la forma de apoderarse de cosas que el otro tiene y yo necesito. Es una pulseada constante, en la cual imposición y sumisión se alternan sin solución de continuidad hasta agotar al otro y obtener de él lo que yo necesito. La negociación es un mecanismo de excepción solo aplicable a aquellas situaciones complejas y de máxima tensión. En la negociación, el que pega primero pega dos veces. El que tiene la fuerza impone, no negocia. La negociación sirve para reafirmar la autoridad de unos sobre otros.

9. Visiones Idílicas de la Negociación La Negociación es para ayudar a los demás . Es un proceso que permite que todos obtengamos lo que queremos, en la cantidad deseada, en el momento necesario y en la forma que precisamos, sin sacrificio de las partes. Mediante un buen proceso de negociación, las tensiones se reducen a cero.

10. Algunas razones para el comienzo de un Conflicto Visiones Especulativas de la Negociación La negociación es la forma de obtener ventajas sobre los errores u omisiones del otro. Es sólo un encuentro de regateo. Es un proceso que se apoya en el ejercicio combinado de habilidades de astucia y diplomacia. En la negociación es importante sorprender al otro.

11. Visión de Desarrollo La negociación es un proceso que permite reconocer y encausar tensiones de una manera productiva. Es un proceso natural regulado por habilidades adquiridas que permite descubrir constantemente opciones para generar riqueza y satisfacer necesidades sin esconder ni falsear los intereses reales.

12. Fuentes del conflicto en la organización: Marco de las Negociaciones Cuando, ante una situación concreta, dos o más partes, tienen intereses parcialmente compartidos, pero a la vez otros parcialmente encontrados, y, pese a eso, deciden no aniquilarse, imponerse ni claudicar, e intentan vías alternativas de resolución, se ponen en juego mecanismos propios de una negociación

13. Esquema Conjunto Condicionantes Estilo de Negociación Enfoque Relación de Poder Necesidades Nivel de Información Grupos de Presión Objetivos Objetivos NEGOCIADOR A NEGOCIADOR B Alternativas y límites

14. Bloqueos de un Negociador La necesidad de ser agradable La necesidad de ser aceptados y aprobados El miedo a la confrontación, al conflicto o a la falta de armonía Temor a no hacerlo bien Culpa al expresar el interés propio Sentirse incómodos ante gente dominante Falta de confianza en si mismo Dificultad para pensar bajo presión

15. Las instancias para obtener lo que uno quiere RELACIONES INTERPERSONALES No existe intención comercial, sino de destrucción. REGATEO No existe objetivo previo definido No puede medirse el éxito o fracaso Intención de acuerdo Existe intención de acuerdo Puede medirse el resultado Aparece la figura del tercero que promueve el acuerdo. Objetivo = ACUERDO No se busca el acuerdo como fin, sino se trabaja sobre el proceso de Comunicación El árbitro tiene capacidad para fijar condiciones finales LUCHA / AGRESIÓN NEGOCIACIÓN INTERVIENE UN TERCERO MEDIACIÓN FACILITACIÓN ARBITRAJE Los recursos de las negociaciones comerciales

16. Estilos Básicos de Negociación CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN BÁSICA: Es fundamentalmente de tipo Competitivo Muchas personas suponen que cuando negocian con alguien necesariamente sus intereses y necesidades están en contraposición con los intereses y necesidades de la otra parte.

17. Negociación Cooperativa DONDE LA SUMA DE LOS INTERESES PARTICULARES TRABAJADOS ADECUADAMENTE PUEDE GENERAR UN RESULTADO DE SUMA > 0. Y COMO PODRÍAMOS GENERAR PROCESOS CUYA SUMA FUESE MAYOR A 0??? Tipología básica de negociación

18. Tipos de Negociación Negociación Integrativa Negociación Distributiva PROCESO DE NEGOCIACIÓN DE SUMA CERO Estudia como individuos racionales interactúan recíprocamente entre sí en un esfuerzo por lograr metas interdependientes con la finalidad de maximizar los intereses particulares de cada uno a través del logro de metas compartidas, establecidas con base en el CONSENSO. Estudia como individuos racionales interactúan recíprocamente entre sí en un esfuerzo por lograr MAXIMIZAR SUS PROPIAS METAS. -1 + 1 = 0

