EL DIAMANTE DE-PORTER.pdf

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL
EL DIAMANTE DE MICHAEL EUGENE PORTER
MONOGRAFÍA DE LA ASIGNATURA
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA EMPRESARIAL
AUTORES
Gamboa Nima Heylin Viviana
Navarro Rojas Shazira Scarlet
Remaycuna vasquez Alexander
Rodríguez Atoche Lisett Belen
PROFESORA
Ing. Marcia Zulema Nuñez Estrada
PIURA - PERÚ
2017

EL DIAMANTE DE MICHAEL EUGENE PORTER 3
INGENIERÍA EMPRESARIAL
INTRODUCCIÓN
La globalización de este siglo XXI ha hecho de los sectores económicos en los que
compiten las empresas, ambientes que cada vez son más difíciles he impredecibles para
las empresas. Por ello las organizaciones deben mantenerse informadas de todos los
acontecimientos que se den en el mercado para con ello saber cómo actuar ante las
amenazas y aprovechar las oportunidades. Además deben fomentar la investigación e
innovación para que de esta manera pueden satisfacen las exigentes demandas de los
consumidores y mantener competitivas en el mercado.
Son las empresas, no las naciones, quienes compiten en los mercados internacionales.
Debemos comprender de qué forma las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva
con objeto de explicarnos qué papel desempeña la nación en este proceso.
En la moderna competitividad internacional, las empresas no necesitan quedarse
enclaustradas en su país de origen. Pueden competir con estrategias mundiales en las que
las actividades tienen lugar en muchos países. Por ello se debe prestar una atención
especial a la forma en que las estrategias mundiales contribuyen a la ventaja competitiva,
porque dan una nueva configuración al papel de cada nación.
La presente investigación trata sobre una herramienta muy valiosa como lo es EL
DIAMANTE DE PORTER y su impacto a ser empleado por las naciones y empresas.
Con este objetivo hemos estructurado la información en cinco capítulos. En el primer
capítulo nos centraremos en los antecedentes que dieron dieron lugar a esta valiosa
herramienta, en el segundo explicaremos algunos conceptos calves para un claro
entendimiento del tema, en el tercero nos enfocaremos en La Cadena de Michael Porter y
Las estrategias genéricas para alcanzar la competitividad empresarial, en el cuarto
detallaremos y explicaremos los vértices o componentes del diamante de Porter y en el
capítulo cinco abordaremos las cinco fuerzas que Porter detalla en su libro “ESTRATEGIA
COMPETITIVA”.

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................ 3
CAPITULO I................................................................................................................................ 6
ANTECEDENTES ...................................................................................................................... 6
CAPITULO II............................................................................................................................... 7
CONCEPTOS BÁSICOS .......................................................................................................... 7
2.1. ACERCA DEL AUTOR............................................................................................................7
2.2. DEFINICÓN DEL DIAMANTE DE PORTER........................................................................7
2.3. EL PORQUE DEL NOMBRE..................................................................................................8
2.4. VENTAJA COMPETITIVA ......................................................................................................8
2.5. VENTAJA COMPARATIVA ....................................................................................................8
2.6. VENTAJA ABSOLUTA ............................................................................................................8
2.7. QUE ES COMPETITIVIDAD ..................................................................................................8
2.8. QUE ES CLÚSTER..................................................................................................................8
2.9. BENEFICIOS DEL DIAMANTE DE PORTER......................................................................9
CAPITULO III............................................................................................................................ 10
DOS ASPECTOS QUE TODA EMPRESA DEBE TENER ENCUENTA PARA SER MÁS
COMPETITIVA ......................................................................................................................... 10
3.1. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER............................................................10
3.1.1. Actividades primarias o de línea ...................................................................................... 10
3.1.2. Actividades de apoyo o de soporte.................................................................................. 10
3.2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD ...................11
3.2.1. Liderazgo en Costo. ........................................................................................................... 11
3.2.2. Diferenciación del producto. ............................................................................................. 12
3.2.3. Enfoque o Alta Segmentación .......................................................................................... 12
CAPITULO IV ........................................................................................................................... 14
VÉRTICES O COMPONENTES DEL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER ................. 14
4.1. CONDICIONES DE LOS FACTORES................................................................................14
4.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA.....................................................................................14
4.3. SECTORES CONEXOS Y DE APOYO..............................................................................15
4.4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS............................15
4.5. COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE ..................................................................................15
4.5.1. Causalidad........................................................................................................................... 15
4.5.2. Gobierno. ............................................................................................................................. 16
CAPITULO V............................................................................................................................. 17
LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER ............................................................... 17

5.1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES...........................................17
5.2. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS....................................................................18
5.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.................................................19
5.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ............................................................19
5.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES....................................................20
6. APLICACIÓN DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER A LA EMPRESA
“COCA COLA”......................................................................................................................... 22
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 26
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..................................................................................... 27

CAPITULO I
ANTECEDENTES
La idea surge en 1998 de un análisis microeconómico, especialmente referido a la
estrategia empresarial, para elevarlas a una dimensión nacional. Las investigaciones de
Michael Porter incluyeron a las condiciones de competitividad de los Estados Unidos,
Alemania, Japón, Corea, Dinamarca, Singapur, Italia, Suiza y el Reino Unido. Como
resultado de estas investigaciones surgió el Modelo del Diamante. Este modelo se
estructura sobre cuatro planos muy bien diferenciados como son: Las Condiciones de los
factores de producción, Condiciones de demanda, Industrias relacionadas o de apoyo y
Estrategias de las empresas y marco regulatorio de la competencia interna.
Básicamente esta investigación se enfocó a analizar el origen o causa de la competitividad
de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para
orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la formulación
de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación.

CAPITULO II
CONCEPTOS BÁSICOS
2.1.ACERCA DEL AUTOR
Michael Eugene Porter 1947 (Ann Arbor, Michigan), es un profesor de la Escuela de
Negocios de Harvard en áreas de la administración empresarial y la economía. A pesar de
haberse graduado en Aeroespacio y también en Ingeniería Mecánica, obtuvo su maestría
y su Ph.D en Economía de los Negocios en Harvard, disciplinas en la que sobresalió muy
por encima de las anteriores. Uno de los rasgos más importantes de Porter es su visión de
la economía como un complemento de las dos ramas que los neoclásicos consideran
independientes una de la otra, esto, la llamada Microeconomía y la Macroeconomía.
Sus investigaciones y análisis cubren espacios tales como la influencia de los Clusters en
el desarrollo económico regional, la Competitividad Nacional. Sus conclusiones fueron
derivadas de los estudios empíricos de las geografías económicas de 27npaíses de la
Unión Europea. Por otra parte, toma a la innovación como uno de los pilares fundamentales
del desarrollo económico de las naciones y de las regiones. De la basta bibliografía y
aportes, tomaremos el “Diamante de Porter”.
2.2.DEFINICÓN DEL DIAMANTE DE PORTER
El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya que el efecto
de un determinante depende del estado de los otros. El diamante es un sistema en el que
el papel de sus componentes puede contemplarse por separado, porque como se
mencionó anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre sí, y el desarrollo o
actuación de uno siempre va a beneficiar o a afectar a los otros.
El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos:
Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas
horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos
conforman un sistema, al cual Porter denominó "Diamante". Dos variables auxiliares
complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales.
Las características de los determinantes o componentes del diamante determinan las
industrias o los segmentos industriales en los que una nación tiene las mejores
oportunidades para alcanzar el éxito internacional. Las ventajas, en todos los
determinantes o componentes del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener
dicho éxito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo
indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una industria.
Los atributos del Diamante se refuerzan a sí mismos y constituyen un sistema dinámico. El
efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situación de los demás. El sistema
es movido principalmente por dos elementos, la competencia interna y la concentración
geográfica. La competencia interna promueve la innovación constante en el resto de los
atributos; la concentración o proximidad geográfica, magnifica o acelera la interacción de
los cuatro diferentes atributos. Mientras más local sea la competencia, más intensa será.
Y entre más intensa, mejor para el conjunto de la economía.
El diamante de Porter genera un entorno fértil para la creación de empresas competitivas
y promueve la agrupación en cluster de empresas globalmente competitivas.