19. Negociación distributiva Objetivos de máxima = 50%+x Dilema del Pastel Corte Negociación integrativa Objetivos = Interés personal Corte Juego suma 0 +1-1=0 Integrar variables críticas nuevas Equidad = Satisfacción Los distintos enfoques de una negociación

20. Estilo de Negociación Relación de Poder Enfoque Nivel de Información Tiempo Organización Grupos de Presión La Caja de Herramientas

21. Conocer los estilos de negociación y el poder utilizado 02

22. Tipos de Enfoque ENFOQUE DEBIL ENFOQUE DURO Sólo ganar vale No ser débil Jamás retroceder Posición rígida Desconfianza No conceder Mantener relación Ofertar siempre Aceptar lo que sea Evitar discutir Acuerdo siempre Ceder

23. Vehemencia de A Amenaza la posición de B Amenaza la posición de A Círculo de la Reafirmación Vehemencia de B

24. Molesto Enojado Indignado Cólera Violencia Conflicto Ira La Curva de la Ira

25. PENSAMIENTO CONVERGENTE PENSAMIENTO DIVERGENTE SISTEMA COGNITIVO Proceso de Alineación/Sintonía

26. Modelo de influencia en las conductas MODELO ACC Activadores Conductas Consecuencias Reforzadores Consecuencias Neutras Castigo

27. Los Cinco Estilos de Negociación El comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto, situaciones en las cuales los intereses de dos personas aparentan ser incompatibles, se puede describir a lo largo de dos dimensiones básicas: Asertividad El grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer sus propios intereses Estas dos dimensiones básicas del comportamiento pueden utilizarse para definir cinco estilos específicos de enfrentar los conflictos . Cooperación El grado hasta el cual el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra parte.

28. OBSEQUIOSO Perder - Ganar COMPETITIVO Ganar - Perder COOPERACIÓN Lo que estoy dispuesto a ceder Cooperativo No Cooperativo ASERTIVIDAD Lo que yo deseo Asertivo No asertivo COLABORADOR Ganar - Ganar TRANSADOR EVASIVO Perder - Perder Estilos de Negociación

29. El Boina Verde Soviético TRATAN DE NO MOSTRARSE COMO SON Aparentemente humildes y considerados, parecen interesarse en los demás, sonrisa en los labios, brillo cálido en los ojos... Posiciones iniciales extremas ( Oferta ridícula, e intransigente que afecta las expectativas del oponente..) Autoridad Limitada para cerrar o hacer concesiones. Tácticas emocionales ( se les sube sangre, aumentan el tono, se horrorizan diciendo que se aprovechan de ellos, amagan retirarse indignados, risa , llanto, silencio, hacen sentir culpa, que su problema es mayor...... Las Concesiones del adversario las considera una debilidad y no son reciprocas. Ignoran las fechas límite . (tienden a ser pacientes y como si el tiempo no importara). Mezquinos en sus concesiones ( demoran en hacerlas y luego son un minúsculo cambio). LOS 6 PASOS DE ESTE ESTILO

30. El Estilo Soviético ¿CUÁNDO PUEDE FUNCIONAR ? Ausencia de Relación Continua Ningún Remordimiento Posterior Ignorancia de la Víctima. ¿QUÉ HACER ANTE ESTE ? Doy media vuelta y me voy Si se tiene tiempo y ganas entrar en su juego y ganarle Transformar el juego competitivo en un encuentro cooperativo

31. Posibilidades de relaciones entre diferentes estilos Colaborativo Colaborativo Competitivo Competitivo EQUILIBRADO EQUILIBRADO A B A B Resultado = Generan Valor Resultado = Intercambian Valor Muy probablemente terminen para ponerse de acuerdo usando el transador.