Adicionalmente, se genera un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea
vertical u horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geográficamente. Esto hace
que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los flujos de información y acelere
la dinámica del sistema. Otros dos elementos afectan también la configuración del
Diamante a Nivel Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervención del gobierno y
los fenómenos fortuitos.
Una nación generalmente alcanza el éxito en un sector en particular gracias a los cuatro
componentes que conforman el Diamante de Michael Porter los cuales determinan el
entorno en que han de competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la
creación de la ventaja competitiva.
2.3.EL PORQUE DEL NOMBRE
Michael Porter lo denomino “DIAMANTE” porque es un sistema dinámico que esta
constituido por cuatro atributos: Condiciones de los factores, Condiciones de la demanda,
Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las
industrias.
2.4.VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es cuando una compañía le “agrega valor” al producto, lo que hace
que tenga un plus en comparación a las demás compañías competidoras. Esto se hace a
través de un trabajo desarrollado para conseguir esta ventaja competitiva.
2.5.VENTAJA COMPARATIVA
La ventaja comparativa se da cuando un país o una organización produce, en comparación
con otro, mejor y con menor costo. Por ejemplo, el café que se produce en Colombia se
realiza a menor costo en comparación a que si se produciera en México con la misma
calidad de granos.
2.6.VENTAJA ABSOLUTA
Es la habilidad que se tiene para producir un bien usando menor insumo que otro productor,
es decir que la ventaja absoluta está presente cuando algo o alguien es el mejor
desarrollando dicha actividad a un costo menor.
2.7.QUE ES COMPETITIVIDAD
Capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas y competitivas que le permitan alcanzar, sostener
y mejorar una determinada posición productiva en el entorno socioeconómico.
2.8.QUE ES CLÚSTER
Es un grupo de empresas interrelacionadas que trabajan en un mismo sector industrial y
que colaboran estratégicamente para obtener beneficios comunes.

2.9.BENEFICIOS DEL DIAMANTE DE PORTER
El diamante de Porter sugiere que existen razones concretas para que cada país, región,
localidad, sector de la economía o empresa sean más competitivos que otros. Es decir,
analiza los factores que generan ventajas competitivas que permiten que, por ejemplo, una
marca se consolide como la primera de su campo.
No obstante, lo interesante del esquema no son los factores en sí mismos, que por otra
parte son más bien conocidos y no sugieren ningún aporte; lo que realmente supuso una
innovación fue la relación entre ellos.
Al igual que con el esquema de las ‘Cinco fuerzas de Porter’, su autor busca con esta
propuesta que los países (y las empresas) sean capaces de identificar las causas de su
alta competitividad; en el caso contrario, la idea es analizar las razones de por qué no
tienen ventajas competitivas y qué soluciones pueden aplicar al respecto.

CAPITULO III
DOS ASPECTOS QUE TODA EMPRESA DEBE TENER ENCUENTA
PARA SER MÁS COMPETITIVA
3.1.LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e
investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a
través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al
producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.
Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes
potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de
insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos:
las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
3.1.1. Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y
comercialización del producto:
3.1.1.1. Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
3.1.1.2. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en
el producto final.
3.1.1.3. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento
del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
3.1.1.4. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.
3.1.1.5. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.
3.1.2. Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de
apoyo a las actividades primarias:

3.1.2.1. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
3.1.2.2. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
3.1.2.3. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
3.1.2.4. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y
luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una
ventaja o desventaja competitiva.
3.2.ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas
(estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa).
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa,
ya sea a través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un enfoque.
3.2.1. Liderazgo en Costo.
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario
más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos.
Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-precio
(ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor
precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor
participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de
sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:
➢ Aprovechar las economías de escala.
➢ Elaborar productos de manera estandarizada.
➢ Producir en grandes volúmenes.
➢ Usar suministros eficientes de materia prima.
➢ Simplificar el diseño del producto.
➢ Aprovechar las nuevas tecnologías.
➢ Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
➢ Crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.
➢ Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en
mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de utilidades
por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños.
3.2.2. Diferenciación del producto.
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que
logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta. A través de
la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores,
pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las
características diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:
➢ En el diseño del producto.
➢ En sus atributos o características.
➢ En su desempeño o rendimiento.
➢ En la calidad.
➢ En la marca.
➢ En brindar un buen servicio o atención al cliente.
➢ En la atención personalizada.
➢ En la rapidez en la entrega.
➢ En ofrecer servicios adicionales.
La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados
reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del
producto son difíciles de imitar por la competencia.
3.2.3. Enfoque o Alta Segmentación
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado;
es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado
total que existe para los productos.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado
reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a
un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:
➢ Concentrarse en un grupo específico de consumidores.
➢ Concentrarse en un mercado geográfico en particular.
➢ Concentrarse en una línea de productos.
➢ Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente.

CAPITULO IV
VÉRTICES O COMPONENTES DEL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER
Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto en el
que nacen y compiten las empresas de una nación: la disponibilidad de recursos y técnicas
necesarias para la ventaja competitiva en un sector; la información que determina las
oportunidades que se detectan y las orientaciones con que se despliegan los recursos y
las técnicas; las metas que persiguen los propietarios, directores y empleados que están
interesados en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todavía más importante,
las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar.
Según Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la ventaja
competitiva que conforman el diamante, los cuales se ilustran en la gráfica a continuación:
4.1.CONDICIONES DE LOS FACTORES
Esta referido a la dotación que un país tiene de factores de producción relevantes como la
mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que
atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector. No se trata de factores
de producción elementales como la mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales,
capital e infraestructura, a los que se puede acceder fácilmente con una estrategia mundial
u obviarlos mediante la tecnología, sino de factores especializados que son escasos y
difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida
para crearlos. No sólo es importante la dotación de recursos del país en un momento del
tiempo sino la rapidez y eficacia con las que los crea y los despliega en determinados
sectores.
4.2.CONDICIONES DE LA DEMANDA
Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a
sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los
compradores y donde éstos presionan a las empresas para que innoven con más rapidez
y logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros. La magnitud
de la demanda interior resulta mucho menos importante que el carácter de dicha demanda.
Es decir, será una gran ventaja para las empresas de una industria si los compradores del
producto están informados y son exigentes, presionan para que se alcancen altos niveles
de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente.

4.3.SECTORES CONEXOS Y DE APOYO
La presencia o ausencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan
sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. La
existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o
relaciones comerciales, que crean competitividad nacional a partir de unas estrechas
relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de unas líneas de
comunicación cortas, un flujo de información rápido y un intercambio constante de
innovaciones y nuevas ideas.
4.4.ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la
creación y persistencia de ventajas competitivas. De entre todos los vértices del rombo, la
rivalidad interior es posiblemente el más importante para crear competitividad a causa del
poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas. Esta rivalidad obliga a todas
las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y
procesos. A diferencia de la rivalidad con competidores extranjeros, la interior adquiere con
frecuencia connotaciones fuertemente personales que la hacen crecer en intensidad.
4.5.COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE
4.5.1. Causalidad.
Son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación que
frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de
las empresas como frecuentemente el gobierno nacional.
Algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja
competitiva son las siguientes:
➢ Acto de pura invención.
➢ Importantes discontinuidades de tecnológicas.
➢ Discontinuidades en los costes de los insumos, como las producidas por la escasez de
los mismos.
➢ Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio.
➢ Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.
➢ Decisiones políticas de gobiernos extranjeros.
➢ Guerras.
Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que
propician algunos cambios en la posición competitiva. Pueden anular las ventajas que los
competidores previamente tenían consolidadas y crear el potencial para que las empresas
de una nueva nación puedan ocupar sus puestos consiguiendo así una ventaja competitiva
en respuesta a nuevas y diferentes condiciones.
Los acontecimientos casuales desempañan parcialmente su papel al alterar las
condiciones en el diamante. Producen impactos asimétricos en diferentes naciones.
Las naciones que experimentan en primer lugar o con mayor gravedad el efecto de un
acontecimiento causal pueden tomar prontas medidas para ocuparse de él.