32. La Táctica en la Negociación es un Juego de Palancas Estilo de Negociación Empecemos a hacer palanca Poder

33. Estilo de Negociación Palanca de acción Competitivo Transador La Táctica en la Negociación es un Juego de Palancas

34. Estilo de Negociación Palanca de atracción Estilo de Negociación Colaborativo Obsequioso La Táctica en la Negociación es un Juego de Palancas

35. Perfil Acción Acciones de los Distintos Perfiles Palanca de Acción BOINA VERDE TRANSADOR Palanca de atracción COLABORADOR OBSEQUIOSO Stand by EVASIVO Exit

36. El Poder en la Negociación Siempre que se forme una mesa de negociación, se está reconociendo implícitamente el poder de ambas partes SOFISTICACIÓN EN EL ESTILO INFLUENCIA COMPENSACIÓN AMENAZA

37. Recompensa Forma Origen Acciones Produce Instrumento de poder ¿? Reflexiva Subjetivo Sometimiento Aceptación Organización Cultura Modifica creencias y valores Suscita confianza Logra adhesión Argumentación Persuasión Positiva Visible Objetiva Sumisión Propiedad Alaba y/o retribuye. Ofrece beneficios o recompensas Intercambio Agrado Negativa Visible Objetivos Sumisión Personalidad Status Inflinge amenaza, castigos o sanciones. Excita temores y dolores Sufrimiento tensión Influencia o persuasión Compensación Amenaza Los Tipos de Poder

38. ? Territorio Crecimiento Aspiraciones Poder Reconocimiento Bienes Necesidades Básicas Relaciones implícitas Principios Expectativas Valores Status social Miedos Expectativas Demandas Dinero Números Cantidad Calidad Acción Medidas Posiciones Intereses ? Ir más allá de las posiciones

39. Pensamiento de Izquierda Pensamiento de Derecha Al subir por la Escalera, terminamos en un punto donde no podemos influir con éxito en la otra persona Condiciona La Escalera de la Deducción

40. Primera Posición: Mi visión ¿Cómo veo el tema desde mi propio modelo? Segunda Posición: Los de enfrente ¿Cómo se verá el problema desde la posición de ellos? Tercera Posición: La mosca en la pared ¿Cómo se ve el tema desde afuera? La Empatía (según Roger Fisher)

41. ¿CÓMO CONOCER LOS INTERESES ? Indagaci ó n sobre el contexto Indagación sobre las dificultades Indagación sobre las consecuencias Indagación sobre el resultado La Pregunta Clave ¿QUÉ ES IMPORTANTE PARA EL OTRO EN ESTA SITUACIÓN ? Teniendo una escucha activa y una voraz curiosidad por la otra versión de las cosas

42. Negociación distributiva Dilema del Pastel Negociación integrativa Objetivos de máxima = 50%+x Objetivos = Interés personal Juego suma 0 +1-1=0 Integrar variables críticas nuevas Equidad = Satisfacción Empatía para entender Intereses Corte Corte

43. Intereses Relaciones implícitas Principios Expectativas Valores Status social Miedos Expectativas Territorio Crecimiento Aspiraciones Poder Propuestas Demandas Dinero Números Cantidad Calidad Acción Medidas Posiciones Pasos de la Negociación Con Acuerdo Sin Acuerdo Opciones Alternativas Estándares objetivos MAAN PAAN

44. M.A.A.N  La MAAN puede ser una herramienta poderosa si es usada apropiadamente. Los elementos más familiares incluyen lo que hará cada parte si no hay acuerdo, es decir, la mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA en inglés y MAAN en castellano). "La MAAN determina el umbral de valor que el trato debe superar"  Conozca su MAAN y considere la de ellos.  Conocer su MAAN ayuda a centrarse en lo que usted realmente quiere  A pesar de que usted nunca puede estar seguro sobre cual es la MAAN de ellos, es bueno considerarla para entender mejor cuáles son sus posibilidades de irse de la negociación ¿Qué es?

45. Redactar resultados posibles de la próxima reunión Redactar un esquema para un acuerdo Guía para la preparación de la entrevista 7. Compromiso PRINCIPIOS OBSERVACIONES Y PREGUNTAS 1. Alternativas Desarrollar nuestra MAAN Estimar la de ellos 2. Intereses Aclarar los nuestros Estimar los de ellos Estimar la elección de ellos más probable 3. Opciones Desarrollar posibles acuerdos (agrandar el pastel) Preparar opciones que reflejen los criterios de legitimidad. 4. Legitimidad Generar criterios externos: - Favorables para nosotros - Persuasivos para ellos 5. Comunicación Planear qué debemos conocer y decir 6. Relación Qué relación quiero mantener