Mientras que los acontecimientos causales pueden proporcionar cambios en la ventaja
competitiva en un sector, los atributos nacionales desempeñan un importante papel
respecto a qué nación los explota. La nación con el diamante más favorable será la que
más probabilidades tendrá de convertir los acontecimientos casuales en ventaja
competitiva. Esto será reflejo de un entorno en línea con las nuevas fuentes de ventaja y
de unas empresas que se sienten presionadas para actuar con la mayor agresividad para
aprovecharlas.
4.5.2. Gobierno.
El gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro determinantes
(y verse influidos por ellos). Las condiciones de los factores se ven afectadas por las
subvenciones, la política respecto a los mercados de capital, la política educativa y otras
intervenciones por el estilo. El Gobierno ejerce una importante influencia sobre la ventaja
competitiva nacional, aunque su papel es inevitablemente parcial.
Los entes gubernamentales establecen normas o reglamentos locales concernientes al
producto que delimitan las necesidades de los compradores o influyen sobre ellas. El
Gobierno también suele ser un comprador importante de muchos productos de una nación,
entre los que cabe destacar productos para la defensa, equipo de telecomunicaciones,
aviones para las líneas aéreas nacionales y mucho más. La forma en que se desempeñe
este papel de comprador puede ayudar o perjudicar a la industria de la nación.
El Gobierno puede moldear las circunstancias de los sectores conexos y de apoyo de otra
e incontables maneras. La política gubernamental influye también en la estrategia,
estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación
de los mercados de capitales y la política fiscal.

CAPITULO V
LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Michael Porter, en uno de sus ilustrados libros titulado "Estrategia Competitiva" nos habla
sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos enseña que una empresa está rodeada de
cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos
muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos
lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.
Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la
destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de
acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas
ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos enseña Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas
correctamente para tener éxito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos
sólidamente dentro de la industria.
A continuación explicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las Ventajas
Competitivas de Michael Porter.
5.1.AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por
explorar entonces no tardará la llegada de nuevas empresas para aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos,
aumentará la competencia y bajará la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas
tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias,
pero también hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prácticamente
son elementos de protección para las empresas que pertenecen a la misma industria tales
como alto requerimiento de capital, altos costos de producción, falta de información,
saturación del mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como la
inversión en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una
empresa no podrá recuperar cuando decida salir del sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:
5.1.1. Economías de escala: Se refiere a que el costo unitario de producción se reduce
mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequeña producción no es
eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una
empresa que desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces pues
si entra con lotes de producción pequeños su costo unitario será demasiado alto y
no podrá competir, consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del sector.
5.1.2. Curva de experiencia: Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber
cómo manejar una empresa ya sea en gestión, procesos, tecnología, control de
calidad, etc.

5.1.3. Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar
al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea
de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.
5.1.4. Diferenciación del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros
debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y
hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difícil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos
o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en
publicidad, diseño de nuestro producto, servicio al cliente, presentación del
producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y
tratar de que el cliente nos recuerde siempre.
5.1.5. Acceso a canales de distribución: En un sector competitivo los canales de
distribución ya van a estar ocupados y es muy difícil hacer que nuestro producto
llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto
esté bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
5.1.6. Identificación de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden,
tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner
mucho empeño y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen,
calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los
consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificación de marca
es Coca Cola.
5.1.7. Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes
que de acuerdo a la constitución política todas las empresa deben de seguir según
el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtención
de licencias, registro de marcas, formalización de empresas, registro sanitario,
requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que después
no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.
5.1.8. Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas
existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad
agresiva, reducción de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en
pérdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
5.1.9. Inversión necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector
necesitamos inversión en infraestructura, investigación, publicidad,
comercialización, marketing, etc. En algunos sectores la inversión es tan alta que
se les hace difícil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.
5.2.AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en
estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la
demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen
rendimiento y buena calidad.

Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre
las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:
5.2.1. Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos
sustitutos y facilidades de acceso.
5.2.2. Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto
sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y
establece un límite de precios en el mercado.
5.2.3. Nivel percibido de diferenciación del producto: Los clientes se inclinarán
por el producto sustituto si éste es de mejor calidad o se diferencia del otro.
5.2.4. Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es
más bajo que los otros habrá posibilidad de que los consumidores se inclinen por el
precio más bajo, pero si es lo contrario es muy difícil que tengan clientela.
5.3.PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de
una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para
la producción de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociación que tengan
para que nos vendan sus insumos; es decir mientras más proveedores existan menor es
su capacidad de negociación porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder
un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores:
5.3.1. Concentración de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que
necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
5.3.2. Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la
empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al
proveedor.
5.3.3. Diferenciación de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un
proveedor se diferencian de otros proveedores.
5.3.4. Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por
diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
5.3.5. Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a
otros tradicionales.
5.3.6. Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o
mejoran la calidad del bien.
5.4.PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

5.4.1. Concentración de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades
del mercado y cada vez exigen más calidad.
5.4.2. Volumen de compras: Mientras mayor sea el número se compras del cliente
mayores serán las ventas de los proveedores para producir los bienes que
satisfacen las necesidades del cliente.
5.4.3. Diferenciación: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si
no es así el poder de negociación de los clientes aumenta y exigen más.
5.4.4. Información acerca del proveedor: Si el cliente tiene más información sobre
el producto ya sea en calidad o precios podrá comparar con el de la competencia.
5.4.5. Identificación de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia
porque se diferencia de otras.
5.4.6. Productos sustitutos: Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el
consumidor puede influir mucho más en los precios.
5.5.RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
De acuerdo con Porter, ésta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores
y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas
necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales
existentes.
Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que
saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en
el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos sólidamente.
Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:
5.5.1. Concentración: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el
mercado así como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un
panorama sobre la competencia, también hay que evaluar la relación que existe
entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o
empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene
el poder de fijación de precios en el mercado, o como el caso de las compañías
telefónicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el
mercado peruano y tienen el poder de fijación de precios paralelos.
5.5.2. Diversidad de competidores: Actualmente existen muchísimos competidores
en la mayoría de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los
consumidores exigen más calidad en productos, en servicios y también aparecen
otras necesidades por satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnología, la innovación que cada día
se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de información ya que
también aparecen nuevos competidores.
5.5.3. Condiciones de costos: Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo
requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la
competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa

está obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus
ganancias.
5.5.4. Diferenciación del producto: Para competir en un mercado tenemos que
diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la
calidad del producto, la imagen, el diseño, prestigio, confianza, etc.
La diferenciación del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y
maximizamos ganancias.
5.5.5. Costos de cambio: Es cuando los costos de cambio entre productos de
diferentes empresas la competencia se vuelve más dura.
5.5.6. Grupos empresariales: Aumenta la rivalidad cuando existen más grupos
empresariales en el mercado.
5.5.7. Efectos de demostración: Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos
convertimos en líderes es muchas más fácil competir en otros mercados.
5.5.8. Barreras de salida: La competencia se vuelve más dura aun cuando se quiere
dejar la industria y los costos son más altos que mantenerse en el mercado y
competir, aunque también hay otros factores que restringen la salida de las
empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos
como una planta de producción, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado
alto, también están las barreras emocionales , la resistencia a no dejar el negocio
por un carácter afectivo por el empresario y por último las restricciones
gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para
salir del negocio como el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores,
distribuidores, etc.
5.5.9. ¿Una sexta fuerza?: En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno,
como complemento del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno está
muy relacionado con las empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino
que potencialmente pueden convertirse en competencia, por ejemplo cuando el
gobierno o el estado ofrece universidades de educación superior al igual que otras
empresas privadas.

6. APLICACIÓN DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER A LA
EMPRESA “COCA COLA”
6.1. LA COMPAÑÍA COCA-COLA
Es la compañía de bebidas más grande del mundo, y refresca a los consumidores con más
de 500 marcas de bebidas gaseosas y sin gas. Liderada por Coca-Cola, una de las marcas
más valiosas y reconocidas del mundo, el portafolio de la Compañía incluye 20 marcas
valuadas en más de mil millones de dólares incluyendo Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-
Cola Zero, vitaminwater, Powerade, Minute Maid, Simply, Georgia, Dasani, FUZE TEA y
Del Valle. Mundialmente, es el proveedor número uno de bebidas gaseosas, cafés listos
para beber, jugos y bebidas hechas de jugo. Por medio del sistema de distribución de
bebidas más grande del mundo, los consumidores en más de 200 países disfrutan sus
bebidas en un rango de más de 1.900 millones de porciones diarias. Con el compromiso
de construir comunidades sostenibles, la Compañía está enfocada en iniciativas que
reduzcan su huella ambiental, apoyen estilos de vida activos y saludables, fomenten la
creación de ambientes de trabajo seguros e inclusivos para sus asociados y mejoren el
desarrollo económico de las comunidades en las que operan. Junto con sus socios
embotelladores, son considerados uno de los 10 mayores empleadores privados en el
mundo, con más de 700.000 asociados dentro del sistema.
6.1.1. Misión.
Nuestro plan de trabajo comienza con nuestra misión, que es perdurable y expresa nuestro
propósito como compañía. Sirve como el patrón sobre el cual ponderamos nuestras
acciones y decisiones.
➢ Refrescar al mundo.
➢ Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
➢ Crear valor y hacer la diferencia.
6.1.2. Visión.
Nuestra visión actúa como el marco de nuestro plan de trabajo y guía cada uno de los
aspectos de nuestro negocio mediante la descripción de lo que necesitamos lograr para
continuar alcanzando un crecimiento sostenible y de calidad.
Personas: Ser un gran lugar para trabajar en donde las personas se sientan motivadas a
ser las mejores.
Portafolio: Dar al mundo un portafolio de marcas de bebidas de calidad que anticipan y
satisfacen los deseos y necesidades de los consumidores.
Socios: Alimentar una red ganadora de clientes y proveedores; juntos creamos valor
mutuo y duradero.
Planeta: Ser un ciudadano responsable que hace la diferencia, ayudando a construir y
apoyar comunidades sostenibles.
Ganancias: maximizar la rentabilidad a largo plazo para los accionistas, a la vez que
somos conscientes de todas nuestras responsabilidades.

Productividad: Ser una organización altamente efectiva, que reacciona rápidamente.
Valores.
6.1.3. Cultura ganadora.
Nuestra cultura ganadora define las actitudes y comportamientos que se requieren de
nosotros para que nuestra Visión 2020 se convierta en una realidad.
6.1.4. Valores.
Nuestros valores actúan como una brújula que guía nuestras acciones y describe nuestro
comportamiento en el mundo.
Liderazgo: La valentía de moldear un futuro mejor.
Colaboración: El apalancamiento en el genio colectivo.
Integridad: Ser real.
Responsabilidad: Si ha de ser, depende de mí.
Pasión: Comprometidos en corazón y mente.
Diversidad: Tan inclusivos como nuestras marcas.
Calidad: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
6.2. ANÁLISIS DEL SECTOR
6.2.1. Poder de Negociación de los Proveedores.
La mayoría de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son productos
básicos como la papa, el sabor, el color, el azúcar cafeína, envases, etc. Así que los
insumos de estos productos no tienen ningún poder de negociación sobre la fijación de
precios por este motivo; los proveedores de esta industria son relativamente débiles.
6.2.2. Poder de Negociación de los Clientes.
Los compradores en esta industria tienen poder de negociación, ya que la fuente principal
de los ingresos y cuota de mercado en industria de bebidas y alimentos es la comida rápida,
pequeños negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. Los márgenes de beneficio
en cada uno de estos segmentos demuestran notablemente el poder de compra y cómo
los clientes especiales pagan precios diferentes en función de su poder de negociación.
6.2.3. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores.
Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria de las bebidas.
Algunos de los factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad, gastos de
publicidad, la red de embotellado, el miedo a las represalias de la distribución minorista y
la cadena de suministro global.

6.2.3.1. Imagen de Marca / Lealtad: Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus
bebidas y productos alimenticios en las marcas más fuertes y ser amados por los
consumidores de todo el mundo. Innovative Marketing ha aprovechado su fuerza
para conectarse con los consumidores de manera significativa e impulsar el
crecimiento a nivel mundial. Los resultados de la campaña son una mayor
cantidad de clientes leales y un fuerte valor de marca en todo el mundo. En el
2011, Coca-Cola fue declarada la marca más valiosa del mundo según Interbrand
y en el 2013 saco el no menos importante tercer lugar. Esto hace que sea
imposible para los nuevos entrantes competir en la industria de las bebidas.
6.2.3.2. Gasto en Publicidad: Coca Cola tiene campañas de publicidad muy efectivas, su
publicidad también representan las culturas de diferentes países. También
patrocina diferentes juegos y equipos y también contó en innumerables programas
de televisión y películas. Esto hace el escenario muy difícil para los nuevos
entrantes para tener éxito.
6.2.3.3. Red de Embotellado: Coca Cola tiene contratos exclusivos con embotelladores
en todo el mundo. Estos acuerdos de franquicia o contratos de embotellador
prohíben trabajar con marcas de la competencia. Coca-Cola tiene la red de
distribución de bebidas más grande del mundo; consumida en más de 200 países
y un promedio de casi 1,900 millones de consumiciones por día. Coca-Cola se
vende en restaurantes, máquinas expendedoras y tiendas en más de 200 países.
También ha adquirido algunas de las empresas embotelladoras lo que hace difícil
para los nuevos jugadores conseguir contratos de embotellador o para construir
sus plantas embotelladoras.
6.2.3.4. Distribución al por menor: Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los
márgenes de los minoristas. Estos márgenes son sustanciales para los minoristas
y hace que sea muy difícil para el nuevo entrante persuadir a los minoristas de
vender sus productos.
6.2.3.5. Global Supply Chain: Coca Cola inicio una colaboración para facilitar más de
50.000 pequeños productores de frutas en Kenya Uganda para aumentar su
productividad y duplicar sus ingresos en el 2014. Coca Cola tiene oportunidades
significativas dentro de la cadena de suministro global para fomentar y desarrollar
prácticas más sostenibles a beneficiar a los consumidores, clientes y proveedores.
6.2.4. Amenaza de Productos Sustitutos.
Un gran número de productos sustitutos están disponibles en el mercado, tales como agua,
té, zumos, café, etc. Las otras empresas también se diferencian por marcas conocidas a
nivel mundial, por el valor de marca y la disponibilidad de los productos sustitutos que no
se pueden impugnar. Para protegerse de estas empresas la industria de refrescos opto por
diversificar sus productos. Coca-Cola ofrece una gran gama de productos como el Cola-
Cola Cherry, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafeína, sin cafeína
de Coca-Cola, etc.
6.2.5. Rivalidad Entre Competidores Existentes.

La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un duopolio con
Pepsi y Coca Cola. La cuota de mercado de otros competidores es demasiado baja para
alentar ninguna guerra de precios. Coca Cola obtiene ventaja competitiva a través de las
marcas globales bien conocidas y por la consecución de los precios más elevados.

CONCLUSIONES
La Cadena de Valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa
(sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras),
detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el
comportamiento de los costos.
La Competitividad es un concepto clave en la realidad económica y social de un país en
la actualidad. Su importancia radica en que es cada vez más exigida para las personas,
empresas y naciones.
El Modelo del Diamante de Porter debe entenderse como un sistema interrelacionado en
el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de
los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. El modelo parte de la base de que la
prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda, en general no viene
dada por una naturaleza sino que se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de
factores determinantes que son variados, complejos y difíciles de explicar.
Toda empresa está rodeada por Las Cinco Fuerzas de Porter y es muy importante saber
controlarlas para tener éxito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como
utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener
mayor aceptación del público.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BIBLIOGRAFÍA
GRANT, R.M. (2006), "Dirección Estratégica: Conceptos, técnicas y aplicaciones". Ed.
Thomson Civitas, 5ª Edición.
PORTER, M.E. (1982), "Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia". CECSA, México D.F.(Traducción del original:
"Competitive Strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, The Free
Press").
PORTER, M.E. (1987), "Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño
superior, CECSA, México D.F.(Traducción del original:"Competitive Advantage. Creating
and sustaining superior performance", The Free Press).
WEBGRAFÍA
Garza, E. F. (2007). Estrategias y ventajas competitivas. Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/estrategias-y-ventajas-competitivas/
Mayorga, D. (2014). Estrategias genericas de Porter. Recuperado de:
https://es.slideshare.net/darwing251085/estrategias-genericas-de-
porter?qid=cdaacbae-fd33-4bb4-be0e-39d4eaa2943e&v=&b=&from_search=1
Mendoza, L. (2010). Entendiendo el Diamante de Porter. Recuperado de:
https://es.slideshare.net/larrymendozac/entendiendo-el-diamante-de-porter
Villalobos, J. (2012). Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter. Recuperado de:
http://coyunturaeconomica.com/marketing/cinco-fuerzas-competitivas-de-michael-
porter

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